Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00196 009153 10485850 na godz. na dobę w sumie
Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki - książka
Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki - książka
Autor: Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0228-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> mała firma
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Najlepsze firmy założono z sercem
-- niekoniecznie z pieniędzmi...

Pizzeria w Rosji, schronisko górskie, wydawnictwo, giełdowy serwis informacyjny -- to zaledwie kilka z dwudziestu firm założonych przez Terry´ego Allena, autora tej książki. Zaczynał z pustą kieszenią, bez fachowej wiedzy i bez dyplomu. Jak to zrobił? Mówi, że to proste -- zaczął biec i został Forrestem Gumpem biznesu.

Rozpowszechnione jest przekonanie, że biznes zaczyna się od dobrego pomysłu. Może i tak, ale wiesz co? Dobre pomysły ma każdy, a jednak mało kto wprowadza je w życie. Przedsiębiorcy to ludzie, których łączy jedno -- w pewnym momencie życia zdobyli się na odwagę i zaczęli działać niezależnie. Dołącz do ich grona. Zacznij robić to, co lubisz. Działaj z pasją, a pieniądze pojawią się z czasem. Dowiedz się:

Zostań Forrestem Gumpem biznesu --
zacznij biec, a dotrzesz daleko!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Firma z g‡ow„. Jak rozkrŒci(cid:230) biznes, gdy nie masz got(cid:243)wki Autor: Terry Allen T‡umaczenie: Anna Kwa(cid:156)niewska ISBN: 978-83-246-0228-5 Tytu‡ orygina‡u: No Cash No Fear: Entrepreneurial Secrets to Starting Any Business with No Money Format: B5, stron: 328 Najlepsze firmy za‡o¿ono z sercem (cid:151) niekoniecznie z pieniŒdzmi... (cid:149) Dlaczego brak got(cid:243)wki to nie problem? (cid:149) Jak pozyska(cid:230) fundusze od inwestora venture albo od... klienta? (cid:149) Jak ogranicza(cid:230) koszty inwestycji (cid:151) wypo¿yczaj, zamiast kupowa(cid:230)! Pizzeria w Rosji, schronisko g(cid:243)rskie, wydawnictwo, gie‡dowy serwis informacyjny (cid:151) to zaledwie kilka z dwudziestu firm za‡o¿onych przez Terry(cid:146)ego Allena, autora tej ksi„¿ki. Zaczyna‡ z pust„ kieszeni„, bez fachowej wiedzy i bez dyplomu. Jak to zrobi‡? M(cid:243)wi, ¿e to proste (cid:151) zacz„‡ biec i zosta‡ Forrestem Gumpem biznesu. Rozpowszechnione jest przekonanie, ¿e biznes zaczyna siŒ od dobrego pomys‡u. Mo¿ i tak, ale wiesz co? Dobre pomys‡y ma ka¿dy, a jednak ma‡o kto wprowadza je w ¿ycie. PrzedsiŒbiorcy to ludzie, kt(cid:243)rych ‡„czy jedno (cid:151) w pewnym momencie ¿ycia zdobyli siŒ na odwagŒ i zaczŒli dzia‡a(cid:230) niezale¿nie. Do‡„cz do ich grona. Zacznij robi(cid:230) to, co lubisz. Dzia‡aj z pasj„, a pieni„dze pojawi„ siŒ z czasem. Dowiedz siŒ: (cid:149) jak rozstrzygn„(cid:230) dylemat przedsiŒbiorcy: ‡atwo wytworzy(cid:230), trudno sprzeda(cid:230), (cid:149) jakie bod(cid:159)ce sk‡aniaj„ ludzi do kupowania: pieni„dze, ego, romantyzm, instynkt), (cid:149) jak najszybciej straci(cid:230) kapita‡: reklama masowa, (cid:149) co naprawdŒ motywuje nas do dzia‡ania: strach i konieczno(cid:156)(cid:230), (cid:149) jak sprzedawa(cid:230) produkty, kt(cid:243)rych jeszcze nie ma: nazwy potencjalnych produkt(cid:243)w, (cid:149) jak zarabia(cid:230) za dawn„ (cid:132)¿elazn„ kurtyn„(cid:148): przygoda z rosyjsk„ pizzeri„ i lodziarni„. Zostaæ Forrestem Gumpem biznesu (cid:151) zacznij biec, a dotrzesz daleko! SPIS TREŚCI Przedmowa Podziękowania Wstęp 1. Początki: robaki, żaby, żółwie i węże Jak zacząć działalność bez gotówki 2. Lata szkolne: próbując się czegoś nauczyć, nawet w szkole Jak wykorzystać kolegów jako źródło kapitału 3. Schronisko narciarskie w Vermont: posiadanie własnej firmy jako okazja do spotkań z kobietami Jak sprawić, by szef sfinansował Twoje przedsięwzięcie 4. Inwestycje w nieruchomości: poznaję, co to zadłużenie Jak zbudować imperium obrotu nieruchomościami bez wpłaty wstępnej 5. Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!” Jak sprawić, aby właściciel/sprzedawca sfinansował całą transakcję 6. Sklep zabawkowy: pamiętne święta Bożego Narodzenia Jak sprawić, aby bank otworzył przed Tobą swe podwoje 7. Branża wydawnicza: moja pierwsza książka Jak sprzedać coś, zanim to powstanie 8. Rozprowadzanie bonów „Welcome Wagon”… pocztą Jak zdobyć pieniądze od aniołów biznesu Jak wprowadzić firmę na giełdę bez underwritera Jak sfinansować własny interes poprzez sprzedaż franczyzy 7 9 11 17 31 45 59 79 89 105 113 9. Handel informacją: sprzedajesz, a zapasy się nie wyczerpują 139 Jak nakłonić klientów do całkowitego sfinansowania Twojego przedsięwzięcia (cid:132) 5 (cid:132) (cid:132) Spis treści (cid:132) 10. Elektroniczne gry wideo Jak założyć interes, mając 2000 dolarów, i zarobić 15 000 dolarów w pierwszym tygodniu 11. Publikacje uświadamiające młodzież Jak sprawić, aby Twoja książka została zakazana, i sprzedać milion egzemplarzy bez reklamy 12. Obracanie opcjami na akcje na Giełdzie Obrotu Opcjami w Chicago Jak namówić kogoś, by powierzył Ci milion dolarów i podarował rolls-royce’a 13. Produkcja promocyjnych gier planszowych Jak zacząć działalność z debetem na karcie kredytowej i w ciągu roku zarobić na firmie 350 000 dolarów 14. Déjà vu — przemysł informacyjny Jak przetrwać bankructwo i ponownie mieć się doskonale 15. Sprzedaż nazw nowo zakładanych firm Jak wykorzystać dojną krowę do sfinansowania nowej firmy Dziewięćdziesiąt procent tego, co powinieneś wiedzieć o sprzedaży przy wykorzystaniu bezpośredniej reklamy pocztowej 16. Przygody w Rosji: pizzeria i lodziarnia marki Ben Jerry Jak zarobić za dawną żelazną kurtyną 17. Fundacja charytatywna: rozdawanie 1000 dolarów dziennie przez resztę życia Jak wszystko rozdać jeszcze przed śmiercią 18. Patrząc wstecz… Dziesięć prostych kroków, jak zamienić 10 dolarów w 10 milionów dolarów Bibliografia Skorowidz 159 171 181 201 233 253 281 293 303 317 319 (cid:132) 6 (cid:132) Rozdział 5. Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!” Jak sprawić, aby właściciel/sprzedawca sfinansował całą transakcję ypożyczalnia The Taylor w Rutland w stanie Vermont była eksperymentem firmy Dealer Supply, hurtowni artykułów żela- znych w Springfield w stanie Massachusetts. Cecil Goodheart, przedstawiciel handlowy Dealer Supply na Vermont, wpadł na po- mysł założenia wypożyczalni sprzętu jako sposobu na zmonopoli- zowanie rynku. Rutland stało się więc królikiem doświadczalnym. Cecil był właścicielem wypożyczalni i oczekiwano od niego, że będzie zaopatrywał się wyłącznie w Dealer Supply. Nie był jednak, jak to zwykle bywa w przypadku innych wypożyczalni działających na zasadach franczyzy, zobowiązany do uiszczania żadnych opłat. KUPNO BEZ KONIECZNOŚCI WPŁATY ZALICZKI WCALE NIE OZNACZA, ŻE NIE PONIESIESZ STRAT FINANSOWYCH Na zakup wypożyczalni The Taylor zdecydowałem się z dwóch powodów: po pierwsze, Cecil nie żądał wpłaty zaliczki, a po drugie, wypożyczalnia miała na stanie mnóstwo narzędzi, które mogłem (cid:132) 79 (cid:132) (cid:132) Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki (cid:132) wykorzystać podczas prac remontowych przy moich nieruchomo- ściach. Mówiąc szczerze, nie miałem zielonego pojęcia, czy to dobry interes. Początkowo moim jedynym zmartwieniem było to, czy będę w stanie spłacić jedną trzecią kwoty moich zobowiązań wobec Ce- cila — jak to ustaliliśmy wcześniej — i czy zostanie mi wystarcza- jąco dużo gotówki, aby opłacić pomocnika i pokryć inne wydatki. W związku z tym byłem mile zaskoczony obrotem sprawy (oczywi- ście nie pobierałem wynagrodzenia). Po sześciu miesiącach dodatniego rachunku przepływów pienięż- nych Dealer Supply zaoferował mi 100-procentowe sfinansowanie otwarcia drugiej wypożyczalni w Barre w stanie Vermont. Spodo- bało mi się to nieznane mi dotąd uczucie towarzyszące nadwyżce gotówkowej, więc chętnie się na to zgodziłem. Krótko po otwarciu wypożyczalni w Barre pojechałem na targi wypożyczalni sprzętu. Tam szybko zdałem sobie sprawę z tego, jak mało wiem o tym interesie. Dowiedziałem się m.in., że większość sprzętu mogę zakupić bezpośrednio od producenta o dwadzieścia procent taniej niż od Dealer Supply. Firmie Dealer Supply nie spodobał się fakt, że zakupiłem trochę sprzętu bezpośrednio od producenta. Zostałem więc poinformo- wany, że skoro nie zaopatruję się wyłącznie u nich, nie mogę uży- wać nazwy firmowej The Taylor. Dopóki nie zacząłem rozszerzać swej działalności (tzn. nie kupo- wałem dużych ilości nowego sprzętu), mogłem dobrze sobie radzić, utrzymując współpracę z Dealer Supply. Jednak w tym czasie byłem owładnięty marzeniami o stworzeniu własnego imperium. Zrezy- gnowałem więc z nazwy The Taylor Rental Center i stworzyłem Greek Mountain Rentals, Inc. WDOWCY W ŻAŁOBIE NIE POWINNI WYRUSZAĆ W REJS W branżowym magazynie znalazłem ofertę sprzedaży wypożyczalni w North Haven w stanie Connenticut. Wskoczyłem więc do samo- chodu i skierowałem się na południe. Na miejscu byłem świadkiem dość dziwnej sytuacji. Właścicielem wypożyczalni był Leo Kornic- ker, miły starszy pan, który całe swoje życie mieszkał w Nowym (cid:132) 80 (cid:132) (cid:132) Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!” (cid:132) Jorku. Kilka tygodni po odejściu na emeryturę ze stanowiska śred- niego szczebla w firmie chemicznej zmarła nagle jego czterdzie- stopięcioletnia żona. Aby przestać rozmyślać o tragedii, starszy pan wybrał się w rejs dookoła świata. Na statku spotkał samotną, pięć- dziesięcioletnią i niezamężną kobietę z Connecticut. Zakochali się w sobie i jeszcze na pokładzie statku wzięli ślub w obecności kapitana. Zanim dopłynęli do portu, kobieta przekonała go, aby zainwe- stował część swoich oszczędności i założył firmę dla jej siostrzeńca. Chłopak był, jak zapewniała, „dobrym dzieckiem”, ale miał „pro- blemy z utrzymaniem pracy”. Starszy pan za 80 000 dolarów (rów- nowartość zeszłorocznej sprzedaży firmy) kupił więc wypożyczalnię North Haven. Tak więc siostrzeniec dostał dobrze płatną pracę — objął stano- wisko menedżera! Jego pierwszą kierowniczą decyzją było zam- knięcie wypożyczalni na czas lunchu tak, aby mógł pójść do domu i wypić z żoną piwko. Jego drugą decyzją było pozbycie się z przy- czep firmy U-Haul, ponieważ zbyt trudno było je przypinać w czasie chłodów. Nic więc dziwnego, że interesy zaczęły iść gorzej. Sprzedaż za pierwszy rok spadła do 60 000 dolarów. Kiedy przyjechałem w czer- wcu, Leo Kornicker próbował sam prowadzić wypożyczalnię, po- nieważ siostrzeniec wziął kilka tygodni urlopu wypoczynkowego (był wykończony stresem związanym z prowadzeniem firmy). Leo nigdy nie posiadał własnego samochodu, nie miał prawa jazdy, nie mówiąc o podejmowaniu się naprawy silnika. Większość sprzętu nie nadawała się do użytku i wszystko wskazywało na to, że w bieżącym roku sprzedaż będzie wynosić jakieś 40 000 dolarów. Po pracy zawiozłem Leo do domu i razem z jego żoną usiedliśmy w salonie. Pomyślałem, że 40 000 dolarów to uczciwa cena, ponie- waż tyle właśnie wyniesie sprzedaż w tym roku (większość wypo- życzalni sprzedawano za równowartość zeszłorocznej sprzedaży). Obliczyłem, że po naprawie sprzętu i zatrudnieniu dobrego mene- dżera z łatwością powinienem zwiększyć obroty do 60 000 dolarów. Kiedy rozmawialiśmy o interesach, powiedziałem im, że jestem właścicielem dwóch rentownych wypożyczalni. Zgodziliśmy się, że sprzęt był w kiepskim stanie, a firma potrzebowała dużego zastrzyku gotówki, który pozwoliłby pokryć koszty zakupu nowego (cid:132) 81 (cid:132) (cid:132) Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki (cid:132) i naprawy istniejącego sprzętu, a także sfinansować niezbędne dzia- łania marketingowe. Spodziewając się negocjacji, zaproponowałem cenę 30 000 dolarów. Leo z żoną przeszli do innego pokoju, aby przedyskutować moją ofertę. CZASAMI PRAWDZIWA SPRZEDAŻ ZACZYNA SIĘ, KIEDY KLIENT MÓWI „TAK” Małżonkowie wrócili i od razu przyjęli moją propozycję — widać, jak bardzo byli zdesperowani. Czekając na ich powrót, miałem czas na zaplanowanie dalszej części negocjacji. Gdybym dobrze to roze- grał, mógłbym zakupić nie tylko tę wypożyczalnię, ale jeszcze jedną, nie wpłacając żadnej zaliczki. Przynajmniej taki sobie ustaliłem cel, siedząc tego dnia w ich salonie. „Jestem gotów zapłacić 10 000 dolarów w gotówce oraz wysta- wić weksel na pozostałe 20 000 — powiedziałem, jak gdyby kończąc zdanie, które rozpocząłem przed ich wyjściem. —Zapłacę 30 000 dolarów”. Znowu udali się na naradę. Po powrocie przyjęli moje warunki. „Ufamy panu — wierzymy, że może pan odnieść sukces” — powiedzieli. Odetchnęli z ulgą, myśląc, że już po negocjacjach. Natomiast dla mnie sprzedaż dopiero się zaczynała. Najważniejsza sprawa nie została jeszcze poruszona. Ciągnąłem więc dalej: „Chciał- bym, aby pan zatrzymał ten weksel i zrezygnował z pozostałej na- leżności. Niech zabezpieczeniem będzie kwota, jaką zamierzam wy- dać na zakup nowego sprzętu. Pańskim zabezpieczeniem będzie pełna wartość netto mojej firmy wraz z moją osobistą gwarancją. Zgodziliśmy się, że wypożyczalnia wymaga zakupu dużej ilości nowego sprzętu, a bank nie pożyczy mi pieniędzy, jeżeli ktoś inny będzie miał prawo retencji wszystkiego, co się w niej znajduje”. CZASAMI WRAŻENIE JEST WAŻNIEJSZE NIŻ FAKTY Państwo Kornicker widocznie zaufali słowom pełna wartość netto mojej firmy oraz osobista gwarancja i przystali na moje warunki. W rzeczywistości jednak ani moja firma, ani ja nie mieliśmy w tym (cid:132) 82 (cid:132) (cid:132) Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!” (cid:132) czasie dodatniej wartości netto. W tych sprawach wrażenie jest zawsze ważniejsze niż fakty. I tylko kiedy wszystko idzie źle, fakty zaczynają wychodzić na wierzch. W czasie jazdy powrotnej do Vermont moje myśli krążyły wokół wypożyczalni numer 3 i 4. Moje imperium szybko się rozrastało. Teraz musiałem tylko znaleźć bankiera, który sfinansuje wypoży- czalnię w North Haven. Działając na rynku obrotu nieruchomościami, zdążyłem się już przekonać, jak ważne jest podtrzymywanie dobrych stosunków z bankierami. Istotnym elementem w budowaniu tych relacji jest dokładne poinformowanie bankiera o swych planach. Zabrałem się więc do pracy i napisałem dwudziestostronicowy raport na temat specyfiki rynku wypożyczalni sprzętu. Dołączając statystyki i wykre- sy, podkreśliłem pięć zasadniczych faktów na temat tej branży: 1. Wypożyczalnie zwykle co roku osiągają zysk brutto równy po- niesionym kosztom zakupu sprzętu. 2. Wypożyczalnie stać na przekazanie jednej trzeciej zysku na spłatę zadłużenia (dowiodłem tego w wypożyczalni w Rutland). 3. Aktualna cena wypożyczalni równa jest wysokości zeszłorocz- nej sprzedaży brutto. 4. W Kalifornii przypada 10 dolarów z rocznej sprzedaży na każdą osobę zamieszkującą w rejonie. 5. Wypożyczalnie w Nowej Anglii osiągają jedną dziesiątą tych wyników, co sugeruje, że na Wschodnim Wybrzeżu branża ta jest dopiero w powijakach, a mój plan jest skazany na sukces. Z tymi argumentami zaprezentowanymi w atrakcyjny sposób w moim raporcie ruszyłem na poszukiwanie bankiera w Connecticut. Najpierw udałem się do Izby Handlowej. „Gdzie mógłbym znaleźć patrzącego w przyszłość i odważnego bankiera?” — zapytałem. „Nie możemy zarekomendować jednego banku, ponieważ wszystkie banki są członkami Izby” — usłyszałem w odpowiedzi. (cid:132) 83 (cid:132) (cid:132) Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki (cid:132) CZYTAJ MIĘDZY WIERSZAMI Z doświadczenia wiedziałem, że członkowie Izby Handlowej zaw- sze udzielają takiej odpowiedzi. Sztuką jest wciągnąć ich w roz- mowę, a w jej trakcie dużo więcej niż słowa powie Ci ich język ciała i ton głosu. Wiedziałem, że przewodniczący Izby w North Haven był bankierem. A ponieważ sam byłem przewodniczącym Izby, stwierdziłem, że jest on człowiekiem, jakiego szukałem. Poprosiłem więc o dokonanie prezentacji. Gdy już sobie ponarzekaliśmy na temat problemów dręczących przewodniczących Izby (niekończące się spotkania i wewnętrzne politykierstwo), pokazałem rozmówcy raport i poprosiłem o 50 000 dolarów pożyczki zabezpieczonej sprzętem o wartości 80 000 dola- rów. Wyjaśniłem, że chcę kupić wypożyczalnię za 60 000 dolarów (wysokość zeszłorocznej sprzedaży) i zainwestować 20 000 w nowy sprzęt. Razem dawało to wartość 80 000 dolarów, które stanowiłyby jego gwarancję. Wspominanie o fakcie, że płaciłem 30 000 dolarów za sprzęt wartości 60 000 dolarów wydało mi się rzeczą zupełnie nieistotną. ZAWSZE WARTO ODROBIĆ PRACĘ DOMOWĄ Przewodniczący udzielił mi 50 000 dolarów pożyczki, wspominając, że w ciągu całej jego kariery nikt mu nie przedstawił tak gruntow- nie przygotowanego wniosku o kredyt. Odrobiłem pracę domową i zwyciężyłem. Z otrzymanej kwoty 10 000 dolarów przeznaczyłem na zaliczkę dla Leo Kornickera, 20 000 na zakup nowego sprzętu. Zostało mi jeszcze 20 000 dolarów na otwarcie nowej wypożyczalni. Po zatrud- nieniu nowego menedżera i ulokowaniu się w Connecticut zdepo- nowałem pozostałą kwotę na rachunku oszczędnościowym w Glens Falls w stanie Nowym Jork. Dwa miesiące później ponownie spotkałem się z bankierem w Glens Falls. Powiedziałem mu, że w jego banku mam 20 000 dolarów na rachunku oszczędnościowym i że chciałbym pożyczyć kolejne 40 000 dolarów na otwarcie w mieście wypożyczalni sprzętu. (cid:132) 84 (cid:132) (cid:132) Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!” (cid:132) Przerobiłem swój poprzedni raport na temat wypożyczalni sprzętu i dostałem kredyt. W ciągu dwóch następnych lat kupiłem dwie istniejące już wypo- życzalnie, wykorzystując kredyt na spłatę zaliczki i skłaniając sprze- dawcę do finansowania mojego interesu. Wypożyczalnia w West Hartford w stanie Connecticut była dwa razy większa niż moje pozostałe punkty i specjalizowała się w wypożyczaniu sprzętu do organizacji przyjęć. Dzięki naszej pomocy klient mógł urządzić wesele na 2000 osób. Mieliśmy przynajmniej tyle krzeseł, nakryć z chińskiej porcelany, srebrnych nakryć, lnianych serwetek, kie- liszków do szampana (oraz do czterech innych napojów), setki okrągłych stołów, lnianych obrusów, srebrnych półmisków itd. Za- mierzałem udostępnić to wyposażenie także w innych moich wypo- życzalniach. Mój szósty punkt był jedyną wypożyczalnią w Manchester w sta- nie New Hampshire, szybko rozwijającym się mieście znajdującym się dwie godziny drogi na wschód od Rutland. Szybko okazało się, że kupowanie wypożyczalni było znacznie przyjemniejsze niż ich prowadzenie (podobnie zresztą jak w przy- padku moich inwestycji w nieruchomości). Na początku byłem wła- ścicielem jedynych wypożyczalni w okolicy (z wyjątkiem West Hartford). Jednak później konkurencja pojawiła się wszędzie. W przypadku wypożyczalni nietrudno było wejść na rynek. Banki przeglądały statystyki bardzo podobne do tych z mojego raportu, a następnie chętnie udzielały kredytów na pokrycie 80 lub 90 pro- cent kosztów rozpoczęcia działalności. Sprzęt kupowany był hur- towo i w najgorszym wypadku mógł być sprzedany prawie po ko- sztach własnych (aukcja w przypadku bankructwa). Banki były bardzo chętne do pomocy każdemu, kto chciał założyć swoją wypo- życzalnię. Na rynku pojawiło się kilka ogólnokrajowych wypożyczalni sprzętu. Firma Dealer Supply założyła oddzielne Centrum Wypoży- czalni The Taylor, zadebiutowała na giełdzie i założyła sieć wy- pożyczalni opartych na umowach franchisingowych (w tym jedną w Rutland). W ciągu jednego roku wypożyczalnia A-Z będąca kali- fornijską firmą podpisywała jedną umowę franchisingową co 72 godziny. (cid:132) 85 (cid:132) (cid:132) Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki (cid:132) WYSTRZEGAJ SIĘ GŁUPIEJ KONKURENCJI Większość z tych przedsiębiorców stała się tym, co nazywam głu- pią konkurencją. W ogóle nie cenili własnego czasu. Jeśli dostawali jakiekolwiek zlecenie — absolutnie jakiekolwiek — przyjmowali je, jeśli tylko pokryło koszty własne. Nasz cennik szybko stał się listą pobożnych życzeń. Nasi główni klienci, przedsiębiorcy budowlani, szybko zrozumieli, że dzwoniąc do wszystkich miejscowych wypo- życzalni, mogą wynegocjować coraz niższe ceny. Z powodu spadku cen w okolicy i konieczności dzielenia rynku z konkurencją spłacanie zaciągniętych kredytów stawało się coraz trudniejsze. Wiedziałem, jak generować gotówkę poprzez kupowanie wypożyczalni i negocjowanie korzystnych warunków finansowania, ale teraz zacząłem zadawać sobie pytania na temat długoterminowej rentowności tego biznesu. Jeśli przestanę kupować wypożyczalnie, skąd wezmę gotówkę na pokrycie kosztów poprzednich zakupów? Historia zaczęła się powtarzać i ujemny rachunek przepływów pieniężnych stawał się coraz bardziej uciążliwy. Jednak zanim się poddałem, postanowiłem wypróbować kilka twórczych pomysłów marketingowych, aby sprawdzić, czy da się zwiększyć przychody. W końcu byłem specjalistą od marketingu, a nie od zarządzania. Praca nad wymyślaniem chwytów marketingowych skłoniła mnie do napisania książki i podsunęła mi pomysł na nowy interes, ale to już temat na inny rozdział. Dwa lata po stworzeniu minisieci sześciu wypożyczalni sprzętu postanowiłem wszystko sprzedać. Rywalizacja z rosnącą konkuren- cją stawała się coraz trudniejsza, a poza tym moje zdolności i zain- teresowania nie miały nic wspólnego z tym, co było potrzebne do odniesienia sukcesu. (Przede wszystkim powinienem być dobrym mechanikiem potrafiącym utrzymać wszystkie maszyny w stanie używalności). ŁATWIEJ KUPIĆ NIŻ SPRZEDAĆ Kiedy byłem nastolatkiem, moja babcia, Louise Sanford, wielka przedsiębiorczyni, udzieliła mi mądrej rady — łatwiej jest coś ku- pić, niż później to sprzedać. Po latach wielokrotnie przekonałem (cid:132) 86 (cid:132) (cid:132) Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!” (cid:132) się o prawdziwości tych słów — zarówno w przypadku samocho- dów, domów, jak i interesów. (Niektórzy twierdzą, że tę zasadę mo- żna odnieść także do małżeństw, ale nie chciałbym się zapędzać aż tak daleko). Tak naprawdę kupno sześciu wypożyczalni rozsianych po Nowej Anglii było bardzo proste. Sprzedanie ich okazało się znacznie trud- niejsze, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że żadna z nich nie przynosiła zysku. Jak mógłbym sprzedać kiepski interes w sytuacji, gdy co miesiąc na rynku pojawia się coraz to nowa konkurencja? Jedyną rzeczą przemawiającą na moją korzyść było to, że nasza centrala mieściła się w Vermont. Może ktoś podjąłby się wyzwania w zamian za możliwość zamieszkania w tym spokojnym miejscu? Zamieściłem reklamę w Newark (New Jersey) Star Ledger, licząc na to, że w tym rejonie znajdzie się ktoś, kto chciałby uciec od prze- stępczości i korków ulicznych. Na moje ogłoszenie odpowiedziało około 10 osób, które zaprosi- łem tego samego dnia do mojego nowego biura w Natick w stanie Massachusetts. Przybyło tylko dwóch potencjalnych nabywców, ale umieściłem ich w oddzielnych pokojach i urządziłem małą licy- tację. Przechodziłem z pokoju do pokoju, zachęcając obu do podbi- cia ceny. „Zwycięzca” zgodził się zapłacić 50 000 dolarów w gotówce oraz przejąć wszystkie moje kredyty na zakup czterech wypoży- czalni zlokalizowanych na północy kraju. Facet nie tylko chciał przenieść się do Vermont, ale poszukiwał także pracy dla swojej żony i syna. Cała rodzina osiągnęła więc swój cel, ale czekał ją nie lada wysiłek w nowej firmie. Dwa lata później mężczyzna z Newark przyjechał do Massachu- setts i poprosił mnie o odkupienie od niego wypożyczalni, mówiąc, że był prawdziwym durniem, kupując je. Skończyło się na tym, że w ciągu następnych trzech lat sprzedawał wypożyczalnię po wypo- życzalni, wszystkie ze stratą. Połączyłem dwie wypożyczalnie w Connecticut i sprzedałem je w oddzielnej transakcji. Ostatecznie wszystkie banki oraz ludzie, którzy sprzedali mi wypożyczalnie, odzyskali swoje pieniądze wraz z należnymi odsetkami. Niektórzy jednak musieli czekać na swój czek znacznie dłużej, niż się spodziewali. (cid:132) 87 (cid:132) (cid:132) Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki (cid:132) Z perspektywy czasu prowadzenie wypożyczalni stanowiło wspa- niałe doświadczenie. Otrzymałem cenną lekcję na temat prowadze- nia małej firmy mającej oddziały w odległych od siebie miejscach. W końcu zrozumiałem, że prowadzenie wypożyczalni nie pasowało do mnie. A zdobyte doświadczenia pomogły mi rozpocząć nowy in- teres, który znacznie bardziej odpowiadał moim zdolnościom i za- interesowaniom. NAUCZYŁEM SIĘ: (cid:132) Zanim poprosisz bankiera o pieniądze, odrób pracę domową. Ważną częścią zabiegania o kredyt w banku jest udzielenie bankierowi szczegółowych informacji na temat Twoich planów. Musi on wiedzieć wystarczająco dużo, aby bez obaw pożyczyć Ci pie- niądze. Nie masz żadnych szans na otrzymanie gotówki, jeśli bankier nie zrozumie Twych zamiarów. (cid:132) Możliwość otrzymania stuprocentowego finansowania lub kupna czegoś bez konieczności wpłacenia zaliczki wcale nie oznacza, że powinieneś to zrobić. Interes powinien być sensowny zarówno teraz, jak i w dającej się przewidzieć przyszłości. (cid:132) Wystrzegaj się interesów, które łatwo założyć. Jeśli wejście na rynek nie sprawi trudności Tobie, dla innych też nie będzie problemem. Amerykański sen wciąż żyje i ma się dobrze. Nowi wyznawcy rodzą się każdego dnia. Inni osiągają wiek emery- talny i rozglądają się za jakimś biznesem. Interesy, które łatwo założyć, przyciągają tzw. głupią konkurencję i tylko nieliczni osiągną sukces. (Najważniejszy powód, dla którego tak wiele restauracji bankrutuje, to fakt, że bardzo łatwo je założyć. Cały potrzebny sprzęt można tanio kupić od właścicieli upadłych restauracji). (cid:132) Upewnij się, że Twoje zdolności i zainteresowania są dostosowane do specyfiki danej branży. Jeśli w firmie potrzebny jest dobry me- chanik, a Ty jesteś specjalistą od marketingu, nie angażuj się w nią. To jest z góry skazane na porażkę. (cid:132) Zawsze łatwiej kupić niż sprzedać. Pamiętaj o tym, gdy planu- jesz nowy zakup. Czy naprawdę tego potrzebujesz? (cid:132) 88 (cid:132)
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: