Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00335 005270 12756552 na godz. na dobę w sumie
Filozofia a zarządzanie - ebook/pdf
Filozofia a zarządzanie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-5371-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Do rozpoznania i oceny rzeczywistości, szczególnie kryzysowej, oraz prognozowania przyszłości konieczna jest nie tylko głębsza refleksja, ale i dystans czasowy . Ważną rolę w tym procesie pełnią filozofia i historia. Jednym z celów tej książki jest właśnie próba uchwycenia dystansu wobec współczesnego zarządzania, które wykazuje symptomy dezorientacji i zadyszki. Książka doskonale wpisuje się w dyskurs na temat natury współczesnego zarządzania, jego interdyscyplinarności, ewolucji, różnych koncepcji i rozterek. Jej autorzy, specjaliści z wielu dziedzin, podkreślają wagę filozofii w kształceniu przyszłych specjalistów zarządzania i menedżerów. Ponieważ jest to kształcenie masowe, obejmujące w skali kraju setki tysięcy osób rocznie, powinno być prowadzone w sposób dobry jakościowo, odpowiedzialny i społecznie użyteczny, aby wywierało pozytywny wpływ zarówno na stronę etyczną, jak i merytoryczną zarządzania. Filozofia kształtuje umiejętność abstrakcyjnego, twórczego i krytycznego myślenia, podejścia analitycznego i systemowego, uczy argumentacji, etycznego postępowania, rozpoznawania wartości i szacunku dla nich. Zdobyte dzięki niej umiejętności ułatwiają zarządzanie strategiczne, taktyczne, rozwiązywanie problemów, wspierają proces podejmowania decyzji, komunikację i negocjacje. Autorzy wyjaśniają znaczenie terminu filozofia zarządzania, opisują antynomie w zakresie filozofii zarządzania w przedsiębiorstwach, odnosząc się do kryzysu zarządzania strategicznego. Sporo miejsca poświęcają krytyce współczesnej nauki o zarządzaniu. Wypowiadają się na temat etosu i filozofii zarządzania klasycznych przedsiębiorców, specyfiki zarządzania zawodowych menedżerów oraz blasków i cieni filozofii menedżeryzmu. Dokonują przeglądu inspiracji religijnych, filozoficznych i etycznych związanych z kategoriami obowiązku i odpowiedzialności. Prowadzą rozważania na temat kultury jakości jako specyficznej i wyrazistej filozofii zarządzania. Książka zainteresuje zarówno pracowników naukowych dydaktyków z dziedzin zarządzania, filozofii, socjologii organizacji i zarządzania, psychologii zarządzania, jak i praktyków menedżerów i przedsiębiorców. Jest to publikacja oryginalna w swym pomyśle i realizacji, o interdyscyplinarnym podejściu do niezwykle ważnej we współczesnej kulturze, rozległej problematyki zarządzania. Bogata zawartość merytoryczna książki idzie w parze ze stylem zaciekawiającej narracji. Dr hab. Tadeusz Klimski, profesor Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego Książka jest poświęcona zagadnieniom filozofii zarządzania widzianej przez pryzmat różnych nauk i podejść. Praca ma charakter interdyscyplinarny, wychodzi poza powszechne, wąskie spojrzenie na zarządzanie i jest ciekawą, godną upowszechnienia pozycją. Prof. zw. dr hab. Andrzej P. Wiatrak, Prodziekan ds. Nauki kierownik Zakładu Jakości Zarządzania na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Filozofia a zarządzanie redaktor naukowy Tadeusz Oleksyn Warszawa 2013 Recenzenci Dr hab. Tadeusz Klimski, prof. Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie Prof. zw. dr hab. Andrzej Piotr Wiatrak, Uniwersytet Warszawski Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Mirosław Dąbrowski Korekta Ewelina Korostyńska Iwona Pisiewicz Skład i łamanie Firma „Verso” Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/Anastasios71 © Copyright by Wolters Kluwer Polska SA 2013 All rights reserved. ISBN 978-83-264-3991-9 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska SA Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl Spis treści Wprowadzenie ....................................................................................... 9 Tadeusz Oleksyn 1. Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia ........................................... 23 1.1. Genus humanum arte et ratione vivit .......................................... 23 Emil Orzechowski Literatura .......................................................................................... 28 1.2. Aksjologia w zarządzaniu ........................................................... 28 Tadeusz Borkowski 1.3. Filozofia w praktyce zarządzania ................................................ 33 Adam Hernas 2. Różne filozofie zarządzania ............................................................... 44 Tadeusz Oleksyn 2.1. Wyjaśnienie pojęcia .................................................................... 44 2.2. Zarządzanie – administrowanie – dowodzenie ........................... 46 2.3. Wojskowy rodowód zarządzania, wojskowe filozofie ................. 50 2.4. Filozofie zarządzania w sektorze publicznym .............................. 57 2.5. Filozofie zarządzania w sektorze przedsiębiorstw ....................... 63 2.6. Zasady jako składowe racjonalnych filozofii zarządzania ............ 82 2.7. Konkluzje .................................................................................. 88 Literatura .......................................................................................... 90 3. Filozofia a kompetencje zarządcze..................................................... 92 Jan Franciszek Jacko 3.1. Filozofia w klasycznym ideale kształcenia ................................... 93 3.2. Główne cele kształcenia wyższego w zarządzaniu ....................... 95 3.3. Niektóre funkcje filozofii w nauczaniu zarządzania ................... 97 3.4. Dlaczego filozofia bywa niedoceniana? ...................................... 105 3.5. Promujmy klasyczny ideał nauczania i sensowne praktyki ......... 111 Literatura .......................................................................................... 112 6 Spis treści 4. Ekonomia w naukowym myśleniu o zarządzaniu .............................. 114 Kazimierz Kuciński 4.1. Ekspansjonizm zarządzania ........................................................ 117 4.2. Rozmywanie zarządzania ........................................................... 124 4.3. Refleksje końcowe ..................................................................... 132 5. Kreatorzy zarządzania ...................................................................... 135 Tadeusz Oleksyn 5.1. Zarządzanie – trudności z rozumieniem .................................... 136 5.2. Interdyscyplinarność zarządzania ............................................... 140 5.3. Etos i filozofie zarządzania klasycznych przedsiębiorców ........... 143 5.4. Menedżerowie a liderzy; menedżeryzm ...................................... 154 5.5. Inżynierowie w zarządzaniu ....................................................... 160 5.6. Blaski i cienie nauk o zarządzaniu i akademickiego nauczania .... 168 5.7. Synteza ...................................................................................... 177 Literatura .......................................................................................... 177 6. Różne tradycje rozumienia obowiązku: deontologia jako inspiracja ................................................................................. 179 Łukasz Skiba 6.1. Geneza pojęcia deontologia ....................................................... 179 6.2. Obowiązek i odpowiedzialność w wybranych religiach .............. 181 6.3. Etyka obowiązku w filozofii starożytnej Grecji ........................... 192 6.4. Deontonomizm .......................................................................... 196 6.5. Inne filozofie eksponujące znaczenie obowiązku ....................... 207 6.6. Konkluzje .................................................................................. 211 Literatura .......................................................................................... 211 7. Kultura jakości jako wyraz filozofii zarządzania ............................... 213 Marek Bugdol 7.1. Wprowadzenie ........................................................................... 213 7.2. Kultura jakości – dotychczasowe ustalenia .................................. 214 7.3. Struktura kultury jakości ............................................................ 216 7.4. System zarządzania jakością jako podstawa kultury jakości ......... 221 7.5. Praktyczne problemy kształtowania kultury jakości – poziom normatywny .............................................................................. 221 7.6. Problemy kształtowania kultury jakości – poziom koncepcyjny ... 229 7.7. Filozofia w służbie kultury jakości .............................................. 235 7.8. Postulowane dalsze badania ....................................................... 237 7.9. Zakończenie: postulat etycznego postępowania ......................... 238 Literatura .......................................................................................... 240 Spis treści 7 8. Badacz organizacji jako przybysz: proces organizowania w ujęciu interpretatywnym .............................................................................. 243 Leszek Cichobłaziński 8.1. Uwagi wstępne ........................................................................... 243 8.2. Życie społeczne jako tekst .......................................................... 247 8.3. Interpretacja w zarządzaniu ........................................................ 254 8.4. Konsulting jako interpretacja ..................................................... 257 8.5. Konflikt w firmie Magnolia ........................................................ 261 Literatura .......................................................................................... 265 9. Filozofia dla studentów zarządzania: dylematy dydaktyki ................ 267 Krzysztof Wojcieszek 9.1. Czego i jak uczyć studentów zarządzania w zakresie filozofii? .... 268 9.2. Stosowane metody dydaktyczne ................................................. 277 9.3. W duchu jedności doświadczenia filozoficznego ......................... 293 9.4. Dlaczego św. Tomasz? ............................................................... 296 9.5. Rekomendacje ........................................................................... 299 Literatura .......................................................................................... 300 Zamiast zakończenia. Wyzwania w szerszej skali ................................... 303 Tadeusz Oleksyn 10.1. Ograniczenie spekulacji i „nadmuchiwania baniek giełdowych” ........................................................................... 306 10.2. Eliminowanie ciemnych stron globalizacji .............................. 307 10.3. Kto ma cywilizować globalizację? .......................................... 312 10.4. Jak lepiej chronić i rekultywować środowisko naturalne? ....... 314 10.5. Jak rozwiązać gigantyczne problemy z brakiem i złą jakością wody? .................................................................................... 317 10.6. Jak zrestrukturyzować gospodarkę żywnościową? .................. 319 10.7. Wyzwania demograficzne ....................................................... 320 10.8. Jak zwiększyć sprawność funkcjonowania państwa? ............... 323 10.9. Jak rozwijać społeczeństwo obywatelskie? .............................. 327 10.10. Dlaczego należy wspierać przedsiębiorczość i przedsiębiorców? ................................................................ 328 Literatura .......................................................................................... 330 Indeks .................................................................................................... 333 Wprowadzenie Tadeusz Oleksyn Inspiracją do powstania książki była dyskusja panelowa na tytułowy temat, zorganizowana w maju 2009 roku na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie1, gdzie wówczas pracowałem. Nurtowało nas kilka problemów, które zamierzaliśmy przedyskutować w szerszym gronie pracowników na- ukowych i studentów. Chcieliśmy się odnieść do iście mgławicowego rozrostu pojemności terminu zarządzanie. Pojawia się on i umacnia w coraz to nowych kontekstach. Rodziły się pytania, czy poszerza- nie rozumienia terminu zarządzanie ma sens, na ile je wzmacnia, a na ile osłabia i czy nie traci się z pola widzenia tego, co w zarządza- niu najistotniejsze. Odczuwaliśmy potrzebę debatowania na te tema- ty w gronie interdyscyplinarnym – ekonomistów specjalizujących się w zarządzaniu, filozofów, socjologów i psychologów zajmujących się zarządzaniem. Niepokoiły nas także niektóre inne tendencje we współczesnym zarządzaniu – przesadna często koncentracja na operacjonalizacji i procedurach, poszukiwanie uniwersalnych rozwiązań i próby po- wielania ich w bardzo odmiennych organizacjach i okolicznościach, przy malejącym zainteresowaniu wartościami, celami i strategią. Uważaliśmy i nadal uważamy, że pytania o to jak są ważne, niemniej wcześniej warto ustalić, co oraz po co / dlaczego. To nas doprowadziło do filozofii rozumianej na sposób antyczny, starogrecki, jako metanauka i zarazem swoista busola, także w za- kresie metodologii, oraz do pytania, czy i na ile filozofia tak właśnie 1 Publiczna dyskusja odbyła się 26 maja 2009 roku. Jako paneliści wzięli w niej udział (w kolejności alfabetycznej): socjolog dr hab. Tadeusz Borkowski, prof. UJ; filo- zof i przedsiębiorca dr Adam Hernas; filozof dr Jan Franciszek Jacko, adiunkt UJ; eko- nomista i inżynier prof. zw. dr hab. inż. Andrzej Matczewski (UJ); ekonomista specja- lizujący się w zarządzaniu prof. dr hab. Tadeusz Oleksyn; kulturoznawca prof. dr hab. Emil Orzechowski (UJ); filozof dr Krzysztof Wojcieszek z warszawskiego Pedagogium. 10 Wprowadzenie rozumiana mogłaby tworzyć pewien układ odniesienia dla zarządza- nia – pomóc ustalić, czym ono powinno być, a także odpowiedzieć na pytania, jakim ona sama może być wsparciem dla zarządzania i jakiej pomocy ludzie zarządzania mogą od niej oczekiwać. Temat związków filozofii z zarządzaniem interesował nas także z dwóch innych powodów. Po pierwsze, filozofia przestała być przedmio- tem wymaganym przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego w programie i standardach nauczania dla kierunku zarządzanie. Była kontestowana przez część studentów, którzy chcieli, aby uczyć ich zarabiania pieniędzy, a nie filozofii (podobne postulaty zgłaszano na innych uczelniach). Po drugie, filozofia stwarzała pewne specyficzne trudności w zakresie metodyki prowadzenia zajęć. Chcieliśmy wy- mienić poglądy, jak prowadzić zajęcia, aby była to filozofia przydatna dla studentów i przyszłych praktyków zarządzania. Nie muszę doda- wać, iż byliśmy przekonani o celowości utrzymania filozofii w pro- gramie studiów. Zarówno podjęty temat, jak i dyskusja zapadły nam w pamięć. Dojrzewała myśl, aby do tej problematyki wrócić i rozwinąwszy nie- które wątki oraz zaprosiwszy do współpracy jeszcze kilku autorów, napisać książkę z nadzieją, że zainteresuje ona zarówno pracowników naukowych – dydaktyków z dziedzin zarządzania, filozofii, socjologii organizacji i zarządzania, psychologii zarządzania – jak i praktyków. Po pewnej liczbie lat pracy niemal każdy menedżer staje się filozofem w wymiarze praktycznym. Ma własne teorie i koncepcje dotyczące zarządzania – czym jest i być powinno, co jest w nim naprawdę waż- ne i pozostaje aktualne, a co stanowi dalekie peryferia lub miraże, jakie stwarza ono wyzwania, niewiadome i zagrożenia. Książka bezpretensjonalnie wpisuje się w dyskurs na temat natury zarządzania, jego interdyscyplinarności, ewolucji, różnych koncepcji, rozterek, czasami także szalbierstw. Jednym z takich częstych szal- bierstw jest przedstawianie jako nowości koncepcji i technik znanych w zarządzaniu od dawna i mających twórców w przeszłości, czasa- mi odległej. Innym jest właściwe dla postmodernistów przedstawia- nie świata tak, jak gdyby istniała tylko teraźniejszość, rozciągająca się na przeszłość i przyszłość, czy właściwe dla prezentyzmu ukazy- wanie teraźniejszości jako rzekomo absolutnie wyjątkowego okresu bezprecedensowych zmian, przygotowujących nową erę2. Może nie 2 T. Ochinowski, Historyczny zwrot w teorii organizacji, materiał autorski, Warszawa 2012. Wprowadzenie 11 szalbierstwem, ale jednak wprowadzaniem w błąd jest też uporczywy przekaz o turbulentnym otoczeniu i burzliwie zmiennym środowisku3 (retoryka wprowadzona przez Garetha Morgana blisko 30 lat temu i powtarzana w Polsce jak mantra do dziś niemal w każdej książ- ce czy artykule na temat zarządzania, jak też w niemal każdej pracy dyplomowej i na stopień, co stało się już bardzo nudne). Najbar- dziej turbulentne otoczenie i burzliwie zmienne środowiska występu- ją w czasach wojny, nie pokoju, a prawa autorskie do błyskotliwego stwierdzenia, że jedyną stałą rzeczą są zmiany, należą do Konfucju- sza, choć bardzo podobnie rzecz ujmowali także Lao-cy, Budda i He- raklit – wszyscy 26 wieków temu. Jedną z intencji przyświecających autorom tej książki jest częściowe choćby uodpornienie czytelników na tego rodzaju retorykę i mistyfikacje. W celu rozpoznania i oceny rzeczywistości (szczególnie kryzyso- wej) oraz prognozowania przyszłości konieczna jest nie tylko głębsza refleksja, ale i dystans czasowy – niekiedy większy niż jedno czy na- wet kilka pokoleń. Użyteczne są filozofia i historia. Jednym z celów tej książki jest właśnie próba uchwycenia dystansu wobec współczes- nego zarządzania, które wykazuje symptomy dezorientacji i zadyszki. Książka składa się z dziewięciu rozdziałów. W pierwszym, zatytu- łowanym Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia, wypowiedziało się trzech autorów. Profesor Emil Orzechowski, wieloletni dziekan Wy- działu Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ i obecny dyrektor Instytutu Kultury UJ, w eleganckiej, krótkiej formie ukazuje związki zarządzania z filozofią i kulturą. To właśnie kulturę postrzega najsze- rzej, stwierdzając za św. Tomaszem z Akwinu i bł. Janem Pawłem II, że rodzaj ludzki żyje z szeroko rozumianej kultury i nią samą. Jest ona zarówno wytworem życia, jak i warunkiem życia godnego czło- wieka. Częścią tej kultury są filozofia i zarządzanie, które mogą spo- tkać się na gruncie wspólnych wartości, choć nie jest to takie oczywi- ste – muszą być spełnione pewne warunki. W podrozdziale drugim, zatytułowanym Aksjologia w zarządza- niu, profesor Tadeusz Borkowski, socjolog z tego samego wydzia- łu UJ i były wieloletni dyrektor Instytutu Zarządzania, odnosi się do wartości i wolności wyboru. Przypomina, że aksjologia zajmuje się wartościami i ze względu zarówno na treść, jak i metodę analizy jest zaliczana do filozofii. Istnieje sporo ważnych kwestii aksjologicz- nych, które dotyczą zarządzania i z nim się wiążą. Można, na szczę- 3 Odnoszę się do tego nieco szerzej w rozdziale drugim. 12 Wprowadzenie ście, odpowiadać na nie w różny sposób, dokonywać różnych wybo- rów. To od nas zależy, co wybieramy, czym się kierujemy. Filozofia jest w stanie wskazywać sposoby życia i hierarchie wartości. Filozof jednak nie może za nas decydować – także dlatego, że nie zawsze uwzględnia realia i ograniczenia, gdyż ich często nie zna. Tymi ogra- niczeniami zajmują się inne nauki: ekonomia, prawo, politologia, so- cjologia, psychologia itd. Filozof jest jak architekt, którego piękne wizje musi zweryfikować ekspert budowlany, mówiąc, co da się zro- bić, a co wymaga korekt pod kątem wykonalności. Tym niemniej piękne wizje są potrzebne i od nich się zaczyna. Podrozdział trzeci Filozofia w praktyce zarządzania napisał dok- tor filozofii Adam Hernas, zaangażowany od wielu lat w zarządza- nie organizacjami gospodarczymi4. Zastanawia się on nad znacze- niem filozofii dla przedsiębiorcy, w czym mu ona pomaga, a w czym przeszkadza, rozważa związki między myśleniem ogólnym, abstrak- cyjnym a działaniem zarządczym w gospodarce. Dr Hernas również – jak Emil Orzechowski – nawiązuje do kultury, postrzegając gospo- darowanie jako jeden z jej przejawów i elementów. Uważa, że go- spodarowanie nie może być współcześnie traktowane jako zaawan- sowana forma walki o przetrwanie. Jest wyrazem ludzkiej wolności, potrzeby działania, radości płynącej z aktywności. Filozoficzna i kul- turotwórcza refleksja są niezbędne. Ustawia się ona jakby obok cza- su i przemijania, ukierunkowuje, a także stanowi układ odniesienia. Zdaje się potrzebna szczególnie w czasach kryzysu. Kryzys spowodo- wał, ale też uświadomił, że konieczne staje się wypracowanie zupeł- nie nowych modeli gospodarowania i prowadzenia przedsiębiorstw. Modele te powinny opierać się na założeniu, że tylko gospodarka realna, zaspokajająca potrzeby rzeczywiste, a nie wywołane sztucz- nie, wyznacza twardy układ odniesienia dla zarządzających. Wirtu- alny świat finansów nie zniknie, powinien być jednak traktowany wyłącznie jako narzędzie wspierające procesy rzeczywiste, a nie jako sfera, w której wszystko się rozstrzyga, w której niemal wszystko się tworzy. Rozdział drugi, zatytułowany Różne filozofie zarządzania, jest au- torstwa niżej podpisanego5. Choć termin filozofia zarządzania wywo- dzi się z języka praktyki, nie teorii, znajduje się w bardzo szerokim 4 Obecnie jest przedsiębiorcą prowadzącym w Krakowie spółkę PBH Akord. 5 Prof. dr hab. Tadeusz Oleksyn, ekonomista specjalizujący się w zarządzaniu, Insty- tut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Wprowadzenie 13 użyciu, co sprawia, że nie można go ignorować. W rozdziale tym podejmuję próbę jego wyjaśnienia, opisania filozofii ukształtowa- nych w dowodzeniu, zarządzaniu i administrowaniu, przedstawienia procesów integracji – także za sprawą filozofii New Public Manage- ment – i ewolucji. Opisuję antynomie w zakresie filozofii zarządzania w przedsiębiorstwach. Odnoszę się do kryzysu zarządzania strate- gicznego. Stosunek do zysku, misji i wizji ukazuję jako wyraz filozofii organizacji. Zamieszczam również uwagi na temat użyteczności teo- rii zarządzania w praktyce i postmodernizmu w zarządzaniu. Poruszam krótko kwestię zmienności świata i stosunku do zmian, motywacji i filozofii motywowania. Omawiam zwięźle kilka zasad, które – wbrew postmodernistom – w ekonomii i zarządzaniu jed- nak istnieją, są ważne i nadal aktualne: trafnego doboru celów, ra- cjonalności i efektywności gospodarowania, ekonomii wysiłku, sku- teczności i etyczności (uważam, że należy je łączyć), koncentracji na priorytetach, delegowania uprawnień i współcześnie rozumianej sub- sydiarności. Autorem rozdziału trzeciego – Filozofia a kompetencje zarządcze – jest Jan Franciszek Jacko, doktor filozofii i adiunkt w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ. Związki między filozofią i zarządzaniem dostrzega już w starożytnej Grecji, w pracach Platona, Arystotele- sa i ich następców. Wynikają one z samej istoty filozofii. Klasycz- ny paradygmat nauczania, wywodzący się z Grecji, kładł nacisk na kompetencje poznawcze. Główną rolę odgrywały nauki teoretyczne o dużym stopniu ogólności, takie jak matematyka, logika i filozofia. Uznawano je za kluczowe z uwagi na ich syntetyzujący charakter – dawały poznawczą orientację w rzeczywistości. Nie są one praktycz- ne w sensie gotowej procedury działania. Są praktyczne dlatego, że ułatwiają budowanie strategii i taktyki z wykorzystaniem wiedzy em- pirycznej. Filozofia może pomóc zarówno w kształceniu przyszłych specja- listów zarządzania i menedżerów, jak i w samym zarządzaniu. Roz- wija umiejętność abstrakcyjnego, twórczego i krytycznego myślenia, podejścia analitycznego i systemowego, uczy argumentacji, etycz- nego postępowania, rozpoznawania wartości i szacunku dla nich. Wykształcone dzięki niej umiejętności ułatwiają zarządzanie strate- giczne, taktyczne, rozwiązywanie problemów, wspierają proces po- dejmowania decyzji, komunikację i negocjacje. Rodzi się pytanie: skoro wykład filozofii daje kompetencje tak bardzo przydatne w zarządzaniu, to dlaczego studenci zarządzania 14 Wprowadzenie zwykle ich nie cenią i dlaczego bywa rugowana z programów na- uczania? Dr Jacko widzi kilka powodów: niewłaściwy styl uprawia- nia filozofii, brak doświadczenia studentów w zakresie zarządzania strategicznego, kojarzenie kompetencji z wąską i konkretną specjali- zacją, mylnie rozumiana orientacja na klienta (studenta), zbyt niskie standardy kształcenia. Opracowanie kończy apel o powrót do kla- sycznego modelu nauczania. Autorem rozdziału czwartego – Ekonomia w naukowym myśle- niu o zarządzaniu – jest ekonomista i kierownik katedry z Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, prof. dr hab. Kazimierz Kuciński. Pięknym i precyzyjnym językiem wytrawnego naukowca, z właściwą mu swadą, dokonuje iście ułań- skiej szarży na to, co we współczesnych naukach o zarządzaniu może się nie podobać. Jego tekst jest jak kubeł zimnej wody wylanej na gorące głowy zwolenników – jak to określa – ekspansjonizmu za- rządzania, twierdzących, że wszystko jest zarządzaniem, zwłaszcza w jego postmodernistycznej wersji, gdzie „fikcja miesza się rzeczy- wistością, rzeczy błahe z ważnymi, a powab tych ostatnich sprawia, że nader często to, co poboczne i niezbyt istotne, urasta do rangi głównego nurtu, gubiąc i pozostawiając poza polem widzenia spra- wy rzeczywiście istotne i ważne”. Autor kilkakrotnie nawiązuje do brzytwy Ockhama, protestując przeciwko mnożeniu bytów i „zamu- laniu” zarządzania. Stwierdza, że „nauki o zarządzaniu generują co- raz częściej ideologię zarządzania zamiast tworzyć wiedzę o nim, zaś ich siłą przestaje być logika argumentacji i uzasadnienia, a staje się nią pozbawiona krytycznej refleksji wiara, z której niewiele wynika zarówno w sensie poznawczym, jak i praktycznym. Pozwala ona jed- nak żyć w dającym samozadowolenie świecie iluzji, ale tylko dopóty, dopóki nie nastąpi zderzenie tej fantazji z brutalną rzeczywistością błota rynku, kiedy nie wystarczy mówić o zarządzaniu, lecz trzeba skutecznie zarządzać. Jakże często okazuje się wówczas, że lumina- rze nauki o zarządzaniu, nie mówiąc już o jej adeptach, uświadamiają sobie swoją bezradność wobec syndromatycznej materii przedmiotu zarządzania, który nie reaguje na wszelkie uczone zaklęcia i jest zu- pełnie nie taki, jakim wydawał się być z oddali, zza biurka i z wyso- kości akademickiej katedry”. To mała próbka stylu profesora. Całość jest równie ciekawa i niebanalna, a zamykające ten rozdział Refleksje końcowe to czystej wody i wysokich lotów filozofia. Choć nie ze wszystkim się zgadzam, zwłaszcza z przekonaniem Autora, że nauki o zarządzaniu powinny Wprowadzenie 15 stanowić część nauk ekonomicznych, nie zaproponowałem zmiany choćby jednego słowa. Tekst trzeba koniecznie przeczytać. To nam dobrze zrobi, bo Autor ma dużo racji. Oczywiście zachęcam do lek- tury wypowiedzi także innych Autorów – mam nadzieję – bardzo ciekawych. Rozdział piąty – Kreatorzy zarządzania – jest mojego autorstwa. Inicjuję go rozważaniami na temat trudności z rozumieniem pojęcia zarządzanie i zawodności klasycznych definicji, opartych na czterech funkcjach zarządzania. Opisuję w nim interdyscyplinarność zarzą- dzania, a następnie etos i filozofie zarządzania klasycznych przed- siębiorców, którzy ostali się już tylko w grupie małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Zwracam uwagę na specyfikę dwóch typów przedsiębiorców – społecznych i biznesowych. Dokonuję specyfika- cji składowych ich filozofii zarządzania i omawiam niektóre z nich. Przedmiotem analizy jest także specyfika zarządzania zawodo- wych menedżerów oraz filozofia menedżeryzmu – jej blaski i cienie. Zwracam uwagę na cechy wspólne i różniące menedżerów i liderów oraz podważam niektóre mity z nimi związane. Następnie podejmu- ję próbę pokazania wpływu inżynierów na zarządzanie i scharakte- ryzowania ich specyficznego etosu zawodowego. Choć pierwsi in- żynierowie wywodzą się ze starożytności, wielkie zapotrzebowanie na nich wzbudziły rewolucje przemysłowe z XIX i XX wieku. To oni są twórcami pierwszej ważnej szkoły – naukowego zarządzania, która równie dobrze mogłaby się nazywać szkołą inżynierską. Wiel- ką niesprawiedliwością są współczesne, w większości nieprawdzi- we i ahistoryczne, oceny tej szkoły. Krzywdząca jest już sama nazwa „alternatywna” tego kierunku – szkoła mechanistyczna, powtarzana z uporem godnym lepszej sprawy przez ludzi, którzy szkołę inży- nierską znają zapewne jedynie z płytkich omówień „z trzeciej ręki”. Zwięźle przedstawiam także wkład inżynierów w zarządzanie sys- temowe, aż po współczesne najlepsze systemy zarządzania. Ostatni podrozdział poświęcam relacji między naukami o zarządzaniu i prak- tyką zarządzania, a także blaskom i cieniom współczesnej edukacji przyszłych specjalistów w dziedzinie zarządzania i menedżerów. Rozdział szósty – Różne tradycje rozumienia obowiązku: deon- tologia jako inspiracja – napisał doktor filozofii Łukasz Skiba, ad- iunkt na Wydziale Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Obo- wiązek i odpowiedzialność to dwa pojęcia ważne i doskonale znane ludziom związanym z zarządzaniem, którym wszakże towarzyszy sze- reg wątpliwości i trudności. Uznaliśmy więc, że warto im poświęcić 16 Wprowadzenie rozdział. Autor dokonuje przeglądu inspiracji religijnych, filozoficz- nych i etycznych związanych z tymi kategoriami, poświęcając więcej uwagi Immanuelowi Kantowi, twórcy rozwiniętej teorii deontolo- gicznej, oraz jego następcom, mniej w Polsce znanym. Ten przegląd pokazuje, jak bardzo zbieżne są poglądy i ustalenia z różnych epok, co może mieć znaczenie praktyczne. Jest się na czym oprzeć. Cele religijne i cele zarządzania są różne, choć nie muszą stać z sobą w sprzeczności. W pierwszym przypadku celem nadrzędnym jest zbawienie człowieka i bliźnich (różnie rozumiane w różnych reli- giach), co wyznacza priorytety, rodzaje i charakter obowiązków wo- bec siebie i innych. W drugim chodzi o skuteczność, efektywność i osiąganie celów organizacji, a indywidualnym celem najwyższym jest pewnie fotel prezesa zarządu. Dążenia są więc mocno rozbieżne, choć i prezes zarządu, co poniektóry przynajmniej, może być świę- tym, a nawet świętym męczennikiem, jeśli ma w organizacji wiele związków zawodowych. Niemal pełna zbieżność panuje natomiast w dziedzinie etyki. Wartości i wskazania zalecane przez religie i zawarte w kodeksach dobrych praktyk organizacyjnych są w dużym stopniu zbieżne. Są to sprawiedliwość, wielkoduszność, uczciwość, lojalność, współpra- ca, życzliwość i troska o innych (spolegliwość – jak rzekłby Tadeusz Kotarbiński) – nie tylko o ludzi, ale także o inne stworzenia i środo- wisko naturalne6. Źle widziane i potępiane są okrucieństwo, egoizm, chciwość, lenistwo, nieuczciwość, kłamstwo i oszustwo, wyzysk, przedmiotowe traktowanie ludzi, brak umiaru, nieodpowiedzialność. W kodeksach etycznych pojawiają się kryteria z pogranicza ekonomii i osobowości: orientacja biznesowa, przedsiębiorczość, kreatywność, dzielność, zaradność, choć ich prototypy można odnaleźć już w juda- izmie czy protestantyzmie. Ta daleko idąca zbieżność ułatwia zarzą- dzanie, w szczególności zarządzanie przez wartości (management by values). Warto też zwrócić uwagę na zbieżność złotej reguły w wiel- kich religiach oraz imperatywu kategorycznego I. Kanta. Rozdział siódmy – Kultura jakości jako wyraz filozofii zarządzania – napisał socjolog zarządzania, prof. dr hab. Marek Bugdol, kierow- nik Zakładu Ekonomiki i Zarządzania Pracą w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ. Głównym przedmiotem rozważań autora jest kwe- 6 Troska o inne stworzenia jest różnie pojmowana w różnych religiach. Najwięcej uwagi poświęcają jej buddyzm i hinduizm, co można wiązać z wiarą w reinkarnację obej- mującą nie tylko ludzi, słabiej zaznaczona jest w judaizmie, islamie i chrześcijaństwie. Wprowadzenie 17 stia, czy – a jeśli tak, to w jakim stopniu – kultura jakości jest specy- ficzną i wyrazistą filozofią zarządzania. Autor udziela na te pytania odpowiedzi ogólnie pozytywnej, choć podkreśla, że podjęty temat jest trudny do badania i niejednoznaczny. Owa niejednoznaczność zaczyna się już od teoretycznych definicji jakości i ich praktycznych interpretacji. Inaczej bowiem „zarządza się jakością, kiedy uchodzi ona za synonim doskonałości, inaczej, kiedy jakość jest tylko relacją między ceną rynkową a wartością użytkową, inaczej wreszcie, kiedy jakość stanowi wartość organizacyjną”. Prof. M. Bugdol opisuje kul- tury jakości, ich strukturę, systemy zarządzania jakością traktowane jako podstawa tych kultur – ich opracowywanie, wdrażanie, utrzy- mywanie i doskonalenie. Tekst kończą rozważania dotyczące filozofii w służbie kultury jakości i kilka rekomendacji. Autorem rozdziału ósmego – Badacz organizacji jako przybysz: proces organizowania w ujęciu interpretatywnym – jest doktor socjo- logii, adiunkt na Wydziale Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Leszek Cichobłaziński. Na początku autor przybliża nam przewrót w socjologii iście kopernikański – jak pisze – związany z socjolo- gią humanistyczną, gdzie rozumienie zastępuje wyjaśnianie. Z czasem powstała cała rodzina pojęć: socjologia rozumiejąca, socjologia inter- pretacyjna, socjologia humanistyczna i socjologia kulturowa. Dr Ci- chobłaziński swoją pracą wpisuje się w ten właśnie nurt, odrzucając zarazem jego skrajne postacie. Nawiązując do Braunera, pokazuje różnice w myśleniu logiczno- -naukowym i narracyjnym. Myślenie narracyjne ma w określonych sytuacjach pewne przewagi, w szczególności przy przygotowywaniu i wdrażaniu zmian. „Próby wprowadzenia zmian organizacyjnych w ramach podejścia naukowo-logicznego spotykają się z dużym opo- rem. Wszyscy rozumieją potrzebę zmiany na poziomie abstrakcyj- nym. Każde zebranie na temat wdrożenia kończy się zwykle ogólną akceptacją założeń nowej strategii organizacyjnej. Jednak w praktyce nic się nie da zrobić i nie wiadomo dlaczego, a działania, które zo- stały podjęte, nie przynoszą pożądanych rezultatów”. Dalej stwier- dza, że „wdrożenie zmiany i jej efekt to dwa osobne problemy (…). Rozmrożenie wiedzy za pomocą tzw. racjonalnych argumentów jest najczęściej nieskuteczne, ponieważ trudno nimi trafić w konstrukt podtrzymywany za pomocą emocji. Z tego powodu skuteczniejsze są argumenty emocjonalne. Wiedzą to specjaliści od reklamy i dawno już przestali używać racjonalnych argumentów do zachwalania re- klamowanych towarów. Używają za to różnego rodzaju narracji (hi- 18 Wprowadzenie storyjek) niemających pozornie nic wspólnego z produktem”. I nieco dalej: „Znane są przypadki [skuteczności odwołania się do emocji] na poziomie makrospołecznym, z tym że rolę agenta zmiany odegra- li pisarze. Dzięki Nędznikom Victora Hugo wprowadzono we Fran- cji nowoczesną politykę społeczną. Podobną funkcję spełniła w USA na początku ubiegłego wieku książka Uptona Sinclaira Grzęzawisko, która, pokazując upokarzające warunki życia chicagowskich robotni- ków, wpłynęła na zmianę federalnego ustawodawstwa. Obie te książ- ki przeorały świadomość społeczną. Nie mogli tego dokonać ani na- ukowcy, ani politycy, ani działacze społeczni”. Mam nadzieję, że tych kilka fragmentów zachęci do lektury całego tekstu, mimo że jest on miejscami trudny w odbiorze dla osób bez przygotowania socjolo- gicznego. Autorem ostatniego, dziewiątego rozdziału – Filozofia dla studen- tów zarządzania: dylematy dydaktyki – jest doktor filozofii i biolog molekularny, Krzysztof Wojcieszek, związany obecnie z warszawską uczelnią Pedagogium. Jest nie tylko ciekawym naukowcem i świet- nym dydaktykiem, ale też człowiekiem z praktycznym doświadcze- niem w dziedzinie zarządzania tak w sektorze prywatnym, jak i pu- blicznym (nieco więcej o tym w jego tekście). Dr Wojcieszek pisze na temat do pewnego stopnia zbieżny z te- matem rozdziału dr. Jacki. Niemniej pojawia się tu wiele nowych i ciekawych aspektów. Oba teksty nawzajem się uzupełniają, akcen- tują odmienne kwestie, są względem siebie alternatywne. W kraju, w którym studiuje blisko dwa miliony osób, a naucza na poziomie wyższym ponad sto tysięcy osób, dwa teksty na podobny temat to nie za dużo. Warto też dodać, że współcześnie największymi fabrykami świata nie są organizacje z sektora przedsiębiorstw, ale uniwersytety7. Mam przyjemność znać osobiście obu autorów i zawsze byłem pod wrażeniem ich kreatywności, nieustannych poszukiwań i ogro- mu pracy, jaki wkładali w nauczanie filozofii. Dr Wojcieszek kon- centruje się głównie na tym, w jaki sposób wykładać filozofię, jak dotrzeć do słuchacza i rozbudzić jego ciekawość, kreatywność i za- interesowanie w sytuacji, kiedy na wejściu jedynym światełkiem jest „niewielka, ale realna ciekawość wobec tego przedmiotu”. Na ogół nie ma wiedzy ani jakiegokolwiek wcześniejszego przygotowania, są natomiast szkodliwe stereotypy dotyczące filozofii i jej użyteczno- 7 Największy z nich, uniwersytet IGNOU w Indiach, kształci 2,5 miliona studentów i działa w 34 krajach. Wprowadzenie 19 ści. Zmiana nastawienia studentów do przedmiotu oraz przekazanie treści ważnych i przydatnych wymagają dobrego i urozmaiconego warsztatu dydaktycznego, inwencji i kreatywności wykładowcy oraz sensownych założeń. Dr Wojcieszek wie, że nie kształci zawodowych filozofów, i wybiera to, co może być najważniejsze dla ludzi zarzą- dzania i przyszłych menedżerów. Uznał, że powinien chronić stu- dentów przed zagrożeniami zawodu menedżera, który ma „pewien potencjał niszczący, wynikający z koncentracji na sukcesie wyłącznie ekonomicznym”. Chce więc pokazać studentom, co w życiu jest na- prawdę ważne, w tym także ukazać znaczenie budowania wspólnoty i wszechstronnego rozwoju osoby. Nie jest moją intencją streszczanie całego, dość obszernego tek- stu, który zasługuje na uważną lekturę i jest napisany w ciekawy spo- sób. Ograniczę się więc do kilku jego niebanalnych rekomendacji, które mogą być wykorzystywane także przez wykładowców innych przedmiotów: 1. Dziel się tym, co masz. Zasada ta oznacza konieczność gruntow- nego przyswojenia sobie wiedzy, a także przejęcia się nią („ścież- ka prawdy”). Bez zapału i uzyskanych rozumień nie ma naucza- nia – z pustego i Salomon nie naleje. 2. Staraj się rozumieć uwarunkowania sytuacyjne, psychologiczne, życiowe słuchaczy. Bądź z nimi solidarny. Nie gardź pospolitymi sposobami pobudzania wyobraźni i intelektu. 3. Skup się na tym, co najważniejsze, bo czasu jest niewiele. Oprzyj się na codzienności studenta, na życiowych sprawach. 4. Zapomnij na chwilę o swoich studiach profesjonalnych. Tu po- trzeba innych metod niż w kształceniu zawodowych filozofów. 5. Rozwijaj metody aktywizujące, dynamicznie i kreatywnie traktuj zajęcia jako sytuację odkrywczą. 6. Interesuj się zarządzaniem lub zdobądź jakąś praktykę w dziedzi- nie kierowania. Szanuj główny przedmiot studiów swoich słucha- czy. 7. Nie chciej wyjaśnić wszystkiego naraz, ale nie rezygnuj z tematów ważnych. Nie wiadomo, czy nie miał racji filozof, gdy głosił: „Nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”. W zakończeniu nawiązuję ponownie do kilku wcześniejszych wątków i szukam odpowiedzi na pytanie, jakie dodatkowe wątki mo- 20 Wprowadzenie głyby pojawić się w drugim wydaniu tej książki, gdyby do niego do- szło. Nie ulega bowiem wątpliwości, że ta książka jest mocno niepeł- na. I zapewne nigdy nie będzie pełna, gdyż temat jest bardzo rozległy. Cele tej książki zostały zarysowane na pierwszych dwóch stro- nach Wprowadzenia. Najważniejsza jest chyba zachęta do powrotu do tego, co w zarządzaniu najważniejsze, stanowi jego jądro, społecz- ną misję i najgłębszy sens. To wymaga szerszej, filozoficznej refleksji i dystansu wobec współczesnego zarządzania, które wykazuje – jak już wspomniano – symptomy dezorientacji i zadyszki. Jest ono de- gradowane bądź zagrożone degradacją jednocześnie przez kilka tren- dów: • rozmywanie się zarządzania w wyniku zalewu przez nurty pe- ryferyjne, różne ciekawostki i drobne szczegóły, przedstawiane jako nowość, przełom, hit itd. Wydawnictwa i autorzy przyciąga- ją uwagę potencjalnych czytelników często bałamutnymi tytuła- mi. To wszystko w zasadzie mieści się w logice gospodarki rynko- wej i marketingu i pewnie nawet nie wypada się gorszyć. Można, najwyżej, wyrazić ubolewanie, że w zakresie zarządzania każdy może pisać i wydawać, pouczać innych i występować w roli guru. Inne dyscypliny – na przykład inżynieria czy stomatologia – mają pod tym względem więcej szczęścia: występujących publicznie szalbierzy jest tam znacznie mniej. Niestety, to wszystko sprawia również, że praktycy zarządzania czują się zagubieni i rozczaro- wani, a część z nich przestała cokolwiek czytać; • zbyt jednostronna orientacja praktyki na doraźne działania opera- cyjne, powielanie gotowych rozwiązań, odchodzenie od myślenia i działania w dłuższej perspektywie czasowej, „owczy pęd” jako reakcja na niewiedzę i niepewność. O ile w teorii, nauce i publi- kacjach zarządzanie rozumie się zbyt szeroko, o tyle w praktyce występuje zjawisko odwrotne; • nowinkarstwo, zainteresowanie nowymi paradygmatami, kon- cepcjami, systemami, zwykle krótkie i powierzchowne. Typową reakcją jest: „znam, to już było” i pogoń za kolejnymi nowościa- mi. Nie sprzyja to rzetelnym wdrożeniom, które dawałyby szanse na realne efekty, i bardzo różni się od praktyki na przykład japoń- skiej, gdzie w wyniku długotrwałego stosowania i doskonalenia poszczególnych metod, systemów i narzędzi oraz składania ich w większe całości uzyskuje się znakomite wyniki. U nas w więk- szości przypadków nie ma na to szans; Wprowadzenie 21 • oddalanie się nauk o zarządzaniu od potrzeb praktyki. Pewne różnice punktów widzenia i podejść są naturalne i potrzebne, nie- mniej są to – i powinny pozostać – nauki stosowane. Naszym celem jest też refleksja i udział w debacie nad tym, jak się kształci studentów na wydziałach zarządzania – naturalnie nie tyl- ko z filozofii. A jest to kształcenie masowe, obejmujące setki tysięcy osób rocznie8. Powinno być prowadzone w sposób dobry jakościo- wo, odpowiedzialny i społecznie użyteczny. Choć w książce pojawiają się różne krytyczne opinie, nie zmienia to oczywistego faktu, że w zakresie zarządzania w Polsce w ostatnich dwudziestu latach dokonał się ogromny postęp. Wielu ludzi, zarów- no w dziedzinie praktyki, jak i nauki, robi to świetnie, na światowym poziomie i ze znaczącymi efektami. Książka jest przeznaczona zarówno dla środowiska akademickie- go, jak i praktyków zarządzania – i to nie tylko menedżerów. Choć tradycyjnie w reakcji na termin zarządzanie pojawia się wyłącznie termin menedżer, jest to (oględnie mówiąc) nie w pełni aktualne i słuszne. W podsektorze małych i średnich przedsiębiorstw (99 ogółu) zarządzają na ogół nie zawodowi, wynajęci menedżerowie, ale przedsiębiorcy – właściciele. Poza tym od dawna zarządzają tak- że pracownicy, zwłaszcza specjaliści. Różnice między nimi a kierow- nikami, szczególnie pierwszej linii, mocno się zatarły. Kompetentni i usamodzielnieni pracownicy wykonują dzisiaj większość funkcji za- rezerwowanych w przeszłości dla kierowników: planują, koordynu- ją, organizują, kontrolują, komunikują się, podejmują większość de- cyzji, odbierają i oceniają prace itd. Dlatego też zakres potencjalnych odbiorców tej książki jest szeroki i dalece wykracza poza samych tyl- ko kierowników. Dziękuję autorom za współpracę przy tworzeniu książki i za wy- siłek, jaki włożyli w ten zamysł. Choć oceniać go będą czytelnicy i tylko ich ocena się liczy, uważam, że wszystkie teksty są profesjo- nalne, mądre, niebanalne i użyteczne. Bardzo jestem za to wdzięczny ich autorom. 8 W roku akademickim 2010/2011 na kierunkach odpowiadających pojęciu business and administration kształciło się w Polsce 416 tysięcy osób (Rocznik Statystyczny 2011, tablica 249). Jest to ogromna liczba. Jeżeli jednak weźmie się pod uwagę istnienie w Pol- sce ponad 3,8 miliona organizacji i fakt, że zarządzają w znacznym stopniu nie tylko kierownicy, ale i pracownicy, ta liczba ma jakieś uzasadnienie. 22 Wprowadzenie Dziękuję także Wydawnictwu, które – jak zawsze – starannie przygotowuje i wydaje książki, w szczególności zaś pani Kamili Do- łęgowskiej-Narloch, paniom redaktor Iwonie Pisiewicz i Janinie Burek. Dziękuję recenzentom – profesorowi Tadeuszowi Klimskie- mu, filozofowi, oraz profesorowi Andrzejowi Wiatrakowi, ekonomi- ście specjalizującemu się w zarządzaniu. Czytelnikom życzę zajmują- cej lektury. Tadeusz Oleksyn Rozdział 1 Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia 1.1. Genus humanum arte et ratione vivit Emil Orzechowski Tytułowe słowa pochodzą z Komentarza do Analityk wtórnych św. Tomasza z Akwinu. Oznaczają, że rodzaj ludzki żyje ze sprawno- ści, techniki i sztuki (ars) oraz rozumu i wiedzy (ratio). Przypomniał je Jan Paweł II podczas spotkania z polskimi rektorami, wiążąc je z kulturą: „Człowiek jest nie tylko twórcą kultury, ale żyje kulturą i żyje przez kulturę. To samo można powiedzieć o narodzie. Także naród żyje kulturą i żyje przez kulturę. Jest ona fundamentem jego duchowej suwerenności”1. Częścią tak szeroko rozumianej kultury są zarówno filozofia, jak i zarządzanie. Można by też, jako wprowa- dzenie do tematu, zacytować Miłosza: „Piękna i bardzo młoda jest Filo-Sofija / I sprzymierzona z nią poezja w służbie Dobrego”2. Obie młode duchem, bo lat mają sporo – i filozofia, i poezja. Zastanówmy się, jaka by była odpowiedź na pozornie proste py- tanie: czy filozofia i zarządzanie mogą spotkać się na gruncie wspól- nych wartości? Moja odpowiedź brzmi: to możliwe, choć mało praw- dopodobne, lub inaczej: to możliwe, ale to zależy… No właśnie, od czego to zależy? Możliwe, bo filozofia to „umiłowanie mądrości, historycznie zmienna dziedzina ogólnych rozważań na temat istoty i struktury bytu, źródeł i prawomocności ludzkiego poznania, zasad wartościo- wania, sensu życia i sposobów jego godnego prowadzenia, zagadnień 1 Nauka – wielkie dobro wspólne: przemówienie Jana Pawła II do rektorów polskich, „Gazeta Uniwersytecka UŚ” 1996, nr 5(32). 2 C. Miłosz, Zaklęcie, [w:] Miasto bez imienia. Instytut Literacki, Paryż 1969. 24 1. Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia dotyczących poglądu na świat i człowieka”3. Dalej w tej samej ency- klopedycznej definicji wyczytamy, że „filozofia jest wiedzą uniwer- salną, fundamentalną, racjonalną”. A zatem już tutaj rysują się pewne pola, którymi może interesować się zarządzanie. Są to co najmniej: źródła i prawomocność ludzkiego poznania, zasady wartościowania, sens życia i sposoby jego godnego prowadzenia, wreszcie racjonal- ność. Jeśli do tego dodać, że polską filozofię charakteryzuje m.in. „praktycyzm, czyli refleksja nad ludzkim działaniem oraz jasność i prostota w rozumowaniu”4, to jesteśmy jeszcze bliżej możliwych związków filozofii i zarządzania. Idźmy zatem tym ostatnim tropem. Praktycyzm prowadzi do Kotarbińskiego i jego prakseologii, co jest tym bardziej zasadne, że stawiając pytanie o to, czym się różni zasadnicza praktyka prakseologii od części problematyki dyscypli- ny zwanej nauką o organizacji pracy, Kotarbiński odpowiada krót- ko: w zasadzie niczym, w praktyce – ogólnością. Zaraz jednak czy- ni ważne zastrzeżenie: „Co się zaś tyczy ekonomii, to sprawa jest dość jasna. [...] Ekonomistę jako takiego obchodzą jedynie czynności gospodarcze, i to o tyle, o ile dadzą się charakteryzować i oceniać porównawczo za pomocą pieniądza jako miernika osiągnięć”. Dalej wymienia dziedziny takie, jak m.in. lecznictwo, pedagogię, sprawy militarne, sport, gry, sztuki piękne i stwierdza, że tu oceny porów- nawcze dzielności sprawczej nie wyczerpują się bynajmniej w tym, co tańsze, a co droższe.5 Tym samym problemem zajął się ostatnio znany niemiecki eko- nomista i filozof P. Bendixen, autor m.in. książki Wprowadzenie do ekonomiki kultury i sztuki. Tu cytat z jego artykułu O filozo- ficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą, wydrukowanego w wydawanym przez Uniwersytet Jagielloński czasopiśmie między- narodowym „Culture Management”. Wskazując na nieporozumienie z arystotelesowskim terminem oikonomia oznaczającym produkcję, podczas gdy podstawą dzisiejszej ekonomii jest handel, Bendixen pi- sze: „Źródło handlu [...] nie znajduje się w sferze materialnej, lecz duchowej. W kilku słowach: każde działanie człowieka poprzedzone jest myśleniem, ideą, projektem, wzorcem. [...] Produkcja jest jedynie narzędziem, inicjatywa leży zawsze w sferze duchowej, w myśleniu, a tym samym w sferze kultury”. I dodaje: „Nie istnieje żadna produk- 3 Wielka encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 2002, t. 9. 4 Ibidem. 5 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wro- cław 2003. 1.1. Genus humanum arte et ratione vivit 25 cja niezależna od kultury, a ponieważ tej ważnej wiedzy brakuje w ca- łej teorii ekonomicznej, jej rezultaty mogą być jedynie połowiczne”6. Jest jednak i druga strona medalu. Jak pisze W. Stróżewski, „nie wystarczy marzyć, [bo] spełnią się sarkastyczne słowa Kanta: «Two- rzenie planów to często zbytkowne i chełpliwe zajęcie umysłowe, dzięki któremu nadaje się sobie pozór twórczego geniuszu, wyma- gając tego, czego samemu nie potrafi się dokonać, ganiąc to, czego samemu nie potrafi się lepiej wykonać, i projektując to, o czym się samemu nie wie, gdzie da się znaleźć»”7. Jak jednak szukać? Stróżewski odpowiada słowami Edmunda Husserla: „W tej idealnie ukierunkowanej wszechspołeczności fi- lozofia sama zachowuje funkcję kierowniczą i swe szczególne nie- skończone zadanie: funkcję swobodnego i uniwersalnego namysłu teoretycznego, który zawiera również wszelkie ideały i wszechideał, a zatem uniwersum wszelkich norm”. A więc punktem wyjścia i kon- troli wszelkich planów, działań jest filozoficzna refleksja, namysł, po- nieważ „bycie człowiekiem na wyższym szczeblu człowieczeństwa albo rozumu wymaga autentycznej filozofii”8. Zakładając, że ów moment autentycznej refleksji następuje, trze- ba uświadomić sobie w konsekwencji i to, że – ponownie cytując Stróżewskiego – „doświadczając bycia w świecie, ujmujemy świat jako istniejący dla nas. Martin Heidegger, który z egzystencjału «by- cia w świecie» uczynił jeden z głównych rysów charakteryzujących bycie człowieka – Dasein, widział w rzeczach naszego świata przede wszystkim narzędzia. Cechą istotną narzędzia jest jego poręczność: dzięki temu narzędzie jest nam posłuszne i służy nam. I choć odpo- wiadamy za jego poręczność zatroskaniem o nie, a poprzez nie zatro- skaniem o całość świata, nie zmienia to faktu, że raczej to my panu- jemy nad nim niż ono nad nami”9. Zatem mogłoby się wydawać, że jesteśmy już blisko tego, co ratio- nae. Jest tu jednak problem niemały, na co wskazuje choćby aktualny kryzys na tym najpiękniejszym ze światów, zwłaszcza światów finan- sowych, takich przecież jeszcze do niedawna wspaniałych, wzorcowo zorganizowanych, funkcjonujących jako zdać by się mogło perfekcyj- ne narzędzie, czyniące nam świat posłusznym. „Ratio, o której teraz 6 P. Bendixen, O filozoficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą, „Culture Management” 2008, z.1, s. 219–226. 7 W. Stróżewski, O wielkości: szkice z filozofii człowieka, Znak, Kraków 2002, s. 296. 8 Ibidem, s. 163. 9 Ibidem, s. 109. 26 1. Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia jest mowa – pisze Husserl – nie jest niczym innym, jak rzeczywiście uniwersalnym i rzeczywiście radykalnym samozrozumieniem ducha w formie uniwersalnej, odpowiedzialnej nauki, uprawianej w zupeł- nie nowym modus naukowości, w którym jest miejsce dla wszystkich dających się pomyśleć pytań, pytań o byt i pytań o normę, pytań o tak zwaną egzystencję”. A czy te pytania ktoś w świecie pienią- dza stawiał? Czy w ogóle wolno było, wypadało je stawiać? Wiem jak podejrzliwie zarządzanie w naukach humanistycznych, a kulturze w szczególności, było przyjmowane przez uczonych od organizacji i zarządzania, ale spod znaku ekonomii. Ma tu rację Stróżewski, gdy pisze10: „Racjonalność jako taka stać się może czymś złym jako racjo- nalność jednostronna”. Husserl nazywa to jeszcze mocniej: „Jedno- stronna racjonalność zawsze może stać się złem”. I dalej pisze Stró- żewski: „Żadna linia poznania, żadna pojedyncza prawda nie może zostać wyizolowana i zabsolutyzowana”. Problem m.in. w tym, że „życie zgodne z rozumem jest życiem wymagającym, a przeto trud- nym. [...] Życie zgodne z rozumem zakłada wreszcie skierowany ak- sjologicznie wysiłek poznawczy, dostrzeganie wartości i ich hierar- chii. W szczególności zaś nie pozwala na redukcję wartości wyższych do niższych”. Jest to komentarz do słów Arystotelesa z Etyki niko- machejskiej, który jasno mówi, że dla człowieka najlepsze jest życie zgodne z rozumem, ponieważ rozum bardziej niż cokolwiek jest czło- wiekiem. Takie więc życie jest też najszczęśliwsze”. Wychodząc od takich założeń, oczywiście powtórzonych tu w da- lece zredukowanej i tym samym wręcz częściowo zniekształconej for- mie, dochodzi Stróżewski do konkluzji, które nas powinny tutaj jak najżywiej obchodzić: „Filozofia nie rości sobie pretensji do odkrywa- nia rzeczy nieznanych lub proponowania ryzykownych rozwiązań. Częściej zadowala się analizą zjawisk znanych, niekiedy nawet oczy- wistych, po to, by je po prostu nieco lepiej poznać i odsłonić ich uwa- runkowania, które – choć ważne, a nawet decydujące dla badanych spraw – czasami umykają naszej uwadze”11. To kapitalne stwierdzenie znakomitego filozofa otwiera nową perspektywę w dyskusji o relacji między filozofią a zarządzaniem. Poznać i odsłonić uwarunkowania ważne, a nawet decydujące – czyż może ten aspekt pominąć odpowiedzialnie rozumiane zarządzanie? Oczywiście nie – w teorii, ale jak jest w praktyce? W Polsce mamy 10 Ibidem, s. 163–166. 11 Ibidem, s. 169. 1.1. Genus humanum arte et ratione vivit 27 rozliczne strategie, w tym dla kultury. Ale na bazie czego one zostały stworzone, skoro nie ma niczego, co by mogło pretendować do mia- na polityki kulturalnej? Polityki kulturalnej, która – jak rozumiem – jest w skali kraju, regionu czy gminy określeniem misji i winna odpowiadać na pytania: co, jak, dlaczego, dla kogo, po co... A są to już pytania z pogranicza filozofii. Ich poważne potraktowanie musi prowadzić do istotnych odpowiedzi, a dopiero one mogą stanowić wprowadzenie do procesów zarządzania, będąc jednocześnie punk- tem odniesienia dla wszelkich podejmowanych działań. Przy analizie filozoficznych podstaw samorządności wyjściowe jest pojęcie wolności wypływające z zasad demokracji. Ma to ogrom- ne praktyczne konsekwencje, ponieważ wolność oznacza przede wszystkim możliwość własnej inicjatywy, a to z kolei jest warunkiem niezbędnym funkcjonowania społeczeństwa. Społeczności pozbawio- ne inicjatywy skazane są na nieustanne wyczekiwanie, że inni coś za nie zrobią, i żądają wszystkiego z zewnątrz. Niezdolne do opracowa- nia jakiegokolwiek projektu, muszą prosić i o pomysły, i o środki na ich realizację. W ten sposób traci się powoli wszystko, w szczególno- ści zaś poczucie mocy i autonomii12. To nie abstrakcja, to fakty, od- notowywane w sferze zarządzania publicznymi instytucjami, w tym akademickimi okrętami flagowymi. Wskazywanie konkretnych przy- kładów byłoby niestosowne, bo problem jest obecny wszędzie. Roz- wiązanie go zaś w wymiarze praktycznym wydaje się zgoła niemoż- liwe bez szerszej refleksji, w czym pomóc może właśnie filozofia stawiająca pytania zasadnicze. Na zakończenie pozwolę sobie powrócić do Kotarbińskiego. Odwołuje się on m.in. do przysłów i aforyzmów jako gromadzonej przez wieki kwintesencji filozofii. W kontekście zadanego tematu na myśl przychodzi także: „Nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe”, co jest trawestacją bardziej znanego „Miłuj bliźniego swego” czy mniej znanego „Próżno żyje ten, kto nikomu korzyści nie przynosi”. Kotar- biński radzi, by – w kontekście ekonomiki czasu – po pierwsze, nie tracić sił na rozwiązywanie zadań nierozwiązalnych, a po wtóre, by nie przedsiębrać tego, co już zostało zrobione13. Czy któraś z tych sytuacji występuje w przypadku podjętego tematu? Oto jest pytanie. 12 Ibidem, s. 163–169. 13 T. Kotarbiński, op. cit. 28 Literatura 1. Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia Bendixen P., O filozoficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą, „Cul- ture Management” 2008, nr 1, s. 219–226. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 2003. Miłosz C., Miasto bez imienia, Instytut Literacki, Paryż 1969. Nauka – wielkie dobro wspólne: przemówienie Jana Pawła II do rektorów pol- skich, „Gazeta Uniwersytecka UŚ” 1996, nr 5(32). Stróżewski W., O wielkości: szkice z filozofii człowieka, Znak, Kraków 2002. Wielka encyklopedia powszechna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, t. 9. 1.2. Aksjologia w zarządzaniu Tadeusz Borkowski Aksjologia, jak wiadomo, zajmuje się wartościami. Ze względu zarówno na treść, jak i metodę analizy jest zaliczana do filozofii. W ten sposób pragnę usprawiedliwić swój udział w przedsięwzię- ciu o obiecującym tytule „Filozofia a zarządzanie”. Sam pomysł sprowokowania rozważań na ten temat wydaje się bardzo trafny. Wszak filozofia, uprawiana przez ludzi i dla ludzi, obejmuje wie- le wymiarów naszego życia, w tym działalność biznesową – nawet wtedy, gdy filozofowie zadają tak fundamentalne pytania, jak: Kim jest człowiek? Kim ja jestem? Jaki jest cel mojego życia, czyli po co żyję? Jakie miejsce w moim życiu winna zajmować praca, inni lu- dzie, i dlaczego? Czy to, co zrobię z moim życiem, podlega ocenie i kto jej dokonuje? Ja sam? Inni ludzie, Bóg? Jakie są kryteria tej oceny, jakie konsekwencje? Czy jestem całkowicie wolny, a więc i za wszystko odpowiedzialny? A może są pewne niezależne ode mnie ograniczenia? Jeżeli tak, to kto lub co je narzuca? Jakie ma prawo to robić? Czy zawsze muszę się tym ograniczeniom poddać? Czy istnieje możliwość, aby im się nie podporządkować? Czy narzuca je prawo, moda, gospodarka, ideologie? Zatem, czy te ograniczenia są obiektywne, czy subiektywne? Te i wiele innych możliwych pytań dotyczących naszej egzysten- cji, a zwłaszcza sposób odpowiedzi na nie, mają wpływ na całe nasze życie, na stosunki międzyludzkie, których częścią są te relacje i które 1.2. Aksjologia w zarządzaniu 29 się mieszczą w obszarze zarządzania. Pytania o charakterze aksjolo- gicznym, dotyczące działalności gospodarczej, to między innymi py- tania o to, czy mogę / muszę: • Brać udział w działaniach korupcyjnych? Jak bardzo winny jest biznesmen, który powiedział: „Muszę, bo inaczej stracę wszyst- ko”? • Płacić godziwe zarobki pracownikom w warunkach kryzysu, go- dzić dążenie do płac sprawiedliwych z płacami rynkowymi i kon- kurencyjnymi, czy też płacić najmniej, jak się da? • Płacić należne podatki i parapodatki, czy też wszelkimi sposoba- mi ich unikać lub je minimalizować? • Prowadzić biznes społecznie odpowiedzialny, czy też niekoniecz- nie? • Dbać o środowisko naturalne, czy pozostawiać to innym, może następnym pokoleniom? • Orientować się na zysk tylko dla siebie, czy też na dobro wszyst- kich interesariuszy? • Manipulować konsumentem: angażować do promocji piękne mło- de dziewczyny, kierować reklamę do dzieci, aby te wywierały pre- sję na rodziców, uciekać się do sztuczek neuromarketingu, czy z tego rezygnować? • Stosować oszustwa w księgowości („kreatywną księgowość”), aby nie ujawniać problemów finansowych i złej kondycji firmy, czy też odrzucać taką pokusę? Filozofia dzięki głębokiemu zamyśleniu nad człowiekiem, jego istotą, niekiedy troską, aby żył zgodnie ze swoim powołaniem, sta- wia takie pytania jak powyższe i wiele innych, dotyczących również zarządzania. Kłopot w tym, jak to ostatnie zorientujemy. Zarządza- nie bowiem przejawia się w różnych formach. Może to być zarzą- dzanie wojenne – bezwzględne dążenie po trupach do celu. Inny typ zarządzania nazwałbym lisim, gdy cel w podobnie konkurencyjnym otoczeniu osiąga się sposobem: poprzez manipulację, spryt, oszu- stwo, wywoływanie paniki, niedotrzymywanie obietnic itd. Można uznawać, że prowadzenie biznesu i zarządzanie są jak gra sportowa, w której przestrzega się (albo nie) zasad fair play. Można preferować opcję wygrany – przegrany, przy dość niedorzecznym założeniu, że to my mamy zawsze być zwycięzcami. Można też poszukiwać wa- 30 1. Filozofia a zarządzanie – trzy spojrzenia riantu, gdzie obie strony wygrywają, stawiać bardziej na współpracę niż na niszczącą rywalizację. Gdy filozof przyjmie definicję zarządzania uwzględniającą tak- że realizację człowieczeństwa swojego i współpracowników, postawi inne pytania i inaczej na nie odpowie niż ktoś, kto człowieczeństwa w ogólne nie bierze pod uwagę, kto – zarządzając – nie myśli w tych kategoriach. Trzeba by też odpowiedzieć na pytanie, czym jest owo człowieczeństwo, które poprzez zarządzanie chcemy realizować. A także – czyje człowieczeństwo: właściciela? menedżera? podwład- nych? klientów? Wszystkich interesariuszy? A jeżeli realizacja czło- wieczeństwa jednych pozostaje w konflikcie z realizacją człowieczeń- stwa drugich? Co wtedy? Definiowanie zarządzania, jego roli, celu i oddziaływania na in- nych jest procesem wyboru pewnych fundamentalnych wartości. Wielu chciałoby mieć władzę nad innymi, poznawać świat, impono- wać ludziom, mieć drogie samochody, piękną żonę lub piękne kobie- ty, kolekcję znakomitych obrazów, oglądać olimpiady na żywo, za- znaczać swoją obecność w mediach itd. To wszystko mogą zapewnić lub ułatwić pieniądze, a więc wszystko podporządkowują bogaceniu się. Ten podstawowy wybór ma wpływ na ich działalność biznesową, na stosunek do ludzi i filozofię zarządzania. Inni mogą wybrać wizję częściej propagowaną przez filozofów: rozwijać się duchowo i za- wodowo (jako przedsiębiorcy, menedżerowie, pracownicy), wspierać innych w osobistym rozwoju, służyć społeczeństwu i pomagać roz- wiązywać społeczne problemy, dbać o ekologię itd. Filozof może wskazać nam rozmaite sposoby na życie, propono- wać właściwe (jego zdaniem) hierarchie wartości, przedstawiać różne propozycje realizacji człowieczeństwa i dawać odmienne odpowie- dzi na pytania dotyczące jego istoty. Filozof nie może jednak za nas podjąć decyzji. Spotykamy bardzo różne propozycje: Machiavellego, Nietzschego, Marksa, Schellera, Mahometa, zawarte w Biblii, Kon- fucjusza czy Buddy. Proponuje się nam ascezę i hedonizm. Jest oferta Kalwina i Arystypa z Cyreny. Listę można niemal dowolnie wydłu- żać. Za wszystkimi tymi postaciami kryją się konkretne systemy war- tości. Żaden jednak filozof, nawet jeśli bardzo by chciał i chętnie się o to kłócił, nie potrafi przekonująco wskazać, który system wartości jest najlepszy dla danego człowieka. Człowiek musi wybrać sam, na własną odpowiedzialność, na własny rachunek – i to jest istotny wy- miar, a zarazem ciężar jego wolności (Erich Fromm, i nie tylko on, pisał o ucieczce od wolności). 1.2. Aksjologia w zarządzaniu 31 Rola filozofii polega na pokazywaniu różnych propozycji doty- czących życia. Określając te propozycje, niektórzy przynajmniej fi- lozofowie nie liczą się z rzeczywistością, z ograniczeniami, ukazując jedynie pożądane ideały. Im mniej myślą o rzeczywistości, tym więcej hierarchii wartości przedstawiają. Ograniczeniami zajmują się inne nauki: ekonomia, psychologia, socjologia, politologia, prawo. Przy- pomina mi to współpracę architekta z inżynierem specjalistą od kon- strukcji budowlanych. Wiem, o czym mówię, ponieważ moje pierw- sze studia, zwieńczone stopniem magistra inżyniera, odbył
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Filozofia a zarządzanie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: