Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00038 005792 19036905 na godz. na dobę w sumie
Firma jako CAŁOŚĆ. Porządkowanie chaosu korporacyjnego/Corporate Global Thinking - książka
Firma jako CAŁOŚĆ. Porządkowanie chaosu korporacyjnego/Corporate Global Thinking - książka
Autor: , Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-3661-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> public relations
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Perfekcyjnie, jak to w korporacji

Chaos, chaos, wszędzie chaos. Fabryka nie nadąża z produkcją, ponieważ zamówienia docierają do niej zbyt późno. Kontrahent otrzymuje nie ten towar, który kupił, albo owszem - ten, tyle że w zbyt małej/zbyt dużej ilości. Faktury kupujący nie dostaje wcale, gdyż zawalona papierami księgowość zapomniała ją wystawić. Dział obsługi klienta gęsto się tłumaczy, szuka winnych, ale nie znajduje, bo w tym samym czasie wściekli handlowcy okupują biurko dyrektora marketingu - przekrzykując się nawzajem, narzekają na marketingowców i pytają: 'Gdzie druki reklamowe? Gdzie gadżety?'. 'Nie ma - broni swoich ludzi dyrektor marketingu. - Nie ma, bo nie złożyliście na czas zapotrzebowania. Zresztą, i tak nigdy nie odbieracie materiałów z magazynu'. Zamieszanie, nerwy, bałagan. Stan naturalny w większości dużych przedsiębiorstw.

Skąd to się bierze?

Krótkowzroczność, daleko posunięta specjalizacja, ściśle określony zakres obowiązków na każdym stanowisku wyłączają w umysłach pracowników tzw. świadomość biznesową. Tracą oni zdolność ustalania priorytetów i postrzegania swojej pracy szerzej, z punktu widzenia skuteczności firmy. Tymczasem nawet pojedyncza nietrafnie podjęta decyzja w jednym dziale skutkować może obniżeniem efektywności całego korporacyjnego mechanizmu. Jak to zmienić? Jak wyrwać przedsiębiorstwo z chaosu?

Po pierwsze, trzeba zrozumieć, że ludzie są tylko ludźmi i zawsze będą stawiać własny interes nad interes kolegi z innego działu. Po drugie, sprzęgnąć interes pracownika z interesem przedsiębiorstwa. Proste? Nie, raczej trudne. Wykonalne? Jak najbardziej, jeśli będzie się działać krok po kroku, konsekwentnie eliminując poukrywane po firmowych kątach problemy. Design Thinking to nie tylko metoda tworzenia innowacji produktowych, ale też narzędzie pozwalające na sprawne zarządzanie organizacją.

W książce znajdziesz odpowiedź na pytania:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Rozdział 1. Wstęp  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Rozdział 2. Na początku był chaos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1. Wieńczysława zderzenie z korpo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2. Skąd się bierze bałagan  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3. Patologie korporacyjne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.4. Inne objawy patologicznego chaosu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.5. Poziomy funkcjonowania firmy  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.6. Chaos a zadowolenie pracowników  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.7. Straty i korzyści wynikające z chaosu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Rozdział 3. Struktura firmy i jej wpływ na pracę  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1. Wieńczysław walczy o swoje  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.2. Co to jest struktura  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3. Zasady tworzenia struktury organizacyjnej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.4. Typy struktury organizacyjnej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.5. Ogarnianie kuwety, czyli jak radzić sobie z systemem  . . . . . . . . . . . 101 3.6. Chłopcy do bicia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Spis treści 3 Poleć książkęKup książkę 3.7. Jak ujarzmić system   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.8. Apdejting  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.9. Restrukturyzacja a motywacja zespołu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.10. Bezpieczne zmiany struktury  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.11. Optymalizacja struktury organizacyjnej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.12. Zmiana struktury firmy a porządki w garażu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Rozdział 4. Przegląd zasobów  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.1. Wieńczysław buduje zespół  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.2. Śpieszmy się kochać pracowników — tak szybko odchodzą  . . . . . 149 4.3. Fakty i mity o pracownikach  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 4.4. Jak skutecznie rekrutować  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4.5. Efektywność pracowników i co z tego wynika  . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 4.6. Źródła wydajności pracy  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 4.7. Wyścig szczurów a wyniki finansowe przedsiębiorstwa  . . . . . . . . . 188 Rozdział 5. Starcie żywiołów w zarządzaniu przedsiębiorstwem  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 5.1. Wieńczysław nie lubi Bibliotekarza  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.2. Skąd się bierze zarząd  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 5.3. Cele członków zarządu a funkcjonowanie przedsiębiorstwa  . . . . 212 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięła  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6.1. Wieńczysław kreuje  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 6.2. Początki CGT — Corporate Global Thinking  . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.3. Definicja CGT — Corporate Global Thinking  . . . . . . . . . . . . . . . . 241 6.4. Obszary stosowania Corporate Global Thinking  . . . . . . . . . . . . . . . 244 4 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę Rozdział 7. Kompleksowe badanie przedsiębiorstwa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 7.1. Wieńczysław jest chory  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 7.2. Etap I Corporate Global Thinking — etap badawczy  . . . . . . . . . . . 256 Rozdział 8. Najlepszym przewidywaniem przyszłości jest jej tworzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 8.1. Wieńczysław traci budżet i co z tego wynika  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 8.2. Etap II Corporate Global Thinking — etap twórczy  . . . . . . . . . . . 281 8.3. Szkolenia i działania przygotowujące do wdrożeń  . . . . . . . . . . . . . . 340 8.4. Badanie osobowości zawodowej pracowników  . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 8.5. Pięć żywiołów w zarządzaniu zespołem  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 8.6. TeamScape — efektywny zespół  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Rozdział 9. Porządkowanie chaosu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 9.1. Wieńczysław wyjeżdża w podróż  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 9.2. Etap III Corporate Global Thinking — etap wdrożeniowy  . . . . . 372 9.3. Zarządzanie ryzykiem  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 9.4. Budowanie grup projektowych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 9.5. Model TOTE — wdrażaj, kontroluj, poprawiaj  . . . . . . . . . . . . . . . . 389 9.6. Siła nawyku we wdrażaniu zmian  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 9.7. Narzędziowy minimalizm w działaniach wdrożeniowych  . . . . . . . 399 Rozdział 10. Zakończenie i wnioski końcowe  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 10.1. Wieńczysław zdobywa szacunek i uznanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 10.2. Burz, niszcz, zmieniaj… i porządkuj  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 10.3. Porządkowanie korporacyjnego chaosu. Co jeszcze warto wiedzieć  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Spis treści 5 Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięła W tym rozdziale dowiesz się, co to jest strategia CGT — Corporate Global Thinking, w jakich sytua- cjach można i powinno się ją stosować i jaki wpływ ma na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. 221 Poleć książkęKup książkę 6.1. Wieńczysław kreuje Kiedy impreza firmowa weszła w fazę spokojnej zabawy, a ludzie się już wystarczająco rozluźnili po niedawnym szkoleniu, podczas którego je- den ze znanych mówców motywacyjnych opowiadał o tym, jak planować work-life balance, żeby z jednej strony odnosić sukcesy, a z drugiej zadbać o swoje życie prywatne i rodzinę, Wieńczysław zamówił w barze lekkie- go drinka. Cały czas miał przed oczami swojego prezesa, który poprosił o chwilę rozmowy. Nie powiedział, czego chciał, o co dokładnie chodzi i czy trzeba się do tej rozmowy jakoś przygotować. Serce biło mu coraz mocniej na samą myśl. W sumie może nie chodzi o nic złego. Może to tyl- ko normalna rozmowa? Może jednak dotarło do Bibliotekarza, że wszyscy się go boją i traktują jak zło konieczne? Takich „może” było wiele. Myśli przelatywały Wieńczysławowi przez głowę jak błyskawice, nie pozwalając mu w pełni koncentrować się na tu i teraz. Nałożył sobie na talerz wędliny, porcję zimnych nóżek, kilka plaster- ków pomidorów z cebulą, kilka pomidorków koktajlowych, trzy kromki chleba i dwie porcje masła. Postanowił zaspokoić głód, żeby potem móc rozkoszować się lekkimi przekąskami leżącymi na srebrzonych platerach i uśmiechającymi się mieszaniną smaków i zapachów, okraszonych jaskra- wymi kolorami zawiniętych w pszenną tortillę ogórków, szynki parmeń- skiej, łososia i kawioru. Prawdziwe dzieła sztuki kulinarnej zachwycały Wieńczysława. Uwiel- biał piękne rzeczy, dobrze wykonane, dotknięte delikatnymi rękami twór- ców, dokładnie, równo i według całościowego planu poukładane w rzędy. Może dlatego nie wziął najpierw tych idealnie skomponowanych przekąsek, tylko wędliny. Nie chciał niszczyć perfekcyjnego porządku, który wypracowali kucharze z firmy kateringowej. Usiadł wśród swoich ludzi z zespołu sprzedażowego. Zamienił z nimi kilka słów i zaczął robić sobie kanapkę. Uśmiechnął się. Znów perfekcyjnie posmarował kromkę masłem tak równomiernie, że zaprogramowany robot nie zrobiłby tego lepiej. Ułożył plasterek szynki, trzy plastry ogórka, a na samej górze położył dwie połówki pomidorków koktajlowych. Jedną żółtą, a drugą czerwoną. Tak czerwoną jak Soul Red — metalizowany lakier Mazdy wykonywany w technologii Takuminuri. 222 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę Kiedy ugryzł kanapkę i wszystkie smaki rozlały się po podniebieniu, poczuł spokój. Gryzł ze smakiem swoje dzieło. Potem wziął łyk drinka. Zrobiło mu się błogo. Nagle jeden z jego pracowników podniósł brwi i spojrzał wymownie w oczy Wieńczysława. Delikatnie wskazał głową na przestrzeń znajdującą się centralnie za nim. Po minie pracownika Wieńczysław zrozumiał, że stoi za nim Bibliotekarz. Wziął kolejny łyk drinka i powoli odwrócił się w kierunku prezesa. Prezes był uśmiechnięty, zadowolony i rozluźniony. W firmie nigdy taki nie był, dlatego wszyscy się go bali. Na samą myśl o spotkaniu z Bibliotekarzem ludziom odbierało mowę. Kiedy padało z jego ust jakieś pytanie, ludzie blokowali się i czasem nie mogli z siebie nic wykrztusić. Niektórzy faceci wychodzili z jego gabinetu bez słowa, wiele kobiet — ze łzami i rezygnacją w oczach. Miał coś takiego w sobie, że już na sam widok jego twarzy ludziom odchodziła chęć rozmowy, nie wspominając nawet o dyskutowaniu czy negowaniu tego, co powiedział. To samo poczuł teraz Wieńczysław. Skinął tylko głową, a Bibliote- karz z uśmiechem odsunął sobie krzesło obok niego i usiadł. Jaki to był fajny gość! — uśmiechnięty i wesoły. Rzucał żartami, anegdotami. A do tego miał szybkie i cięte riposty. Jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki z niedostępnej bestii zmienił się w kumpla. Wieńczysław nie miał z nim do czynienia na co dzień. Spotkał go tylko kilka razy podczas oficjalnych spotkań w firmie i raczej nie musiał wdawać się z nim w dyskusje. Słyszał tylko, jakie rzeczy dzieją się w firmie i co ludzie mówią o Bibliotekarzu. Strach się było bać. A tutaj… Niespodzianka. Całkiem spoko gość. Po dłuższej chwili Bibliotekarz klepnął Wieńczysława w ramię i za- proponował chwilę rozmowy. Odeszli w spokojniejsze miejsce, gdzie nie było słychać głośnej muzyki i hałasu dobiegającego z restauracji. Usiedli, popijając drinki. — Panie Wieńczysławie. Chciałbym się z panem spotkać w firmie, żeby spokojnie porozmawiać. Ale korzystając z okazji, rzucę panu tylko temat. Jestem bardzo zadowolony z tego, co pan robi. Jakoś nigdy nie było okazji panu podziękować. Ale proszę mi wierzyć, że jestem pod wrażeniem pana pracy i efektów pana ludzi. Widzę, że potrafi pan doskonale organizo- wać pracę, nawet w trudnych warunkach. Co więcej, kiedy inni są zdemo- tywowani, przemęczeni i starają się trzymać swoich starych nawyków, pan podejmuje rękawicę i dostosowując się do sytuacji, po prostu robi swoje. 223 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę Wieńczysława zaskoczyły słowa prezesa. Zrobiło mu się miło. W koń- cu sam Bibliotekarz, firmowy postrach, pochwalił jego zaangażowanie. — Doceniając to wszystko, mam dla pana propozycję. Chciałbym, żebyśmy spojrzeli razem bardzo kompleksowo i szeroko na całą obsługę klientów w naszej firmie: począwszy od kwestii marketingowych i PR-o- wych i od pierwszego kontaktu z klientem z jego inicjatywy lub z naszej, poprzez realizację zamówienia, aż po dostawę i ewentualne reklamacje. Wchodzą w to wszystkie narzędzia do kontaktu, wszystkie sposoby komu- nikacji. Chciałbym powołać zespół, który spojrzy globalnie na tę sprawę i wypracuje jak najlepsze metody. Powinny one spowodować, że nasi klienci poczują się jeszcze bardziej bezpieczni i zadowoleni ze współpracy z nami. I chciałbym, żeby pan stanął na czele tego zespołu, dobrał sobie ludzi i ra- zem z nimi postawił naszą globalną komunikację z klientami na nogi. Bo teraz każdy dział robi to po swojemu. Marketing, sprzedaż, logistyka, księ- gowość, biuro obsługi klienta. Brakuje spójności. A powinniśmy spojrzeć na wszystko całościowo. Firma to jeden organizm, a nie zbiór oddzielnie działających komórek. Co pan na to? Wieńczysław aż podskoczył. Uwielbiał ład i porządek na półspon- tanicznych działań. Faktycznie jego ludzie i on sam często wkurzali się na dział reklamacji albo transport. Nie po to harowali tak ciężko, żeby potem dowiedzieć się, że produkcja wypuściła wadliwe produkty albo że zamówienie dotarło tylko w części. To wszystko utrudniało pracę han- dlowcom i powodowało, że czasem nie mogli sprzedać już nic więcej zawiedzionemu klientowi. Globalne spojrzenie na firmę. Podobała mu się ta koncepcja. Bez zbędnego gadania Wieńczysław przyjął funkcję szefa projektu i natychmiast po powrocie z imprezy zaczął kompletować zespół. Dobrał sobie dwie osoby z marketingu, jedną ze sprzedaży, jedną z produkcji, jedną z logistyki, jedną z księgowości i jedną z biura obsługi klienta. Było ich ośmioro. Zaczęły prace już trzy tygodnie później. Ci wszyscy ludzie to artyści w swojej dziedzinie. Wieńczysław myślał, że dzięki współpracy z nimi praca pójdzie gładko, ale już po pierwszych spotkaniach doszło do kolizji interesów między działami. Ludzie są bardzo przyzwyczajeni do tego, co mają. Sami nad tym pracowali i to tworzyli. Trudno było im teraz zburzyć swoją wcześniejszą pracę. Wtedy Wieńczy- sław wpadł na pomysł, że należałoby powołać do zespołu kilku klientów. Ich obiektywne opinie i argumenty mogą zmiękczyć opór pracowników 224 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę firmy. Nie ma nic lepszego niż usłyszenie na własne uszy, co myślą o nas nasi klienci. Dlatego nie było sensu brać klientów zadowolonych. Trzeba było zaprosić tych, którzy nie byli zadowoleni ze współpracy. Z tej przyczyny wybrano dwóch takich, którzy kiedyś byli klientami, ale już nimi nie są, dwóch takich, którzy są klientami, ale mają sporo kłopotów ze współpracą i często się skarżą handlowcom na jakość obsługi, dwóch kolejnych, którzy korzystają z konkurencyjnych produktów i są z nich zadowoleni i w ogóle nie mają ochoty korzystać z oferty. Kolejnymi dwoma byli klienci lojalni, raczej zadowoleni i z produktów, i obsługi. Taki przekrój klientów pozwalał Wieńczysławowi pozyskać jak najbardziej obiektywną opinię na temat ob- sługi. Wszystkich członków w zespole projektowym było 16. Okrągła liczba. Jednak praca w takim składzie powodowała, że nawet jeżeli każdy chciał powiedzieć po dwa zdania i rzucić dwa lub trzy nowe pomysły, to ciągnę- ło się to godzinami i nie przynosiło oczekiwanego efektu. Wieńczysław stwierdził, że najlepiej będzie, kiedy podzielą się na mniejsze grupy, które będą wypracowywały nowe rozwiązania, a potem razem po omówieniu wszystkich zrobią z tych pomysłów jeden wspólny, spójny system. To był genialny pomysł. Podzielono cały zespół na cztery czteroosobowe grupy, w których było po dwóch klientów i dwóch pracowników. Pozwoliło to na maksymalną kreatywność. W czteroosobowych grupach praca szła błyskawicznie. W każdej grupie byli ludzie kreatywni, ale też i analityczni, niektórzy bardziej, a niektórzy mniej optymistyczni. Ale to pozwalało wyważać wszystkie pomysły i decyzje. Wieńczysław stawiał konkretne zadania do wypracowania, mode- rował dyskusje. W sumie przyspieszył realizację projektu, bo zauważył, że prowadzenie rozmów o czymś znacznie dłużej nie oznacza wcale, że wypracowane pomysły są lepsze lub dokładniej przeanalizowane. Większe tempo i krótszy czas na wykonywanie kolejnych zadań powodowały, że ludzie bardziej się sprężali, a koncentracja i adrenalina wywoływały w nich o wiele większą kreatywność. Poza tym doszedł jeszcze duch rywalizacji między zespołami. Były cztery, a wszyscy prześcigali się w pomysłach, żeby to właśnie ich zespół okrzyknięto najbardziej kreatywnym i najbardziej przydatnym w tej całej operacji. Spotkania odbywały się systematycznie, a pomiędzy nimi jeszcze był czas na analitykę i raporty. Wybierano najskuteczniejsze rozwiązania, dyskutowano, co na kiedy i czy w ogóle da się wdrożyć. Prace naprawdę szły błyskawicznie i Wieńczysław ze zdumieniem zauważył, że rozwiązania 225 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę obmyślane globalnie z perspektywy różnych działów jednocześnie dają fantastyczne pomysły dla całej firmy i są z korzyścią dla klientów. Po trzech miesiącach spotkań, warsztatów, zebrań, badań i testów ustalono zupełnie inną niż dotychczas procedurę obsługi klientów. Początkowo wydawało się, że istniejące standardy obsługi klientów są jak najbardziej prawidłowe, a pewne problemy wynikają jedynie z zaburzeń między działami i z ko- munikacji wewnętrznej, ale po warsztatach w obecności przedstawicieli różnych działów i klientów z różnych grup okazało się, że trzeba poukładać wszystko od samego początku do samego końca zupełnie inaczej i wtedy powinno to dać oczekiwane efekty zarówno w samej firmie, jak i poza nią ku zadowoleniu klientów. Wyszło na to, że wizerunek firmy w internecie i w innych kanałach informacyjnych jest zbyt słaby i nie daje wrażenia, że firma jest duża i dobrze zorganizowana. Klienci po wejściu na stronę nie znajdują szybko i łatwo poszukiwanych informacji. Teksty są zbyt przeładowane treścią i zupełnie odczłowieczone, bez żadnych emocji — podobnie jak reklamy w gazetach, czasopismach i telewizji. Kolejne punkty styczne klientów z firmą nie wyglądały lepiej. Wszystko działało sprawnie, ale drobiazgi powodowały, że klienci mieli powody do skarg, czekali zbyt długo, nie dostawali informacji na czas, niekiedy ich skargi lub zamówienia ginęły, bo system obsługi był dziurawy jak ser szwajcarski. Niestety było też dużo pomysłów kosztochłonnych, polegających na przebudowaniu biura obsługi klienta z jednej strony, a stworzeniu działu sprzedaży telefonicznej i działu obsługi reklamacji z drugiej. Powstało też niezależne stanowisko koordynatora ds. obsługi klienta, który był osobą mającą dbać o wszyst- kie punkty styku klientów z firmą. Dzięki globalnemu spojrzeniu na system obsługi wprowadzono zupełnie nowy standard obsługi klienta dla działu Wieńczysława. Chodziło przede wszystkim o spójny przekaz informacji o produktach i firmie. To właśnie handlowcy najczęściej spotykali się z klientami i to oni byli ambasadorami marki. Wyelimino- wano wszelkie przejawy narzekactwa, negatywnych informacji o firmie i wprowadzono nowe zasady działania w przypadkach konfliktowych lub trudnych. W dziale handlowym zaszły również inne zmiany. Skompletowano zespół dokładnie tak, żeby we wszystkich punktach obsługi znajdowały się osoby do tego odpowiednie. Powrócono też częściowo do systemu podziału kompetencji pod względem osobowości, którego autorem kiedyś 226 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę był Wieńczysław, i poza zrekrutowaniem kilku dodatkowych przedsta- wicieli handlowych kilku przeniesiono do sprzedaży telefonicznej lub do obsługi reklamacji. Równie duże zmiany zaszły w dziale produkcji i w dziale logistyki. Zmieniono system zamówień. Skoncentrowano się na dostępie do infor- macji. Powstała specjalna aplikacja, która w czasie realnym pokazywała stany magazynowe wszystkich produktów i czas oczekiwania na dostawę. Handlowcy wprowadzali swoje zamówienia, a aplikacja pokazywała, jaki jest najbliższy termin dostawy do danego klienta. Ponieważ obniżono mi- nimum logistyczne do trzech palet, czas oczekiwania na dostawę znacznie się skrócił. Wprowadzono również 30-procentowe prawo zwrotu. Klient, który nie był w stanie sprzedać jakiejś partii towaru, mógł ją wymienić na inny towar o wartości dwukrotnie wyższej niż ten zwracany. Wbrew pozo- rom klienci kompletnie nie protestowali, bo mogli się pozbyć zalegającego towaru bez dyskusji. Zgłaszali tylko do działu reklamacji chęć zwrotu, a konsultant zaznaczał w systemie, jaka to partia jakiego produktu. System rejestrował to jako towar dostępny w terenie, a handlowiec z tego regionu i dział sprzedaży telefonicznej otrzymywali informację, że mają 48 godzin na znalezienie zastępczego klienta i natychmiast, kiedy tylko wpadało do systemu zamówienie na taki produkt, był on kierowany do zamawiającego. Dział obsługi klienta natychmiast organizował transport, fakturę zwrotną, zamówienie zastępcze i dostawę do docelowego klienta. Wszystko odby- wało się w kilka godzin, a klienci otwierali usta ze zdumienia, bo mimo tego, że firma Wieńczysława nie była przecież największą w branży, zdecy- dowanie prześcigała wszystkie inne w jakości obsługi. Zautomatyzowano system komunikacji między działami. Dział produkcji, dział transportu i dział handlowy grały teraz do jednej bramki. Dogrywano ostatecznie cały system przez dwa lata. Wieńczysław został mianowany w międzyczasie pełnomocnikiem prezesa ds. wdrażania globalnego systemu komunikacji. Miał pełne ręce pracy. Cały czas, jak dawniej, zarządzał również działem handlowym. Powstało osiem grup projektowych, które wdrażały, analizo- wały i testowały wszystkie pomysły. Działo się. Roboty było mnóstwo, ale efekty przerastały oczekiwania. Wieńczysław zyskał ogromną decyzyjność. W zasadzie nie musiał nikogo pytać o zgodę na wdrażanie jakichś pomy- słów. Musiał tylko systematycznie raportować efekty zarządowi i uzasad- niać potrzebne wydatki. Ponieważ jednak wszyscy członkowie zarządu widzieli, że efekty są bardzo dobre, w zasadzie nie protestowali. 227 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę Tym samym Wieńczysław stał się w firmie jedną z najważniejszych osób. Firma byłaby w zasadzie w stanie poradzić sobie z odejściem każdego dyrektora lub nawet członka zarządu, ale gdyby pewnego dnia zabrakło Wieńczysława, wyniknęłyby z tego ogromne kłopoty, a wdrażanie zmian byłoby zagrożone. Wieńczysław nadzorował obecnie działanie całej firmy. Robił rzeczy istotne, globalne i wielkie. Zespoły projektowe Wieńczysława, do których powoływał nie tylko kierowników czy dyrektorów działów, lecz także zwyczajnych pracowników operacyjnych, a nawet samych członków zarządu, działały bardzo efektywnie. Klienci byli niezwykle zadowoleni i efekty tej pracy było widać w zamówieniach, które z każdym miesiącem rosły. Za to liczba reklamacji spadała. Poprawiła się znacznie również jakość samych produktów, więc nie było się do czego przyczepić. Cała firma zdawała się być platerą pięknie poukładanych plastrów zawijańców z tortilli — kolorowych, z dobrze przemyślanym układem mięs, owoców i warzyw niczym perfekcyjne przekąski z firmowej imprezy sprzed dwóch lat. Wieńczysław był dumny ze swojej pracy. Pracował ostatnie lata na 200 , ale efekty wynagrodziły mu ten trud i zmęczenie. Oczywiście jako pełnomocnik prezesa i zarazem dyrektor handlowy zarabiał naprawdę przyzwoicie. Czyżby osiągnął to, o czym zawsze marzył? Pełen sukces? 6.2. Początki CGT — Corporate Global Thinking Przez 25 lat pracy zawodowej obserwowałem różne firmy, strategie i po- mysły na rozwój oraz działania, które miały pomóc firmom zrealizować swoje cele. Miliony ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwach w Polsce, w krajach Europy i na całym świecie każdego dnia walczą o sukces. Reali- zują codzienne targety, tworzą plany rozwoju i walczą z przeciwnościami losu. Prowadzenie biznesu to ciągła walka. W czasach kiedy informacja rozprzestrzenia się błyskawicznie i zarówno pozytywne informacje, jak i te negatywne mogą przemierzać tysiące kilometrów w mgnieniu oka, firmy nie mogą pozwolić sobie na wpadki, złą obsługę klienta, gorszą niż oczekiwana jakość czy oszukiwanie klientów. Wiele firm przekonało się o tym i słono za to zapłaciło. Trzeba tu wymienić ostatnią, bardzo głośną 228 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę wizerunkową wpadkę firmy Maspex z 2017 roku, która dziewięć dni po rocznicy wybuchu powstania warszawskiego wprowadziła akcję marketin- gową „Chrzanić to, co było. Ważne to, co będzie!”, odnoszącą się w prostej linii do powstania warszawskiego i celebrowania tej sromotnej porażki polskich żołnierzy i cywilów w walce z niemieckim okupantem. Właściciel marki Tiger rozpoczął akcję w środę o godzinie 11.00, a już w czwartek o 11.00 reklamę obejrzało około 5 mln internautów. O marce Tiger wspo- mniano na portalach społecznościowych ponad 10 tysięcy razy, z czego ponad 90 negatywnie — jak wynika z obliczeń agencji SentiOne, która monitoruje internet i media społecznościowe. W internecie ogłoszono bojkot napoju i na Tigera wylała się fala hejtu. Podobne akcje Maspex robił już wcześniej. Wystarczy przytoczyć tu- taj przykład akcji „Kalendarz świąt (nie)typowych”, która miała szokować, ale także właśnie dlatego trafiać do zbuntowanych przedstawicieli grupy docelowej. 15 czerwca, w Boże Ciało, wprowadzono grafikę z nagą kobietą, a 26 maja — grafikę z hasłem „Dzień twojej starej”. Świętowano jeszcze dzień piwa, dzień lodów, a 10 kwietnia, czyli w dniu, który ma w Polsce raczej smutne skojarzenia z katastrofą lotniczą — dzień lotnictwa. Wszyst- kie grafiki są kontrowersyjne, ale ta z powstaniem warszawskim przejdzie do historii jako największy fuckup firmy Maspex. W konsekwencji sam prezes Maspexu, który dotychczas chronił swoją prywatność, wystąpił w te- lewizji z przeprosinami, a agencja reklamowa obsługująca Maspex straciła kontrakt. Pół miliona złotych Maspex przeznaczył na cele społeczne. Jedną z osób krytykujących reklamę był Filip Chajzer, który organizuje zbiórki pieniędzy na pomoc powstańcom. W swoim poście na portalu Facebook napisał: „Nie wiem, ile musielibyście wpłacić, żeby ktoś wam to wybaczył. Podpowiadam adres waszej pokuty”. Po kilku godzinach na koncie fundacji znalazło się 500 tysięcy złotych. Czas pokaże, jak na tym ucierpi cała firma, bo internauci wzywają do bojkotu innych marek Maspexu, takich jak Tymbark, Kubuś, Lubella, Krakus, Puchatek czy Plusssz. Podobnie było z firmą LPP, producentem odzieży dla takich ma- rek jak Reserved, House, Cropp, Mohito czy Sinsay. Produkcja LPP odbywała się bowiem w Bangladeszu. W wyniku błędów właścicieli bu- dynek fabryki się zawalił, a wielu pracowników poniosło śmierć pod gruzami. Również w tym przypadku internauci nawoływali do bojkotu produktów firmy. 229 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę Wiele polskich firm zaliczało wpadki, które lotem błyskawicy obie- gały media, docierając do najdalszych zakątków kraju. Dzisiaj złe informacje rozchodzą się błyskawicznie. Naturalne jest w takiej sytuacji, że wiarygodność buduje się latami, a traci się ją w ciągu godziny, jak w przypadku Maspexu. Dlatego tak ważne jest dzisiaj ciągłe dbanie o reputację, jakość pro- duktów, usług i obsługi, szybkość reakcji w różnego rodzaju sytuacjach, dostosowanie oferty i procedur do uwarunkowań rynku i potrzeb klientów itd. Zanim jednak produkty i usługi trafią do klienta docelowego, przebędą bardzo długą i krętą drogę od badań potrzeb rynku, poprzez koncepcję, aż do swojej ostatecznej formy, która przez wiele kanałów dystrybucji docie- ra wreszcie do swojego nowego właściciela. Ta droga wymaga ogromnej koncentracji i współpracy wielu ludzi w różnych działach firmy. Zazwyczaj szefowie tych działów mają dobre intencje i robią wszystko, aby ich dział funkcjonował jak najlepiej i jak najszybciej, ale w tej ciągłej pogoni za ce- lami często biegniemy jak konie pociągowe z klapkami na oczach, widząc jedynie swoje cele, za które jesteśmy odpowiedzialni. Z moich wieloletnich doświadczeń wynika, że w licznych firmach nie patrzy się na procesy w spo- sób globalny i integralny, lecz zakłada się, że skoro poszczególne działy firmy wykonują swoje zadania, to efekty całościowe same powinny przychodzić. Tak jednak nie jest. Dyrektorzy działów wprowadzają zazwyczaj usprawnie- nia w obrębie własnego zakresu odpowiedzialności, a każda zmiana pociąga za sobą konsekwencje gdzieś poza tym obszarem. Jeżeli inni dyrektorzy nie zareagują w porę, dochodzi do bałaganu, wąskich gardeł, nieporozumień i problemów komunikacyjnych, które natychmiast wydostają się z firmy w formie plotek, narzekań pracowników lub poufnych informacji przeka- zywanych w rozmowach w cztery oczy przedstawicieli firmy z klientami. W podrozdziale 5.3 opisywaliśmy warstwy odpowiedzialności człon- ków zarządu. Dla przypomnienia — standardowa chronologia dla osób za- rządzających poszczególnymi obszarami firmy to (zob. rysunek 5.1): 1. Warstwa odpowiedzialności za podległy obszar. 2. Warstwa odpowiedzialności za całą firmę. 3. Warstwa odpowiedzialności za siebie. 4. Warstwa odpowiedzialności przed radą nadzorczą i akcjona- riuszami. 230 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę W perspektywie globalnego patrzenia na całą firmę taka kolejność warstw odpowiedzialności jest jednak nieodpowiednia. Egoistyczne cele, patrzenie wyłącznie na własny obszar odpowiedzialności nigdy nie dadzą efektu interferencji, czyli wzmocnienia zintegrowanych w pełni działań wszystkich działów. Interferencja to zjawisko zachodzące w fizyce, a dotyczące rozcho- dzenia się fal w przestrzeni. Na przykładzie fal dźwiękowych można do- kładnie prześledzić to zjawisko. Jeżeli fale mają tę samą fazę i częstotliwość oraz jednakową amplitudę, dochodzi do nakładania się fal i jednocześnie wzmocnienia sygnału (rysunek 6.1). W sytuacji kiedy dwie fale mają taką samą amplitudę i częstotliwość, ale rozchodzą się w przeciwfazie, dochodzi do zaniku sygnału, ponieważ wartości fal po nałożeniu się zerują (rysunek 6.1). Nastaje cisza. Rysunek 6.1. Interferencja fal: z lewej — fale w takiej samej fazie, o takiej sa- mej częstotliwości i amplitudzie; z prawej — fale o takiej samej amplitudzie i częstotliwości, lecz w przeciwfazie Jak widać na ilustracji, warunkiem trwałej interferencji fal jest ich spójność, czyli korelacja faz oraz równość częstotliwości. Wszystkie procesy działają w biznesie podobnie jak w naturze. W integrowaniu działań i nadawaniu im spójności drzemią wielka moc i ogromna siła. Jeżeli poszczególne obszary biznesu funkcjonują w przed- siębiorstwie w sposób zgodny z przyjętą perspektywą globalną, efektyw- ność wszystkich działów może wpłynąć na zwiększenie efektywności 231 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę całej firmy w większym stopniu, niż wynikałoby to z sumy efektywności poszczególnych działów. Uwaga: Jeżeli poszczególne obszary biznesu funkcjo- nują w przedsiębiorstwie w sposób zgodny z przyjętą perspektywą globalną, efektywność wszystkich dzia- łów może wpłynąć na zwiększenie efektywności całej firmy w większym stopniu, niż wynikałoby to z sumy efektywności poszczególnych działów. Jeżeli jednak działanie kilku obszarów nie jest określone w sposób globalny, może dojść do pogorszenia efektywności całej firmy (rysunek 6.2). Pomimo dobrych efektów poszczególnych działów mogą powstawać problemy w innych działach, a to spowoduje komplikacje w skali globalnej. W takiej sytuacji efektywność przedsiębiorstwa może znacznie się obniżyć, a w ekstremalnych przypadkach nawet spaść do zera. Tak więc prawdziwie szybki rozwój przedsiębiorstwo może zawdzię- czać spójności i korelacji działań podejmowanych we wszystkich obszarach biznesowych (rysunek 6.2). Rysunek 6.2. Efektywność przedsiębiorstwa: po lewej — w przypadku spójnego działania wielu działów; po prawej — w przypadku dbania przez szefów działów wyłącznie o swój obszar biznesu 232 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę Jeżeli zatem menedżerowie poszczególnych działów postrzegają za- rządzane przez siebie procesy jako globalne działania przedsiębiorstwa i są dla siebie klientami wewnętrznymi współpracującymi w celu osiągnięcia wspólnego celu, wzrasta efektywność przedsiębiorstwa. Może być ona jednak wielokrotnie niższa niż planowana w sytuacji, kiedy każdy dział funkcjonuje wyłącznie dla własnej skuteczności i efektywności, a stojący na czele działów menedżerowie koncentrują się jedynie na osiągnięciu swoich indywidualnych celów biznesowych. Wówczas nawet w przypadku realizowania przez wszystkie działy celów w pełnej wysokości lub więk- szych może dochodzić do komplikacji i spadku efektywności. Niespójność między działami i brak synchronizacji działań w długim okresie mogą powodować ogromne problemy i bałagan nawet w tych działach, które nie mają wpływu na efekt końcowy. Uwaga: Niespójność między działami i brak synchroniza- cji działań w długim okresie mogą powodować ogromne problemy i bałagan nawet w tych działach, które nie mają wpływu na efekt końcowy. Z naszych obserwacji prowadzonych w przedsiębiorstwach z różnych branż wynika, że podstawą wszelkich problemów jest zazwyczaj brak glo- balnej perspektywy i koncentrowanie się przez menedżerów na własnych obszarach biznesu. Powodowało to często niespójności i brak wspólnego działania, a co za tym idzie, skutkowało przepełnionymi lub pustymi magazynami; tym, że handlowcy sprzedawali produkty, których nie zdą- żono jeszcze wyprodukować, lub takie, których brakowało, kiedy magazyn zapchany był czymś innym, o czym handlowcy nie wiedzieli; wysyłaniem przez dział transportu do klientów zamówień w kilku partiach z ponosze- niem kosztów finansowych i czasowych, bo nie można było skompletować całego zamówienia na jeden raz. Tego typu sytuacji w przedsiębiorstwach jest całe mnóstwo. Oczywiście nie da się wyeliminować ich wszystkich, ponieważ mogą wynikać z przypadkowych i niedających się przewidzieć zdarzeń, ale zapewne globalne spojrzenie na wszystkie procesy zdecydowa- nie może zapobiec wielu takim przypadkom i znacznie poprawić efektyw- ność całej firmy. Aby do tego doszło, kolejność warstw odpowiedzialności przede wszystkim członków zarządu, ale również wszystkich podległych im menedżerów powinna być w przedsiębiorstwie następująca: 233 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę Kolejność warstw odpowiedzialności w przedsiębiorstwie zor- ganizowanym globalnie (zob. rysunek 5.2): 1. Warstwa odpowiedzialności za całą firmę. 2. Warstwa odpowiedzialności za podległy obszar. 3. Warstwa odpowiedzialności za siebie. 4. Warstwa odpowiedzialności przed radą nadzorczą i akcjonariuszami. Niestety zarówno zarządy, jak i menedżerowie nie widzą zazwyczaj szerszej perspektywy niż własny dział. Nawet jeżeli na spotkaniach zarządu czy kierownictwa omawia się trudne sytuacje, problemy i komplikacje we wszystkich działach, odpowiedzialnością za nie obarcza się zazwyczaj kie- rujących tymi działami. To oznacza, że za problemy z produkcją obarczany jest dyrektor działu produkcji, za problemy z transportem tłumaczy się dyrektor działu transportu. Jeżeli cele sprzedażowe nie zostały osiągnięte, to konsekwencje ponosi szef działu sprzedaży. Ale przecież wszyscy do- skonale wiemy, że zazwyczaj tak nie jest. Efekty sprzedaży często zależą bowiem od marketingu i promocji oraz zadowolenia klientów z obsługi i transportu oraz jakości produktów. Dział produkcji może być często blokowany przez szybkie zamówienia zlecane przez handlowców, którzy nie potrafią odmówić klientom ekspresowych zleceń. Logistyka nie może kompletować wysyłek, bo dział produkcji zamiast produkować zgodnie z harmonogramem zleceń, produkuje małe partie na specjalne zamówienia zbierane przez handlowców. Wszystko się zapętla i prowadzi do sytuacji, kiedy firma staje się praktycznie niewydolna. Klienci są źle nastawieni, menedżerowie żyją w wiecznym stresie i cały czas są negatywnie oceniani przez zarząd. Handlowcy, pracownicy produkcji i logistyki nie otrzymują swoich premii i wszyscy wszystkich obwiniają za zaistniałą sytuację. Spojrzenie na problem globalnie może spowodować, że wszystkie problemy znikną jedynie po wprowadzeniu zakazu przyjmowania przez handlowców niespodziewanych i szybkich zleceń oraz pozwoleniu działo- wi produkcji i logistyki na działania zgodnie z kolejką zleceń. Nagle okazuje się, że wszystko nabiera rytmu i idzie zgodnie z planem. Nie ma pośpiechu ani stresu. Wszyscy wykonują swoje zadania i odbierają miesięczne premie. Kolejną obserwacją takiego „szarpanego” stylu zarządzania jest roz- wój pracowników i szkolenia. Można o tym napisać oddzielną książkę, ale 234 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę jako pracownicy wielu przedsiębiorstw i korporacji dokładnie wiemy, jak wyglądają rozwój i szkolenia. Najczęściej poważnie traktowane są jedy- nie szkolenia twarde, których wymagają wszelkiego rodzaju certyfikaty i zezwolenia i bez których pracownik nie wsiądzie na wózek widłowy czy nie podejdzie do spawarki. Podobnie jest ze szkoleniami BHP lub nawet szkoleniami z zastosowania sprzętu informatycznego i nowych narzędzi zakupionych przez firmę. Ze szkoleniami miękkimi bywa już różnie — najczęściej są realizowane z doskoku, w myśl zasady „Jak trwoga, to do Boga”. Kiedy menedżerowie widzą ułomności swojego zespołu, czy nawet swoje własne ułomności, proszą o pomoc wyspecjalizowane w rozwiązy- waniu tego typu problemów firmy doradcze lub szkoleniowe. Zazwyczaj zlecenie to obejmuje jeden lub dwa dni szkolenia. Oczekiwania są jednak zbyt wysokie jak na możliwości. Jak bowiem problemy, które narastały w organizacji miesiącami lub latami, można rozwiązać i usunąć w ciągu jednego szkolenia? Menedżerowie myślą, że w czasie jednego szkolenia można wprowadzić do organizacji narzędzia i rozwiązania, które będą działały w firmie przez kolejne miesiące lub lata? Tak się nie da. Gdyby było to możliwe, edukacja dzieci wyglądałaby podobnie. Masz dwa dni lekcji z języka niemieckiego i już potrafisz się nim posługiwać. Po roku zrobimy kolejne dwa dni lekcji i wtedy poznasz język biznesowy lub informatyczny. Nie umiesz pływać? Dwa dni szkolenia i jesteś mistrzem. Już możesz startować w zawodach. Chcesz się nauczyć prowadzić samochód? Dwa dni kursu i jesteś mistrzem kierownicy — taki Matrix, w którym ładujesz sobie określoną wiedzę i po prostu z niej korzystasz. I tak dalej i tak dalej. Tak się po prostu nie da w tym świecie. Dlatego procesy szkoleniowe muszą trwać. Wiedza musi być powtarzana, utrwalana i ćwiczona (rysunek 6.3). Ludzie muszą móc testować nowe rozwiązania, muszą popełniać błędy i umieć je naprawiać, aż dojdą do perfekcji. Dopiero po wielokrotnym próbowaniu i poprawianiu możemy mówić, że wiedza zostaje w organizacji. Żadne szkolenie jedno- lub dwudniowe tego nie zmieni. Jak widać na rysunku 6.3, bez trwającego przez dłuższy okres procesu edukacyjnego zdobyta wiedza szybko wyparowuje z głów pracowników. Zaplanowane w czasie powtórki materiału czy chociażby kolejne lekcje w systemie e-learningowym, szybkie sprawdziany, testy i egzaminy zde- cydowanie utrwalają wiedzę i pozwalają „przetrwać” jej o wiele dłużej. Każda powtórka lub sprawdzian powodują zwiększenie poziomu wiedzy. 235 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę Rysunek 6.3. Krzywa przyrostu wiedzy w organizacji w czasie Powtarzanie zdobytej wiedzy, stosowanie jej w praktyce i dokładanie nowych informacji, poszerzanie i pogłębianie ich to gwarancja przyrostu wiedzy w organizacji. Takie działania sprzyjają zapamiętywaniu, a w efekcie mamy dostęp do wiedzy przez bardzo długi czas, kiedy tylko jej potrzebujemy. Niemiecki psycholog Hermann Ebbinghaus1 opracował krzywą zapominania, w której pokazał stosunek zachodzący między ilością in- formacji a czasem (rysunek 6.4). Krzywa ta daje do myślenia, bo wynika z niej, że w zasadzie po sześciu dniach bez powtórki materiału wiedza praktycznie znika. Największy spadek wiedzy następuje w ciągu 24 godzin po zakończeniu nauki. 1 Hermann von Ebbinghaus (ur. 24 stycznia 1850, zm. 26 lutego 1909) — psycholog niemiecki. Profesor psychologii na uniwersytecie we Wrocławiu (1894 – 1905) i Halle (1905 – 1909). Znany jako pionier badań eksperymentalnych nad pamięcią werbalną u ludzi. 236 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę Rysunek 6.4. Krzywa zapominania według H. Ebbinghausa Przeprowadzenie powtórki w ciągu 24 godzin powoduje, że 80 informacji pozostaje w pamięci. Kolejna powtórka w ciągu 48 godzin to już 85 zapamiętanych informacji. Powtórka po trzech dniach to w zasadzie 100 wiedzy. Co ciekawe, mózg potrzebuje synapsy i połączenia wokół nowych informacji. Stąd na przykład lepsza skuteczność powtórek 9 razy w ciągu tygodnia niż 20 razy w ciągu dnia. Uwaga: Biorąc pod uwagę kwestie dotyczące funkcjo- nowania pamięci, należy stwierdzić, że wszystko, czego się uczymy, wymaga czasu. Dlatego proces edukacyjny nigdy nie może być jednorazowym incydentem. Wiedza musi być utrwalana, powtarzana wielokrotnie, stosowa- na w praktyce i sprawdzana. Procesy wdrażania nowej wiedzy do organizacji powinny zatem trwać nie dni, ale miesiące lub nawet lata. Biorąc pod uwagę kwestie dotyczące funkcjonowania pamięci, na- leży stwierdzić, że wszystko, czego się uczymy, wymaga czasu. Dlatego proces edukacyjny nigdy nie może być jednorazowym incydentem. Wie- dza musi być utrwalana, powtarzana wielokrotnie, stosowana w praktyce i sprawdzana. Procesy wdrażania nowej wiedzy do organizacji powinny zatem trwać nie dni, ale miesiące lub nawet lata. Wtedy mamy większą 237 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę pewność, że inwestycja w szkolenia się zwróci. Jeżeli wiedza wtłaczana jest do organizacji incydentalnie, czasem tylko po to, aby wydać znajdujące się w budżecie pieniądze na koniec roku, to jest to ewidentna strata na wielu płaszczyznach: 1. Strata pieniędzy bez możliwości zwrotu. 2. Strata czasu szkolonych pracowników. 3. Strata efektywności ich pracy w czasie poświęconym na szkolenie. 4. Strata pieniędzy wynikających z niewykonania przez pracowników zwykłych obowiązków. Dodatkowo przez tak nieefektywny model edukacyjny uczymy pra- cowników jednej bardzo ważnej, ale zarazem złej rzeczy — pracownicy widzą, że firmie nie zależy na edukacji. Dostrzegają i rozumieją, że pie- niądze wyrzuca się w niej w błoto, więc utrwalają w sobie przekonanie, że nie warto się uczyć, bo firma nie docenia nowej wiedzy. Utwierdzają się również w przekonaniu, że szkolenia są nieefektywne, skoro po dwóch tygodniach od danego szkolenia już kompletnie nic nie pamiętają. Bra- kuje wzmocnienia, powtórki czy chociażby sprawdzenia, czy ktokolwiek stosuje nabytą wiedzę. W każdej organizacji, bez względu na jej wielkość, stosuje się taki incydentalny sposób radzenia sobie z zarządzaniem procesami. System zarządzania powinien jednak być spójny, uporządkowany i efektywny. Nie stać nas dzisiaj na ponoszenie strat w jakimkolwiek wymiarze. Uwaga: Opóźnienia w dostarczaniu informacji, we wdra- żaniu nowych technologii i nowej wiedzy, przyzwycza- jenie się do starych zasad na poziomie strategicznym, taktycznym czy operacyjnym natychmiast mszczą się spowolnieniem działania lub reagowania na potrzeby rynku i utratą klientów lub pracowników. Opóźnienia w dostarczaniu informacji, we wdrażaniu nowych technologii i nowej wiedzy, przyzwyczajenie się do starych zasad na po- ziomie strategicznym, taktycznym czy operacyjnym natychmiast mszczą się spowolnieniem działania lub reagowania na potrzeby rynku i utratą klientów lub pracowników. W tak dynamicznych czasach należy myśleć 238 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę kompleksowo i w perspektywie wieloletniej. Błędy robione dzisiaj będą się mściły niczym w filmie Efekt motyla dopiero po latach (rysunek 6.5). Tylko wtedy nikt już kompletnie nie będzie dostrzegał związków przyczynowo- -skutkowych z pewnymi, często błahymi błędami z przeszłości. Zmienili się ludzie, zmieniła się sytuacja. Trzeba radzić sobie z problemami tu i te- raz, ale łatwo można było ich uniknąć, przewidując ryzyko niektórych nieprzemyślanych decyzji w przeszłości. Rysunek 6.5. „Efekt motyla” w zarządzaniu firmą. Problem w dziale X wywo- łuje lawinę komplikacji w innych działach firmy Tego typu obserwacje dały początek całej strategii zapobiegania przyszłym problemom i podnoszenia efektywności organizacji — strate- gię tę nazwaliśmy Corporate Global Thinking — porządkowanie chaosu korporacyjnego. Corporate Global Thinking zawiera metodę całościowego patrzenia na organizację, a nie wyłącznie usuwania źródeł problemów i konfliktu interesów. Zauważyliśmy, że często powstawanie problemów w dziale Z wcale nie jest spowodowane błędami popełnianymi w dziale Z. 239 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę A lekka ingerencja w procesy komunikacyjne lub zarządcze w dziale X powoduje natychmiastową poprawę sytuacji w dziale Z. Co więcej, in- gerencja w źródło problemów poprawia sytuację globalnie w całej firmie i w jej wszystkich działach. Inaczej rzecz ujmując, na przykład: 1. Zbyt późno podjęta akcja marketingowa dla nowego produktu po- woduje komplikacje ze sprzedażą tego produktu u klientów, którzy nic o nim nie wiedzą. 2. Dział handlowy nie realizuje celów sprzedażowych. 3. Dział produkcji, zgodnie z planem sprzedaży, produkuje zbyt dużą liczbę produktów. 4. Produkty zalegają na półkach w magazynie. 5. Firma „mrozi” gotówkę na kilka tygodni. 6. Zaczynają się kłopoty z płynnością finansową i konieczne jest wzięcie kredytu obrotowego, który generuje dodatkowe, nieprzewidziane w bilansie koszty. 7. Magazyn „dusi się” zajętym miejscem i nie ma gdzie składować pro- duktów szybciej zbywalnych. 8. Dochodzi do bałaganu i mylenia wysyłek, ponieważ w miejscach, gdzie kiedyś były inne produkty, teraz jest nowy produkt. 9. Dział reklamacji i zwrotów ma urwanie głowy, bo dzwonią wściekli klienci domagający się natychmiastowych transportów i realizacji prawidłowych zamówień. 10. Dział księgowości wystawia setki złych faktur, musi je potem popra- wiać i wysyłać korekty. Wszyscy mają pełne ręce roboty. 11. Logistyka w związku z tym nie jest w stanie realizować wszystkich wysyłek. Trzeba pracować na dwie lub nawet trzy zmiany, ponosząc dodatkowe koszty ludzi, sprzętu i energii. 12. Efekt końcowy jest taki, że marża na nowym produkcie ustawiona w bilansie na 25 przez dodatkowe koszty i kredyt spada do 7 . 13. Wszyscy mieli o wiele więcej pracy niż normalnie, ale po podliczeniu przychodów firma wcale nie zarobiła więcej pieniędzy, a co gorsza, straciła swój dobry wizerunek i kilku istotnych klientów. Zauważyliśmy, że projektowanie realnych procesów w firmach i na- uczenie menedżerów rozpoznawania zagrożeń wcześniej niż w momencie 240 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę ich występowania umożliwia firmom zaoszczędzenie mnóstwa kłopotów i pieniędzy. Poprawia się również znacznie wizerunek firmy na rynku, zwiększa się wiarygodność i zaufanie, którym obdarzają ją klienci. Dlatego ułożyliśmy działania w całościowy proces, gdzie wdrożenia przygotowywa- ne są kompleksowo od samego początku do końca, dając pewność sukcesu i zwrotu poniesionych nakładów finansowych oraz pracy, a dodatkowo pozwalając zaoszczędzić mnóstwo pieniędzy na niewłaściwych inwesty- cjach lub późniejszym gaszeniu pożarów. Z procesów szkoleniowych, kreatywnych i doradczych, które i tak prowadziliśmy dla wielu naszych klientów, stworzyliśmy jeden komplek- sowy proces, zawierający wiele różnych działań pozwalających w sposób o wiele bardziej efektywny uporządkować chaos, który wynika z rozwoju organizacji i powstaje równolegle w różnych działach. Wspomniany pro- ces nazwaliśmy Corporate Global Thinking. Nazwa ta w pełni oddaje to, co z punktu widzenia organizacji powinno pozwolić na zwiększenie efektywności jej działań, tak aby pracownicy mogli pracować w większym porządku, bez zbytniego stresu, a co za tym idzie, mieli mniejszą ochotę zmieniać pracodawców i pozostawali w firmach, wykorzystując dla nich swoją wiedzę i potencjał. 6.3. Definicja CGT — Corporate Global Thinking Definicja: „Corporate Global Thinking to proces holistycznego udoskonala- nia przedsiębiorstwa, wykorzystujący twórcze metody generowania po- mysłów oraz pogłębione badania osobowości zawodowej pracowników. Rozwiązania wygenerowane w procesie silnie angażują zasoby własne przedsiębiorstwa, a indywidualne podejście do potrzeb i wyzwań danej firmy to niebywała odmiana. Ogromny nacisk w tej koncepcji kładzie się również na testowanie proponowanych rozwiązań celem minimalizacji ryzyka i kosztów wdrożenia nietrafnych pomysłów. Corporate Global Thinking jest dedykowany wszystkim kluczowym obszarom funkcjonowa- nia przedsiębiorstwa. Proces ten składa się z trzech etapów, obejmujących 241 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę kolejno działania związane z pogłębionym badaniem organizacji oraz zdo- bywaniem informacji na temat klientów i rynku, kreatywnym tworzeniem rozwiązań oraz testowaniem ich i wdrażaniem”. Przedstawiona poniżej infografika (rysunek 6.6) wyjaśnia, jak wy- gląda od samego początku proces wdrażania Corporate Global Thinking w organizacji. Cały przebieg tego procesu podzieliliśmy na trzy etapy. Etap I — etap badawczy, który jest poświęcony na dokładne po- znanie firmy, zbudowanie relacji z osobami, z którymi konsultanci spędzą wiele czasu, aby zdiagnozować potrzeby organizacji, wykre- ować propozycje zmian i bezpiecznie je wdrożyć. Etap II — etap twórczy to doskonała zabawa. Uczestnicy jak za do- tknięciem czarodziejskiej różdżki wyczarowują setki kreatywnych pomysłów na zmiany. W tym etapie niezwykle ważną rolę odgry- wają osoby spoza przedsiębiorstwa, które bardzo często wymyślają najbardziej potrzebne, ale i najprostsze do przeprowadzenia zmiany. Czasem wystarczy naprawdę naprawić drobiazg, którego pracow- nicy na co dzień przebywający w firmie nie zauważają, a sytuacja poprawia się diametralnie. W tym etapie można również poddać pracowników procesom szkoleniowym, podczas których trenerzy i konsultanci poznają bardzo dogłębnie problemy firmy i potrafią natychmiast reagować. Szkolenia są również doskonałym miejscem do poznania się z pracownikami i pracowników ze sobą, bo w kolej- nym etapie ich postawa i zaangażowanie będą kluczowe dla sukcesu wszystkich projektów prowadzonych w ramach CGT. Obok szkoleń formowane są również grupy projektowe do rozwiązywania wielu pobocznych problemów, aby jak najdokładniej rozpracować wszyst- kie wąskie gardła i pokonywać bariery. Dzięki tym działaniom or- ganizacja wzmacnia swój potencjał przed ostatecznym i najważniej- szym etapem CGT — wdrożeniem wszystkich pomysłów w życie. Im lepsze przygotowanie załogi i im lepiej przeprowadzone projekty i szkolenia, tym łatwiej przebiega faza wdrożenia. Etap III — etap wdrożeniowy jest ostatnim etapem CGT. Wszystkie prowadzone projekty, szkolenia, działania rozwojowe i naprawcze 242 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę i j i c a z n a g r o w g n k n h T i i l l a b o G e t a r o p r o C u s e c o r p a n a ż a r d w i t a m e h c S . . 6 6 k e n u s y R 243 Rozdział 6. Strategia CGT — skąd się wzięłaPoleć książkęKup książkę spotykają się tutaj w jednym miejscu i systematycznie, krok po kroku, są uruchamiane. Zanim nastąpi pełne wdrożenie, wszystkie zmiany są testowane i dokładnie badane. Dlatego etap ten wymaga niezwykłej uwagi, koncentracji i zaangażowania od wszystkich pracowników, począwszy od zarządu, a skończywszy na pracownikach liniowych. Oczywiście nawet po prawidłowym wdrożeniu wszystkie obsza- ry, które zostały zmienione i zreorganizowane, należy obserwować i mierzyć, gdyż podlegają zarządzaniu przez pracowników, którzy wprawdzie wcześniej zostali do tego przygotowani w etapie II, ale wpływ czynnika ludzkiego może powodować pewne odstępstwa od przewidzianych rezultatów. Proces Corporate Global Thinking opisujemy dokładniej w kolej- nych rozdziałach. 244 firmajakoCAŁOŚĆPoleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Firma jako CAŁOŚĆ. Porządkowanie chaosu korporacyjnego/Corporate Global Thinking
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: