Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00199 006270 13650450 na godz. na dobę w sumie
Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie - książka
Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-1746-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Myśl, działaj, zmieniaj rzeczywistość

Tylko myślący przeżywa swe życie, u bezmyślnego przechodzi ono obok.
Marie von Ebner-Eschenbach

Myślenie abstrakcyjne to bezcenna umiejętność, dzięki której nasz gatunek mógł tak spektakularnie ewoluować... Myślenie kreatywne pozwala pójść krok dalej w indywidualnym rozwoju Twojego mózgu. Kreatywność to modne słowo, odmieniane przez wszystkie przypadki, słowo-klucz do lepszej pracy, dużych pieniędzy, pełniejszego życia. Niewiele osób wie, że kreatywność nie jest wrodzoną cechą. Twórczego myślenia można się nauczyć, tak jak uczymy się pisania i czytania.

Stworzony przez autora książki Model Produktywnego Myślenia thinkx powstał jako efekt wieloletnich badań nad zjawiskiem kreatywności i metodami poprawiania sprawności umysłu, stosowanymi między innymi przez NASA. Trzymasz w ręku podręcznik produktywnego myślenia, który pozwoli Ci w sposób zdyscyplinowany i powtarzalny generować większą liczbę lepszych pomysłów w krótszym czasie. Na końcu książki znajduje się słowniczek z terminologią produktywnego myślenia i kluczowymi narzędziami, a także przykład zastosowania Modelu Produktywnego Myślenia w praktyce.

Niesamowicie uporządkowana i odkrywcza... Skarb pełen niezwykłych pomysłów dla każdego, kto pragnie ulepszyć samego siebie i przyczynić się do sukcesu swojej firmy.
dr Andy Boynton,
Carroll School of Management, Boston College, autor Virtuoso Teams
Wspaniała, prowokująca lektura i najlepsza książka traktująca o kreatywności, jaką czytałem od trzydziestu lat. Kup, przeczytaj i zmień swoje życie.
dr Arthur B. VanGundy,
Professor of Communication, Uniwersytet Oklahomy, autor Getting to Innovation
Praktyczny przewodnik po produktywnym myśleniu. Każdy powinien go mieć. Przeczytaj i zacznij wykorzystywać siłę oraz kreatywność swojego umysłu.
Glenn Bishop,
Director of Engineering, Yahoo! Europe
Tim sprawi, że Twoje szare komórki będą wrzeć. Nie mogę przestać myśleć o Genialnym umyśle. Ale Ty powinieneś przestać myśleć i przeczytać tę książkę... TERAZ.
Stephen Shapiro,
autor 24/7 Innovation
Szczerze polecam tę niezwykle żywą, praktyczną i wyjątkowo wnikliwą książkę każdemu, kto chce się dowiedzieć, jak myśleć lepiej w życiu osobistym i zawodowym.
dr Timothy S. Mescon,
dziekan Coles College of Business, Uniwersytet Stanowy Kennesaw
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE:   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl GENIALNY UMYSŁ. JAK MYŚLEĆ I DZIAŁAĆ KREATYWNIE Autor: Tim Hurson Tłumaczenie: Małgorzata Romecka ISBN: 978-83-246-1746-3 Tytuł oryginału: Think Better: An Innovator’s Guide to Productive Thinking Format: 158x235, stron: 280 Myœl, działaj, zmieniaj rzeczywistoœć • Naucz się myœleć i żyć kreatywnie • Eksploruj tkwiący w Tobie potencjał • Bądź gejzerem zaskakujących i celnych pomysłów • Spraw, by Twoje życie stało się ciekawsze, pełniejsze i bogatsze Tylko myœlący przeżywa swe życie, u bezmyœlnego przechodzi ono obok. Marie von Ebner-Eschenbach Myœlenie abstrakcyjne to bezcenna umiejętnoœć, dzięki której nasz gatunek mógł tak spektakularnie ewoluować… Myœlenie kreatywne pozwala pójœć krok dalej w indywidualnym rozwoju Twojego mózgu. Kreatywnoœć to modne słowo, odmieniane przez wszystkie przypadki, słowo-klucz do lepszej pracy, dużych pieniędzy, pełniejszego życia. Niewiele osób wie, że kreatywnoœć nie jest wrodzoną cechą. Twórczego myœlenia można się nauczyć, tak jak uczymy się pisania i czytania. Stworzony przez autora książki Model Produktywnego Myœlenia thinkx powstał jako efekt wieloletnich badań nad zjawiskiem kreatywnoœci i metodami poprawiania sprawnoœci umysłu, stosowanymi między innymi przez NASA. Trzymasz w ręku podręcznik produktywnego myœlenia, który pozwoli Ci w sposób zdyscyplinowany i powtarzalny generować większą liczbę lepszych pomysłów w krótszym czasie. Na końcu książki znajduje się słowniczek z terminologią produktywnego myœlenia i kluczowymi narzędziami, a także przykład zastosowania Modelu Produktywnego Myœlenia w praktyce. Niesamowicie uporządkowana i odkrywcza… Skarb pełen niezwykłych pomysłów dla każdego, kto pragnie ulepszyć samego siebie i przyczynić się do sukcesu swojej firmy. dr Andy Boynton, Carroll School of Management, Boston College, autor Virtuoso Teams Wspaniała, prowokująca lektura i najlepsza książka traktująca o kreatywnoœci, jaką czytałem od trzydziestu lat. Kup, przeczytaj i zmień swoje życie. dr Arthur B. VanGundy, Professor of Communication, Uniwersytet Oklahomy, autor Getting to Innovation Praktyczny przewodnik po produktywnym myœleniu. Każdy powinien go mieć. Przeczytaj i zacznij wykorzystywać siłę oraz kreatywnoœć swojego umysłu. Glenn Bishop, Director of Engineering, Yahoo! Europe Spis treĂci Część I Rozdziaï 1. Rozdziaï 2. Część II Rozdziaï 3. Rozdziaï 4. Rozdziaï 5. Część III Rozdziaï 6. Rozdziaï 7. Rozdziaï 8. Rozdziaï 9. Rozdziaï 10. Rozdziaï 11. Rozdziaï 12. Część IV Rozdziaï 13. Rozdziaï 14. WstÚp PodziÚkowania Produktywne myślenie w kontekście Po co nam umiejÚtnoĂÊ lepszego myĂlenia? Maïpi umysï, krokodyli móĝdĝek i uwiÚě sïonia Produktywne myślenie w pigułce Kaizen kontra Tenkaizen BÈdě dociekliwy Cud trzech trzecich Produktywne myślenie w teorii Zaïoĝenia produktywnego myĂlenia Krok pierwszy: Co siÚ dzieje? Krok drugi: Czym jest sukces? Krok trzeci: O co chodzi? Krok czwarty: Generowanie odpowiedzi Krok piÈty: Ksztaïtowanie rozwiÈzañ Krok szósty: Dobieranie zasobów Produktywne myślenie w praktyce Powrót produktywnego myĂlenia Trening kontra ksztaïcenie Dodatek Sïowniczek pojÚÊ Bibliografia O autorze 9 15 21 35 53 71 85 103 117 139 155 171 187 203 221 239 247 263 271 275 KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 53 R O Z D Z I A ’ 3 Kaizen kontra Tenkaizen „Dobre jest wrogiem lepszego” — Jim Collins 54 GENIALNY UMYS’ Odtwórcze i produktywne myĂlenie O moĝliwoĂci. dtwórcze myĂlenie jest sposobem na okreĂlenie tego, co jest znane; jego celem jest efektywnoĂÊ. Produktywne myĂlenie jest sposobem na generowanie czegoĂ nowego; pozwala na dostrzeganie nowych Kiedy byïeĂ dzieckiem, byÊ moĝe miaïeĂ thaumatrope. Thaumatrope to nie dzieciÚca choroba, lecz zabawka spopularyzowana w wiktoriañskiej Anglii. Skïadaïa siÚ z dysku wielkoĂci maïego, papierowego talerzyka, z rysunkami po obu stronach. Dysk byï z reguïy umieszczony na sznurku lub na koïku, dziÚki którym moĝna byïo go obracaÊ, wprawiajÈc go w bardzo szybki ruch. Obrazki po obu stornach dysku byïy róĝne, lecz skïadaïy siÚ na kompletny, tematyczny zbiór, a gdy poruszano dyskiem odpowiednio szybko, zlewaïy siÚ w jeden ob- raz. Najpopularniejszy wiktoriañski thaumatrope pokazywaï ptaszka na jednej stronie dysku i pustÈ klatkÚ na drugiej. KrÚcÈc dyskiem, moĝna byïo zobaczyÊ ptaszka w klatce. To bardzo prosty, ale fascynujÈcy efekt. Mimo ĝe nie istnieje obrazek ptaszka w klatce, moĝesz go zobaczyÊ. Widzisz obraz czegoĂ, co tak naprawdÚ nie istnieje. Chociaĝ naukowcy ciÈgle zastanawiajÈ siÚ, jak dziaïa ta zabawka1, stwier- dzono, ĝe ten prosty efekt wizualny jest wynikiem procesów neurofizycznych zachodzÈcych w mózgu. Podobnie widzimy ruch, gdy narysujemy szereg na- stÚpujÈcych po sobie obrazków. Szybkie przewracane stron, z czÚstotliwoĂciÈ 24 obrazków na sekundÚ, niczym zmiana klatek filmu pozwala zobaczyÊ ruch. Ten dziwny, ale przydatny fenomen równieĝ wpïynÈï na rozwój szkoïy psy- chologii, a nowo powstaïy nurt badawczy zmieniï nasz sposób postrzegania Ăwiata. 1 Zjawisko to tïumaczono jako wraĝenie powidoku lub teĝ jako efekt phi, ale ostatnie badania wskazujÈ, ĝe efekt wizualny powstaje na skutek fal Ăwietlnych odbijajÈcych siÚ od dwóch róĝnych stron zabawki, które dochodzÈc na zmianÚ do oczu, sprawiajÈ wraĝenie ruchu obrazka w Ăwiecie rzeczywistym. Patrz Joseph Anderson and Barbara Anderson, The Myth of Persistence of Vision Revisited, „Journal of Film and Video” 1993, nr 45 (1), s. 3 – 12. WyjaĂnienie efektu phi moĝesz znaleěÊ w ksiÈĝce Lloyda Kaufmana, Sight and Mind: An Introduction to Visual Perception, Oxford University Press, New York 1974, s. 368. KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 55 W 1910 roku mïody naukowiec Max Wertheimer podróĝowaï pociÈgiem z Wiednia do Frankfurtu. Wertheimer byï studentem psychologii i zajmowaï siÚ teoriÈ percepcji, która rozwijana byïa przez jego nastÚpców i której nadano nazwÚ Gestalt. Wedïug tej teorii ludzie majÈ tendencjÚ do postrzegania po- szczególnych czÚĂci jakiegoĂ ukïadu jako caïoĂci. Gdy siÚ rozmarzyï i zagapiï na wnÚtrze wagonu, zauwaĝyï, ĝe odbicie w oknie pociÈgu tworzyïo iskrzÈcy siÚ obraz na siedzeniu naprzeciwko niego. Dwa róĝne promienie Ăwiatïa na- przemiennie pojawiaïy siÚ i znikaïy. Ale w niektórych momentach bïyski sprawiaïy wraĝenie, ĝe ïÈczÈ siÚ w jeden — iluzja polegaïa na tym, ĝe dwa od- rÚbne bïyski ïÈczyïy siÚ w jednÈ caïoĂÊ. Odkrycie Wertheimera byïo fascy- nujÈcym odzwierciedleniem podstaw koncepcji Gestalt — to, co widzimy, nie jest prostÈ sumÈ poszczególnych czynników stymulujÈcych nasze zmysïy, lecz czymĂ innym — w pewien sposób oddziaïujemy na boděce, tak jak one na nas. W ciÈgu kilku kolejnych lat Wertheimer i jego koledzy Wolfgang Köhler i Kurt Koffka opracowali zarys teorii, znanej póěniej jako teoria Gestalt2, której gïówne zasady zostaïy wykorzystane w psychoterapii, filozofii, etyce, a nawet teoriach politycznych. Koncepcja Wertheimera dotyczÈca nowych sposobów myĂlenia i rozwiÈzywania problemów zostaïa opublikowana w wydanej juĝ po jego Ămierci ksiÈĝce Productive Thinking. Koncepcja ta po czÚĂci powstaïa dziÚki jego rozmowom z Albertem Einsteinem o teorii wzglÚdnoĂci. Kluczowe zaïoĝenie Wertheimera mówi, ĝe aby myĂleÊ efektywnie, naleĝy postrzegaÊ problem jako caïoĂÊ, a nie jako prostÈ sumÚ poszczególnych czÚĂci. Werthe- imer twierdziï, ĝe rozwiÈzywanie problemów moĝna ujÈÊ dwojako: jako wynik odtwórczego myĂlenia, czyli wykorzystywania wiedzy w procesie rozwiÈzywania problemów, albo teĝ jako wynik kreatywnego myĂlenia, czyli rozwiÈzywania problemów przez dostrzeganie nowych moĝliwoĂci3. W niniejszej ksiÈĝce zostaïy zebrane teorie takich pionierów z dziedziny produktywnego myĂlenia, jak: Wertheimer, Guilford, Torrance, Parnes, 2 Jako o ciekawostce warto wspomnieÊ, iĝ mimo starañ Wertheimera jego ekspery- menty nie byïy niczym oryginalnym. Zanim Wertheimer ukoñczyï swoje ekspery- menty, przemysï filmowy juĝ siÚ rozwijaï. Georges Mélies w 1902 roku wyprodu- kowaï Podróĝ na ksiÚĝyc, Edwin S. Porter w 1903 nakrÚciï Napad na ekspress, a film Narodziny narodu. Nietolerancja D.W. Griffitha powstaï niecaïe cztery lata póěniej. 3 Robert Stenberg, Psychologia poznawcza, WSiP, Warszawa 2001. 56 GENIALNY UMYS’ Osborn4 i wielu innych. Mam nadziejÚ, ĝe przedstawienie teorii produktyw- nego myĂlenia za pomocÈ prostych, praktycznych i bezpoĂrednich modeli, które moĝna zaobserwowaÊ lub zastosowaÊ w ĝyciu osobistym czy teĝ zawo- dowym, pomoĝe Czytelnikowi myĂleÊ lepiej, pracowaÊ lepiej, a ostatecznie dziaïaÊ lepiej w kaĝdym aspekcie ĝycia. Odtwórcze myĂlenie Odtwórcze myĂlenie jest gïównie kwestiÈ powtarzania przeszïoĂci: to robienie tego, co zrobiïeĂ wczeĂniej, i myĂlenie tak, jak myĂlaïeĂ, kiedy to zdarzenie miaïo miejsce. Moĝesz sobie wyobraziÊ odtwórcze myĂlenie jako ciÈgïoĂÊ. Po jednej stronie znajduje siÚ bezmyĂlne powtarzanie, poĂrodku mamy Ăwia- domÈ systematycznoĂÊ, a na drugim koñcu nieustannÈ poprawÚ lub myĂlenie w duchu kaizen. Zacznijmy od najbardziej oczywistych form odtwórczego myĂlenia, czyli formy reakcyjnego myĂlenia typu „krokodyli umysï” lub bezmyĂlnej „uwiÚzi sïonia”, w których to dany bodziec wywoïuje konkretne, przewidywalne reakcje. Sposób, w jaki myjesz zÚby kaĝdego ranka, poczÈwszy od odkrÚcenia tubki z pastÈ do zÚbów, a skoñczywszy na ruchu szczoteczki — wszystkie te czynnoĂci sÈ odzwierciedleniem najprostszej formy odtwórczego myĂlenia, gdyĝ wyko- nywane sÈ automatycznie, bez zastanowienia. Takie wzorce dziaïania nie dotyczÈ wyïÈcznie osobistych nawyków. Wzor- ce postÚpowania mogÈ byÊ przekazane nieĂwiadomie przez drugÈ osobÚ, która ma na nas duĝy wpïyw. Ellen Langer w ksiÈĝce Mindfulness opisuje, jak na- uczyïa siÚ od swojej matki sposobu przygotowywania pieczeni. Jako maïa dziewczynka przyglÈdaïa siÚ, jak mama odcina kawaïek miÚsa z jednej strony, zanim poïoĝyïa je w brytfannie. Jako dorosïa kobieta wykonywaïa dokïadnie 4 J.P. Guilford, amerykañski psycholog, który stworzyï seriÚ testów psychometrycznych. Byï pierwszym naukowcem, który rozróĝniï myĂlenie zbieĝne od rozbieĝnego. E. Paul Torrance byï amerykañskim psychologiem, znanym dziÚki pionierskim badaniom nad kreatywnoĂciÈ. Torrance stworzyï miarÚ twórczych zdolnoĂci oraz wynalazï Testy Twórczego MyĂlenia Torrance’a. Alex Osborn byï dyrektorem do spraw reklamy i opracowaï koncepcjÚ burzy mózgów. Razem z Sidem Parnesem stworzyï Schemat Osborna-Parnesa rozwiÈzania problemu, na którym oparty jest Model Pro- duktywnego MyĂlenia. KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 57 te same czynnoĂci aĝ do dnia, kiedy zaczÚïa siÚ zastanawiaÊ, jaki jest sens w odcinaniu koñcówki pieczeni. Zapytaïa swojÈ matkÚ, a ta odrzekïa, ĝe nie ma pojÚcia, gdyĝ nauczyïa siÚ tego od swojej matki. Langer zapytaïa wiÚc o to swojÈ babciÚ, która wyjaĂniïa, ĝe gdy byïa mïodÈ mÚĝatkÈ, jedyna brytfanka, którÈ wtedy posiadaïa, byïa za maïa na zwykïÈ pieczeñ, musiaïa wiÚc odcinaÊ koñcówkÚ miÚsa, aby zmieĂciïo siÚ w formie. OczywiĂcie po wielu latach ku- piïa wiÚksze brytfanki i od tego czasu nie obcinaïa koñcówek miÚsa. Jednakĝe przez lata zarówno Langer, jak i jej matka bezmyĂlnie powtarzaïy te rutynowe czynnoĂci5. W pewnym okresie myĂl, która stymulowaïa to dziaïanie, byïa adekwatna do okolicznoĂci, ale z czasem sytuacja zmieniïa siÚ i zamiast zniknÈÊ, skostniaïa myĂl wprowadzaïa bezmyĂlnÈ rutynÚ. Kaizen ma pewne ograniczenia. Niewaĝne, ile zmian wprowadzisz do kalkulatora. On nigdy nie stanie siÚ arkuszem kalkulacyjnym. Wiele razy miaïem okazjÚ obserwowaÊ organizacje, których system bazo- waï na przestarzaïych pomysïach. Takie organizacje dziaïajÈ wedle zasady „tak to siÚ u nas robi”. Nie chodzi o to, ĝe ludzie nie widzÈ potrzeby zmian, lecz po prostu stare pomysïy to dla nich coĂ naturalnego. Skoro stare sposoby postÚ- powania siÚ sprawdzajÈ, lepiej lub gorzej, to po co je zmieniaÊ? Dlaczego pla- nujemy godzinne spotkania, choÊ jedne nie wymagajÈ aĝ szeĂÊdziesiÚciu mi- nut, a inne zajmujÈ znacznie wiÚcej czasu? Czy godzinne spotkania sÈ niczym brytfanka babci Langer? Dlaczego Twój komputer znajduje siÚ zazwyczaj pod biurkiem, a nie na nim? Dlaczego wysyïamy kopie e-maili do tak wielu osób? Dlaczego tak czÚsto otrzymujemy kopie e-maili? Dlaczego w ogóle korzystamy z kopii w programach pocztowych? Przecieĝ nie uĝywamy samokopiujÈcego siÚ papieru, wysyïajÈc tradycyjnÈ korespondencjÚ. JeĂli odwiedzasz kogoĂ pracy, dlaczego zawsze sekretarka albo ochrona kaĝÈ Ci usiÈĂÊ? Moĝe wyglÈdasz na zmÚczonego? A moĝe nie chcÈ, abyĂ zobaczyï, co majÈ na biurku? JeĂli pracujesz w duĝej firmie (pomijajÈc Google, Apple itp.), prawdopodobnie w sali posie- dzeñ jest kilka stoïów z krzesïami. Dlaczego? Zamierzacie jeĂÊ obiad? Zasta- nów siÚ, dlaczego wszystkie sale posiedzeñ wyglÈdajÈ jak jadalnie? Dlaczego 5 Ellen J. Langer, Mindfulness, Addison-Wesley, Reading, MA 1989. 58 GENIALNY UMYS’ na górnej czÚĂci klawiatury telefonu znajdujÈ siÚ cyfry 1, 2, 3, a w kalkulato- rze u góry sÈ cyfry 7, 8, 9? Odpowiedě jest prosta: przedstawiciele obu typów firm, zarówno tych z telefonami, jaki i z kalkulatorami, powiedzÈ Ci: „Tak to siÚ u nas robi”. Rozejrzyj siÚ dookoïa siebie w domu i w pracy. Zastanów siÚ, czy umiaïbyĂ wskazaÊ, ile rzeczy Ty, Twoja rodzina, koledzy z pracy robicie zgodnie z mo- delem odtwórczego sposobu myĂlenia. To moĝe byÊ trudniejsze, niĝ Ci siÚ wy- daje. Te przestarzaïe wzorce postÚpowania sÈ tak mocno ugruntowane, ĝe wydajÈ siÚ wïaĂciwe naturalne, wiÚc nie zauwaĝamy ich istnienia. W naszym codziennym ĝyciu moĝemy znaleěÊ mnóstwo takich sytuacji. Dlaczego wykonujesz pewne czynnoĂci w taki, a nie inny sposób? Co by siÚ staïo, gdybyĂ coĂ zmieniï? Co byĂ dziÚki temu osiÈgnÈï? Spróbuj coĂ zmieniÊ. Moĝesz zaczÈÊ tak: jeĂli mieszkasz z jednÈ albo kilkoma osobami, zwróÊ uwagÚ na to, jakie miejsca zajmujecie podczas posiïków. Prawdopodobnie zawsze siedzisz w tym samym miejscu. Zamieñcie siÚ. BÚdziesz zaskoczony nowÈ per- spektywÈ, jakÈ zobaczysz. Istnieje duĝa szansa, ĝe bÚdziesz mówiÊ wiÚcej i po- ruszysz inne tematy niĝ zwykle. Im wiÚksza liczba domowników, tym wiÚcej moĝliwoĂci zamiany miejsc. ZwróÊ uwagÚ na to, co dzieje siÚ, gdy siedzisz na miejscu swojego dziecka. Zobacz, co siÚ stanie, gdy Twoja córka lub syn zajmÈ Twoje miejsce. Do tej pory opisaïem tylko najprostsze formy odtwórczego myĂlenia, czyli takie dziaïanie, które odbywa siÚ bez naszej peïnej ĂwiadomoĂci — odpowia- damy na bodziec w okreĂlony, przewidywalny sposób. Te przestarzaïe sposoby myĂlenia pozwalajÈ nam zaoszczÚdziÊ czas i energiÚ, ale z drugiej strony mogÈ równieĝ spowodowaÊ, ĝe bÚdziemy powtarzaÊ pewne nieaktualne i nieprak- tyczne wzorce. Drugi poziom odtwórczego myĂlenia polega na Ăwiadomym powtarzaniu wyuczonych skrótów myĂlowych i sposobów postÚpowania, aby osiÈgnÈÊ przewidywalny rezultat. KsiÚgowi majÈ dobrze rozwiniÚte umiejÚtnoĂci selek- cjonowania i analizowania danych finansowych. Marketingowcy starajÈ siÚ skutecznie dotrzeÊ do potencjalnych rynków. Lekarze zadajÈ pacjentom szczegóïowe pytania z niezwykïÈ precyzjÈ, aby zdiagnozowaÊ przyczyny choroby. Gospodynie domowe, aby zaoszczÚdziÊ na czasie, robiÈ listy zakupów wedïug sekcji, w jakich rozïoĝone sÈ produkty w hipermarkecie. CzÚsto powtarzamy pewne wzorce, gdyĝ wydaje nam siÚ, ĝe majÈ one jakiĂ sens. JesteĂmy bardziej KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 59 skuteczni, bardziej profesjonalni i istnieje mniejsze prawdopodobieñstwo po- miniÚcia jakiejĂ kluczowej kwestii. Ten wyĝszy poziom odtwórczego myĂlenia jest niezwykïÈ zaletÈ, gdyĝ polega na wykorzystaniu sprawdzonych metod i technik, aby stworzyÊ procesy, które sÈ szybkie, efektywne i bezbïÚdne. JednÈ z dolegliwoĂci, jakie utrudniajÈ ludziom ĝycie, jest przepuklina brzuszna, zwiÈzana ze sïabniÚciem miÚĂni otaczajÈcych ĂcianÚ brzusznÈ. Kiedy mamy do czynienia z przepuklinÈ, widzimy wybrzuszenie miÚĂni. Bez ingeren- cji medycznej przepuklina moĝe spowodowaÊ liczne komplikacje, a nawet ĂmierÊ6. ’atwo zdiagnozowaÊ takÈ przypadïoĂÊ i od dziewiÚtnastego wieku stosuje siÚ zabiegi chirurgicznie niwelujÈce przepuklinÚ. Zwykle zabieg polega na odprowadzeniu zawartoĂci worka przepuklinowego do jamy otrzewnej lub zszyciu jego zawartoĂci. Operacja zajmuje okoïo dziewiÚÊdziesiÚciu minut, wymaga obecnoĂci anestezjologa i kosztuje okoïo 5000 dolarów. Szacuje siÚ, ĝe okoïo 10 – 15 operacji w Ameryce Póïnocnej jest nieudanych i muszÈ zostaÊ powtórzone. Na póïnocy Toronto znajduje siÚ maïy szpital wyspecjalizowany w leczeniu przepukliny. Nazywa siÚ Sue Shouldice Hernia Centre. Jego zaïoĝyciel — Edward Shouldice — zastosowaï nowatorskie podejĂcie do leczenia tej przy- padïoĂci podczas drugiej wojny Ăwiatowej i od tej pory centrum, nazwane jego imieniem, wyspecjalizowaïo siÚ w tej dziedzinie. Centrum zatrudnia na peïny etat dziesiÚciu chirurgów, którzy wykonujÈ 7500 zabiegów kaĝdego roku. Wy- obraziïem sobie kiedyĂ, ĝe gdybym przyjechaï tam z rozciÚtym palcem, zostaï- bym wysïany do innego szpitala. Zwykle w Centrum Shouldice zabieg nie trwa 90 minut, lecz 45. Pacjenci znajdujÈ siÚ pod opiekÈ anestezjologa (moĝesz nawet rozmawiaÊ podczas zabiegu z chirurgiem, który go przeprowadza). Sza- cuje siÚ, ĝe przeciÚtne koszty wynoszÈ okoïo poïowy zwykïych opïat szpital- nych, a mniej niĝ 1 procent pacjentów musi poddaÊ siÚ operacji po raz drugi. Kaĝdy z chirurgów zatrudnionych w Shouldice Hernia Centre wykonuje od 600 do 800 operacji rocznie, wiÚcej niĝ przeciÚtny chirurg w ciÈgu caïej kariery zawodowej. Moĝna powiedzieÊ, ĝe pracujÈ tam sami geniusze w tej dziedzinie. MogÈ przewidywaÊ i poprawiaÊ wszelkie anomalie niemalĝe „w locie”, mogÈ zastÈpiÊ kolegÚ w kaĝdym momencie i podobno potrafiÈ kontynuowaÊ opera- cjÚ, gdy zabraknie prÈdu. Shouldice Hernia Centre jest przykïadem drugiego 6 PomiÚdzy 1995 a 2005 rokiem 16742 Amerykanów zmarïo z powodu takich kom- plikacji. Patrz Ryan Singel, One Million Ways to Die, Wired 2006. 60 GENIALNY UMYS’ poziomu odtwórczego myĂlenia. Aby osiÈgnÈÊ doskonaïoĂÊ, lekarze Ăwiado- mie powtarzajÈ pewne wzorce7. Trzeci poziom odtwórczego myĂlenia to kaizen: Ăwiadome wykorzystywanie utworzonych, sprawdzonych wzorców poïÈczone z poszukiwaniem moĝliwoĂci ich ulepszenia. Sïowo kaizen pochodzi z jÚzyka japoñskiego i dosïownie oznacza „dobrÈ zmianÚ” (kai — zmiana, zen — dobry). W Stanach Zjednoczonych i innych rozwiniÚtych pañstwach dziÚki myĂleniu kaizen wprowadzono wiele zmian w dziedzinach zwiÈzanych z produkcjÈ i jakoĂciÈ, dziÚki czemu powstaïy takie metody zarzÈdzania jakoĂciÈ jak: CQI (system staïej poprawy Ăwiadczeñ zdrowotnych), TQM (zarzÈdzanie przez jakoĂÊ), koïa jakoĂci czy standard SzeĂÊ Sigma. Szczególnie korporacje Toyota i General Electric sÈ znane z wy- korzystania tych metod. Naleĝy podkreĂliÊ, ĝe kaizen jest zarówno najbardziej uĝytecznÈ formÈ produktywnego myĂlenia, gdyĝ skupia siÚ na nieustannym monitorowaniu i redefiniowaniu procesów, procedur i samych produktów, jak i najbardziej niebezpiecznym narzÚdziem, gdyĝ wprowadza mylne wraĝenie innowacyjnoĂci. DziÚki odtwórczemu myĂleniu moĝna unowoczeĂniÊ stary powóz. Ale tylko dziÚki produktywnemu myĂleniu moĝemy wyobraziÊ sobie samochód. Kaizen cechuje zasada progresywnej zmiany, która mówi, ĝe kaĝdego dnia dany proces moĝe byÊ wykonany trochÚ lepiej niĝ poprzedniego. DziÚki kaizen moĝna wprowadziÊ wiele postÚpowych zmian. Do tej pory posïuĝono siÚ tÈ metodÈ dla poprawy efektywnoĂci na liniach produkcyjnych, przy redukowa- niu bïÚdów medycznych i reagowaniu w sytuacjach kryzysowych. Ale kaizen ma pewne ograniczenia. Niewaĝne, ile zmian wprowadzisz do kalkulatora. On nigdy nie stanie siÚ arkuszem kalkulacyjnym. Chciaïbym przedstawiÊ jeden ze sposobów wizualizacji progresywnej zmia- ny i jej ograniczeñ reprezentowany przez myĂlenie kaizen. Wyobraě sobie, ĝe 7 A. Gawande, Complications: A Surgeon’s Notes on an Imperfect Science, Metropolitan Books, New York 2002; R. Bendavid, The Shouldice Technique: A Canton In ernia Repair, „Canadian Journal of Surgery” 1997, nr 40, s. 199 – 207; G. Chan, C.K. Chan, A Review of Incisional Hernia Repairs: Preoperative Weight Loss and Selective Use of the Mesh Repair, „Hernia” 2005, nr 9 (1), s. 37 – 41. KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 61 bierzesz doskonaïe zdjÚcie obrazu Leonarda da Vinci Mona Lisa, umieszczasz w Ăwietnej kolorowej kopiarce i naciskasz guzik. Otrzymasz caïkiem niezïÈ, ale nieco gorszÈ wersjÚ oryginaïu. NastÚpne skopiuj kopiÚ, a potem kopiÚ ko- pii i tak dalej. Kaĝda kopia bÚdzie coraz gorsza pod wzglÚdem jakoĂci od po- przedniej. Powiedzmy, ĝe zrobiïeĂ kopie okoïo stu razy, wiÚc Twoja ostateczna wersja jest ciÈgle rozpoznawalna, mimo ĝe trochÚ niewyraěna, ale niestety kolory sÈ inne, obraz traci swojÈ magiÚ. Teraz weě te sto kartek i uïóĝ je w odwrotnej kolejnoĂci. PrzewracajÈc kartki, zobaczysz, ĝe kaĝda strona jest ulepszeniem poprzedniej, kaĝdy obrazek jest sto- sunkowo lepszy od poprzedniego. W koñcu zobaczysz obrazek prawie idealny, niemal nieodróĝnialny od obrazu Leonardo. Nawet jeĂli jest bardzo piÚkny, nigdy nie bÚdzie tym, czym jest prawdziwa Mona Lisa. Z drugiej strony, niezaleĝ- nie od tego, ile razy wykonasz to zadanie, nigdy nie otrzymasz obrazu Picassa. Kaĝdy poziom odtwórczego myĂlenia — powtarzanie roli, staïa systematy- zacja, nieustajÈce ulepszanie — mogÈ byÊ potÚĝnym narzÚdziem. Wiele orga- nizacji, które skupiïy siÚ na odtwórczym myĂleniu, szczególnie na kaizen, od- notowaïo pozytywne rezultaty. Ale samo odtwórcze myĂlenie to nie wszystko. Takie myĂlenie moĝe byÊ skuteczne w niwelowaniu efektów bocznych, ale nigdy nie doprowadzi do przeïomowej zmiany. Zaïoĝyciel Media Laboratory przy Massachusetts Institute of Technology, Nicholas Negroponte, napisaï: „Maïe zmiany sÈ najwiÚkszym wrogiem innowacji”. Produktywne myĂlenie Produktywne myĂlenie jest zdecydowanie inne. DziÚki odtwórczemu myĂleniu moĝna unowoczeĂniÊ stary powóz. Ale tylko dziÚki produktywnemu myĂleniu moĝemy wyobraziÊ sobie samochód. Produktywne myĂlenie to taki sposób myĂlenia, który doprowadza do no- wych pomysïów i przeïomowych zmian. Moĝna je okreĂliÊ sïowami Werthe- imera: jest to myĂlenie bardziej intuicyjne niĝ oparte na doĂwiadczeniu. Jest istotne, gdyĝ moĝe doprowadziÊ do zmian otoczenia czy powstania nowych rynków, zróĝnicowania produktów i usïug, a takĝe do udoskonalenia i rozwoju nowych procesów i osiÈgniÚcia wysokiego poziomu kompetencji. W tym roz- dziale opisaïem juĝ odtwórcze myĂlenie w jego najlepszej formie, czyli myĂlenie kaizen. PracujÈc z klientami, rozwijam japoñskie okreĂlenie i opisujÚ produk- tywne myĂlenie neologizmem mojego autorstwa — jako myĂlenie tenkaizen 62 GENIALNY UMYS’ (z wyrazami szacunku dla japoñskich jÚzykoznawców). Tenkaizen skïada siÚ z trzech sïów skïadowych: ten oznaczajÈce „prawo” czy „tradycjÚ”, kai, czyli „zmiana”, oraz zen oznaczajÈce „dobry”. Inaczej mówiÈc, moĝna zdefiniowaÊ tenkaizen jako „dobrÈ rewolucjÚ”. Tenkaizen przewraca wszystko do góry nogami. Zamiast ulepszaÊ stare, produkuje nowe8. Produktywne myĂlenie, inaczej tenkaizen, zmienia nie tylko to, co robimy, ale takĝe sposób postrzegania Ăwiata. Musimy stawiÊ czoïa zmianie, aby stworzyÊ coĂ nowego. W 1997 roku Reed Hastings zaïoĝyï Netflix9, pierwszÈ amerykañskÈ firmÚ, która wypoĝyczaïa filmy DVD za poĂrednictwem poczty. Ludzie skïadali za- mówienie na stronie internetowej, a film otrzymywali kurierem. Firma Netflix dziaïaïa niemal identycznie jak tradycyjne wypoĝyczalnie, które istniaïy na ryn- ku od chwili, gdy pojawiïy siÚ nagrania. JedynÈ róĝnicÈ byïo to, ĝe Netflix nie posiadaï wypoĝyczalni. Klienci musieli zapïaciÊ 4 dolary za wypoĝyczenie i do- datkowe 2 za przesyïkÚ, a czasami doliczano opïaty za nieoddanie filmu na czas. Kanaï dystrybucji odróĝniaï Netflix od konkurencyjnej firmy Blockbuster. W 1999 roku Hastings miaï pomysï tenkaizen. Co by byïo, gdyby zamiast wypoĝyczania pïyt DVD sprzedawaÊ moĝliwoĂÊ oglÈdania filmów? Pomysï po- legaï na tym, aby klienci odpïatnie rejestrowali siÚ na stronie internetowej i tworzyli listy filmów, które pragnÈ zobaczyÊ. Kaĝdy uĝytkownik miaï prawo trzymaÊ film tak dïugo, jak zechce. Po odesïaniu filmu wysyïano kolejny z listy. Zniesiono opïaty za wypoĝyczenie filmu, wysyïkÚ i opóěnienie. To byïa nie tylko postÚpowa zmiana, lecz caïkiem nowe spojrzenie na relacje z klientami. W ciÈgu trzech lat Netflix staï siÚ wypïacalny dziÚki niemal milionowi uĝyt- kowników. Do 2007 roku Netflix zyskaï rangÚ jednej z najlepiej prosperujÈcych firm internetowych — wysyïano 1,5 miliona filmów kaĝdego dnia do 6,5 miliona uĝytkowników. Sukces ten sprawiï, ĝe na Ăwiatowych rynkach pojawiïo siÚ 8 W jÚzyku japoñskim sylaby tenkai wykorzystujÈc jÚzyk kanji, mogÈ zostaÊ zapisane w dwojaki sposób: oznaczajÈce prze- wrót. Sïowo to w rzeczywistoĂci nie istnieje, ale moi japoñscy przyjaciele zapewniali mnie, ĝe wiÚkszoĂÊ Japoñczyków, sïyszÈc sylaby tenkaizen, pomyĂlaïa o zapisie , oznaczajÈcym przewrót. Razem z sylabÈ oznaczajÈcÈ „dobre”, „prawdziwe” i „prawe” otrzymamy „dobrÈ rewolucjÚ”. co oznacza ewolucjÚ, ekspansjÚ lub 9 Sprawdě hasïo „Netflix” w Wikipedii. KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 63 wielu naĂladowców, a konkurencja, taka jak Blockbuster czy Hollywood Video, równieĝ zmieniïa swojÈ strategiÚ10. Ze Ăwiata nauki moĝna zaczerpnÈÊ inny przykïad myĂlenia tenkaizen. We wrzeĂniu 2005 roku grupa naukowców z Europy i Ameryki wylanso- waïa nowÈ niezwykïÈ publikacjÚ, nazwanÈ „Dziennikiem Nieudanych Korelacji” (ang. Journal of Spurious Correlations), w skrócie JSpurC. Jej celem byïo do- starczenie informacji na temat nieopublikowanych wyników badañ, innymi sïowy, badañ i doĂwiadczeñ, które niczego nie udowodniïy. Dlaczego publikowaÊ wyniki nieudanych eksperymentów? Po pierwsze, taka publikacja moĝe pomóc w zidentyfikowaniu bïÚdów metodologicznych i doprowadziÊ do ulepszenia jakoĂci przyszïych studiów. Po drugie, moĝe byÊ to wskazówka dla innych badaczy z tej dziedziny, aby przeanalizowali, dlaczego zadanie nie powiodïo siÚ, i unikali powtórzenia bïÚdów. WiÚkszoĂÊ z nas docenia uczenie siÚ na wïasnych bïÚdach; dlaczego by teĝ nie daÊ naukowcom moĝliwoĂci uczenia siÚ na bïÚdach kolegów po fachu? Po trzecie, obecny system wydawania prac naukowych spowodo- waï, ĝe ksiÈĝki naukowe sÈ publikowane wybiórczo, co negatywnie wpïywa na naszÈ percepcjÚ i wartoĂciowanie — tak naprawdÚ nie wiemy, co jest praw- dziwe lub teĝ nie. JeĂli na przykïad pojedyncze badanie renomowanego na- ukowca wykaĝe w grupie homoseksualistów dodatniÈ korelacjÚ pomiÚdzy ich liczbÈ a liczbÈ samobójstw, istnieje duĝa szansa na opublikowanie tych wnio- sków. Moĝe byÊ wiele innych badañ równie renomowanych naukowców, które nie udowodniÈ, ĝe taka korelacja w ogóle istnieje, a z powodu negatywnych wyników ich prace nie doczekajÈ siÚ publikacji. Pomimo przewagi iloĂciowej badañ wykazujÈcych brak korelacji wnioski, które opublikowano, mogÈ zostaÊ przyjÚte jako prawdziwe. Wedïug Davida Lehrera, jednego z inicjatorów JSpurC: „Wszystko, o czym myĂlimy, moĝe byÊ mylne. Rzeczywiste wyniki badañ spoczywajÈ w szufladach, gdyĝ nie doczekaïy siÚ publikacji”11. 10 To szczÚĂliwy zbieg okolicznoĂci — moĝesz zauwaĝyÊ, ĝe tenkaizen jest dziesiÚÊ razy bardziej skuteczne niĝ zwykïe zróĝnicowanie produktu. 11 Niniejszy przykïad wydaje siÚ nieco wÈtpliwy, ale ostatnie badania wykazaïy, ĝe wiodÈce polityczno-naukowe czasopisma sÈ „zawodne i niedokïadne z powodu stronniczoĂci publicystów”. Rebecca Skloot, Spurious Correlations, „New York Times Magazine”, 10 grudnia 2006. Przytoczone informacje o „Dzienniku Nieu- danych Korelacji” (ang. Journal of Spurious Correlations) pochodzÈ ze strony inter- netowej dziennika jspurc.org oraz publikacji R. Skloot, op. cit. 64 GENIALNY UMYS’ Przytoczone historie nie ilustrujÈ wspóïczesnych teorii myĂlenia. Zarówno JSpurC, jak i Netflix przeksztaïcajÈ tradycyjne pomysïy i dlatego sÈ przykïa- dem tenkaizen, czyli „dobrej rewolucji”. Elementy produktywnego myĂlenia Produktywne myĂlenie skïada siÚ z dwóch odrÚbnych umiejÚtnoĂci: kreatyw- nego myĂlenia oraz myĂlenia krytycznego. NajwaĝniejszÈ zasadÈ produktyw- nego myĂlenia jest oddzielenie tych dwóch form myĂlenia od siebie. Nie jest to takie proste, gdyĝ odruchowo wykorzystujemy zarówno kreatywne, jak i krytyczne myĂlenie w tym samym czasie. Przypomnij sobie, kiedy ostatnio próbowaïeĂ rozwiÈzaÊ jakiĂ problem albo wymyĂliÊ nowe podejĂcie. Prawdo- podobnie tok Twoich myĂli wyglÈdaï nastÚpujÈco: Hmm… Wiem, zrobiÚ… Nie, za drogie, okay, moĝe spróbujÚ… Nie, nie zdÈĝÚ na czas… A moĝe… Nie, to zbyt ryzykowne… Mógïbym zawsze… Zapomnij. Zniszczyliby to w dwie sekundy… Ach, zresztÈ chyba nie ma ĝadnej lepszej moĝliwoĂci. NajwaĝniejszÈ zasadÈ produktywnego myĂlenia jest oddzielenie od siebie myĂlenia kreatywnego i krytycznego. Gdy spróbujesz jednoczeĂnie myĂleÊ kreatywnie, aby stworzyÊ nowe pomy- sïy, i krytycznie, aby je oceniÊ, zobaczysz, ĝe doprowadzi CiÚ to do automa- tycznego odrzucenia wielu pomysïów z potencjaïem. To tak, jakbyĂ próbowaï prowadziÊ z jednÈ nogÈ na gazie, a drugÈ na hamulcu: nigdzie nie dojedziesz i prawdopodobnie coĂ siÚ zepsuje. Kreatywne myĂlenie posiada trzy zasadnicze cechy. Po pierwsze, jest gene- ratywne, innymi sïowy, jego podstawowÈ zasadÈ jest stworzenie czegoĂ z ni- czego. Generowanie idei przybiera najróĝniejsze formy; moĝe to byÊ sen na jawie, bujanie w obïokach, gdybanie, tworzenie najdziwniejszych skojarzeñ albo po prostu zwykïa refleksja. Mniejsza o to, jak dochodzisz do nowych po- mysïów — niestety, sÈ one niezwykle ulotne. SÈ efemerycznÈ, zmiennÈ, prze- mijajÈcÈ myĂlÈ. Wystarczy krótka chwila, ĝebyĂ zapomniaï, o czym pomyĂlaïeĂ. PamiÚtasz, jak ostatnim razem pod prysznicem wpadïeĂ na genialny pomysï, tyle ĝe zapomniaïeĂ o nim chwilÚ póěniej? KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 65 Te ulotne nowe pomysïy pojawiajÈ siÚ dziÚki drugiej zasadzie kreatywnego myĂlenia: niewartoĂciowania. Nie moĝesz generowaÊ myĂli i oceniaÊ ich w tym samym czasie. Poïowicznie dopracowane idee nie przetrwajÈ w obliczu siïy Twojego intelektu. Jak czÚsto oceniaïeĂ pomysïy, zanim zdÈĝyïy siÚ na dobre skrystalizowaÊ? Trzecia cecha kreatywnego myĂlenia wywodzi siÚ bezpoĂrednio z dwóch poprzednich — jest niÈ ekspansywnoĂÊ. GenerujÈc idee, pozwalajÈc im ĝyÊ wïasnym ĝyciem, bez wartoĂciowania, sprawiasz, ĝe w Twojej gïowie roi siÚ od nowych pomysïów. Kreatywne myĂlenie jest wiÚc generatywne, niewarto- ĂciujÈce i ekspansywne. W rezultacie, kiedy myĂlisz kreatywnie, tworzysz listy. Dïugie listy nowych pomysïów. Krytyczne i kreatywne myĂlenie sÈ niczym siïy yin i yang, które wedïug fi- lozofii chiñskiej wzajemnie na siebie oddziaïujÈ i uzupeïniajÈ siÚ. Krytyczne myĂlenie jest yang, a kreatywne yin. Podobnie jak w przypadku kreatywnego myĂlenia, moĝemy wskazaÊ trzy charakterystyczne cechy myĂlenia krytycznego. Po pierwsze, jest ono analityczne: bada, pyta i testuje. Kiedy myĂlisz krytycz- nie, patrzysz na sprawy dogïÚbnie, analizujesz caïoĂÊ zagadnienia i dochodzisz do nowych wniosków. Badasz, aby zrozumieÊ, poszukujesz porzÈdku, a takĝe chcesz odkryÊ prawdziwe znaczenie. DrugÈ cechÈ jest wartoĂciowanie. Jego zadaniem jest okreĂlenie, czy pomysïy speïniajÈ kryteria sukcesu i podlegajÈ dalszej analizie. Krytyczne myĂlenie pozwala Ci porównywaÊ pomysïy z ogól- nymi standardami. Po trzecie, krytyczne myĂlenie jest selektywne. ZawÚĝa dïugÈ listÚ pomysïów, wygenerowanych podczas kreatywnego myĂlenia, aby moĝna byïo skupiÊ siÚ na kilku wybranych, wykonalnych ideach. Wykorzy- stujesz krytyczne myĂlenie, aby zidentyfikowaÊ najlepsze pomysïy i rozwinÈÊ je, i skupiasz siÚ na tych, które majÈ najwiÚkszy potencjaï. Krytyczne myĂlenie jest wiÚc analityczne, wartoĂciujÈce i selektywne. Kiedy myĂlisz krytycznie, dokonujesz wyboru. Produktywne myĂlenie oddziela kreatywnoĂÊ od kontroli. To proces, który polega na nieocenianiu pierwszych pomysïów, aby móc zebraÊ ich jak najwiÚ- cej. NastÚpnie, w fazie oceniania, naleĝy wyselekcjonowaÊ najlepsze pomysïy zgodnie z ustalonymi wczeĂniej kryteriami sukcesu. Moĝna powiedzieÊ, ĝe produktywne myĂlenie polega na robieniu list i dokonywaniu wyboru. Na poczÈtku rozdziaïu 6.: „Wzory Produktywnego MyĂlenia” przedstawiïem peïny proces produktywnego myĂlenia, który zawiera szeĂÊ odrÚbnych faz, 66 GENIALNY UMYS’ od poszukiwania potrzeby, przez nowe sposoby myĂlenia, aĝ do rozwoju planu dziaïania. Kaĝda z tych faz wymaga zarówno kreatywnego, jak i krytycznego podejĂcia. Efektywne produktywne myĂlenie jest wynikiem przemiennoĂci kreatyw- nego i krytycznego myĂlenia. Wyobraě sobie dwustronne wiosïo od kajaka. Jedna strona przedstawia kreatywne myĂlenie, druga krytyczne. JeĂli bÚdziesz posïugiwaÊ siÚ tylko kreatywnym myĂleniem, bÚdziesz krÚciÊ siÚ w kóïko. JeĂli wykorzystasz tylko myĂlenie krytyczne, równieĝ bÚdziesz krÚciÊ siÚ w kóïko, tyle ĝe w drugÈ stronÚ. Najistotniejsza jest przemiennoĂÊ: kreatywnoĂÊ, krytyka, kreatywnoĂÊ, krytyka. To sposób, dziÚki któremu siÚgniesz szczytów. To wïa- Ănie myĂlenie tenkaizen. Potwór pod ïóĝkiem Do tej pory opisaïem zauwaĝalne róĝnice pomiÚdzy odtwórczym i produktywnym myĂleniem. Odtwórcze myĂlenie to powtarzanie starych wzorców, a w najlep- szym przypadku postÚpowa zmiana. Produktywne myĂlenie próbuje wejĂÊ na nowe tereny, oddzielajÈc kreatywnoĂÊ od kontroli. Jednakĝe istnieje inna, znaczÈca róĝnica pomiÚdzy tymi modelami. Odtwórcze myĂlenie jest niezwykle istotne, szczególnie gdy wykonywana czynnoĂÊ moĝe mieÊ powaĝne konsekwencje w przypadku popeïnienia bïÚdu. Nie chciaïbyĂ, aby pilot, podchodzÈc do lÈdowania, zadumaï siÚ: „Hm… za- stanawiam siÚ, co stanie siÚ, jeĂli spróbujÚ wylÈdowaÊ w inny sposób”. Chcesz, aby wykonaï wszystko dokïadnie tak, jak siÚ nauczyï: obliczyï wszystko i zare- agowaï na kaĝdÈ ewentualnoĂÊ, tak jak robiï to juĝ tysiÈce razy. Im wiÚksze doĂwiadczenie pilota, tym bezpieczniej siÚ czujesz. Produktywne myĂlenie jest inne. Jest bardziej przydatne, gdy konsekwen- cje poraĝki nie sÈ aĝ tak znaczÈce. Pomysïy sÈ tanie. Nieudane pomysïy nie kosztujÈ zbyt wiele. CzÚsto korzystamy z prototypów, gdyĝ ryzyko poniesienia kosztów jest relatywnie niskie. W rzeczywistoĂci czÚsto stosuje siÚ produktyw- ne myĂlenie, gdy konsekwencje niepowodzenia sÈ maïe. JeĂli poniesiemy po- raĝkÚ, przynajmniej dowiemy siÚ, jakie dziaïanie nie jest skuteczne. O to cho- dzi w eksperymentach. Edison powiedziaï kiedyĂ: „Nie poniosïem poraĝki. Znalazïem zaledwie dziesiÚÊ tysiÚcy sposobów, które siÚ nie sprawdziïy”. KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 67 TworzÈc wzorce, wiÚkszoĂÊ z nas stosuje raczej odtwórcze niĝ produktywne myĂlenie. Dlatego teĝ mamy tendencjÚ do postrzegania Ăwiata przez pryzmat doĂwiadczeñ odtwórczego myĂlenia, gdzie poraĝka jest niechciana. Unikamy ryzykownych przedsiÚwziÚÊ, poniewaĝ uwaĝamy, ĝe ryzyko moĝe byÊ zgubne. Kiedy samolot podchodzi do lÈdowania, chcesz, ĝeby pilot zastosowaï odtwór- cze myĂlenie, czyli sprawdziï warunki atmosferyczne, widocznoĂÊ, ïadownoĂÊ, aby samolot osiadï na pasie lotniska niczym piórko. Eksperymentuje siÚ na symulatorach, a nie na pasie startowym. Pomyïki w odtwórczym myĂleniu mogÈ spowodowaÊ ĂmierÊ pacjenta, katastrofÚ lotniczÈ, spadek produktywno- Ăci linii produkcyjnych, zaniedbanie kanaïów dystrybucyjnych i wielkie straty finansowe. Oto nasz potwór pod ïóĝkiem: staramy siÚ unikaÊ ryzyka produktywnego myĂlenia, tak jakbyĂmy dziaïali w sferze odtwórczego myĂlenia. JesteĂmy uwa- runkowani do unikania ryzyka, poniewaĝ wiÚkszoĂÊ naszych treningów miaïa na celu wyostrzenie naszych umiejÚtnoĂci odtwórczego myĂlenia. Chcemy nudnych kokpitów i sal operacyjnych. Mamy takie, a nie inne podejĂcie do nowych pomysïów z powodu niskiej tolerancji ryzyka. Unikamy ryzykownych przedsiÚwziÚÊ, które mogïyby spowodowaÊ, ĝe nasze produktywne myĂlenie staïoby siÚ niezwykle owocne. Niestety trudno to zmieniÊ. W rozdziale 11., w czÚĂci zatytuïowanej „Katana Masamune” odkryjesz, ĝe jeden z modeli pro- duktywnego myĂlenia jest zaprojektowany tak, aby „walczyÊ o niepowodzenie”, co zaskakujÈco zwiÚksza szanse powodzenia licznych przedsiÚwziÚÊ. „JeĂli dojedziesz do rozwidlenia na drodze, skrÚÊ” — Yogi Berra Zdarza siÚ, ĝe nasi klienci pytajÈ: „Kupiïem ten rewolucyjny sprzÚt, ale czy ta- ka zmiana jest konieczna? Czy nie ma firm i przedsiÚwziÚÊ, które dobrze pro- sperujÈ, mimo ĝe skupiajÈ siÚ na myĂleniu kaizen, a nie tenkaizen? Przecieĝ duĝe zmiany mogÈ byÊ doĂÊ ryzykowne”. JeĂli Twoje Ărodowisko znajduje siÚ w fazie nieustannej zmiany, moĝesz rozwinÈÊ postawÚ tenkaizen i udoskonalaÊ umiejÚtnoĂci produktywnego myĂlenia. 68 GENIALNY UMYS’ Nie ma wÈtpliwoĂci, ĝe zawsze moĝemy dokonaÊ wyboru. Organizacje i lu- dzie nie muszÈ siÚ zmieniaÊ i mogÈ wykonywaÊ wszystkie czynnoĂci tak jak poprzednio, stosujÈc postÚpowe zmiany, albo teĝ mogÈ odkryÊ nowe i lepsze moĝliwoĂci, by udoskonaliÊ swoje dziaïanie. Przez ponad 3000 lat istnienia staroĝytnego pañstwa egipskiego gospodarka, technologia i struktura spoïecz- na nie ulegïy wiÚkszym przemianom. W takim Ărodowisku nie mógïbyĂ ogïosiÊ siÚ mistrzem „dobrej rewolucji”, poniewaĝ doprowadziïoby CiÚ to do nie- uchronnej Ămierci. Sprawa wyglÈda inaczej, gdy Ărodowisko, które CiÚ otacza, jest w fazie nieustannej i znaczÈcej zmiany. Wtedy moĝna nie szczÚdziÊ wysiï- ków i rozwinÈÊ postawÚ tenkaizen, a takĝe udoskonalaÊ umiejÚtnoĂci produk- tywnego myĂlenia. Poniĝszy rysunek jest prostym przykïadem tych zaleĝnoĂci. Im wiÚcej zmian chciaïbyĂ wprowadziÊ albo im wiÚkszej ich iloĂci jesteĂ zmu- szony sprostaÊ, tym bardziej produktywne staje siÚ Twoje myĂlenie. Im większej ilości zmian musisz sprostać, tym bardziej potrzebujesz produktywnego myślenia. Nawet w najbardziej stabilnych Ărodowiskach caïkowity przewrót moĝe wywoïaÊ zauwaĝalne, pozytywne zmiany. Jednym z moich klientów jest duĝa firma ubezpieczeniowa. WiÚkszoĂÊ firm tego typu, z którymi miaïem do czy- nienia jako klient czy konsultant, z natury nie prezentuje myĂlenia tenkaizen. Mimo to sektor firm ubezpieczeniowych cechuje stabilnoĂÊ. Kilka lat temu jedna z tych firm, którÈ okreĂlam mianem ¿ycia Fundamentalnego, przedsta- wiïa nastÚpujÈce wyzwanie. Zgodnie z przepisami firmy ubezpieczeniowe majÈ za zadanie w okreĂlonych odstÚpach czasu wysyïaÊ do wïaĂcicieli polis KAIZEN KONTRA TENKAIZEN 69 oĂwiadczenia dotyczÈce rodzaju ich inwestycji, stop zwrotu, czynników ryzyka i tym podobnych. Typowe kwartalne oĂwiadczenie skïadaïo siÚ z 24 stron wy- druku. W zwiÈzku z tym, ĝe Fundamentalni majÈ wiele milionów klientów, drukowanie i rozsyïanie tych oĂwiadczeñ byïo znacznym wydatkiem dla firmy — koszty tej procedury wynosiïy setki milionów dolarów rocznie. Zgodnie z wymaganiami firmy oĂwiadczenia miaïy byÊ wysyïane w formie listownej do kaĝdego z klientów. RozwiÈzania internetowe lub mailowe nie wcho- dziïy w rachubÚ. Oliwy do ognia dolaï fakt, iĝ badania przeprowadzone wĂród klientów wykazaïy, ĝe wiÚkszoĂÊ z nich nie czytaïa otrzymanych raportów. ZarzÈd Fundamentalnych postanowiï znaleěÊ sposób na zredukowanie kosztów systemu raportowania, przestrzegajÈc równieĝ prawnych ograniczeñ. Stworzono wielofunkcyjnÈ grupÚ, skïadajÈcÈ siÚ z przedstawicieli zarzÈdu, klientów, prawników i innych reprezentantów. Przez dwa lata próbowano rozwiÈzaÊ problem, ale nie osiÈgniÚto poĝÈdanego rezultatu — wydawaïo siÚ, ĝe nie ma wyjĂcia z tej sytuacji. Kiedy ja i moi koledzy z grupy thinkx zostaliĂmy poproszeni o pomoc, zwo- ïaliĂmy spotkanie, w którym wziÚli udziaï tylko nieliczni czïonkowie grupy wielofunkcyjnej. ZastosowaliĂmy superszybkÈ metodÚ produktywnego myĂle- nia, wykorzystujÈc model, który nazywamy Galeforce (s. 240). Poprosiïem, aby kaĝdy z uczestników postaraï siÚ popatrzeÊ na problem z innej strony i zastanowiï siÚ, jakie pytania mógïby zadaÊ, aby sytuacjÚ caï- kowicie odwróciÊ i nie doprowadziÊ do rozwiÈzania problemu. Uczestnicy przedstawili swoje propozycje, poczÈwszy od: „Jak przymknÈÊ oczy na pro- blem?”, a skoñczywszy na: „Jak moĝemy pogorszyÊ sytuacjÚ?”, „Jak moĝemy zïamaÊ prawo?” oraz „Jak oszukaÊ naszych klientów?”. To ostatnie pytanie sprowokowaïo dyskusjÚ na temat klientów i faktu, iĝ sami powinni zatroszczyÊ siÚ o siebie. NastÚpnie powstaï pomysï stworzenia wzoru sprawozdania, jakie miaïa wysyïaÊ firma ubezpieczeniowa do swoich klientów. Zgodnie z przepi- sami raporty nie mogïy byÊ przesyïane drogÈ mailowÈ, ale postanowiono wy- korzystaÊ internet w inny sposób. Aby zredukowaÊ liczbÚ stron raportu, po- stanowiono, ĝe klienci przez internet wybiorÈ, które informacje chcÈ otrzymywaÊ. WysyïajÈc klientom tylko dane, o które prosili, zredukowano liczbÚ stron z 24 do 6, dziÚki czemu zaoszczÚdzono na kosztach w porównaniu do poprzednich oĂwiadczeñ. 70 GENIALNY UMYS’ DziÚki sesji „Galeforce” w niecaïy dzieñ powstaïo potencjalne rozwiÈzanie. Kilka dodatkowych dni zajÚïo poszukiwanie rozwiÈzañ dotyczÈcych wprowa- dzenia tego systemu, rozpatrywanie wymagañ oraz poszukiwanie funduszy na pilotaĝowy program. Aby przetestowaÊ tÚ koncepcjÚ, postanowiono wprowa- dziÊ system w jednym rejonie geograficznym. OdděwiÚk ze strony klientów byï pozytywny i wszystkie wymagania zostaïy speïnione. Pilotaĝowy program po- zwoliï oszacowaÊ, ĝe firma bÚdzie mogïa zaoszczÚdziÊ do 12 milionów dolarów. Prosta propozycja rozwiÈzania trudnego problemu moĝe z poczÈtku wydawaÊ siÚ niezbyt rewolucyjna. InteresujÈcy jest fakt, ĝe Fundamentalni wprowadzili system mailowy 2 lata przed MiÚdzynarodowym Forum Ekonomicznym w Davos w 2007 roku, gdzie omawiano innowacyjne trendy, takie jak koncepcje ukie- runkowania dziaïalnoĂci na klienta. Fundamentalni bez wÈtpienia zastosowali myĂlenie tenkaizen, kiedy pozwolili swoim klientom dokonywaÊ wyboru w kwestii sprawozdañ. Opïaciïo siÚ to nie tylko za wzglÚdu na obniĝenie kosztów, ale takĝe zmieniï siÚ sposób dotarcia do klientów i wzrosïa ich satysfakcja z usïug. JeĂli klient nie chce korzystaÊ z internetu, nadal dostaje peïny raport. Produktywne myĂlenie nie potrzebuje lat, aby wygenerowaÊ wartoĂciowe pomysïy. Niektóre sÈ po prostu za zakrÚtem. Produktywne myĂlenie, czyli balansowanie pomiÚdzy kreatywnym a krytycznym myĂleniem, moĝe zmieniÊ Ăwiat. Juĝ zmieniïo. Wyobraě sobie thaumatrope. Jedna strona jest pomalowana na ĝóïto: sïonecznie, jasno, kreatywnie; druga strona jest jak morze: przemyĂlany, gïÚboki bïÚkit. Sïoñce i niebo znajdujÈ siÚ na oddzielnych stronach dysku. Ale kiedy zakrÚcisz dyskiem, stworzysz coĂ caïkiem nowego, nie bÚdzie to ani sïoñce, ani niebo, ani ĝóïte, ani niebieskie, lecz zielone.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: