Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00258 008584 10442110 na godz. na dobę w sumie
Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera - książka
Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera - książka
Autor: Liczba stron: 264
Wydawca: Sensus Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0740-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> psychologia i filozofia >> psychologia pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Miękkie kompetencje -- cel i narzędzia rozwoju zawodowego

Zostać wpływową osobowością --
praktyczny plan realizacji marzenia każdej ambitnej osoby.

Czy naprawdę da się kontrolować większość sytuacji i zdobywać osobistą przewagę nad innymi? Jak zwiększyć swoją siłę przebicia, by była potężna i wyczuwalna dla otoczenia? W jaki sposób stworzyć wrażenie, że to, co mówisz, jest słuszne, a to, co robisz -- właściwe? Poznaj siłę miękkich kompetencji.

Ta książka to współczesny podręcznik psychologii kariery

Użyj jej dla osiągnięcia korzyści własnych lub Twojego zespołu. Dowiedz się, jak:

Na płycie DVD zamieszczono fragmenty szkolenia oraz sesji coachingu prowadzonej przez Pawła Smółkę.

 

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Generator charyzmy. Kreowanie osobowoœci mened¿era Autor: Pawe³ Smó³ka ISBN: 83-246-0740-4 Format: A5, stron: 264 Miêkkie kompetencje — cel i narzêdzia rozwoju zawodowego (cid:129) Szkolenia a trening naturalny. Co naprawdê podnosi nasze kompetencje? (cid:129) Autoprezentacja — kreowanie w³asnej marki i osobistego wizerunku (cid:129) Co nas niszczy, a co umacnia w roli mened¿erów? Stres, nawyki, strategie dzia³ania Zostaæ wp³ywow¹ osobowoœci¹ — praktyczny plan realizacji marzenia ka¿dej ambitnej osoby. Czy naprawdê da siê kontrolowaæ wiêkszoœæ sytuacji i zdobywaæ osobist¹ przewagê nad innymi? Jak zwiêkszyæ swoj¹ si³ê przebicia, by by³a potê¿na i wyczuwalna dla otoczenia? W jaki sposób stworzyæ wra¿enie, ¿e to, co mówisz, jest s³uszne, a to, co robisz — w³aœciwe? Poznaj si³ê miêkkich kompetencji. Ta ksi¹¿ka to wspó³czesny podrêcznik psychologii kariery. U¿yj jej dla osi¹gniêcia korzyœci w³asnych lub Twojego zespo³u. Dowiedz siê, jak: (cid:129) wzbudzaæ w innych zapa³ do realizacji Twoich w³asnych pomys³ów, (cid:129) stwierdziæ, które umiejêtnoœci rozwijaæ, aby staæ siê wp³ywow¹ osobowoœci¹, (cid:129) zadbaæ o osobist¹ przewagê konkurencyjn¹ w kontaktach zawodowych, (cid:129) podnieœæ swoj¹ odpornoœæ psychiczn¹ w œrodowisku pracy, (cid:129) kontrolowaæ gniew i budowaæ pewnoœæ siebie, (cid:129) sprawdziæ, czy robisz to, do czego masz talent, (cid:129) oceniæ, czy da siê szybko nadrobiæ zaleg³oœci w zakresie miêkkich kompetencji. Wstęp ............................................................................................ 7 1. Czym są miękkie kompetencje? ........................................11 2. Zarządzanie sobą i kompetencje osobiste ..................... 29 3. Skuteczność interpersonalna i kompetencje społeczne .................................................... 37 4. Dlaczego miękkie kompetencje są tak ważne? ............. 45 5. W jaki sposób naprawdę skutecznie rozwijać miękkie kompetencje? ....................................................... 57 6. Motywowanie siebie — o tym, jak być osobą zorganizowaną, konsekwentną i systematyczną oraz w jaki sposób dowolnie kształtować i zmieniać własne nawyki ............................ 79 Jakość czasu — czynnik o kluczowym znaczeniu dla efektywności zarządzania sobą .................................................. 82 Łatwość angażowania się w skuteczne działanie ............................... 89 Konsekwencja i systematyczność w działaniu ................................. 100 Zmiana nawyków i strategii działania — efektywna kontrola behawioralna ............................................ 106 Portfel kompetencji — kontekst tzw. kariery bez granic ................115 6 SPIS TREŚCI 7. Odporność psychiczna — o tym, jak skutecznie radzić sobie ze stresem, kontrolować własne emocje i budować pewność siebie .................................. 127 Dbanie o zasoby odporności psychicznej ........................................131 Eliminacja stresorów — audyt czynników stresujących ................ 139 Przywracanie zdolności do sprawnego działania — techniki błyskawicznej redukcji stresu .................................... 145 Budowanie pewności siebie — radzenie sobie z lękiem społecznym (tremą) ......................................................................... 149 Kontrolowanie własnej złości (gniewu) ........................................... 157 8. Budowanie wizerunku — o tym, jak przekonywać innych ludzi do siebie samego i zjednywać ich sobie ............................................................................... 163 Autoprezentacja — potrzeba wizerunku oraz strategii ................. 168 Strategie interpersonalne ................................................................... 175 Budowanie autorytetu — strategia eksperta .................................... 185 Osobisty PR — mowa windowa w praktyce networkingu ............ 192 9. Sprawne przywództwo — o tym, jak być wpływowym liderem, który skutecznie motywuje swoich współpracowników i potrafi zadbać o rozwój ich kompetencji .................. 201 Budowanie zespołu — minimalizowanie ryzyka personalnego ...207 Inspirowanie i stymulowanie współpracy ....................................... 214 Wspieranie rozwoju współpracowników ......................................... 225 10. Jak zostać wpływową osobowością? Kilka przestróg i wskazówek na zakończenie ............. 235 Bibliografia ............................................................................... 243 O autorze ................................................................................... 253 Skorowidz .................................................................................. 255 W jaki sposób naprawdę skutecznie rozwijać miękkie kompetencje? W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 59 P W jaki sposób skutecznie rozwijać miękkie kompetencje? osiadanie znaczącej osobistej przewagi konkurencyjnej czyni życie łatwiejszym. Osobista przewaga konkurencyj- na na rynku pracy oznacza, że możemy być bardziej spo- kojni o stabilność naszego zatrudnienia i z nadzieją patrzeć w przyszłość — w kierunku możliwości piastowania i pełnie- nia coraz bardziej intratnych stanowisk i ról zawodowych oraz uczestniczenia w coraz bardziej odpowiedzialnych i zyskownych projektach. Osobista przewaga konkurencyjna w organizacji oznacza z kolei dogodną pozycję na tzw. wewnętrznym rynku pracy, bycie branym pod uwagę podczas awansów stanowisko- wych oraz posiadanie autorytetu wśród współpracowników i podwładnych, bycie prawdziwym, a nie tylko formalnym, lide- rem i przywódcą. Wreszcie osobista przewaga konkurencyjna w kontaktach zawodowych krystalizuje się pod postacią moż- liwości wywierania bardzo silnego wpływu na decyzje, wybory i zachowania potencjalnych klientów, kontrahentów oraz współ- pracowników, co owocuje zdolnością skutecznej realizacji wła- snych zamierzeń i satysfakcją z własnych dokonań. Wszystkie te pozytywne i wysoce pożądane efekty posiadania osobistej prze- wagi konkurencyjnej są w zasięgu każdej osoby, która na poważ- nie zaangażuje się w trening i rozwój własnych kompetencji — w zdobywanie rzeczywistych możliwości bardziej skutecznego działania. 60 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? Rozwój kompetencji pozwala potęgować osobistą przewagę konkurencyjną, a ich budowanie wymaga czasu i szczerego za- angażowania w metodologicznie poprawny i uzasadniony tre- ning. Upraszczając nieco całą sprawę, można rzec, że trening może być albo przyjemny, albo skuteczny. Trening w stylu „lekko, łatwo i przyjemnie” często jest bardzo efektowny, ale zazwyczaj przynosi mizerne efekty. To, co charakterystyczne dla tego typu treningu, to przede wszystkim opowiadanie o tym, jak bardzo jakieś, zazwyczaj „tajemne”, techniki są skuteczne oraz powoływanie się na barwne przykłady, najlepiej z udzia- łem znanych osób. Całemu temu przedstawieniu nie brakuje dramaturgii i podsycania ciekawości, a także prezentowania sztuczek i trików dających spektakularne efekty. Niestety, owe sztuczki i triki, choć rzeczywiście widowiskowe, można porów- nać jedynie do gadżetów — urzekają swoim pięknem, ładnie „błyszczą”, tyle tylko, że nie mają szerszego zastosowania w prak- tyce. Dla wprawnego obserwatora jest oczywiste, że efektowne pokazy sztuczek mają raczej urzekać publikę, niż dostarczać doświadczeń treningowych, które sprzyjają budowaniu kom- petencji. W konsekwencji tego typu treningi uzyskują całkiem wysokie oceny od ich uczestników, gdyż naprawdę są ciekawe i ujmujące, lecz jednocześnie tylko stwarzają iluzję nabywania znajomości owych „tajemnych”, niezwykle skutecznych technik lub umiejętności — gdyby dokonano obiektywnego pomiaru odroczonych efektów takiego treningu, nie można by nie za- uważyć, że sprawność działania jego uczestników nie wzrasta ani na jotę, mimo że oni sami mogliby twierdzić coś zupełnie innego! Cóż więc ma zrobić ambitna, zorientowana na wyniki i sukces zawodowy osoba, która pragnie spotęgować osobistą przewagę konkurencyjną na rynku pracy, w organizacji oraz w kontaktach zawodowych? Odpowiedź brzmi: budować i doskonalić kom- petencje. Taka odpowiedź implikuje jednocześnie dalsze kroki W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 61 Racjonalizowanie to nie racjonalność! Czy jest więc sens w przekonywaniu siebie na siłę do tego, że obiektywnie mało skuteczny trening przyniósł nam jakiekolwiek efekty? My ludzie jesteśmy nie tyle istotami racjonalnymi, co ra- cjonalizującymi. Dążąc do zachowania dobrego mniema- nia o sobie, wysokiej samooceny i dobrego samopoczucia, jesteśmy gotowi „ocenzurować” nasze interpretacje i zna- czenie własnych doświadczeń. Ten mechanizm pozwala co prawda uchronić naszą wysoką samoocenę i dobre samo- poczucie przed spadkiem, ale jednocześnie stanowi zna- czną trudność na drodze do rozwoju własnych kompeten- cji i możliwości osiągania wybitnych rezultatów. Dlaczego? Racjonalizując własne działania, nie przyznajemy się przed sobą, że pewne nasze wybory okazały się niewła- ściwe oraz że w pewnych sferach działania wykazujemy deficyty, które warto byłoby zredukować poprzez rozwój odpowiednich kompetencji. Okłamując samych siebie dla zachowania dobrego mniemania o sobie, uniemożliwia- my własnej osobie zaangażowanie się w doświadczenia, które mogą rzeczywiście przyczynić się do naszego oso- bistego i zawodowego rozwoju. Racjonalizowanie może mieć wiele interesujących kon- sekwencji. Jedną z nich jest usilne dążenie do uzasadniania własnych wyborów i własnego wysiłku włożonego w okre- ślone działanie. Dokonanie danego wyboru i zaangażo- wanie się w określone przedsięwzięcie silnie stymulują nas do dokonywania przesadnie pozytywnej oceny ich rezultatów, nawet jeśli są one obiektywnie dla nas niepożą- dane lub po prostu w ogóle ich nie ma! W efekcie udział w szkoleniu, które nie stwarza żadnych realnych podstaw do budowy kompetencji, jest racjonalizowany i uzasad- niany jako świadomy wybór, możliwość spotkania znanego 62 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? (choć nieskutecznego) trenera lub przedsięwzięcie, które mimo wszystko przyniosło jakieś efekty (tu następuje zwykle usilne podkreślanie dużego znaczenia obiektywnie błahych i mało znaczących efektów szkolenia). Szybkie budowanie realnych kompetencji wymaga otwarcia się na informację zwrotną, która często ma cha- rakter korygujący i mówi o naszych brakach oraz niedo- statkach, jakie warto uzupełnić i skompensować. Ozna- cza to, że podczas rzeczywiście skutecznego treningu nasza wysoka samoocena i dobre samopoczucie mogą chwilo- wo się obniżyć. Wtedy też pojawia się silna tendencja do racjonalizowania, która najczęściej przejawia się w zaprze- czaniu temu, że posiadamy określone braki lub minima- lizowaniu ich znaczenia oraz oskarżaniu trenera (np. „jak on śmie wytykać mi braki!”) i powątpiewaniu w jego kom- petencje (np. „przyganiał kocił garnkowi — pewnie sam ma z tym kłopoty, a poucza innych”). Jeżeli uda nam się zapanować nad tendencją do racjonalizowania, otwiera- my przed sobą realną możliwość doskonalenia własnych kompetencji i budowania skuteczności w osiąganiu zamie- rzonych rezultatów. Przed każdym szkoleniem powinniśmy dokonać od- powiedzialnego wyboru poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytanie: „Czy jestem gotowy na poważnie zaangażować się w rozwój własnych kompetencji, nawet jeżeli na początku wiązałoby się to z chwilowym spadkiem mojej samooceny i dobrego samopoczucia?”. Odpowiedź TAK oznacza milowy krok na drodze do budowania po- żądanych kompetencji i dobrze rokuje jeśli chodzi o moż- liwości osiągnięcia pożądanych przez nas rezultatów tre- ningowych w możliwie jak najkrótszym czasie. Na podstawie: E. Aronson, Człowiek — istota społeczna, PWN, Warszawa 2000. W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 63 działania, które przyniosą upragnione spotęgowanie osobistej przewagi konkurencyjnej. Budowanie i doskonalenie kompe- tencji, rzeczywistych możliwości skutecznego działania, wymaga bowiem zaangażowania się w metodologicznie poprawny tre- ning. W chwili obecnej dysponujemy przeogromnym zasobem wiedzy, doświadczeń i wyników badań, które wskazują, na czym polega skuteczny trening rozwijający kompetencje. Budowanie i doskonalenie kompetencji różnego typu ma swoją specyfikę. Nie inaczej jest z miękkimi kompetencjami. Trening miękkich kompetencji, który ma zaowocować bardziej sprawnym zarzą- dzaniem sobą oraz wyższą skutecznością interpersonalną i w efe- kcie spotęgować osobistą przewagę konkurencyjną, musi uwzglę- dniać ich szczególne cechy. Poznajmy więc specyfikę rozwoju miękkich umiejętności1. Uczenie się miękkich umiejętności oznacza przede wszystkim przezwyciężanie istniejących, silnych reakcji nawykowych. W pewnym sensie opanowywanie każdej nowej umiejętności osobistej czy interpersonalnej jest nie tyle uczeniem się czegoś nowego, ile zastępowaniem jednego nawyku, tego dotychczaso- wego, mniej skutecznego, nową i bardziej skuteczną strategią działania. Wszyscy wiemy, że zmiana nawyków nie należy do najłatwiejszych czynności. Skuteczny trening miękkich kompe- tencji musi stworzyć warunki umożliwiające zmianę, a właści- wie zamianę, nawyków. Oczywiście istnieją skuteczne metody, które w znakomity sposób ułatwiają i przyspieszają proces zmia- ny nawyków. Niestety, ów proces nigdy nie jest „bezbolesny” — wymaga zaangażowania i wytrwałości. W przypadku miękkich kompetencji dochodzi jeszcze jeden ważny czynnik. Otóż ich budowanie i doskonalenie z definicji musi wiązać się z pewną dozą „nieprzyjemności” i „niechęci”. Dzieje się tak, gdyż ten 1 C. Cherniss, Social and emotional competence in the workplace, w: R. Bar- -On, J.D.A. Parker (red.), Handbook of emotional intelligence, Jossey-Bass Inc. Publisher , San Francisco 2000, s. 433 – 458. 64 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? rodzaj kompetencji buduje zasadniczy zrąb naszej osobowości i tożsamości (poczucia naszej indywidualności). Budowanie miękkich kompetencji oznacza więc w swej istocie zmianę, do pewnego stopnia, własnej osobowości, a nawet tożsamości. Nowa tożsamość pewnej siebie osoby Jedną z najważniejszych miękkich kompetencji jest pew- ność siebie. Dzięki niej budujemy własną odporność psy- chiczną oraz zdolność podejmowania wyzwań. Bez pew- ności siebie mamy silną tendencję do marnotrawienia własnego potencjału — dzieje się tak, gdyż jej brak idzie w parze z wątpliwościami co do własnych możliwości. W efekcie nie doceniamy własnych umiejętności i rezy- gnujemy z podejmowania wielu zadań, które, choć znaj- dują się obiektywnie w zasięgu naszych możliwości, to są odbierane przez nas jako zbyt duże wyzwania. W ten oto sposób dochodzi do zaniechania realizacji własnych am- bicji i marzeń. Jest oczywiste, że bez pewności siebie nigdy nie będziemy w stanie w pełni spożytkować swojego potencjału ani zy- skać znaczącej osobistej przewagi konkurencyjnej. Z tego powodu wiele niepewnych siebie osób chce zyskać pew- ność siebie. Taki cel jest jak najbardziej słuszny i możliwy do osiągnięcia. Jednakże jego realizacja obejmuje dość dra- styczną, aczkolwiek niezwykle pozytywną, zmianę w za- kresie własnej tożsamości. Do tej pory nieśmiała osoba zyskuje nagle pewność siebie — musi więc zmienić spo- strzeganie samej siebie oraz przekonać do tej zmiany swo- ich znajomych i otoczenie społeczne. Na początku stanowi to znaczny problem! Nie tylko my sami możemy czuć się nieswojo z nową kompetencją. Nasi znajomi także mogą być nieco zdezorientowani. Wiele osób, które zyskują W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 65 pewność siebie i stają się asertywne w kontaktach z inny- mi, na samym początku są odbierane nie jako asertywne właśnie, ale agresywne, bezczelne, takie, które nagle zaczęły przesadnie zbiegać o respektowanie własnych praw! Tego typu reakcje otoczenia często zniechęcają daną osobę do kontynuowania wysiłków na rzecz ugruntowa- nia nowo nabytej kompetencji i w efekcie prowadzą do zaprzepaszczenia wszelkich pozytywnych efektów dotych- czasowych treningów. Ważne jest więc, aby mieć świa- domość, że budowanie miękkich kompetencji oznacza dokonywanie zmian we własnej tożsamości oraz społe- cznym odbiorze własnej osoby. Ponieważ nasza tożsamość i społeczny odbiór własnej osoby charakteryzują się więk- szą bezwładnością niż nasze zachowania, na początku budowania danej kompetencji szybciej zaczynamy zacho- wywać się w określony sposób, np. jako osoba pewna sie- bie, niż myśleć o sobie i traktować się jako osobę pewną siebie, nie mówiąc już o takim spostrzeganiu nas przez innych. Przetrwanie tego początkowego okresu jest kluczowe dla otworzenia przed sobą zupełnie nowych możliwości wynikających ze zbudowania danej miękkiej kompetencji. Profesjonalnie zorganizowane szkolenia często gwaran- tują ich uczestnikom tzw. wsparcie potreningowe, np. w postaci możliwości kontaktu z trenerem już po zakoń- czeniu oficjalnego szkolenia za pośrednictwem telefonu lub poczty elektronicznej. Takie wsparcie, trwające zazwy- czaj od dwóch do czterech tygodni, w znakomity sposób ułatwia konstruktywne przetrwanie owego początkowego, kluczowego dla rozwoju kompetencji okresu. O innych ciekawych konsekwencjach tzw. dysonansu poznawczo-emocjonalnego można przeczytać w książce Maxie Maultsbiego „Racjonalna terapia zachowań” wydanej w 1992 roku przez Fundację Alterna w Poznaniu. 66 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? Właśnie z tego względu budowanie miękkich umiejętności, choć z technicznego punktu widzenia stosunkowo proste, z psy- chologicznej perspektywy jest trudnym wyzwaniem. Oczywi- ście osoby zdecydowane, ambitne i zorientowane na pożądany wynik nie będą mieć większych trudności z podjęciem działań nieodzownych dla potęgowania osobistej przewagi konkuren- cyjnej. Dla wielu jednak osób to pozornie niezbyt przyjemne uczucie „zmiany własnej tożsamości” (tzw. dysonansu pozna- wczo-emocjonalnego) jest barierą prawie nie do pokonania. Żyją one tylko mrzonkami, że można inaczej osiągnąć pożądany przez nie cel, angażując się np. w szkolenia typu „lekko, łatwo i przyjemnie”, oddając się jakimś quasi-magicznym oddziały- waniom bazującym na niesprawdzonych metodologiach lub po prostu łudząc się, że jeśli tylko będą bardzo chcieć i myśleć pozytywnie, to większa skuteczność interpersonalna stanie się ich udziałem bez konieczności podejmowania żadnych czyn- ności. Wiele z tych osób także w ogóle rezygnuje z marzenia o byciu bardziej skutecznym. Jednakże nawet wśród tych zde- cydowanych śmiałków, którzy nie boją się „zmieniać swojej tożsamości”, wielu nie osiąga zamierzonego celu, gdyż nie są wystarczająco wytrwali i konsekwentni w swym działaniu. Budo- wanie wysokich miękkich kompetencji, które gwarantują po- siadanie osobistej przewagi konkurencyjnej, wymaga wielokrot- nego powtarzania nowych umiejętności, zachowań i strategii w ciągu dłuższego czasu, tak aby stały się one „drugą naturą” danej osoby. Ponieważ jest rzeczą naturalną, że podczas tego okresu żmudnego doskonalenia kompetencji od czasu do czasu zdarza się popełniać błędy, trzeba być wystarczająco zmoty- wowanym, aby nie zniechęcać się i kontynuować trening aż do uwieńczonego sukcesem końca. Osoby, które przedwcze- śnie przerywają trening, mogą co prawda osiągnąć pewne rezul- taty, ale nigdy nie dowiadują się ostatecznie, jak bardzo mogły zwiększyć swoją skuteczność interpersonalną — nigdy też nie W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 67 Budowanie a gruntowanie kompetencji Etap budowania kompetencji (tzw. faza działania), wy- pracowywania nowych umiejętności, często jest najłat- wiejszym i najkrótszym z etapów zmiany i potęgowania osobistej przewagi konkurencyjnej. Sukces w postaci wy- pracowania nowych „skryptów” zarządzania sobą lub fun- kcjonowania interpersonalnego jest dopiero początkiem uczenia się sprawnego korzystania z nowych umiejętności w realnych sytuacjach i podczas podejmowania rzeczywi- stych wyzwań. Ograniczenie swych wysiłków jedynie do opanowania danej miękkiej kompetencji na bardzo podstawowym po- ziomie, bez dalszych starań o ugruntowanie kompetencji zazwyczaj owocuje brakiem jakichkolwiek pozytywnych zmian w zakresie własnej skuteczności i kończy się po- wrotem do uprzednich, mniej skutecznych strategii dzia- łania. Badania wskazują, że po etapie wypracowania pożą- danej kompetencji następuje etap jej gruntowania (tzw. faza utrzymania), który jest kluczowy dla możliwości sku- tecznego i strategicznego (dostosowanego do okoliczności) korzystania z danej kompetencji jako narzędzia uzyski- wania pożądanych rezultatów. Etap gruntowania kompe- tencji trwa zazwyczaj wielokrotnie dłużej niż etap jej wy- pracowywania — jest to okres, który trwa od sześciu miesięcy do nawet pięciu lat lub jeszcze dłużej! Innymi słowy, szkolenie to tylko pierwszy krok na drodze do większej skuteczności. Kluczowe dla jej osiągnięcia jest zaś to, co dzieje się już po nim. Na podstawie: J.O. Prochaska, How do people change, and how can we change to help many more people?, w: M.A. Hubble, B.L. Duncan, S.D. Miller (red.), The heart and soul of change, APA, Washington 1999, s. 227 – 255. 68 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? poczują, na czym polega posiadanie znaczącej osobistej prze- wagi konkurencyjnej wynikającej z dysponowania ponadprze- ciętnymi kompetencjami w danym zakresie. Podsumowując specyfikę rozwoju miękkich kompetencji, należy stwierdzić, że ich budowanie i doskonalenie jest poważ- nym wyzwaniem dla każdego z nas. Przezwyciężanie starych nawyków jest trudne, zmiana sposobu spostrzegania samego siebie (poczucia tożsamości) rodzi u wielu osób znaczne opory, zaś wielokrotne powtarzanie nowo nabywanych umiejętności w celu ich ugruntowania staje się po jakimś czasie nudne. Osoba, która na serio angażuje się w rozwijanie własnych miękkich kompetencji, może z początku czuć się „nieswojo” i „głupio”, a także mieć wrażenie „niezgrabności” lub „braku płynności” swojego zachowania w relacjach społecznych. Jednocześnie te nieprzyjemne odczucia, które najczęściej są interpretowane jako powód do zaniechania treningu („to nie dla mnie”, „to nie w moim stylu” itp.), są w swej istocie pozytywnym sygnałem tego, że zachodzi proces intensywnego uczenia się, który za- owocuje wkrótce wypracowaniem pożądanej kompetencji! Proces rozwoju miękkich umiejętności obejmuje kilka eta- pów. Część z nich przebiega bardzo szybko i może być zrealizo- wana w formie tzw. stacjonarnego szkolenia (szkolenia w sali szkoleniowej). Z kolei inne etapy wymagają dłuższego czasu, zaś dla ich optymalnego przebiegu niezbędny jest trening, który odbywa się nie tyle w symulowanych i „sterylnych” warunkach sali szkoleniowej, ile w rzeczywistych sytuacjach, podczas podej- mowania realnych wyzwań2. Pierwszym etapem budowania umiejętności jest jej zrozu- mienie poznawcze i behawioralne. Zrozumienie poznawcze danej umiejętności oznacza poznanie celu lub celów jej zasto- sowania, sytuacji, w których może być ona wykorzystana oraz 2 D. Dickson, O. Hargie, Skilled interpersonal communication: research, the- ory and practice, Routledge, London 2004. W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 69 uzyskanie kluczowych informacji na temat sposobu, w jaki powinno się ją realizować. Zrozumienie poznawcze umiejęt- ności pozwala zyskać jej obraz we własnym umyśle, obraz wy- rażony zarówno w słowach podanych przez trenera w trakcie instruktażu, jak i w postaci wyobrażenia dzięki jej zaprezento- waniu przez trenera. Zrozumienie poznawcze (zwłaszcza po- znanie różnorodnych celów zastosowania danej umiejętności) ułatwia tzw. transfer, czyli możliwość przeniesienia umiejęt- ności z sytuacji, w której została nabyta (np. z sytuacji trenin- gowej), do sytuacji realnej. Z kolei zrozumienie behawioralne danej umiejętności oznacza po prostu wykonanie czynności składających się na nią i zyskanie czegoś w rodzaju „czucia” określonych zachowań. Dzięki zrozumieniu behawioralnemu oswajamy się z zachowaniami i ich sekwencjami, które są „bu- dulcem” danej umiejętności. W wyniku tego nie wydają nam się one już „obce” lub „dziwne” ani „niewykonalne” lub „nie do powtórzenia”. Jednakże po elementarnym zrozumieniu be- hawioralnym czynności (oswojeniu się z nią) wcale nie musimy jeszcze zyskać wprawy w stosowaniu danej umiejętności w real- nych sytuacjach! Zaprzestanie szkolenia na tym etapie ozna- cza zmarnowanie własnego czasu, energii i pieniędzy wy- danych na szkolenie. Po elementarnym oswojeniu się z daną umiejętnością niezbędne jest bowiem kontynuowanie treningu w celu osiągnięcia znacznej wprawy w płynnym wykonywaniu czynności składających się na nią. Można założyć, że uczenie się umiejętności kończy się, kiedy uczący się regularnie osiąga założone standardy wykonania. Zakończenie uczenia się da- nej umiejętności nie oznacza jednak jeszcze końca uczenia się jej stosowania! Po opanowaniu samej umiejętności nastę- puje właściwie niekończący się okres uczenia się polegający na doskonaleniu się w jej wykorzystywaniu do realizacji pożąda- nych celów w różnorodnych, realnych sytuacjach życiowych. Oba dotychczas opisane etapy budowania umiejętności (tj. zro- zumienie poznawcze i behawioralne oraz zyskanie wprawy 70 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? w wykonywaniu czynności składających się na daną umiejęt- ność) mogą być w pełni zrealizowane w trakcie szkolenia, które odbywa się w sali szkoleniowej. W tym sensie sukcesem takiego szkolenia jest pomoc danej osobie w opanowaniu strategii zarzą- dzania sobą lub strategii skutecznego interpersonalnie działa- nia. Stanowi to jednak dopiero podstawę rozwinięcia rzeczywi- stej kompetencji — skuteczności działania w realnych sytuacjach. Kompetencja jest bowiem ostatecznie kształtowana podczas kolejnego etapu uczenia się, który dla zapewnienia pełnej sku- teczności musi odbywać się poza salą szkoleniową. Chodzi o etap nabywania wprawy i doświadczenia w stosowaniu okre- ślonych strategii w realnych sytuacjach, podczas podejmowania rzeczywistych wyzwań i dążenia do osiągnięcia wartościowych celów lub realizacji zleconych zadań. Używanie danej umiejęt- ności w różnorodnych sytuacjach tak często jak to tylko moż- liwe ułatwia zyskanie wprawy jej stosowaniu. W tym przypadku nie chodzi już o usprawnianie używania samej umiejętności, ale osiągnięcie biegłości w jej stosowaniu podczas realizacji celów, do których jest ona przeznaczona. Częste stosowanie określonej umiejętności przez daną osobę spowoduje, że się ona w pełni zautomatyzowana i zintegrowana z innymi jej za- chowaniami. Dzięki temu nie będzie trzeba myśleć o jej wyko- nywaniu, a jedynie o celu działania, który mamy zamiar zreali- zować, wykorzystując daną umiejętność. To zaś będzie wiązać się ze znacznie większą skutecznością działania. W kontekście etapu trzeciego — nabywania wprawy i do- świadczenia w stosowaniu określonych strategii w realnych sytu- acjach, często mówi się o tzw. naturalnym treningu — czyli wy- korzystywaniu codziennych sytuacji, np. w pracy, jako w pełni wartościowego treningu, który pozwala gruntować i doskonalić kompetencje. Zdolność do efektywnego wykorzystania natural- nego treningu jest niezbędna do tego, aby zbudować wysokie kompetencje, które będą gwarantować osiągnięcie znaczącej W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 71 Przekleństwo posiadania wysokich umiejętności? Pewnym paradoksem jest fakt, że bycie w pełni kompeten- tną osobą może sprowadzać się do czegoś więcej niż posia- dania wysokich umiejętności. W istocie wysokie umiejęt- ności mogą stanąć nam na drodze do w pełni skuteczne- go działania. Dziwne i zaskakujące? Niekoniecznie. Otóż wysokie umiejętności oznaczają silnie zautoma- tyzowany nawyk, który jest z łatwością generowany i który zazwyczaj działa bezbłędnie. Jednakże właśnie te cechy nawyku: silne zautomatyzowanie i łatwość generowania, są zarazem jego przekleństwem. Wiążą się one bowiem ze znaczną trudnością w jego kontrolowaniu. Wysokie umiejętności jako nawyki są nie tylko trudne do zmiany (modyfikacji), ale także do kontroli. Mieć tendencję do nawykowego działania oznacza, że najpierw działamy, a dopiero potem ewentualnie myślimy o adekwatności naszej automatycznej reakcji. Ponieważ wysokie umiejęt- ności zazwyczaj są adekwatną odpowiedzią na daną sytu- ację, z czasem przestajemy zastanawiać się nad ich strate- gicznym wykorzystaniem, zdając się w pełni na naszego „autopilota”. To jest kluczowy moment. Sytuacje interpersonalne są dynamiczne. Relacje spo- łeczne ulegają zmianie. Dotychczasowy, nawykowy sposób funkcjonowania może z czasem stać się nieadekwatny i mało skuteczny. Ponieważ jednocześnie przestajemy w ogóle myśleć o strategicznym i świadomym korzystaniu z własnych umiejętności, wraz ze zmianą sytuacji lub relacji społecznej nasz nawykowy sposób działania, uprzednio skuteczny, może stać się źródłem nieporozumień i na- szej obniżonej skuteczności. Tak oto wysokie umiejętności przyczyniają się do nieumiejętnego zachowania. Czy jest na to jakaś rada? Owszem. 72 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? Ważną dyrektywą dla w pełni skutecznej osoby jest pa- miętanie o dążeniu do automatyzacji umiejętności, tak aby ich generowanie było łatwe i szybkie. Jednocześnie należy także dążyć do świadomego, strategicznego wyko- rzystywania własnych nawyków, tak aby dopasowywać strategię działania do okoliczności. Innymi słowy, świa- domie wybierajmy nawyki, które zamierzamy zastoso- wać w danej sytuacji. Oznacza to potrzebę budowania kompetencji zwanej strategicznym myśleniem, która prze- jawia się w skłonności do planowego wykorzystywania własnych kompetencji (jej przeciwieństwem są niefraso- bliwość i impulsywność w działaniu). Na podstawie: S.C. Carr, Social psychology: context, communication, and culture, John Willey and Sons Australia, Ltd., Sydney 2003. osobistej przewagi konkurencyjnej. Kompetencje opanowane w toku realnych doświadczeń, które zostały odpowiednio spo- żytkowane i przemyślane, charakteryzują się jakością, jakiej nie sposób osiągnąć poprzez tradycyjne szkolenia stacjonarne. Oznacza to, że każde w pełni efektywne szkolenie stacjonarne powinno gwarantować wsparcie potreningowe lub umożliwiać dodatkowy kontakt z trenerem w celu omawiania realnych doświadczeń danej osoby pracującej nad doskonaleniem okre- ślonych kompetencji (tzw. coaching). Z tego z kolei wynika, że samo szkolenie stacjonarne powinno być skrócone do absolut- nego minimum, gdyż to, co najbardziej wartościowe w kom- petencjach jest wypracowywane już poza jego kontekstem! Wy- niki badań wskazują, że przedłużanie sesji treningowych lub zwiększanie liczby dni szkoleniowych nie przynosi żadnych W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 73 dodatkowych korzyści uczestnikom takich szkoleń! 3 Jeśli tylko szkolenie stacjonarne zostało odpowiednio zaprojektowane i przyczyniło się do poznawczego oraz behawioralnego zrozu- mienia danych umiejętności, to każda dodatkowa jego godzi- na jest marnowaniem czasu, energii i pieniędzy uczestników, gdyż nie przyczynia się i w żaden sposób nie może się przyczynić do budowania sprawności funkcjonowania w realnych warun- kach (co stanowi istotę kompetencji). Innymi słowy, aby zyskać kompetencję, trzeba najpierw ją zrozumieć (co zapewnia trening stacjonarny), a następnie przystąpić do pracy nad uzyskaniem wprawy w jej stosowaniu w realnych warunkach (co oznacza korzystanie z tzw. naturalnego treningu i wsparcia potrenin- gowego). We w pełni efektywnym wykorzystaniu naturalnego treningu może nam pomóc zrozumienie tzw. cyklu uczenia się przez doświadczenie opisanego przez Davida Kolba. Bazując na tej koncepcji, możemy ująć proces uczenia się, np. miękkich umie- jętności, jako cykl składający się z czterech etapów. Zostały one scharakteryzowane w poniższej ramce. Zrozumienie tego, na czym polega uczenie się przez doświad- czenie, które jest istotą naturalnego treningu, pozwala zapla- nować korzystanie z codziennych sytuacji w taki sposób, aby uczynić je możliwie jak najbardziej skutecznym treningiem. Uczenie się, a więc budowanie kompetencji i zwiększanie wła- snej skuteczności, nastąpi tylko wtedy, gdy konkretne doświad- czenie zostanie poddane refleksji i analizie, które doprowadzą do konkluzji, a te z kolei zostaną przetestowane i zastosowane w praktyce podczas kolejnego doświadczenia. Każdy etap cyklu uczenia się można uznać za niezbędny warunek całego procesu. 3 Zob. m.in. P.J. Taylor, D.F. Russ-Eft, D.W.L. Chan, A meta-analytic review of behavior modeling training, „Journal of Applied Psychology” 2005, nr. 90, z. 4, s. 692 – 709. 74 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? Cykl uczenia się przez doświadczenie według Davida Kolba 1. KONKRETNE DOŚWIADCZENIE — konkretne doświad- czenie, np. w pracy, zapoczątkowuje proces uczenia się. 2. REFLEKSYJNA OBSERWACJA — analiza doświadczenia z wielu perspektyw i punktów widzenia pozwala do- kładnie poznać jego sens oraz udzielić odpowiedzi na pytanie: „Czego mogłem się nauczyć dzięki temu do- świadczeniu?”. 3. ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA — na podstawie pogłębionej analizy doświadczenia wyciągamy wnioski i dokonujemy ich generalizacji, przenosząc je także na inne sytuacje oraz zadając sobie pytanie: „W jakich jeszcze innych kontekstach sytuacyjnych mogę zasto- sować z powodzeniem zasady, do których doszedłem dzięki analizie danego doświadczenia?”. 4. AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE — wypróbowujemy w praktyce nową wiedzę, dostarczając sobie tym samym kolejnych doświadczeń, które znów możemy poddać analizie, zapoczątkowując w ten sposób kolejny cykl uczenia się. Na podstawie: M. Łaguna, Szkolenia, GWP, Gdańsk 2004. Dla przykładu, doświadczenie niepoddane refleksji nie wzbogaci nas o nowe możliwości działania, a brak wypróbowywania i sprawdzania własnych konkluzji z poprzednich doświadczeń nie pozwoli nauczyć się nowych zachowań itp. W pełni efek- tywny naturalny trening musi więc zapewniać udział w kon- kretnych doświadczeniach (sytuacjach, wyzwaniach, projektach), wiązać się z analizą tych doświadczeń i wyciągnięciem wnio- sków, które posłużą do zaplanowania udziału i pokierowania zachowaniem podczas kolejnych. Ponieważ wiele osób pomimo W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 75 wieloletniej praktyki w danych sytuacjach, rolach społecznych lub na danych stanowiskach pracy prezentuje niski, niezado- walający poziom miękkich umiejętności (np. nie odkrywa wła- ściwych umiejętności lub nadal popełnia wiele błędów), należy stwierdzić, że samo doświadczanie różnorodnych sytuacji, na- wet przez długie lata, nie jest wystarczające do zbudowania wysokich kompetencji. Niezbędne są refleksja nad doświadcze- niami i eksperymentowanie z własnym zachowaniem na pod- stawie wniosków wysnutych z analizy uprzednich doświadczeń. Aby maksymalnie wzmóc skuteczność naturalnego treningu, warto pamiętać i stosować jeszcze kilka dodatkowych wskazó- wek, które zostały opisane w poniższej tabelce. Jak w pełni efektywnie spożytkować naturalny trening? Aby w pełni efektywnie wykorzystać naturalny trening do budowy miękkich kompetencji, należy: 1. ZAPEWNIĆ SOBIE DOSTĘP DO INFORMACJI ZWROTNEJ Codzienne doświadczenia będą mało efektywnym treningiem miękkich umiejętności, jeśli jednostka nie będzie miała dostępu do informacji zwrotnej na temat przebiegu i wyniku własnych zachowań (np. z powodu braku zwracania uwagi na informację zwrotną lub jej ignorowania) oraz gdy nie będzie analizować tych in- formacji w sposób systematyczny, wyciągając przy tym adekwatne wnioski gotowe do wykorzystania podczas kolejnych doświadczeń. 2. WYPRÓBOWYWAĆ NOWE REAKCJE (ZACHOWANIA) Jeżeli informacja zwrotna mówi, że dane zachowa- nie okazało się nieskuteczne, jednostka powinna za pomocą prób i błędów lub modelowania (tj. naślado- wania kompetentnych osób) odkryć i wypróbować bar- dziej skuteczną reakcję. 76 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 3. REFLEKSYJNE PODCHODZIĆ DO JUŻ „OBYTYCH” SYTUACJI W miarę praktykowania umiejętności automatyzują się, w rezultacie czego wykonujemy je bardziej płyn- nie i „naturalnie”. Jednocześnie stajemy się bardziej oswojeni z sytuacjami, w których wykorzystujemy dane umiejętności. Owe sytuacje oraz nasze działanie w nich stają się dla nas coraz mniej wyzwaniem, a coraz bar- dziej rutyną. Nasze działanie jest mniej podatne na dys- traktory, ale i na informację zwrotną, co może w da- nym momencie blokować usprawnianie skuteczności interpersonalnej. Niemniej jednak zawsze istnieje moż- liwość usprawnienia własnej skuteczności interperso- nalnej w danej sytuacji. Należy wziąć pod uwagę, że zmianie ulega zarówno sama sytuacja, ludzie, z którymi się kontaktujemy, a także my sami (zmiany w pełnionej roli społecznej lub zawodowej, nowa rola, zmieniony wizerunek oso- bisty itp.). Stąd istotne staje się ciągłe zadawanie sobie pytań: „Jak jeszcze lepiej mogę wykorzystać swoje umie- jętności w tej sytuacji?” oraz „Jakie umiejętności mu- szę nabyć lub rozwinąć, aby skuteczniej funkcjonować w tej sytuacji?”. 4. ZADBAĆ O POMOC TRENERA Uczenie się na podstawie codziennych doświadczeń (np. w pracy) może być szybsze, gdy zapewnimy sobie pomoc trenera (coacha) — osoby, która będzie regu- larnie, w sposób systematyczny, obserwować nas pod- czas codziennych interakcji w określonych sytuacjach oraz zapewniać nam rzetelną informację zwrotną i kom- petentny instruktaż. Na podstawie: M. Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa 1999. W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? 77 UWAGA! Dodatkowe i bardziej szczegółowe in- formacje na temat tego, jakie kompetencje oraz w jaki dokładnie sposób efektywnie budować i do- skonalić dla osiągnięcia osobistej przewagi kon- kurencyjnej, znajdziesz w rozdziałach 6. – 9. Ciekawostka Czy istnieją mimo wszystko sposoby na „błyska- wiczne” podniesienie sprawności zarządzania sobą oraz własnej skuteczności interpersonalnej? Przez cały niniejszy rozdział pisałem o tym, że budowanie miękkich kompetencji jest czymś ze wszech miar opłacalnym i korzystnym a jednocześnie wymagającym znacznego wysiłku oraz zaangażowania. Człowiek nie byłby jednak tym, kim jest, gdyby nie szukał jakichś „dróg na skróty” i nie zadawał sobie pytań w stylu: „Jakie są sposoby na znaczne przyspieszenie pro- cesu budowania miękkich kompetencji?”. Otóż czasem budowanie miękkich kompetencji może ulec znacznemu przyspieszeniu. Są dowody na to, że już 30-minu- towy trening może przynieść wymierne korzyści w postaci więk- szych umiejętności w zakresie trafności spostrzegania innych ludzi oraz wykrycia ich prób wpłynięcia na nasze decyzje4. In- nymi słowy, już półgodzinny trening może pomóc nam stać się bardziej odpornymi na perswazyjne sztuczki innych osób. Wiedza na temat mechanizmów funkcjonowania osobowości oraz generowania zachowań interpersonalnych pozwala tworzyć treningi, które mają empiryczne i racjonalne uzasadnienie 4 M.A. deTurck, G.R. Miller, Training observers to detect deception: effects of self-monitoring and rehearsal, „Human Communication Research” 1990, nr 16, s. 603 – 620. 78 W JAKI SPOSÓB SKUTECZNIE ROZWIJAĆ MIĘKKIE KOMPETENCJE? i jednocześnie wywołują „błyskawiczne” zmiany mające duże znaczenie dla sprawności zarządzania sobą oraz skuteczności interpersonalnej danej osoby. Czasem można zupełnie pomi- nąć etap budowania kompetencji i skoncentrować się na prze- tasowaniach w tzw. „hierarchii reakcji” (mowa tu o treningu motywacyjnym bazującym na tzw. „pracy na zasobach”). Inną możliwością jest wykorzystanie wiedzy z zakresu poznania spo- łecznego do uruchomienia pozytywnego cyklu zdarzeń, w któ- rym, w przeciwieństwie do tzw. błędnego koła, każde kolejne zdarzenie potęguje korzystne efekty poprzedniego i na zasa- dzie „kompetencyjnej kuli śniegowej” w krótkim czasie pro- wadzi do znaczących postępów. Te strategie należą do bardzo zaawansowanych technik szkoleniowych, dlatego też w tym miejscu tylko o nich wspominam i nie opisuję ich szczegółowo. Jeżeli pragną Państwo doskonalić własne miękkie kompetencje i szybko potęgować osobistą przewagę konkurencyjną przy wy- korzystaniu właśnie tych technik, należy rozważyć zajęcia pod okiem trenera, który jest specjalistą z zakresu treningu miękkich kompetencji i będzie w stanie dobrać dla Państwa stosowną strategię szkoleniową5. 5 Wiele cennych informacji na temat możliwości budowania kom- petencji interpersonalnych można znaleźć w moich artykułach; zob. P. Smółka, Jak skutecznie szkolić umiejętności interpersonalne?, w: B. Kaczma- rek, A. Kucharski, M. Stencel (red.), Komunikowanie się. Problemy i perspek- tywy, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2006, s. 247 – 259; P. Smółka, Miękke kompetencje i rozwój talentów interpersonalnych w organizacji, Edukacja ekonomistów i menedżerów 2006, nr 4, s. 81 –92.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: