Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00109 006519 13598642 na godz. na dobę w sumie
Excel zaawansowany  - ScoreCard - zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela - ebook/pdf
Excel zaawansowany - ScoreCard - zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 188
Wydawca: Wiedza i Praktyka Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-269-3187-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zdrowie
Porównaj ceny (książka, ebook (-8%), audiobook).

BalancedScoreCard (BSC, strategiczna karta wyników – zbalansowana karta dokonań, karta wyników) – jest narzędziem wykorzystywanym do mierzenia poziomu realizacji strategii przedsiębiorstwa. BSC pozwala na prowadzenie bieżącej kontroli realizacji celów i zarazem skuteczne motywowanie pracowników. Jest przyjaznym narzędziem komunikacji kierowników z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym organizacji. W naszej książce poruszamy zarówno kwestię zarządzania z wykorzystaniem BSC, jak również kwestię weryfikacji jakości baz danych źródłowych. Podpowiadamy, jakie wskaźniki KPI ustalić jako kluczowe, a także pokazujemy jak zobrazować je na wykresach. A wszystko to z wykorzystaniem Excela dla wersji 2007, 2010 i 2013.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

z a a w a n s o w a n y z a a w a n s o w a n y ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela W książce poruszane są kwestie dotyczące obszarów szeroko rozumianego zarządzania, które dopiero wcho- dzą do naszych fi rm, jak zarządzanie z zastosowaniem zbalansowanej karty wyników czy weryfi kacji jakości baz danych. Znalazła się w niej również wiedza na temat zastosowania Excela w procesach związanych z Bu- siness Intelligence czy Data Mining. Niniejsza pozycja stanowi nie tylko kompendium wiedzy na temat prak- tycznego korzystania z Excela, ale również jest to zbiór wartościowych i sprawdzonych strategii zarządzania, stosowanych z powodzeniem w międzynarodowych korporacjach. NAJBLIŻSZE TOMY • Pobieranie i porządkowanie danych z zewnętrznych źródeł Książka pokazuje, jak sprawnie radzić sobie z powszechnym problemem – pobieraniem danych z zewnętrz- nych źródeł. Autor przedstawia wiele pomysłowych sposobów, jak sprawnie uporządkować dane będące nawet w całkowitej rozsypce. • Kontroling finansowy w Excelu Czytelnik dowie się, jak wykorzystać tabele przestawne do analizy kosztów według układu MPK. Autor opi- suje również narzędzia do analizy różnych wariantów budżetu, a także pokazuje, jak znaleźć optymalny wa- riant redukcji kosztów w fi rmie. • Zaawansowane narzędzia graficznej prezentacji wyników w Excelu Podręcznik opisuje dostępne w Excelu narzędzia wizualizacji, m.in. Smart Art, formatowanie warunkowe (paski danych, skale kolorów i zestawy ikon), zaawansowane wykresy, przebiegi w czasie, pokrętła i suwaki tworzone z wykorzystaniem ActiveX czy sposoby prezentacji danych na dwóch monitorach. ACX02 ISBN 978-83-269-3187-1 Cena: 79 zł S c o r e C a r d – z a r z ą d z a n e p r o c e s a m i i i b z n e s o w y m i i z   u ż y c e m E x c e a l 2 SCORECARD – ZARZĄDZANIE PROCESAMI BIZNESOWYMI Z UŻYCIEM EXCELA Tom II NPV WSP.KORELACJIJEŻELI ROZKŁ.EXP KOMÓRKA VBA LOGSUMA DNI.ROBOCZE ILOCZYN COS CZY.LICZBA ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Marcin Urbański Autor: Marcin Urbański Kierownik marketingu: Ewa Ziętek-Maciejczyk Wydawca: Monika Kijok Redaktor prowadzący: Rafał Janus Korekta: Zespół Skład i łamanie: Triograf, Dariusz Kołacz Projekt okładki: Piotr Fedorczyk Druk: Miller ISBN: 978-83-269-3187-1 Copyright by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o. Warszawa 2014 Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o. 03-918 Warszawa, ul. Łotewska 9a tel. 22 518 29 29, faks 22 617 60 10 NIP: 526-19-92-256 Numer KRS: 0000098264 – Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy, Sąd Gospodarczy XIII Wydział Gospodarczy Rejestrowy. Wysokość kapitału zakładowego: 200.000 zł „ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela” wraz z przysługującym Czy- telnikom innymi elementami dostępnymi w subskrypcji (e-letter, strona WWW i inne) chronione są prawem autorskim. Przedruk materiałów opublikowanych w „ScoreCard – zarządzanie procesa- mi biznesowymi z użyciem Excela” oraz w innych dostępnych elementach subskrypcji – bez zgody wydawcy – jest zabroniony. Zakaz nie dotyczy cytowania publikacji z powołaniem się na źródło. Publikacja „ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela” została przygo- towana z zachowaniem najwyższej staranności i wykorzystaniem wysokich kwalifi kacji, wiedzy i doświadczenia autorów oraz konsultantów. Zaproponowane w publikacji „ScoreCard – zarządza- nie procesami biznesowymi z użyciem Excela” oraz w innych dostępnych elementach subskryp- cji wskazówki, porady i interpretacje nie mają charakteru porady prawnej. Ich zastosowanie w konkretnym przypadku może wymagać dodatkowych, pogłębionych konsultacji. Publikowane rozwiązania nie mogą być traktowane jako ofi cjalne stanowisko organów i urzędów państwowych. W związku z powyższym redakcja nie może ponosić odpowiedzialności prawnej za zastosowanie zawartych w publikacji „ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela” lub w innych dostępnych elementach subskrypcji wskazówek, przykładów, informacji itp. do konkret- nych przykładów. Spis treści Wstęp ........................................................................................................................................... 4 1. Zbalansowana karta wyników ............................................................................................ 5 1.1. Obszary pomiarów ..................................................................................................... 7 1.2. Perspektywa fi nansowa .............................................................................................. 7 1.3. Perspektywa klienta .................................................................................................... 8 1.4. Perspektywa procesów wewnętrznych fi rmy ......................................................... 9 1.5. Perspektywa rozwoju ................................................................................................ 10 1.6. Systemy informacyjne .............................................................................................. 11 1.7. Motywacja i zbieżność celów .................................................................................. 11 1.8. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw ................................................ 11 1.9. Mierzenie usprawnień ............................................................................................. 12 1.10. Zbieżność celów indywidualnych z celami całej organizacji .............................. 12 2. Budowanie karty wyników ............................................................................................... 13 2.1. Odbiorcy strategicznej karty wyników ................................................................... 15 2.2. ScoreCard w organizacjach rządowych ................................................................. 16 3. Analiza źródeł danych ....................................................................................................... 18 3.1. Jakość czy ilość .......................................................................................................... 18 3.2. Weryfi kacja jakości gromadzonych danych .......................................................... 18 3.3. Tworzenie aktualizującego się automatycznie arkusza ze statystykami ............ 21 3.4. Porządkowanie wartości liczbowych ..................................................................... 28 3.5. Komórki z wartościami pseudopustymi ................................................................ 29 3.6. Porządkowanie kodów pocztowych ....................................................................... 32 3.7. Uzupełnianie brakujących wartości komórek ....................................................... 35 3.8. Automatyczne wstawianie aktualnych wartości ................................................... 36 3.9. Pobieranie danych ze stron internetowych ........................................................... 38 3.11. Kontrola wprowadzanych danych .......................................................................... 42 4. Data Mining, czyli wyszukiwanie informacji w zbiorach danych ............................... 50 4.1. Analiza ciągów tekstowych ...................................................................................... 51 4.2. Business Intelligence ................................................................................................ 60 5. Tworzenie ScoreCardu dostosowanego do potrzeb organizacji .................................. 66 5.1. Dobór liczby wskaźników KPI ................................................................................ 68 5.2. Segmenty i grupy KPI .............................................................................................. 68 5.3. Raportowanie kluczowych wskaźników efektywności ........................................ 68 5.4. Benchmark – porównywanie względem konkurencji ......................................... 69 5.5. Zasady wyznaczania KPI dla danego obszaru fi rmy metodą SMART .............. 70 5.6. Tworzenie ScoreCardu w praktyce ......................................................................... 71 6. Porady i triki ....................................................................................................................... 81 6.1. Komórki pseudoliczbowe ........................................................................................ 85 6.2. Zastosowanie funkcji SUMA.ILOCZYNÓW ....................................................... 86 3 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Wstęp Excel to jedno z najpotężniejszych narzędzi do raportowania oraz anali- zowania faktów biznesowych. Bez wątpienia najlepsze, pod warunkiem że umie się wykorzystać jego możliwości bezpośrednio w biznesie. Niniejsza książka to zbiór praktycznych przykładów mających zastosowanie w mię- dzynarodowych firmach. Za pomocą sprawdzonych metod pozwoli ona zrozumieć sposób działania tej aplikacji, co jest niezbędne do dalszej opty- malizacji pracy z tym narzędziem oraz lepszej analizy danych. W książce poruszane są kwestie dotyczące obszarów szeroko rozumiane- go zarządzania, które dopiero wchodzą do naszych firm, jak zarządzanie z zastosowaniem zbalansowanej karty wyników czy weryfikacji jakości baz danych. Znalazła się w niej również wiedza na temat zastosowania Excela w procesach związanych z Business Intelligence czy Data Mining. Niniejsza pozycja stanowi nie tylko kompendium wiedzy na temat prak- tycznego korzystania z  Excela, ale również jest to zbiór wartościowych i sprawdzonych strategii zarządzania, stosowanych z powodzeniem w mię- dzynarodowych korporacjach. Liczymy, że zaprezentowane rozwiązania spotkają się z Państwa zainteresowaniem, a publikacja stanie się punktem wyjściowym do zgłębienia wybranej metody działania i wdrożenia w Pań- stwa organizacji. Przykłady zawarte w podręczniku możliwe są do wykonania w Excelu 2007 i jego nowszych wersjach. Arkusze z opisywanymi przykładami można po- brać z Internetu. UWAGA Wszystkie pliki Excela z przykładami omawianymi w książce można pobrać ze strony: http://online.wip.pl/download/exceltom2.zip 4 1. Zbalansowana karta wyników Firma to zbiór procesów i cech charakterystycznych dla danej działalności i branży, w której funkcjonuje, otoczenia konkurencyjnego oraz przyjętej strategii przedsiębiorstwa. Organizacja, która pragnie odnieść sukcesy na konkrecyjnym rynku, musi łączyć teorię z praktyką. Powinna mieć nie tyl- ko opracowaną dobrą strategię, lecz również zdolność do jej prawidłowej realizacji. Im większa jednostka, tym trudniej jej to urzeczywistnić. Aby nadać wspólny kierunek działaniom poszczególnych komórek organi- zacyjnych, by wszyscy pracownicy pracowali efektywnie na rzecz przedsię- biorstwa, aby monitorować postęp w realizacji strategicznych założeń firmy, stosuje się zbalansowaną kartę wyników – ScoreCard. Wdrożenie karty wy- ników daje organizacji możliwość uczenia się. Jest to najbardziej twórczy i najważniejszy aspekt całej koncepcji zarządzania za pomocą karty wyników. Zastosowanie mierników ułatwia przełożenie skomplikowanych założeń biznesowych na bardziej precyzyjną formę. Położony nacisk na związki przyczynowo-skutkowe umożliwia planowanie działań, również w dłuższej perspektywie. Pozwala każdemu pracownikowi, bez względu na poziom zaszeregowania, na zrozumienie, jak i które elementy codziennej pracy są zbieżne z celami całej organizacji oraz jaki mają wpływ na sukces firmy. W procesie planowania i podejmowania decyzji określa się ilościowo kon- kretne zadania poprzez właściwy zbiór mierników realizowanych celów oraz czynników przyszłego sukcesu. Porównanie realizowanego zestawu miar z docelowymi określają obszary wymagające optymalizacji, której na- leży dokonać na podstawie odpowiednich decyzji strategicznych dokony- wanych na poziomie kadry menedżerskiej. Strategiczna karta wyników nie tylko mierzy zmiany w organizacji, ale również je kreuje. Sposób mierzenia efektywności firmy silnie wpływa na sposób zachowań pracowników oraz postrzegania firmy przez zewnętrznych partnerów. We współczesnych warunkach silnej konkurencji przetrwanie i sukces firmy uzależnione są od systemów mierzenia i zarządzania, które wynikają z jej strategii i możliwości. BalancedScoreCard (BSC, strategiczna karta wyników – SKW, zrównowa- żona karta wyników – ZKW, zbalansowana karta dokonań, karta wyników) 5 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela – jest narzędziem rachunkowości zarządczej, wykorzystywanym na potrze- by zarządzania strategicznego, wspierającym działalność przedsiębiorstwa przez pomoc dla procesu wdrażania strategii biznesowej. Mierzy efektyw- ność podmiotu, pozwala na bieżącą kontrolę i wspiera działania motywacyj- ne. Pozwala doskonale przełożyć ogólną wizję przedsiębiorstwa na konkretne działania operacyjne i przejrzyste cele dla pracowników firmy na jej wszyst- kich szczeblach organizacyjnych. Jest narzędziem komunikacji kierowników z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym organizacji. Dzięki niej można zaprezentować relacje zachodzące między inwestycjami w rozwój jednostki, optymalizacją procesów a wynikami finansowymi i rynkowymi. Dodatkowo dzięki temu narzędziu możliwe jest sterowanie przyszłymi działaniami, które pozwalają szybko reagować na zmieniające się uwarunkowania gospodarcze. Stanowi dowód świadomej prorozwojowej polityki organizacji i zachęca po- tencjalnych kontrahentów do współpracy. Rysunek 1.1. Podstawowe pojęcia – gdzie powinien być umiejscowiony ScoreCard ScoreCard jest zupełnie nowym podejściem do określenia mierników efektyw- ności realizacji strategii. Zachowując finansowe mierniki określone w czasie, karta wyników wprowadza strategiczne miary dla poprawy przyszłej efektyw- ności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Miary te, określone w  perspektywie klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju wynikają z przełożenia strategii na konkretne cele dla wszystkich obszarów działalności danej firmy. Strategiczna karta wyników jest nie tylko systemem mierzenia efektywności firmy, jest centralnym elementem zarządzania firmą, który pozwala lepiej or- 6 ganizować i optymalizować procesy zarządcze. System ten stanowi swojego rodzaju spoiwo pomiędzy działaniami zarządu a pracownikami. Proces za- rządzania, zainspirowany kartą wyników, umożliwia organizacji skoncentro- wanie się na wdrażaniu długofalowej strategii. Wykorzystywany w ten spo- sób ScoreCard może stać się fundamentem procesu zarządzania organizacją. 1.1. Obszary pomiarów Zbalansowana karta wyników przekłada misję i strategię na cele i mierniki pogrupowane w czterech różnych perspektywach: ● finansowej, ● klienta, ● procesów wewnętrznych, ● uczenia się przedsiębiorstwa. ScoreCard to schemat, wspólny język używany przez wszystkich pracowni- ków, mówiący o misji i strategii firmy w krótkiej i w dłuższej perspektywie. Wykorzystuje mierniki, aby objaśnić pracownikom różnych szczebli, jakie czynniki wpływają na obecny i  przyszły sukces firmy. Miary stosowane w zbalansowanej karcie wyników dzielą się na wynikowe, dotyczące wyda- rzeń przeszłych dokonanych, oraz prognozujące, które, bazując na tym, co się wydarzyło, szacują wpływ tych zdarzeń na przyszłość funkcjonowania firmy; mają bardziej charakter jakościowy niż ilościowy. Zarząd komuni- kując oczekiwane wyniki realizacji strategii oraz czynniki, które wpływają na jej sukces, próbuje ukierunkować energię, umiejętności i wiedzę całej firmy na realizację celów długoterminowych. ScoreCard pozwala zachować równowagę pomiędzy celami krótko- i dłu- goterminowymi organizacji, pomiędzy oczekiwanymi przez zarząd wyni- kami oraz czynnikami, które wpływają na ich realizację. Uwzględnienie w karcie wielu miar sprawia, że konstrukcja zbalansowanej karty wyników wydaje się dość skomplikowana, lecz odpowiednio zbudowana zawiera jednolity cel nadrzędny firmy i przejrzysty plan jego osiągnięcia. 1.2. Perspektywa finansowa Odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa. Mierzy obecny sukces finansowy firmy, jako biznesu, i obrazuje główny cel działalności, jakim jest zwrot zaangażowanego kapitału. Zakres odpowiednich wskaźników w tej perspektywie powinien uwzględniać między innymi: rentowność, płyn- ność przepływów pieniężnych, zaangażowanie majątku, kontroli zasobów. Najbardziej popularne cele i strategie w obrębie tej perspektywy (w kolej- ności od najpopularniejszych do mniej popularnych): ● Wzrost i struktura przychodów oraz udział w danym segmencie rynku. 7 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela ● Nowe produkty. Typowym miernikiem w tym zakresie jest monitorowa- nie procentowego udziału przychodów ze sprzedaży nowych produktów. ● Nowi klienci i rynki. Na przykład przychody ze sprzedaży na nowych ryn- kach lub akwizycja na określonym poziomie będą doskonałymi mierni- kami w tym zakresie. Należy jednak mieć na uwadze szerszą perspektywę niż jedynie same wskaźniki sprzedaży. Zwiększenie wskaźników sprzeda- ży przy jednoznacznym spadku udziałów na rynku może wskazywać na problemy z niedostateczną atrakcyjnością oferowanych produktów. ● Nowa struktura oferowanych produktów. Organizacje mogą generować zysk wskutek zmiany struktury produktów. Dzięki zoptymalizowaniu portfela produktów przedsiębiorstwo może wstrzymać dalszą dystrybu- cję produktów niskorentownych lub nierentownych, a zoptymalizować sprzedaż towarów o wyższym wskaźniku rentowności. Na przykład Me- tro Bank przyjął strategię zwiększania liczby produktów prowizyjnych, a następnie śledził postępy jej realizacji, mierząc wzrost przychodów ze sprzedaży tych produktów. ● Nowa strategia cenowa. Wzrost przychodów ze sprzedaży można osią- gnąć poprzez podniesienie cen na nierentownych produktach i dla nie- rentownych klientów. ● Zwiększenie efektywności sprzedaży. Cele w zakresie wydajności przed- siębiorstw powinny koncentrować się na zwiększeniu przychodów na jednego pracownika oraz zwiększać możliwości zasobów ludzkich. 1.3. Perspektywa klienta Oprócz koncentracji na kliencie, jego satysfakcji, działaniach skierowanych na jego zdobycie i utrzymanie perspektywa ta skupia się również na najważ- niejszych zagadnieniach związanych z najbliższym otoczeniem przedsiębior- stwa. Zaliczają się do nich obserwacja i monitorowanie działań konkurencji czy ciągłe śledzenie swojego udziału w  rynku. Perspektywę klienta obra- zują podstawowe ogólne mierniki, np. pozyskiwanie klientów, utrzymanie klientów, poziom satysfakcji klientów, utrzymanie rentowności klientów, wartościowy udział w rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta są wspólne dla wszystkich typów organizacji – udział w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów, rentowność klientów. Udział w rynku w tej perspektywie oznacza zwiększenie liczby klientów w danej grupie docelowej. Na przykład dla firmy produkującej napoje gazowane można mierzyć udział w rynku w całkowitej ilości napojów kupowanych przez docelo- wych klientów, firma odzieżowa mierzy z kolei udział łącznych zakupów odzieży. Jednym z popularniejszych i finansowo uzasadnionych sposobów zwiększe- nia przychodów ze sprzedaży jest utrzymanie dotychczasowych klientów. 8 Organizacje, które mają możliwość łatwo zidentyfikować swoich klientów, np. firmy informatyczne, programy lojalnościowe, organizacje obsługujące karty kredytowe, firmy telekomunikacyjne i inne – mogą w prosty sposób ustalić mierniki utrzymania klientów. Popularnym miernikiem w tym ob- szarze jest sprawdzanie przyrostu sprzedaży obecnym klientom. Mierniki odnoszące się do zdobywania nowych klientów wyrażają w spo- sób bezwzględny lub względny tempo, w jakim biznes przyciąga nowych klientów. Szczególnie łatwe jest mierzenie tego zjawiska w branży interne- towej, gdzie już darmowe narzędzia (na przykład Google Analytics) udo- stępniają takie wiadomości w postaci informacji, jaki jest stosunek liczby nowych osób, odwiedzających dany serwis internetowy, do liczby osób, które już kiedykolwiek były na stronie firmowej. Utrzymanie, jak też  pozyskiwanie nowych klientów uzależnione jest od umiejętnego poznawania i zaspokajania ich potrzeb. W tym obszarze nie- zmiernie ważną kwestią jest profesjonalne, szybkie i zgodne z oczekiwania- mi rozpatrywanie reklamacji. Skuteczne zarządzanie w tym obszarze może się przyczynić nawet do zwiększenia wpływów ze sprzedaży produktów wspierających bądź usług dodatkowych. Mierniki rentowności klienta mogą pokazywać, że niektórzy docelowi klienci nie przynoszą zysków na spodziewanym poziomie. W tym obszarze należy pamiętać o wartości klienta w czasie – Life Time Value. Wskaźnik ten mówi, że należy klientów analizować w dłuższej perspektywie czasu. Dopiero po tym okresie należy podejmować decyzję o ewentualnej rezy- gnacji ze współpracy z danym klientem. 1.4. Perspektywa procesów wewnętrznych firmy Dobór miar w tej perspektywie ma na celu dobór właściwych procesów, które będą miały największy wpływ na satysfakcję klienta i osiągnięcie celów finan- sowych. Procesy w tym obszarze można podzielić na trzy zasadnicze grupy: procesy innowacyjne, procesy operacyjne, procesy obsługi posprzedażowej. Procesy innowacyjne to długofalowy proces, który ma na celu kreowanie przy- szłej wartości przedsiębiorstwa poprzez poznawanie nowych rynków oraz ukry- tych potrzeb nabywców. Miernikami ich efektów mogą być: liczba nowo stworzo- nych produktów, przeprowadzenie analizy pojawiających się potrzeb klientów. Procesy operacyjne to zazwyczaj procesy krótkoterminowe, które rozpo- czynają się od momentu złożenia zamówienia przez klienta, a kończą na przekazywaniu produktu lub usługi. Proces ten skupia się na wydajnym, 9 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela nieprzerwanym i terminowym dostarczaniu oferowanych produktów lub usług dotychczasowym klientom. Mierniki w tym obszarze zazwyczaj od- noszą się do jakości, czasu trwania i kosztów procesów cyklu operacyjnego. Obsługa posprzedażowa obejmuje zasięgiem: gwarancje, naprawy gwaran- cyjne, przyjmowanie zapłaty itp. Przykładowym miernikiem wykorzysty- wanym w tym obszarze jest szybkość obsługi, liczona od momentu zgło- szenia przez klienta do momentu rozwiązania problemu. 1.5. Perspektywa rozwoju Ta grupa miar ma za zadanie zidentyfikowanie obszarów, które będą sta- nowiły podwaliny dla realizacji długoterminowych celów firmy. Do jej za- kresu należy ustalenie obszaru (ludzie, procedery, systemy), wymagające- go inwestycji (zmiana czy podnoszenie kwalifikacji pracowników, rozwój technologii, rozwój procesów informacyjnych, udoskonalenie lub zmiana całkowita procedur funkcjonowania przedsiębiorstwa) w celu osiągnięcia sukcesu firmy w przyszłości; mogą to być np. zadowolenie pracowników, mierzenie liczby zgłoszonych inicjatyw na jednego pracownika, mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji itp. Perspektywę rozwoju można podzielić na trzy zasadnicze grupy: potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji i zbieżności celów. W obszarze potencjału kadrowego do najpopularniejszych mierników re- alizacji celów kadrowych należą: satysfakcja pracowników, rotacja pracow- ników, wydajność pracowników. Zadowolenie personelu warunkuje wzrost wydajności, elastyczności, ja- kości oraz właściwej obsługi klientów. Aby klienci byli zadowoleni, muszą być obsługiwani przez usatysfakcjonowanych pracowników – jest to po- wszechnie znana, lecz mało restrykcyjnie przestrzegana prawda. Firmy najczęściej mierzą zadowolenie pracowników w corocznych ankietach lub poprzez comiesięczne badania wybranych pracowników. Najczęściej bada- ne są: zaangażowanie w proces decyzyjny, uznanie za dobrze wykonaną pracę, dostępność informacji do dobrze wykonywanej pracy, aktywne motywowanie do twórczego rozwiązywania problemów, poziom wsparcia z innych komórek organizacyjnych, ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie. Rotacja pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania naj- ważniejszych dla organizacji pracowników w długim okresie. Przedsiębior- 10 stwa dokonują długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde nie- zamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Realizacja tego celu mierzona jest procentem pracowników, którzy odeszli z kluczowych stanowisk. Wydajność pracowników pozwala ocenić efekt podnoszenia kwalifikacji, mo- rale i innowacyjność usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy sa- tysfakcji klientów. Istnieje wiele sposobów na pomiar wydajności pracowników. Najprostszy z nich to przychód na jednego zatrudnionego pracownika. Ma on jednak pewne ograniczenie. Nie uwzględnia kosztów związanych z osiąganiem przychodów. Możliwy jest wzrost wartości sprzedaży w przeliczeniu na jednego pracownika, przy jednoczesnym spadku zysku przedsiębiorstwa. 1.6. Systemy informacyjne Kwalifikacje i satysfakcje klientów są konieczne do osiągnięcia ambitnych ce- lów organizacji, przeważnie jednak nie są wystarczające. Aby organizacja mo- gła funkcjonować skutecznie w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu, musi dysponować bardzo dobrą i aktualną informacją o otaczającej ją rzeczywistości. Pracownicy, pozostający wkontakcie z klientem, potrzebują dokładnych infor- macji na temat dotychczasowych relacji z nim – historii kontaktowania się, jego dotychczasowych zakupów, preferencji oraz sytuacji społeczno-ekonomicznej. Natomiast pracownicy operacyjni potrzebują dokładnych i  szybkich in- formacji na temat produktów oferowanych przez firmę oraz informacji zwrotnych od klientów. Dzięki szybkiej informacji mogą błyskawicznie reagować na zmieniającą się sytuację na rynku. Niektóre przedsiębiorstwa zdefiniowały wskaźnik dostępności informacji strategicznych. Miernikami tych wskaźników może być odsetek procesów, dla których informacje o ja- kości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco, lub odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do danych o klientach. 1.7. Motywacja i zbieżność celów Nawet wykwalifikowani pracownicy, posiadający odpowiedni dostęp do wszystkich informacji, nie będą w stanie przyczynić się do osiągnięcia ce- lów organizacji, jeżeli nie będą odpowiednio zmotywowani. Nie zapewni się im swobody działania i podejmowania decyzji. Zatem trzecim czyn- nikiem, ułatwiającym firmie osiągnięcie sukcesu w perspektywie rozwoju organizacji, jest atmosfera, motywacja i inicjatywy w firmie. 1.8. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw Jednym z podstawowych mierników zaangażowania pracowników w zarzą- dzanie firmą jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadających na jednego 11 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela pracownika. Wskaźnik ten określa aktywność pracowników w doskonaleniu organizacji. Zarząd jednego z przedsiębiorstw był niezadowolony z powodu małego udziału pracowników w procesie doskonalenia organizacji. W związ- ku z tym podjął następujące działania: zaczął szeroko informować o udanych inicjatywach w celu popularyzacji programu doskonalenia, prezentować ko- rzyści i  usprawnienia osiągnięte dzięki inicjatywom pracowników, mówić o nowych zasadach wynagradzania za zrealizowane inicjatywy. 1.9. Mierzenie usprawnień Najpopularniejszym miernikiem w tym obszarze jest half life metric – wskaź- nik poprawy efektywności o połowę. Firmy stosują go nie tylko w odniesie- niu do kosztów, lecz również do mierzenia innych zakresów działalności, ta- kich jak: jakość, czas trwania czy też wydajność procesu lub procesu obsługi klienta. Miernik ten, zaliczany do mierników ciągłego doskonalenia, określa, czy firma idzie we właściwym kierunku oraz czy tempo zmian umożliwi do- tarcie do ambitnego celu w założonym czasie. Wskaźniki miernika zgłoszonych inicjatyw oraz tempo usprawnień pro- cesów wewnętrznych dostarczają zarządowi istotnych informacji na temat indywidualnego i  zbiorowego zaangażowania pracowników w  realizację celów organizacji. Mierniki te obrazują, w jakim stopniu pracownicy biorą udział w doskonaleniu organizacji. 1.10. Zbieżność celów indywidualnych z celami całej organizacji W procesie implementacji karty wyników w organizacji może pojawić się problem weryfikacji zgodności celów komórek organizacyjnych z celami określonymi przez zarząd za pomocą ScoreCardu. Jedną ze ścieżek wdraża- nia karty wyników jest zaczęcie wdrażania od najwyższych szczebli organi- zacyjnych do najniższych (na kształt piramidy). Miernikami efektywności wdrażania są: odsetek menedżerów i pracowników wykorzystujących kartę wyników, odsetek menedżerów i pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników, oraz odsetek pracowników, którzy osiągnęli swoje cele indywidualne. Innym rozwiązaniem pomiaru znajomości celów firmy jest zbadanie po- ziomu wiedzy na ich temat i  zaklasyfikowanie odpowiedzi do czterech głównych poziomów wiedzy: ● świadomość – pracownicy znają strategię firmy, lecz jej nie stosują, ● uczestnictwo – pracownicy znają i zaczynają stosować kartę wyników, ● zaangażowanie – pracownicy dostosowali swoje cele do celów firmy i są świadomi efektywności karty wyników, ● aktywna lojalność – pracownicy są w  pełni zgodni ze strategią firmy i chętnie przekonują innych pracowników o słuszności strategii. 12 2. Budowanie karty wyników Cztery perspektywy strategicznej karty wyników umożliwiają utrzymanie równowagi pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, pomiędzy za- mierzonymi wynikami a procesami wpływającymi na ich realizację oraz pomiędzy miernikami subiektywnymi a  obiektywnymi. Namnożenie na karcie wielu wyników sprawia wrażenia bardzo skomplikowane, jednak dobrze skonstruowana karta zawiera spójny cel. Praktyczne budowanie zbalansowanej karty dokonań w gruncie rzeczy nie jest trudne i rozpoczyna się od wykonania mapy strategii, która jest two- rzona w obrębie tzw. mapowania strategii. Opiera się ono na stworzeniu przejrzystego schematu, na górze którego stoi cel finansowy, a poniżej nie- go są rozpisane perspektywy przyczyniające się do jego realizacji. Podane perspektywy stanowią szkielet, wzorzec, którym posługują się organizacje, budując swoje karty wyników. Prace rozpoczyna się od sprecyzowania celu ogólnego firmy oraz celów po- szczególnych działów, a następnie określa się sposoby realizacji poszczegól- nych celów za pomocą mierników. Mierniki odzwierciedlają cele w zakresie procesów i działań marketingowych, produkcyjnych, logistycznych oraz ba- dawczych i rozwojowych. Każdy element strategicznej karty wyników powi- nien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, który w efekcie prowadzi do poprawy wyników finansowych firmy. Od dołu czytana mówi, jak rozwój i nauka, realizowane w ramach kapitału organizacyjnego, infor- macyjnego i ludzkiego, wpływają na zachodzące w przedsiębiorstwie proce- sy wewnętrzne, a te z kolei na perspektywę klienta, czyli budowę wizerun- ku marki, ofertę produktową, cenę, jakość oraz doświadczenia zakupowe, a te z kolei pozwalają dojść do perspektywy finansowej, realizowanej przez wzrost produktywności i przychodów, a w efekcie realizację celu przedsię- biorstwa. Doskonale obrazuje, jak cele krótkoterminowe przekładają się na realizację celów długoterminowych. Zmapowane zostają relacje zachodzące między wynikami a czynnikami wpływającymi na ich realizację, a to pozwa- la firmie dalej się doskonalić i budować rynkowy sukces. Warunkiem zbudowania praktycznej zbalansowanej karty dokonań, któ- ra spełni założone cele, jest jej budowa na podstawie wiarygodnych i do- brej jakości informacji. Trzeba też pamiętać o zachowaniu równowagi po- między realizacją poszczególnych celów, wzorowej komunikacji strategii 13 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela wszystkim pracownikom organizacji, gwarantującej jej zrozumienie i wła- ściwy odbiór. Wszystkich pracowników należy ukierunkować na realizację założonej strategii, pobudzenie innowacyjności w przedsiębiorstwie oraz bieżący monitoring realizacji założonych celów. Niestety, nie wystarczy raz na zawsze zbudowanie jednej karty wyników, gdyż cele przedsiębiorstwa zmieniają się w zależności od fazy życia organi- zacji. W fazie wzrostu istotna jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz stopy sprzedaży w  segmentach docelowych, grupach klientów czy obszarach geograficznych. Na etapie utrzymania przedsiębiorstwa istotne jest monitorowanie i utrzymywanie rentowności, przez obserwację zysku netto, marży brutto, stopę zwrotu z inwestycji i ekonomiczną wartość do- daną. W okresie dojrzałości najważniejszym celem jest dążenie do jak naj- większych operacyjnych przepływów pieniężnych i zmniejszenia zapotrze- bowania na kapitał obrotowy. A zatem cele firmy ciągle muszą podlegać weryfikacji, aby potwierdzić lub zmieniać strategię. Zastosowanie ScoreCardu nie musi się ograniczać jedynie do dużych i prężnie rozwijających się przedsiębiorstw, ale może być zaadaptowane do mniejszych firm, jednostek samorządowych, instytucji rządowych czy in- nych organizacji, które chcą lepiej zaspokajać potrzeby swoich klientów, wszystkich podmiotów korzystających z ich usług. Rysunek 2.1. Podstawowe pojęcia – 4 główne perspektywy używane przy budowaniu zbalansowanej karty wyników 14 2.1. Odbiorcy strategicznej karty wyników ScoreCard opracowany dla przedsiębiorstwa staje się podstawową kartą wyników poszczególnych działów i jednostek organizacyjnych. Kierowni- cy poszczególnych komórek organizacyjnych mogą tworzyć własne karty wyników, zbieżne z misją i strategią całego przedsiębiorstwa i umożliwia- jące jej realizację. W ten sposób karta wyników przenoszona jest na niższe szczeble organizacyjne. UWAGA Tworząc kartę wyników, na pewno spotkają się Państwo z dylema- tem, dla których jednostek organizacyjnych należy tworzyć karty wyników, a dla których nie. Aby poradzić sobie z odpowiedzią na to pytanie, należy sprawdzić, czy te komórki organizacyjne mają wła- sne misje, strategie, klientów oraz procesy wewnętrzne, niezbędne do realizacji misji i wizji. Jeżeli tak, to dana jednostka powinna mieć własną kartę wyników. W niektórych przedsiębiorstwach można się spotkać ze zbyt szeroko zde- finiowanymi jednostkami organizacyjnymi, w praktyce oznacza to, że po- wstanie problem w określeniu spójnej strategii. W takiej sytuacji można posłużyć się uśrednionymi wskaźnikami. Takie sytuacje występują w spółkach kapitałowych, gdzie każda z zależnych spółek posiada odrębny kanał dystrybucji, dostawców, struktury, procedu- ry oraz innych klientów. W takich sytuacjach zdecydowanie dużo łatwiej- sze jest zbudowanie kart wyników dla poszczególnych spółek zależnych, wyodrębnionych wg przedmiotu działalności lub kanałów dystrybucji. Problem pojawia się w ujednoliceniu strategii oraz wizji dla całej grupy kapitałowej. Tworzone tego typu ScoreCardy określają jedynie pewne ramy obejmujące wspólne obszary i wspólną wizję, które muszą być ujęte w kar- tach wyników przygotowywanych przez poszczególne przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy. Główna karta wyników, jak można nazwać kartę wyników dla całej gru- py kapitałowej, określa, w jaki sposób spółki zależne jako całość tworzą większą wartość niż suma wartości kreowanych przez poszczególne przed- siębiorstwa działające niezależnie. Jest to zgodne z teorią synergii, według której organizacja złożona z kilku przedsiębiorstw kreuje większą wartość niż suma tworzących ją części. 15 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Rysunek 2.2. ScoreCard – przykład 1 2.2. ScoreCard w organizacjach rządowych Początkowo karty wyników były wdrażane tylko w podmiotach korpo- racyjnych, lecz szybko dostrzeżono ich zalety i zaczęto używać również w organizacjach rządowych i nienastawionych na zysk. W przypadku or- ganizacji rządowych perspektywa finansowa nie stanowi celu, tak jak to następuje w sektorze komercyjnym, ale jest ograniczeniem. Jednak ich sukces nie może być mierzony stopniem realizacji budżetu czy też wiel- kością oszczędności. Na przykład za pomocą miary wydatków pewnej inwestycji na poziomie 10 zakładanego budżetu nie jesteśmy w stanie określić, czy dana inwestycja przynosi oczekiwane efekty oraz czy jest od- powiednio wydajna. Miarą sukcesu organizacji rządowych powinna być skuteczność i efektyw- ność zaspakojania potrzeb podmiotów korzystających z usług danej insty- tucji. W związku z tym należy zdefiniować miary i cele odnoszące się do ich klientów. Aspekt finansowy warunkuje działanie danej organizacji i pełni funkcję ograniczenia i nie powinien być celem nadrzędnym. Karta wyników dla grupy kapitałowej, spółek czy też innych form praw- nych, skupiających odmienne podmioty gospodarcze, wymaga jasnego sformułowania strategii korporacyjnej, opisującej, w jaki sposób organiza- cje, jako całość, kreują większą wartość niż suma wartości generowanych indywidualnie. Efekty synergii, wynikające z połączenia sił, mogą mieć róż- ne źródła: kierowanie się wspólnymi wartościami, wykorzystanie wspól- nych zasobów czy integracja i transakcje pomiędzy jednostkami, zapewnia- jące przewagę konkurencyjną na rynku. Wspólne wartości i efekty synergii 16 należy jasno określić, komunikować i edukować za pomocą ScoreCardów. Strategiczna karta wyników umożliwia koncentrację wysiłków, motywo- wanie oraz rozliczanie z odpowiedzialności także organizacji rządowych i  nienastawionych na zysk. Określa wytyczne, które należy spełnić, aby zaspokoić potrzeby klientów nie tylko z punktu widzenia finansów, lecz również informuje społeczeństwo i pracowników o efektach działania oraz czynnikach wpływających na realizację misji i celów strategicznych. Rysunek 2.3. ScoreCard–przykład 2 UWAGA Wszystkie pliki Excela z przykładami omawianymi w książce można pobrać ze strony: http://online.wip.pl/download/exceltom2.zip 17 ScoreCard – zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela 3. Analiza źródeł danych Odkąd firmy zaczęły wykorzystywać hurtownie danych i systemy anali- tyczne, dane zyskały nowe znaczenie w  procesie zarządzania. Stały się nieocenionym źródeł informacji, która jest wykorzystywana na wszyst- kich szczeblach i we wszystkich obszarach zarządzania. Niestety, wraz ze wzrostem baz danych wzrasta również liczba błędnych informacji. Tylko wysoka jakość danych gwarantuje stworzenie i utrzymanie przewagi kon- kurencyjnej na rynku. Dane wysokiej jakości mogą wspomóc działalność przedsiębiorstwa lepiej niż najlepszy system zarządzania pracownikami. Zasada selekcji (na podstawie definicji Claude E. Shannon) mówi, że współczesny menedżer bywa źle poinformowany nie ze względu na niedo- bór informacji, lecz ze względu na jej nadmiar oraz jej słabą jakość. Jakość danych to pojęcie niezwykle istotne z biznesowego punktu widzenia. Niestety, tematyka ta jest podejmowana przeważnie w momencie wdraża- nia nowego systemu raportowego, kiedy zachodzi potrzeba migracji da- nych pomiędzy systemami. Wtedy okazuje się, jak bardzo czasochłonne i kosztowne jest uporządkowanie firmowych baz danych. Niewłaściwa jakość danych w  organizacji w  każdym obszarze działania może rodzić poważne konsekwencje finansowe, prawne, zagrażać stabil- ności i płynności firmy, a w skrajnych przypadkach doprowadzić firmę na skraj bankructwa. 3.1. Jakość czy ilość Gromadzenie danych niepełnych lub nieprawdziwych (zawierających dużą liczbę braków) nie ma sensu, ponieważ i tak nie będą mogły być one wy- korzystane biznesowo. O jakość danych warto zatem zadbać już na etapie tworzenia reguł zdobywania danych. Relatywnie tanim kosztem pozwoli to na zaoszczędzenie sporych środków, czasu oraz umożliwi podejmowanie lepszych decyzji w  całym przedsię- biorstwie w przyszłości. 3.2. Weryfikacja jakości gromadzonych danych Osoby pracujące z danymi doskonale znają problem ich jakości. To po- wszechny problem w dużej części firm.Często okazuje się też, że progra- miści nie zatroszczyli się o tę kwestię, projektując systemy bazodanowe. 18
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Excel zaawansowany - ScoreCard - zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: