Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00478 007840 10467479 na godz. na dobę w sumie
Gdybym wtedy wiedział to, co wiem teraz - książka
Gdybym wtedy wiedział to, co wiem teraz - książka
Autor: Liczba stron: 248
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0205-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Bądź mądry przed szkodą -- ucz się na cudzych błędach

Wiemy, że doświadczenie jest bezcenne. Gdyby tylko zdobywanie go nie było takie czasochłonne! I gdyby nauki nie trzeba było okupić tyloma błędami! Co powiesz na kompendium, które zaoszczędzi Ci 3000 lat irytujących doświadczeń i trudu wyważania otwartych drzwi? Przeczytaj je, a nie będziesz musiał wyrzucać sobie przez całe życie, że 'powinieneś był', że 'mogłeś', że 'chciałeś'.

Richard Edler zebrał odpowiedzi zarządzających korporacjami, polityków i przywódców religijnych -- ludzi, którzy zdobywali doświadczenie na własnej skórze. Ty możesz uczyć się na ich błędach. Zamiast czekać 25 lat, aż doświadczenie przyjdzie do Ciebie, zdobądź je już teraz. Rady, które znajdziesz w tym kompendium, są inne niż wskazówki, którymi zasypują Cię krewni i znajomi. Te rady są kierowane do ludzi mądrych, którym wystarczy jedno słowo czy drobna aluzja. I wcale nie musisz ich słuchać, jeśli nie będziesz miał na to ochoty. Możesz odłożyć tę książkę na półkę i sięgać po nią tylko w wybranych chwilach. Nie oszukuj się -- jak mówi jeden ze współautorów książki -- jesteś w 100% odpowiedzialny za własne szczęście.

Doświadczeniem dzielą się z Tobą między innymi:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Gdybym wtedy wiedzia³ to, co wiem teraz Autor: Richard Edler T³umaczenie: Robert Jawieñ ISBN: 83-246-0205-4 Tytu³ orygina³u: If I Knew Then What I Know Now: Ceos and Other Smart Executives Share Wisdom They Wish They Format: A5, stron: 248 Wiemy, ¿e doœwiadczenie jest bezcenne. Gdyby tylko zdobywanie go nie by³o takie czasoch³onne! I gdyby nauki nie trzeba by³o okupiæ tyloma b³êdami! Co powiesz na kompendium, które zaoszczêdzi Ci 3000 lat irytuj¹cych doœwiadczeñ i trudu wywa¿ania otwartych drzwi? Przeczytaj je, a nie bêdziesz musia³ wyrzucaæ sobie przez ca³e ¿ycie, ¿e „powinieneœ by³”, ¿e „mog³eœ”, ¿e „chcia³eœ”. Richard Edler zebra³ odpowiedzi zarz¹dzaj¹cych korporacjami, polityków i przywódców religijnych -- ludzi, którzy zdobywali doœwiadczenie na w³asnej skórze. Ty mo¿esz uczyæ siê na ich b³êdach. Zamiast czekaæ 25 lat, a¿ doœwiadczenie przyjdzie do Ciebie, zdob¹dŸ je ju¿ teraz. Rady, które znajdziesz w tym kompendium, s¹ inne ni¿ wskazówki, którymi zasypuj¹ Ciê krewni i znajomi. Te rady s¹ kierowane do ludzi m¹drych, którym wystarczy jedno s³owo czy drobna aluzja. I wcale nie musisz ich s³uchaæ, jeœli nie bêdziesz mia³ na to ochoty. Mo¿esz od³o¿yæ tê ksi¹¿kê na pó³kê i siêgaæ po ni¹ tylko w wybranych chwilach. Nie oszukuj siê -- jak mówi jeden ze wspó³autorów ksi¹¿ki — jesteœ w 100 odpowiedzialny za w³asne szczêœcie. Doœwiadczeniem dziel¹ siê z Tob¹ miêdzy innymi: (cid:129) Helen Gurley Brown, zarz¹dzaj¹ca czasopismem Cosmopolitan; (cid:129) Pat Riley, legendarny trener ligi NBA; (cid:129) Orrin Hatch, senator USA; (cid:129) Dick Schlosberg, wydawca i szef Los Angeles Times; (cid:129) dr Condoleezza Rice, sekretarz stanu USA; (cid:129) Dennis Prager, gospodarz popularnych w USA talk-show; telewizyjnych i radiowych; (cid:129) John E. Martin, dyrektor zarz¹dzaj¹cy miêdzynarodow¹ sieci¹ restauracji Taco Bell. Przedmowa Najpierw rzeczy najważniejsze, o których powinieneś wiedzieć teraz Po drugie, rzeczy mniej ważne, których odkrycie wymagało lat doświadczenia, ponieważ nie wydają się logiczne, choć w rzeczywistości mają wiele sensu Rzeczy, dzięki którym będzie Ci się lepiej powodzić Rzeczy, dzięki którym będzie Ci się przyjemniej żyło Rzeczy, których nieznajomości możesz naprawdę żałować Rzeczy, za których ujawnienie będziesz wdzięczny Rzeczy, których nauczono się na własnej skórze 9 13 33 51 87 113 133 161 P R Z E D M O W A 7 Rzeczy, do których na pewno w końcu sam dojdziesz. Czemu jednak nie miałbyś usłyszeć ich teraz i zaoszczędzić sobie w ten sposób lat smutków i strapień, nie mówiąc już o Kłopotach przez duże „K”? Rzeczy odkryte po drodze I wreszcie: własne i prywatne refleksje autora Współautorzy 191 207 239 245 8 P R Z E D M O W A Z awsze spotykaj się z ludźmi w ich biu- rze, a nie w swoim. Kiedy ktoś zapyta: „Czy możemy się spotkać?”, odpowiedz: „Jasne, zaraz przyjdę”. Płynie z tego podwójna korzyść. Po pierwsze, ruszysz się zza biurka i przej- dziesz korytarzami firmy, a po drugie, będziesz mógł wyjść, gdy tylko zechcesz. Zobaczą Cię inni — co zawsze zwiększa morale — a poza tym podczas każdego spaceru po biurze zwykle dowiadujesz się co najmniej jednej nowej rzeczy. — Dick Schlosberg Wydawca i dyrektor generalny, Los Angeles Times. T O , C O W I E M T E R A Z 3 5 S prawdzaj pocztę o 16.30. — Charlie Ferguson Były kierownik działu reklamy firmy Procter Gamble Dzięki przetrzymywaniu poczty do 16.30 możesz przychodzić co rano do pracy i spędzać dzień tak, jak go zaplanowałeś. Załatwiasz pilne sprawy, które na dziś wyznaczyłeś, i nie pozwalasz, by list lub pilny telefon popsuł Ci szyki. Potem, o wpół do piątej, gdy już uporasz się z tym, co uznałeś za ważne, sprawdź pocztę i wykorzystaj ją do zaplanowania następnego dnia. 3 6 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł P oczucie humoru, pewność siebie i po- zytywne nastawienie przewyższają spryt, znajomości i doświadczenie w biegu o to, kto wysunie się do przodu i utrzyma tę pozycję (chociaż ostatnie trzy też się liczą). — Sally Koslow Redaktor naczelna magazynu McCall’s T O , C O W I E M T E R A Z 3 7 P opełniaj dużo błędów. Błędy są motorem szybkiego rozwoju kariery. Naucz się je błyskotliwie napra- wiać i nigdy nie popełniaj tego samego błędu dwa razy. Rób tak, a będziesz się piął po szczeblach kariery szybciej od swoich bardziej konserwatywnych współ- pracowników. — J. Melvin Muse Prezes i dyrektor generalny, Muse Cordero Chen 3 8 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł R ób to, co ważne, a nie to, co pilne. — Anonim W 1972 na Florydzie rozbił się przy starcie samolot pasażerski. Według niektórych relacji, z zapisów czarnej skrzynki wynikało, iż zarówno pierwszy, jak i drugi pilot majstrowali przy zepsutej lampce kontrolnej i dosłownie wbili samolot w ziemię. Zajmowali się czymś, co może i było pilne, ale nie ważne. Stare przysłowie pilotów mówi: „Przede wszystkim prowadź samolot”. Poświęcaj czas na to, co ważne. Resztą niech się zajmą inni. T O , C O W I E M T E R A Z 3 9 N ie słuchaj matki. Kiedy wyrażałam swoje zdanie, mama zawsze mi mówiła, żebym poprzedzała wypowiedź raczej słowem „Myślę” niż „Wiem”. W ten sposób, jak twierdziła, nigdy nie będzie mi wstyd, gdy ktoś mi udowodni, że się mylę. Dla takiej dobrze wychowanej panienki jak ja brzmiało to rozsądnie. Mama nie powiedziała mi jed- nak, że choć nikt nie udowodni mi, że się mylę, to nigdy też nie będę postrze- gana jako osoba, która ma rację. W biznesie nauczyłam się, że dyrek- torzy firm chcą się otaczać ludźmi, któ- rzy „wiedzą”, a nie tymi, którzy się wa- hają. We wczesnych latach mojej kariery pomijano mnie przy awansie, ponieważ moje metody kierowania wydawały się zbyt nieśmiałe w porównaniu z przebo- jowymi metodami „wiedzących”. Napraw- dę zdawałam sobie z tego sprawę, ale nauczyłam się nie postępować w ten spo- sób. Odzyskanie wiary w siebie wymagało ode mnie ciągłego wysiłku myślowego. 4 0 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł Przecież „wiedziałam” i w większości przypadków to, co „wiedziałam”, było słuszne. W końcu moja kariera zaczęła się roz- wijać, jednak przez swoją wcześniejszą niepewność straciłam wiele cennych lat, a po części nawet małżeństwo. Nie pozwól więc, by mama lub inny dorosły wpoił Ci swoje poczucie niepewności. PS. Mimo to wciąż kocham mamę. — Rita Rao Była wiceprezes, dyrektor zarządzająca, Mattel Toys T O , C O W I E M T E R A Z 4 1 P ozory kompetencji są niemal tak waż- ne, jak sama kompetencja. — Chuck Lieppe Dyrektor generalny, Berol Corporation Być może świat nie powinien być urządzony w ten sposób, ale często tak właśnie jest. Ludzie spodziewają się po Tobie oznak kompetencji na długo przed tym, gdy będziesz mieć okazję się nią wykazać. Poruszaj się więc sprężystym krokiem i wchodź do pokoju z uśmiechem oraz przekonaniem, że sprawujesz cichą kontrolę nad sytuacją. Zanim zabierzesz głos przed grupą ludzi, po cichu zbierz się w sobie przed wyjściem „na scenę”. A jeżeli chcesz odnieść sukces w biznesie, naucz się przemawiać publicznie. W słowach wypowiedzianych z podium jest coś, co nadaje majestat niemożliwy do osiągnięcia podczas zwykłej rozmowy. Oczywiście to wszystko musisz poprzeć prawdziwą kompetencją. Jednak pierwsze wrażenia naprawdę bardzo się liczą. Im gorsze zrobisz wrażenie, tym większa odległość będzie Cię dzieliła od celu. Ktoś kiedyś powiedział: „Nie liczy się to, czyim jesteś znajomym, lecz to, za czyjego znajomego uważają Cię inni”. 4 2 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł N ie martw się, że wylecisz z pracy. Jeśli sytuacja naprawdę to uzasadnia, powiedz swojemu szefowi, żeby poszedł do diabła. Może Cię wyrzucą, ale odejście wyjdzie Ci na dobre. Często dzięki takiemu po- sunięciu odzyskuje się szacunek do sa- mego siebie, a i ludzie zaczynają nas darzyć większym respektem. Co ważniej- sze, obniżamy swój poziom stresu i ła- twiej nam spoglądać w lustro. Jak świadczy mój własny przypadek i doświadczenia dziesiątek innych osób, naprawdę dobrzy ludzie zawsze lepiej sobie radzą, gdy zostaną zwolnieni. Nie tłum w sobie złości, niepokoju i frustracji. Powiedz po prostu: „Poca- łujcie mnie gdzieś” i zobacz, co się sta- nie. Dla samej radości i ulgi warto wyle- cieć z pracy, choć tak naprawdę do wyrzucenia nie dochodzi w dziewięć- dziesięciu procentach przypadków. Oczywiście roztropnym zachowaniem jest dobre przymierzenie się do strzału. — Jim Frawley Prezes firmy Frawley Associates T O , C O W I E M T E R A Z 4 3 W iesz co… prawda jest taka, że po- szedłeś na studia po to, żeby usługiwać przy stole. Rób wszystko, żeby włożyć nogę mię- dzy drzwi. Ja tak robiłam. Inne znane mi osoby, którym udało się osiągnąć sukces w przemyśle rozrywkowym, także. Nie bój się żadnej pracy. Bądź elastyczny. Nie zjadłeś jeszcze wszystkich rozumów. Bardzo martwi mnie następne poko- lenie — ludzie, którzy przychodzą do mojego biura na rozmowy kwalifikacyjne w sprawie pracy. Brak im ambicji oraz chęci do nauki biznesu. Słyszę rzeczy w rodzaju: „Nie chcę pracować codzien- nie od ósmej do ósmej, bo wtedy nie będę miał czasu na działalność artystyczną”. Być może miałeś na studiach zajęcia audiowizualne, dzięki którym opano- wałeś historię biznesu, lecz mimo to nie będziesz „znał” biznesu, dopóki się w niego nie wciągniesz. Aby to zrobić, podejmuj się każdej pracy, nawet jeśli oznacza ona usługiwanie przy stole. — Kathy Jones Wiceprezes ds. marketingu, Universal Studios 4 4 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł Z awsze podejmuj się pracy nad pro- duktem lub w biurze, które jest w tara- patach. Nigdy nie bierz na siebie odpo- wiedzialności za firmę, która dobrze so- bie radzi. — Tom O’Sullivan Prezes, Weller O’Sullivan To po prostu zdroworozsądkowa zasada. Jeżeli podejmiesz się kierowania dobrze rozwijającą się firmą, to będziesz mógł co najwyżej utrzymać właściwy kurs. Jeśli jednak, np. jako nowy brand manager, przyjdzie Ci zajmować się słabą marką, będziesz miał szansę wyciągnąć ją z dołka i zostać bohaterem. Nawet jeśli Ci się nie uda, to i tak byłeś na straconej pozycji — starałeś się jak najlepiej zaradzić problemom, które były „poza Twoją kontrolą”. Poza tym, gdy przejmujesz firmę mającą kłopoty, szczęście jest po Twojej stronie. Wiele osób, którym przypisuje się „wyciągnięcie firmy z dołka”, nie ma pojęcia, dlaczego przedsiębiorstwo odzyskało rentowność. Często przyczyniają się do tego warunki ekonomiczne lub zmiany na rynku, które nie mają nic wspólnego z daną osobą. T O , C O W I E M T E R A Z 4 5 N ich klientów. ie ma nic złego w „zwalnianiu” swo- — The Wall Street Journal Zdanie to pochodzi z artykułu redakcyjnego, który wywarł na mnie duże wrażenie w marcu 1992 roku. Journal zaprezentował specyficzny pogląd na dobre stosunki handlowe. W branży reklamowej nie istnieje chyba szybszy sposób na podniesienie morale w agencji niż rezygnacja z klienta — nawet jeśli pracownicy wiedzą, że może ona oznaczać trudny okres lub wręcz zwolnienia z pracy. Zawsze dzieje się na odwrót. Prasa handlowa co tydzień donosi, że jakiś klient zrezygnował z usług tej lub innej agencji reklamowej, czemu nieuchronnie towarzyszy ogłoszenie o tym, że szuka on nowej agencji. Agencje zawsze wydają się bezwolnymi ofiarami zachcianek klienta. Po jakimś czasie zaczynasz myśleć, że właśnie tak powinno być. Jednak naprawdę wielkie agencje — i wszystkie wielkie firmy obsługujące klientów — też mają swoje standardy. Muszą być tacy klienci, których nie chcesz i nie będziesz obsługiwał, 4 6 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł bez względu na dochód. Twoi pracownicy powinni wiedzieć, że obraźliwe zachowanie klienta nie będzie tolerowane — niezależnie od tego, jak ważny jest dany klient. Dzięki temu Ty i Twoi pracownicy możecie naprawdę pokochać swoich obecnych klientów, ponieważ wybraliście się nawzajem. To zmienia cały Twój sposób widzenia. A przy okazji wszyscy podnosicie głowę nieco wyżej. Po drugie, rzeczy mniej ważne, których odkrycie wymagało lat doświadczenia, ponieważ nie wydają się logiczne, choć w rzeczywistości mają wiele sensu T O , C O W I E M T E R A Z 4 7 N ie bój się rozpoczynać kariery, nie wiedząc dokładnie, co chcesz robić. Bar- dzo mało osób to wie. Następnie przejmij inicjatywę w spra- wie swojej kariery i przejdź do czynu, zamiast czekać, aż coś się wydarzy. Codziennie przeprowadzam rozmowy kwalifikacyjne z ludźmi, którzy zachowują się tak, jakby wykształcenie lub obecna pozycja kwalifikowały ich do nowej pra- cy. Zainteresowanie, entuzjazm i trochę pracy domowej mogą okazać się znacz- nie bardziej wartościowe. — Peter Kelly Wspólnik zarządzający R. Rollo Associates 4 8 G D Y B Y M W T E D Y W I E D Z I A Ł N ie myśl, że musisz wygrać. Ważne jest, żebyś dostał to, czego chcesz. — Phyllis E. Grann Prezes i dyrektor generalna wydawnictwa Putnam Berkley Group, Inc. T O , C O W I E M T E R A Z 4 9
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Gdybym wtedy wiedział to, co wiem teraz
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: