Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00359 007253 13464366 na godz. na dobę w sumie
Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności. Wydanie II - książka
Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności. Wydanie II - książka
Autor: Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1254-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Książka dostępna również w twardej oprawie »


Całkiem nowe wydanie!
Przejmij stery swojego życia i zapomnij, co to stres!

Kiedy piętnaście lat temu David Allen pisał swój bestseller — pierwsze wydanie książki Getting Things Done — nie przypuszczał, że świat biznesu oszaleje na punkcie tej publikacji. Książkę adresował głównie do menedżerów wyższego szczebla w korporacjach i szybko wpłynęła ona na filozofię działania wielu dyrektorów. Jednak Allen uznał, że czas na zmiany.

Dziś oddaje w Twoje ręce jej całkowicie nową wersję swojej książki. Co prawda techniki GTD są wciąż aktualne, jednak zmieniło się wiele aspektów rzeczywistości, a co ważniejsze, znacznie rozszerzył się krąg osób, do których David Allen pragnie dotrzeć ze swoim przesłaniem. Dlatego radykalnie przeredagował cały tekst i skierował go także do „gospodyń domowych, studentów, księży, artystów, a nawet emerytów”. I oczywiście do Ciebie!

Sprawdź, jak kilka prostych zasad GTD może poprawić jakość Twojego życia. Dzięki nim nauczysz się wybierać, czym, kiedy i w jaki sposób się zajmiesz, delegować, nie zapominając, co i komu przekazałeś, eliminować stres i tworzyć swoją prywatną przestrzeń relaksu — efekty nie dadzą na siebie czekać!

Zaangażuj się w swoje życie i swoją pracę!


David Allen — światowej rangi autorytet i czołowy specjalista w dziedzinie efektywności. Prowadzi wykłady i warsztaty dla osób indywidualnych, organizacji i wielkich firm. Jest prezesem firmy David Allen Company. Od ponad 35 lat jest doradcą ds. zarządzania i szkoli kadry zarządzające. Pisały o nim takie czasopisma, jak: „Fast Company”, „Fortune”, „Los Angeles Times”, „The New York Times”, „The Wall Street Journal” i wiele innych. Książka Getting Things Done została wydana w ponad 30 krajach.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity (Revised Edition) Tłumaczenie: Zbigniew Waśko z wykorzystaniem fragmentów książki „Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności” w tłumaczeniu Marcina Kapeli Konsultacje i korekta merytoryczna: Jakub Ujejski ISBN: 978-83-283-1254-8 Copyright © 2001, 2015 by David Allen Foreword copyright © 2015 by James Fallows All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Penguin Books, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. Polish edition copyright © 2016 by Helion S.A. All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/getti2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa Wprowadzenie do wydania poprawionego Witam Czytelników Getting Things Done Sztuka Getting Things Done Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) I Rozdzia(cid:306) 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywisto(cid:334)ci Rozdzia(cid:306) 2 Jak kontrolowa(cid:253) swoje (cid:366)ycie: pi(cid:271)cioetapowy proces zarz(cid:251)dzania strumieniem zada(cid:313) Jak kreatywnie zabra(cid:253) si(cid:271) do realizacji projektu: pi(cid:271)(cid:253) stadiów planowania projektów Rozdzia(cid:306) 3 11 13 17 27 33 35 65 103 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) II Rozdzia(cid:306) 4 Rozdzia(cid:306) 5 Rozdzia(cid:306) 6 Rozdzia(cid:306) 7 Rozdzia(cid:306) 8 Rozdzia(cid:306) 9 Dzia(cid:311)anie: wybór najlepszych opcji Rozdzia(cid:306) 10 135 Nauka sztuki bezstresowej efektywno(cid:258)ci 137 Jak zacz(cid:251)(cid:253): wybór czasu, miejsca i narz(cid:271)dzi 163 Gromadzenie: zbieranie swoich „spraw” 189 Analiza: opró(cid:366)nianie inboxów Porz(cid:251)dkowanie: odpowiednia kategoryzacja zada(cid:313) 213 Przegl(cid:251)d: aby wszystko by(cid:311)o aktualne i funkcjonalne 275 291 319 Przej(cid:271)cie kontroli nad realizowanymi projektami Poleć książkęKup książkę 10 SPIS TRE(cid:165)CI Efekty przestrzegania podstawowych zasad Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) III Rozdzia(cid:306) 11 Efekt nawyku gromadzenia Rozdzia(cid:306) 12 Efekt podejmowania decyzji zgodnie z zasad(cid:251) najbli(cid:366)szego dzia(cid:311)ania Rozdzia(cid:306) 13 Efekt ukierunkowania na rezultaty Rozdzia(cid:306) 14 GTD a kognitywistyka Rozdzia(cid:306) 15 Droga do mistrzostwa w GTD Podsumowanie Dodatek. S(cid:311)owniczek poj(cid:271)(cid:253) metody GTD Zaproszenie… Skorowidz 335 337 351 367 377 391 407 409 417 419 Poleć książkęKup książkę 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywisto(cid:258)ci MIMO PRZYT(cid:146)ACZAJ(cid:107)CEJ NAS liczby obowi(cid:200)zków, mo(cid:285)liwe jest, aby(cid:258)my funkcjonowali efektywnie, zachowuj(cid:200)c trze(cid:283)wo(cid:258)(cid:202) umys(cid:239)u oraz przy- jemne uczucie spokoju i kontrolowania sytuacji. W dobie wy(cid:258)rubo- wanych standardów efektywno(cid:258)ci i wydajno(cid:258)ci jest to (cid:258)wietny spo- sób zarówno na prac(cid:218), jak i (cid:285)ycie poza ni(cid:200). Jest to równie(cid:285) najlepszy sposób na pe(cid:239)n(cid:200) (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) tego, co si(cid:218) w(cid:239)a(cid:258)nie robi, na w(cid:239)a(cid:258)ciwe zaanga(cid:285)owanie w wykonywane czynno(cid:258)ci. Wtedy czas znika i zacho- wujesz przez ca(cid:239)y czas pe(cid:239)n(cid:200) uwa(cid:285)no(cid:258)(cid:202). To, co robisz, jest w(cid:239)a(cid:258)nie tym, co powiniene(cid:258) robi(cid:202) mimo ca(cid:239)ego spektrum spraw i obowi(cid:200)z- ków. Jeste(cid:258) ca(cid:239)kowicie wolny. Jeste(cid:258) na fali. Istnieje tylko jedna rzecz, któr(cid:200) mo(cid:285)emy zrobi(cid:202), a najszcz(cid:218)(cid:258)liwszymi lud(cid:283)- mi s(cid:200) Ci, którzy potrafi(cid:200) to robi(cid:202) do granic swoich umiej(cid:218)tno(cid:258)ci. Mo(cid:285)emy by(cid:202) w pe(cid:239)ni obecni. Mo(cid:285)emy anga(cid:285)owa(cid:202) si(cid:218) ca(cid:239)ym sob(cid:200). Mo(cid:285)emy skupi(cid:202) ca(cid:239)(cid:200) nasz(cid:200) uwag(cid:218) na szansie, która wy(cid:239)oni(cid:239)a si(cid:218) przed nami. Osi(cid:200)gni(cid:218)cie takiego stanu staje si(cid:218) wr(cid:218)cz konieczno(cid:258)ci(cid:200) dla efektywnych i maj(cid:200)cych od- nosi(cid:202) sukces profesjonalistów; jest niezb(cid:218)dne ze wzgl(cid:218)du na zdrowie psychiczne ka(cid:285)demu, kto do(cid:258)wiadcza trudnych sytuacji (cid:285)yciowych; stwarza podstawy do optymalnego anga(cid:285)owania si(cid:218) w to, co w danej chwili jest najwa(cid:285)niejsze. Zapewne wiesz ju(cid:285), co i jak nale(cid:285)y zrobi(cid:202), aby osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) ów zdrowy stan wysokiej wydaj- no(cid:258)ci. Jednak jak wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi powiniene(cid:258) wykorzystywa(cid:202) swoje umiej(cid:218)tno(cid:258)ci w sposób bardziej kompletny, systematyczny i lepiej skoordynowany w czasie. Dzi(cid:218)ki temu uda Ci si(cid:218) przej(cid:200)(cid:202) kontrol(cid:218) nad sytuacj(cid:200) i wyelimino- wa(cid:202) uczucie wypalenia. Metody i techniki, które opisuj(cid:218) w tej ksi(cid:200)(cid:285)- ce, s(cid:200) niezwykle praktyczne i oparte na zdrowym rozs(cid:200)dku. Jednak wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi „ska(cid:285)ona” jest pewnymi przyzwyczajeniami, które — Mark Van Doren Poleć książkęKup książkę 36 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA trzeba zmodyfikowa(cid:202), aby móc w pe(cid:239)ni si(cid:218) cieszy(cid:202) zaletami opisywa- nego systemu. Niewielkie zmiany, jakich wymaga system — zmia- ny w sposobie analizowania i porz(cid:200)dkowania spraw, które anga(cid:285)uj(cid:200) Twoj(cid:200) uwag(cid:218) — mog(cid:200) wygenerowa(cid:202) zdecydowan(cid:200) popraw(cid:218) w po- dej(cid:258)ciu do niektórych kluczowych aspektów Twojego codziennego (cid:285)ycia. Rezultaty s(cid:200) cz(cid:218)sto okre(cid:258)lane jako prze(cid:239)omowe. Prezentowane przeze mnie metody maj(cid:200) za zadanie realizacj(cid:218) trzech podstawowych celów: (1) uchwycenie wszystkich spraw, które musz(cid:200) by(cid:202) zrealizowane lub s(cid:200) przydatne — natychmiast, pó(cid:283)niej, kiedy(cid:258), ca(cid:239)o(cid:258)ciowo, w niewielkim stopniu czy w jakikolwiek inny spo- sób — w ramy logicznego i niezawodnego systemu niezaprz(cid:200)taj(cid:200)cego g(cid:239)owy i odci(cid:200)(cid:285)aj(cid:200)cego my(cid:258)li; (2) ukierunkowanie Ci(cid:218) w taki sposób, aby(cid:258) podejmowa(cid:239) wst(cid:218)pne decyzje dotycz(cid:200)ce ka(cid:285)dej z tych spraw, po to, aby(cid:258) zawsze mia(cid:239) wykaz „najbli(cid:285)szych dzia(cid:239)a(cid:241)”, które w ka(cid:285)dej chwili mo(cid:285)esz podj(cid:200)(cid:202) lub przeprojektowa(cid:202); (3) wyselekcjonowanie i skoordynowanie tego wszystkiego ze zobowi(cid:200)zaniami wobec siebie i innych, które wcze(cid:258)niej czy pó(cid:283)niej trzeba b(cid:218)dzie wype(cid:239)ni(cid:202). Ksi(cid:200)(cid:285)ka ta oferuje sprawdzon(cid:200) metod(cid:218) niezwykle efektywnego zarz(cid:200)dzania tokiem pracy. Prezentuje narz(cid:218)dzia, wskazówki, techniki i triki niezb(cid:218)dne do jej implementacji. Jak b(cid:218)dziesz si(cid:218) móg(cid:239) prze- kona(cid:202), te regu(cid:239)y i metody mo(cid:285)na stosowa(cid:202) ci(cid:200)gle i funkcjonuj(cid:200) równie dobrze w (cid:285)yciu prywatnym, jak i zawodowym. Opisane przeze mnie techniki mo(cid:285)esz zastosowa(cid:202), jak wielu innych przed Tob(cid:200), jako stale funkcjonuj(cid:200)cy, dynamiczny styl dzia(cid:239)ania w (cid:258)rodowisku pracy i poza ni(cid:200)1. Mo(cid:285)esz te(cid:285), i równie(cid:285) nie b(cid:218)dziesz tu wyj(cid:200)tkiem, u(cid:285)ywa(cid:202) ich jako przewodnika, zagl(cid:200)daj(cid:200)c do nich zawsze, kiedy b(cid:218)dziesz po- trzebowa(cid:239) odzyska(cid:202) poczucie kontroli nad sytuacj(cid:200). 1 Termin „praca” traktuj(cid:218) tu w jego najbardziej uniwersalnym znaczeniu, tzn. jako wszystkie dzia(cid:239)ania, które chcesz lub musisz podj(cid:200)(cid:202), aby zmieni(cid:202) istnie- j(cid:200)cy stan rzeczy. Wielu ludzi rozgranicza „prac(cid:218)” od „(cid:285)ycia osobistego”, lecz ja tego nie robi(cid:218). Uwa(cid:285)am, (cid:285)e pielenie ogródka czy aktualizacja testamentu jest podobn(cid:200) „prac(cid:200)” jak pisanie tej ksi(cid:200)(cid:285)ki czy szkolenie klienta. Wszystkie metody i techniki opisywane w tej ksi(cid:200)(cid:285)ce s(cid:200) przeznaczone do stosowania w ca(cid:239)ym obszarze (cid:285)ycia i pracy — bez tych metod trudno by(cid:202) efektywnym. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 37 Problem: Nowe potrzeby, niewystarczaj(cid:200)ce zasoby Prawie ka(cid:285)dy, kogo ostatnio mia(cid:239)em okazj(cid:218) spotka(cid:202), boryka(cid:239) si(cid:218) z uczu- ciem nadmiaru obowi(cid:200)zków i brakiem czasu na ich wykonanie. Kiedy(cid:258) przez ca(cid:239)y tydzie(cid:241) udziela(cid:239)em konsultacji pracownikowi jednej z najwi(cid:218)kszych globalnych firm inwestycyjnych, który narzeka(cid:239), (cid:285)e zaproponowany mu nowy zakres obowi(cid:200)zków mened(cid:285)erskich ob- ci(cid:200)(cid:285)y(cid:239)by jego relacje rodzinne poza granice wytrzyma(cid:239)o(cid:258)ci; rozma- wia(cid:239)em te(cid:285) ze (cid:258)redniego szczebla pani(cid:200) mened(cid:285)er ds. zasobów ludz- kich, która usi(cid:239)owa(cid:239)a zachowa(cid:202) kontrol(cid:218) nad swoj(cid:200) korespondencj(cid:200) e-mailow(cid:200) (ponad 150 wiadomo(cid:258)ci dziennie), zwi(cid:200)zan(cid:200) z planami podwojenia liczby osób zatrudnionych w regionalnym biurze firmy z tysi(cid:200)ca stu do dwóch tysi(cid:218)cy osób w ci(cid:200)gu jednego roku; chcia(cid:239)a zachowa(cid:202) weekendy dla siebie. Z nadej(cid:258)ciem nowego milenium ujawni(cid:239) si(cid:218) pewien paradoks: lu- dzie podnie(cid:258)li jako(cid:258)(cid:202) swojego (cid:285)ycia, ale jednocze(cid:258)nie sami winduj(cid:200) swój poziom stresu, bior(cid:200)c na swoje barki wi(cid:218)cej obowi(cid:200)zków, ni(cid:285) s(cid:200) w stanie ud(cid:283)wign(cid:200)(cid:202). To zupe(cid:239)nie jak jedzenie „oczami” — oczy wci(cid:200)(cid:285) by jad(cid:239)y, ale (cid:285)o(cid:239)(cid:200)dek ju(cid:285) nie mo(cid:285)e. Nadmiar opcji i mo(cid:285)li- wo(cid:258)ci zmusza do ci(cid:200)g(cid:239)ego podejmowania decyzji i dokonywania wyborów. Wielu ludzi jest przez to sfrustrowanych i zdezoriento- wanych, i nie bardzo wiedz(cid:200), jak poprawi(cid:202) sytuacj(cid:218). W naszej pracy nie ma ju(cid:285) klarownego zakresu obowi(cid:200)zków G(cid:239)ównym czynnikiem wp(cid:239)ywaj(cid:200)cym na rosn(cid:200)cy poziom towarzysz(cid:200)ce- go nam stresu jest fakt, (cid:285)e charakter naszej pracy zmieni(cid:239) si(cid:218) w sposób bardziej zdecydowany i raptowny ni(cid:285) nasze wyszkolenie i umiej(cid:218)t- no(cid:258)ci radzenia sobie z nowymi obowi(cid:200)zkami. Tylko w ci(cid:200)gu drugiej po(cid:239)owy dwudziestego wieku rozumienie „pracy” ukszta(cid:239)towane przez (cid:258)wiat przemys(cid:239)u zmieni(cid:239)o si(cid:218) z czynno(cid:258)ci wykonywanych przy linii produkcyjnej w systemie „wykonaj i przeka(cid:285) dalej” na, jak to traf- nie okre(cid:258)li(cid:239) nie(cid:285)yj(cid:200)cy ju(cid:285) Peter Drucker, „prac(cid:218) opart(cid:200) na wiedzy”. Poleć książkęKup książkę 38 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA W minionych czasach praca by(cid:239)a czym(cid:258) oczywistym, przejrzystym. Pola mia(cid:239)y by(cid:202) zaorane, maszyny obs(cid:239)u(cid:285)one, pud(cid:239)a zapakowane, krowy wydojone, a skrzynki pouk(cid:239)adane. Wiedzia(cid:239)e(cid:258), co nale(cid:285)a(cid:239)o zrobi(cid:202) — to by(cid:239)o klarowne. (cid:146)atwo by(cid:239)o oceni(cid:202), czy praca zosta(cid:239)a wykonana, czy nie. Zwi(cid:218)kszanie wydajno(cid:258)ci sprowadza(cid:239)o si(cid:218) g(cid:239)ów- nie do jeszcze ci(cid:218)(cid:285)szej lub jeszcze d(cid:239)u(cid:285)szej pracy. Prawie ka(cid:285)dy projekt da si(cid:218) wykona(cid:202) lepiej, a dzi(cid:258) dost(cid:218)p do nie- ograniczonych zasobów informacji sprawia, (cid:285)e jest to wykonalne. Dzi(cid:258) wielu z nas pracuje nad projektami, które nie maj(cid:200) okre(cid:258)lo- nych ram. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi, których znam, zajmuje si(cid:218) aktualnie przy- najmniej kilkoma sprawami jednocze(cid:258)nie, i cho(cid:202)by starali si(cid:218) do ko(cid:241)ca swych dni, to nie uda im si(cid:218) perfekcyjnie zrealizowa(cid:202) wszystkich z nich. Praw- dopodobnie i Ty boryka(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) z podobnymi dyle- matami. Czy konferencja mog(cid:239)a by(cid:202) lepiej zorga- nizowana? O ile efektywniejszy móg(cid:239) by(cid:202) program szkoleniowy czy system wynagrodze(cid:241) dla mene- d(cid:285)erów? Czy nie mog(cid:239)e(cid:258) zapewni(cid:202) dzieciom lepszego wykszta(cid:239)cenia? Jak bliski idea(cid:239)u jest blog, który prowadzisz? Jak bardzo motywuj(cid:200)ce jest spotkanie z personelem, które przygotowujesz? Czy Twoja kondycja zdrowotna mog(cid:239)aby by(cid:202) lepsza? Jak dobrze funkcjonuje Twój dzia(cid:239) po reorganizacji? I ostatnie pytanie: jak du(cid:285)o dost(cid:218)pnych infor- macji mog(cid:239)oby si(cid:218) przyczyni(cid:202) do „ulepszenia” tych projektów? Odpo- wied(cid:283): niesko(cid:241)czenie wiele, a (cid:239)atwo je pozyska(cid:202), przynajmniej teo- retycznie, z internetu. Z drugiej strony, brak ogranicze(cid:241) mo(cid:285)e generowa(cid:202) dodatkow(cid:200) ilo(cid:258)(cid:202) pracy dla ka(cid:285)dego z nas. Wiele z celów, jakie dzi(cid:258) stawiaj(cid:200) sobie organizacje, wymaga mi(cid:218)dzydzia(cid:239)owej komunikacji, kooperacji i zaan- ga(cid:285)owania. Nasze indywidualne stanowiska pracy odchodz(cid:200) w niepa- mi(cid:218)(cid:202) (przynajmniej powinny), a wraz z nimi luksus braku konieczno(cid:258)ci czytania e-maili „do wiadomo(cid:258)ci” otrzymywanych z dzia(cid:239)u marke- tingu, kadr czy jakiego(cid:258) zespo(cid:239)u stworzonego ad hoc do zajmowania si(cid:218) konkretnym projektem. Do tego nale(cid:285)y doda(cid:202) rosn(cid:200)ce zaanga(cid:285)owa- nie w kontakty ze znajomymi i rodzin(cid:200), poniewa(cid:285) w dobie (cid:239)(cid:200)czno(cid:258)ci bezprzewodowej kwestie odleg(cid:239)o(cid:258)ci przestaj(cid:200) mie(cid:202) znaczenie, a dzisiaj ju(cid:285) wszyscy, nawet ludzie w podesz(cid:239)ym wieku, s(cid:200) ci(cid:200)gle „w zasi(cid:218)gu”. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 39 Wci(cid:200)(cid:285) udoskonalane rozwi(cid:200)zania komunikacyjne coraz bardziej re- dukuj(cid:200) wszelkie przeszkody we wzajemnym porozumiewaniu si(cid:218). W drugiej dekadzie obecnego stulecia jeste(cid:258)my (cid:258)wiadkami powszech- nego d(cid:200)(cid:285)enia do bycia ci(cid:200)gle „na (cid:239)(cid:200)czach”, podsycanego globalizacj(cid:200) („Po(cid:239)owa mojego zespo(cid:239)u jest w Hongkongu, a jeszcze inny wa(cid:285)ny wspó(cid:239)pracownik mieszka w Estonii”), wirtualn(cid:200) prac(cid:200), mo(cid:285)liwo(cid:258)ciami komunikacyjnymi i wcale nierzadkim zami(cid:239)owaniem do gad(cid:285)etów noszonych w kieszeni lub na nadgarstku, które to gad(cid:285)ety maj(cid:200) mo(cid:285)li- wo(cid:258)ci bez porównania wi(cid:218)ksze ni(cid:285) zajmuj(cid:200)ce ca(cid:239)e pomieszczenia komputery z po(cid:239)owy lat 70. ubieg(cid:239)ego wieku. A zatem nie tylko praca i jej zakres staj(cid:200) si(cid:218) coraz bardziej rozmyte i s(cid:239)abo zdefiniowane, ale równie(cid:285) czas i przestrze(cid:241), w których mo- (cid:285)emy (i cz(cid:218)sto powinni(cid:258)my) si(cid:218) jej oddawa(cid:202). To samo dotyczy ci(cid:200)gle powi(cid:218)kszaj(cid:200)cej si(cid:218) liczby potencjalnie wa(cid:285)nych i (cid:239)atwo dost(cid:218)pnych danych, które mog(cid:200) mie(cid:202) wp(cid:239)yw na nasze (cid:285)ycie. Nasze obowi(cid:200)zki (i (cid:285)ycie) ci(cid:200)gle ewoluuj(cid:200) Coraz bardziej rozmyte zakresy realizowanych przez nas projektów i generalnie naszych stanowisk pracy same w sobie by(cid:239)yby wystar- czaj(cid:200)cym wyzwaniem dla ka(cid:285)dego. Ale dzi(cid:258) musimy dorzuci(cid:202) do tego stale rozbudowywan(cid:200) definicj(cid:218) naszej pracy, a tak(cid:285)e nierzadkie zmiany zobowi(cid:200)za(cid:241) i planów (cid:285)yciowych. Cz(cid:218)sto pytam moich seminarzystów: „Kto z was zajmuje si(cid:218) tyl- ko tym, do czego zosta(cid:239) zatrudniony? I jak wielu z was nie dokona(cid:239)o (cid:285)adnej istotnej zmiany w swoim (cid:285)yciu przez ostatni rok?”. Bardzo rzadko widz(cid:218) podniesione r(cid:218)ce. Jakkolwiek nie- okre(cid:258)lona i nieograniczona by(cid:239)aby Twoja praca, to je(cid:258)li mia(cid:239)by(cid:258) szanse wystarczaj(cid:200)co d(cid:239)ugo zaj- mowa(cid:202) si(cid:218) precyzyjnie okre(cid:258)lonym zadaniem, prawdopodobnie zorientowa(cid:239)by(cid:258) si(cid:218), co musisz robi(cid:202) (jak intensywnie, na jakim poziomie), aby nie straci(cid:202) psychicznej równowagi. I gdy- by(cid:258) móg(cid:239) w wi(cid:218)kszym stopniu zapanowa(cid:202) nad Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z nas wci(cid:200)gu ostat- nich 72 godzin odebra(cid:239)a wi(cid:218)cej danych mog(cid:200)cych wp(cid:239)yn(cid:200)(cid:202) na zmian(cid:218) produkcji, powstanie nowego projektu lub przesuni(cid:218)- cie priorytetów, ni(cid:285) nasi rodzice mogli zdoby(cid:202) w ci(cid:200)gu miesi(cid:200)ca albo nawet roku. Poleć książkęKup książkę 40 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA swoim istnieniem — nie przeprowadza(cid:202) si(cid:218), nie zmienia(cid:202) znajomych, prowadzi(cid:202) zdrowy tryb (cid:285)ycia, bez niespodzianek finansowych, bez programów motywacyjnych wskazuj(cid:200)cych nowe kierunki dzia(cid:239)ania, bez niespodziewa- nych awansów — zapewne by(cid:239)by(cid:258) w stanie wypracowa(cid:202) sta(cid:239)y rytm dzia(cid:239)ania i pewny sys- tem zarz(cid:200)dzania swoimi sprawami, co pozwo- li(cid:239)oby Ci osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) poczucie stabilno(cid:258)ci. Nigdy, tak naprawd(cid:218), mo(cid:285)emy nie by(cid:202) przygo- towani na rzeczy zupe(cid:239)nie nowe. Musimy si(cid:218) dopa- sowywa(cid:202), a ka(cid:285)de gwa(cid:239)- towne dopasowanie wy- wo(cid:239)uje kryzys w ocenie w(cid:239)asnej warto(cid:258)ci: jeste- (cid:258)my poddawani testowi, musimy sprawdza(cid:202) sa- mych siebie. Aby podo(cid:239)a(cid:202) radykalnym zmianom i ustrzec si(cid:218) wstrz(cid:200)sów wewn(cid:218)trznych, potrzebna jest nam subordynacja i pewno(cid:258)(cid:202) siebie. Niestety, niewielu mo(cid:285)e do(cid:258)wiadczy(cid:202) takie- go luksusu, a dzieje si(cid:218) tak z trzech powodów: 1. Organizacje wydaj(cid:200) si(cid:218) teraz powszechnie funkcjonowa(cid:202) w trybie ci(cid:200)g(cid:239)ych przekszta(cid:239)ce(cid:241), z permanentnie zmieniaj(cid:200)cymi si(cid:218) celami do osi(cid:200)gni(cid:218)cia, produktami, partnerami, klientami, rynkami, technologiami czy w(cid:239)a(cid:258)cicielami. Wszystko to nieuchronnie wstrz(cid:200)sa strukturami firm, ich formami, funkcjami i obowi(cid:200)zkami. — Eric Hoffer 2. Przeci(cid:218)tny pracownik jest dzi(cid:258), bardziej ni(cid:285) kiedykolwiek, kim(cid:258) w rodzaju niezale(cid:285)nego agenta, który zmienia (cid:258)cie(cid:285)ki kariery rów- nie cz(cid:218)sto, jak kiedy(cid:258) jego rodzice zmieniali stanowiska pracy. Nawet czterdziesto- i pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:218)ciolatkowie trzymaj(cid:200) si(cid:218) standardów ci(cid:200)g(cid:239)ego rozwoju. Cele, jakie sobie stawiaj(cid:200), s(cid:200) dzi(cid:258) bardziej zbie(cid:285)- ne z g(cid:239)ównym nurtem gospodarki i kryj(cid:200) si(cid:218) pod ogólnym has(cid:239)em „profesjonalizm, zarz(cid:200)dzanie i rozwój umiej(cid:218)tno(cid:258)ci kierowni- czych” — co oznacza, ni mniej ni wi(cid:218)cej, (cid:285)e niezbyt d(cid:239)ugo b(cid:218)d(cid:200) zajmowa(cid:202) si(cid:218) bie(cid:285)(cid:200)co wykonywanymi obowi(cid:200)zkami2. 3. Szybko(cid:258)(cid:202) zmian zachodz(cid:200)cych w naszych kulturach, stylach (cid:285)y- cia i technologiach zmusza jednostk(cid:218) do pe(cid:239)niejszego panowania 2 Wielka recesja z pocz(cid:200)tku tego wieku umocni(cid:239)a poczucie niepewno(cid:258)ci i wyzwoli(cid:239)a u ludzi starszych potrzeb(cid:218) pracowania równie(cid:285) po osi(cid:200)gni(cid:218)ciu wieku emerytalnego, co cz(cid:218)sto wymaga wymy(cid:258)lenia zupe(cid:239)nie nowego sposobu zarabiania pieni(cid:218)dzy. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 41 nad swoj(cid:200) sytuacj(cid:200). Nag(cid:239)a potrzeba zaopiekowania si(cid:218) rodzicem lub dzieckiem, które straci(cid:239)o prac(cid:218), borykanie si(cid:218) z problemami zdro- wotnymi, konieczno(cid:258)(cid:202) zaakceptowania zmian zapocz(cid:200)tkowanych przez partnera (cid:285)yciowego — to wszystko zdarza si(cid:218) teraz znacznie cz(cid:218)(cid:258)ciej ni(cid:285) kiedykolwiek wcze(cid:258)niej. Na d(cid:239)u(cid:285)sz(cid:200) met(cid:218) coraz trudniejsze staje si(cid:218) wyra(cid:283)ne okre(cid:258)lenie, co mamy robi(cid:202) w biurze, w domu, w samolocie, w samochodzie czy w kawiarni — w weekend, w poniedzia(cid:239)kowy poranek, gdy budzi- my si(cid:218) o trzeciej nad ranem i gdy jeste(cid:258)my na urlopie. Trudniejsze jest zdefiniowanie, jakie nak(cid:239)ady s(cid:200) potrzebne, aby wszystko toczy(cid:239)o si(cid:218) sprawnie. Dopuszczamy do siebie ogromny strumie(cid:241) informacji i ko- munikacji ze (cid:258)wiata zewn(cid:218)trznego i jednocze(cid:258)nie generujemy w swoim (cid:258)wiecie wewn(cid:218)trznym równie wiele pomys(cid:239)ów i uzgodnie(cid:241) z samym sob(cid:200) oraz innymi lud(cid:283)mi. Nie zostali(cid:258)my jednak wystarczaj(cid:200)co do- brze „wyposa(cid:285)eni”, aby podo(cid:239)a(cid:202) tak ogromnej liczbie wewn(cid:218)trznych i zewn(cid:218)trznych zobowi(cid:200)za(cid:241). Tak naprawd(cid:218) w tym naszym nowoczesnym i totalnie skomuni- kowanym (cid:258)wiecie nic nie jest nowe z wyj(cid:200)tkiem tempa zmian. Daw- niej, gdy (cid:285)ycie toczy(cid:239)o si(cid:218) du(cid:285)o wolniej i praca te(cid:285) by(cid:239)a wolniejsza, ludzie mieli du(cid:285)o czasu na powracanie do stanu równowagi, je(cid:258)li ju(cid:285) przydarzy(cid:239)a im si(cid:218) jaka(cid:258) zmiana. Dzisiaj wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z nas (cid:285)yje w (cid:258)wiecie, który takiego luksusu czasowego nie zapewnia. (cid:165)wiat zmienia si(cid:218) na- wet wtedy, gdy czytasz te s(cid:239)owa. A je(cid:258)li podczas czytania Twoja uwaga by(cid:239)a rozpraszana przez my(cid:258)li kr(cid:200)(cid:285)(cid:200)ce wokó(cid:239) innych spraw dziej(cid:200)cych si(cid:218) w Twoim (cid:285)yciu lub nagle poczu(cid:239)e(cid:258) potrzeb(cid:218) spraw- dzenia, czy w Twojej skrzynce e-mail nie ma listu z potencjalnie wa(cid:285)n(cid:200) informacj(cid:200), to znaczy, (cid:285)e cierpisz na syndrom cz(cid:239)owieka, któ- ry niczego nie mo(cid:285)e przeoczy(cid:202). Stare modele i przyzwyczajenia s(cid:200) niewystarczaj(cid:200)ce Ani standardy naszego wykszta(cid:239)cenia, ani tradycyjne modele zarz(cid:200)- dzania czasem, ani te(cid:285) nieprzebrane bogactwo cyfrowych i bazuj(cid:200)- cych na papierze narz(cid:218)dzi wspomagaj(cid:200)cych zarz(cid:200)dzanie nie oferuj(cid:200) Poleć książkęKup książkę 42 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA nam skutecznych (cid:258)rodków, które sprosta(cid:239)yby nowym stawianym nam wymaganiom. Stosuj(cid:200)c którykolwiek z tych procesów czy na- rz(cid:218)dzi, zapewne doszed(cid:239)e(cid:258) do wniosku, (cid:285)e nie s(cid:200) one w stanie spro- sta(cid:202) szybko(cid:258)ci, z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)ci i zmienno(cid:258)ci priorytetów tego, co wpisane jest w zakres Twoich dzisiejszych obowi(cid:200)zków. Umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) odno- szenia sukcesów, relaksacji i utrzymania samokontroli w tych bardzo p(cid:239)odnych, acz chwiejnych i zazwyczaj nieuporz(cid:200)dkowanych czasach wymaga nowych sposobów my(cid:258)lenia i dzia(cid:239)ania. Istnieje ogromne zapotrzebowanie na nowe sposoby, technologie i zwyczaje w podej(cid:258)ciu do pracy, które pomog(cid:239)yby opanowa(cid:202) otaczaj(cid:200)c(cid:200) nas rzeczywisto(cid:258)(cid:202). Tradycyjne podej(cid:258)cia do zarz(cid:200)dzania czasem i organizacji osobistej by(cid:239)y w swoim czasie u(cid:285)yteczne. Oferowa(cid:239)y pomocne punkty odniesie- nia dla si(cid:239)y roboczej, która w(cid:239)a(cid:258)nie odchodzi(cid:239)a od pracy w ramach procedur przemys(cid:239)owej linii produkcyjnej do nowego rodzaju pracy, z konieczno(cid:258)ci(cid:200) dokonywania wyborów, co robi(cid:202), i swobod(cid:200) decydo- wania, kiedy to robi(cid:202). Od kiedy czas sam w sobie sta(cid:239) si(cid:218) czynnikiem pracy, kluczowym narz(cid:218)dziem sta(cid:239)y si(cid:218) kalendarze osobiste. (Jesz- cze w pó(cid:283)nych latach 80. ubieg(cid:239)ego stulecia wielu profesjonalistów uznawa(cid:239)o posiadanie kieszonkowego kalendarza za klucz do dobrej organizacji pracy; nawet dzi(cid:258) wielu uwa(cid:285)a swoje kalendarze i ewentu- alnie skrzynki e-mailowe za podstawowe narz(cid:218)dzie pomagaj(cid:200)ce za- chowa(cid:202) kontrol(cid:218)). Wraz z nastaniem nienormowanego czasu pracy pojawi(cid:239)a si(cid:218) potrzeba umiej(cid:218)tnego dokonywania wyboru tego, co nale(cid:285)y robi(cid:202). Znakowanie priorytetów metod(cid:200) „ABC” czy tworzenie codziennych list zada(cid:241) do wykonania to kluczowe techniki, które zosta(cid:239)y wdro(cid:285)one, aby w jaki(cid:258) logiczny sposób wspiera(cid:202) ludzi w pro- cesie dokonywania wyborów. Maj(cid:200)c swobod(cid:218) dokonywania wyboru tego, co robi(cid:202), obarczony by(cid:239)by(cid:258) tak(cid:285)e odpowiedzialno(cid:258)ci(cid:200) za doko- nywanie trafnych wyborów i swoj(cid:200) gradacj(cid:218) priorytetów. Zapewne ju(cid:285) odkry(cid:239)e(cid:258), przynajmniej w pewnym stopniu, (cid:285)e kalen- darze, cho(cid:202) ci(cid:200)gle istotne, mog(cid:200) tylko w niewielkim zakresie wspoma- ga(cid:202) porz(cid:200)dkowanie tego wszystkiego, w czym musisz by(cid:202) zorientowany, aby panowa(cid:202) nad sytuacj(cid:200). Listy codziennych zada(cid:241) czy uproszczona wersja oznaczania priorytetów tak(cid:285)e okazuj(cid:200) si(cid:218) nieskuteczne w ra- Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 43 dzeniu sobie z mnogo(cid:258)ci(cid:200) i z(cid:239)o(cid:285)on(cid:200) natur(cid:200) zada(cid:241), z jakimi musi si(cid:218) mierzy(cid:202) przeci(cid:218)tny cz(cid:239)owiek. Praca i (cid:285)ycie coraz szerszego grona ludzi wymagaj(cid:200) radzenia sobie z dziesi(cid:200)tkami czy nawet setkami e-maili dziennie, nie daj(cid:200)c przy tym (cid:285)adnej tolerancji zignorowania cho(cid:202)by jednego zapytania, reklamacji, zamówienia czy powiadomienia od firmy lub rodziny. Niewielu ludzi mo(cid:285)e (lub powinno) oczekiwa(cid:202), (cid:285)e wystarczy im zasada znakowania priorytetów metod(cid:200) „ABC” czy po- zostanie przy listach codziennych zada(cid:241) do wykonania, które mog(cid:200) zosta(cid:202) zupe(cid:239)nie zaburzone pierwszym lepszym telefonem, sygna(cid:239)em wys(cid:239)anym za po(cid:258)rednictwem komunikatora internetowego czy nie- spodziewanym wezwaniem przez szefa b(cid:200)d(cid:283) wspó(cid:239)ma(cid:239)(cid:285)onka. „Szerokie spojrzenie” czy „wnikanie w szczegó(cid:239)y” Z drugiej strony palety mo(cid:285)liwych rozwi(cid:200)za(cid:241) w wielu ksi(cid:200)(cid:285)kach o te- matyce biznesowej, w modelach i seminariach wspieranych przez liczne autorytety propagowane jest „szerokie spojrzenie”, które ma by(cid:202) skutecznym rozwi(cid:200)zaniem na borykanie si(cid:218) z nasz(cid:200) z(cid:239)o(cid:285)on(cid:200) rzeczywisto(cid:258)ci(cid:200). Nakre(cid:258)lanie ogólnych celów i warto(cid:258)ci tak, aby ukierunko- wa(cid:202) tok my(cid:258)lenia, wprowadza do naszej pra- cy (cid:239)ad, nadaje znaczenie i kierunek. Niestety, w praktyce okazuje si(cid:218), (cid:285)e stosowanie tej metody z najlepszymi nawet intencjami nie zawsze prowadzi do osi(cid:200)gni(cid:218)cia zamierzonych rezulta- tów. By(cid:239)em (cid:258)wiadkiem wielu tego typu niepowodze(cid:241), które mia(cid:239)y miej- sce z jednego lub wi(cid:218)kszej liczby z przedstawionych poni(cid:285)ej powodów: 1. Jest zbyt wiele rzeczy, które rozpraszaj(cid:200) nasz(cid:200) uwag(cid:218) na pozio- mie codziennych, drobnych obowi(cid:200)zków, co utrudnia osi(cid:200)gni(cid:218)- cie odpowiedniego skupienia si(cid:218) na szerszej perspektywie. Wiatry i fale zawsze sprzyjaj(cid:200) najlepszym nawigatorom. — Edward Gibbon 2. Nieefektywne systemy personalno-organizacyjne pod(cid:258)wiadomie generuj(cid:200) reakcje sprzeciwu wobec podejmowania coraz wi(cid:218)kszych projektów i celów, które prawdopodobnie nie b(cid:218)d(cid:200) w stanie by(cid:202) efektywnie zarz(cid:200)dzane i które w efekcie spowoduj(cid:200) jeszcze wi(cid:218)kszy poziom zamieszania i stresu. Poleć książkęKup książkę 44 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA 3. Nakre(cid:258)lenie wy(cid:285)szych celów i warto(cid:258)ci podnosi poprzeczk(cid:218) na- szych standardów i u(cid:258)wiadamia nam, (cid:285)e zmieniane jest wi(cid:218)cej, ni(cid:285) to konieczne. Ju(cid:285) dzi(cid:258) przyt(cid:239)aczaj(cid:200)ca nas liczba obowi(cid:200)zków budzi w nas silne, negatywne reakcje. A co jest podstawowym (cid:283)ród(cid:239)em tak du(cid:285)ej liczby obowi(cid:200)zków? Nasze warto(cid:258)ci! Chaos nie jest problemem; wa(cid:285)ne jest, jak d(cid:239)ugo po- trwa odnajdywanie (cid:239)adu. — Doc Childre i Bruce Cryer Ukierunkowanie si(cid:218) na podstawowe cele i warto(cid:258)ci jest niew(cid:200)tpli- wie praktyk(cid:200) niezwykle istotn(cid:200). Dostarcza niezb(cid:218)dnych kryteriów u(cid:239)atwiaj(cid:200)cych podejmowanie cz(cid:218)sto trudnych decyzji w kwestii re- zygnowania z jednych spraw i kierowania swojej uwagi na inne, wy- brane z ca(cid:239)ej masy mo(cid:285)liwo(cid:258)ci. Nie oznacza to jednak, (cid:285)e dzi(cid:218)ki temu zmniejszy si(cid:218) ilo(cid:258)(cid:202) pra- cy do wykonania czy wyzwa(cid:241) stoj(cid:200)cych przed nami. Wr(cid:218)cz przeciwnie: stawka, o któr(cid:200) co- dziennie musimy gra(cid:202), ulegnie zwi(cid:218)kszeniu. Na przyk(cid:239)ad mened(cid:285)erowie ds. zasobów ludz- kich, którzy zdecyduj(cid:200) si(cid:218) zajmowa(cid:202) sprawami jako(cid:258)ci (cid:285)ycia zawodo- wego, aby zach(cid:218)ci(cid:202) czy utrzyma(cid:202) najbardziej utalentowane jednostki, wcale nie b(cid:218)d(cid:200) mieli (cid:239)atwiej. Nie b(cid:218)dzie (cid:239)atwo równie(cid:285) matce, która uzna, (cid:285)e powinna swej kilkunastoletniej córce udzieli(cid:202) kilku lekcji (cid:285)ycia w czasie ostatnich wakacji, jakie wspólnie sp(cid:218)dzaj(cid:200) przed wy- jazdem córki do pracy b(cid:200)d(cid:283) na studia. Podnoszenie jako(cid:258)ci my(cid:258)lenia i zaanga(cid:285)owania nie zmniejsza liczby rzeczy, które si(cid:218) z dan(cid:200) spraw(cid:200) wi(cid:200)(cid:285)(cid:200), s(cid:200) wa(cid:285)ne i którymi trzeba zarz(cid:200)dza(cid:202). W naszej nowej kulturze „pracy opartej na wiedzy” brakowa(cid:239)o pewnego elementu: systemu z odpowiednim zestawem regu(cid:239) post(cid:218)- powania i narz(cid:218)dzi, który funkcjonowa(cid:239)by efektywnie na p(cid:239)aszczy(cid:283)- nie, na której faktycznie znajduje si(cid:218) nasza praca. System taki musi po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) w sobie efekty szerokiego spojrzenia i drobiazgowo(cid:258)(cid:202) szcze- gó(cid:239)ów. Musi zarz(cid:200)dza(cid:202) wielostopniow(cid:200) skal(cid:200) priorytetów. Musi by(cid:202) zdolny do zachowania kontroli nad setkami nowych spraw, codzien- nie nas obci(cid:200)(cid:285)aj(cid:200)cych. Musi by(cid:202) w stanie zaoszcz(cid:218)dzi(cid:202) o wiele wi(cid:218)- cej czasu i zaanga(cid:285)owania, ni(cid:285) wymaga jego utrzymanie. Musi spra- wi(cid:202), (cid:285)e (cid:239)atwiej b(cid:218)dzie skutecznie realizowa(cid:202) zadania. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 45 Obietnica: „Stan gotowo(cid:258)ci” mistrza wschodnich sztuk walki Pomy(cid:258)l przez chwil(cid:218), jak by to by(cid:239)o, gdyby(cid:258) w pe(cid:239)ni kontrolowa(cid:239) za- rz(cid:200)dzanie samym sob(cid:200), na ka(cid:285)dym poziomie i w ka(cid:285)dym momencie? Jak by to by(cid:239)o, gdyby(cid:258) mia(cid:239) kompletnie czyst(cid:200) przestrze(cid:241) mentaln(cid:200) i nic by Ci(cid:218) bezproduktywnie nie stymulowa(cid:239)o ani nie poci(cid:200)ga(cid:239)o? Jak by to by(cid:239)o, gdyby(cid:258) potrafi(cid:239) na (cid:285)yczenie skoncentrowa(cid:202) si(cid:218) w 100 pro- centach na dzia(cid:239)aniu, które w danej chwili realizujesz, bez jakich- kolwiek zak(cid:239)óce(cid:241)? To jest mo(cid:285)liwe. Istnieje sposób, aby opanowa(cid:202) to wszystko; pozo- sta(cid:202) zrelaksowanym i dokonywa(cid:202) rzeczy znacz(cid:200)cych minimalnym na- k(cid:239)adem si(cid:239), w odniesieniu do ca(cid:239)ego spektrum spraw, zarówno prywatnych, jak i zawodowych. W z(cid:239)o(cid:285)onym (cid:258)wiecie, do którego nale(cid:285)ysz, mo- (cid:285)esz do(cid:258)wiadczy(cid:202) czego(cid:258), co mistrzowie wschod- nich sztuk walki nazywaj(cid:200) stanem „umys(cid:239) jak woda” a najwybitniejsi sportowcy okre(cid:258)laj(cid:200) mianem „zone”3. Prawdopodobnie zdarza(cid:239)o Ci si(cid:218) ju(cid:285) bywa(cid:202) w takim w(cid:239)a(cid:258)nie stanie. Przeczymy naszemu (cid:285)yciu przez brak zaanga- (cid:285)owania, czy to przy my- ciu okien, czy te(cid:285) próbu- j(cid:200)c napisa(cid:202) bestseller. — Nadia Boulanger To pewien stan, w jakim jeste(cid:258)my, pracujemy i dzia(cid:239)amy, w którym umys(cid:239) jest czysty i dzieje si(cid:218) du(cid:285)o konstruktywnych rzeczy. To stan, który ka(cid:285)dy z nas mo(cid:285)e osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) i który jest coraz bardziej niezb(cid:218)d- ny, aby radzi(cid:202) sobie ze z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)ci(cid:200) (cid:285)ycia w dwudziestym pierwszym wieku. Zdolno(cid:258)(cid:202) osi(cid:200)gania takiego stanu b(cid:218)dzie w coraz wi(cid:218)kszym stopniu stawa(cid:202) si(cid:218) warunkiem koniecznym dla ka(cid:285)dego z nas, kto b(cid:218)dzie chcia(cid:239) utrzyma(cid:202) równowag(cid:218) i pozytywne rezultaty zarówno w pracy, jak i w (cid:285)yciu. Wio(cid:258)larz (cid:258)wiatowego formatu, Craig Lam- bert, w taki oto sposób opisa(cid:239) ten stan w ksi(cid:200)(cid:285)ce Mind Over Water (Houghton Mifflin, 1998): 3 Stan „zone” to inaczej stan pe(cid:239)nego zaanga(cid:285)owania — przyp. t(cid:239)um. Poleć książkęKup książkę 46 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA Wio(cid:258)larze maj(cid:200) swoje okre(cid:258)lenie dla tego swobodnego stanu: unoszenie. […] Przypomnij sobie t(cid:218) czyst(cid:200) przyjemno(cid:258)(cid:202) hu(cid:258)tania si(cid:218) na podwórkowej hu(cid:258)tawce: prosta sekwencja ruchów, p(cid:218)d wyp(cid:239)ywaj(cid:200)cy gdzie(cid:258) z samej hu(cid:258)tawki. Hu(cid:258)tawka unosi nas; nie u(cid:285)ywamy (cid:285)adnej si(cid:239)y. Poruszamy nogami, aby unosi(cid:202) si(cid:218) jeszcze wy(cid:285)ej, ale to i tak grawitacja wykonuje za nas wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) roboty. Nie tyle „unosimy si(cid:218)”, co „jeste(cid:258)my niesieni”. (cid:146)ód(cid:283) tak(cid:285)e ci(cid:218) unosi. Kad(cid:239)ub chce prze(cid:202) do przodu: pr(cid:218)dko(cid:258)(cid:202) odkrywa swe cechy i natur(cid:218). Naszym zadaniem jest po prostu pracowa(cid:202) razem z kad(cid:239)ubem, nie wstrzymywa(cid:202) go naszym niepotrzebnym wysi(cid:239)kiem, by p(cid:239)yn(cid:200)(cid:202) szybciej. Zbyt intensywne starania spowalniaj(cid:200) pr(cid:218)dko(cid:258)(cid:202) (cid:239)odzi. Próby przeradzaj(cid:200) si(cid:218) w d(cid:200)(cid:285)enie za wszelk(cid:200) cen(cid:218), a d(cid:200)(cid:285)enie za wszelk(cid:200) cen(cid:218) do niczego nie prowadzi. Ludzie z ni(cid:285)szych sfer za wszelk(cid:200) cen(cid:218) d(cid:200)(cid:285)(cid:200), by sta(cid:202) si(cid:218) arystokracj(cid:200), ale ich wysi(cid:239)ki dowodz(cid:200) czego(cid:258) zupe(cid:239)nie odwrotnego. Arystokraci nie „d(cid:200)(cid:285)(cid:200)”, oni ju(cid:285) „przybyli”. Unoszenie jest w(cid:239)a(cid:258)nie stanem „przybywania”. Analogia do stanu „umys(cid:239) jak woda” W sztuce walki karate funkcjonuje pewne okre(cid:258)lenie, które definiuje stan perfekcyjnej gotowo(cid:258)ci: „umys(cid:239) jak woda”. Wyobra(cid:283)my sobie sytuacj(cid:218): wrzucasz kamie(cid:241) do stawu o g(cid:239)adkiej tafli wody. W jaki sposób reaguje woda? Odpowied(cid:283): w sposób adekwatny do si(cid:239)y rzutu i wielko(cid:258)ci kamienia, po czym wraca do równowagi. Nie reaguje ani zbyt silnie, ani zbyt (cid:239)agodnie. Twoja zdolno(cid:258)(cid:202) tworzenia jest wprost proporcjonalna do Two- ich umiej(cid:218)tno(cid:258)ci relaksacji. Woda jest tym, czym jest, i robi to, co robi. Mo(cid:285)e og(cid:239)uszy(cid:202), ale wo- dy og(cid:239)uszy(cid:202) nie sposób. Mo(cid:285)e sta(cid:202) w miejscu, ale si(cid:218) nie niecierpliwi. Mo(cid:285)na si(cid:239)(cid:200) zmieni(cid:202) jej bieg, ale to jej nie irytuje. Wiesz, o co chodzi? Moc ciosu karate tkwi w jego pr(cid:218)dko(cid:258)ci, nie w sile mi(cid:218)(cid:258)ni; wywodzi si(cid:218) ze skumulowania mocy w ko(cid:241)cowej fazie uderzenia. To dlate- go niezbyt okazale wygl(cid:200)daj(cid:200)cy ludzie mog(cid:200) nauczy(cid:202) si(cid:218) (cid:239)ama(cid:202) deski czy rozbija(cid:202) ceg(cid:239)y go(cid:239)ymi r(cid:218)kami: to nie wymaga ranienia si(cid:218) czy brutalnej si(cid:239)y, wystarczy umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) generowania ukierunkowanej Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 47 wiary i szybko(cid:258)ci. Ale napi(cid:218)te mi(cid:218)(cid:258)nie s(cid:200) powolne. Dlatego wi(cid:218)c na wy(cid:285)szych poziomach wtajemniczenia wschodnich sztuk walki uczy si(cid:218) i wymaga równowagi i relaksacji równie intensywnie, jak wszystkich innych elementów. Oczyszczenie umys(cid:239)u w celu otwarcia si(cid:218) i w(cid:239)a- (cid:258)ciwe reagowanie s(cid:200) tu kluczem do sukcesu. Wszystko, co powoduje, (cid:285)e reagujesz zbyt silnie lub zbyt (cid:239)agodnie, mo(cid:285)e przej(cid:200)(cid:202) nad Tob(cid:200) kontrol(cid:218), i cz(cid:218)sto tak si(cid:218) dzieje. Reaguj(cid:200)c nie- w(cid:239)a(cid:258)ciwie na wiadomo(cid:258)ci e-mailowe, na swoje przemy(cid:258)lenia na temat tego, co powiniene(cid:258) zrobi(cid:202), na swoje dzieci czy swojego szefa, osi(cid:200)- gniesz rezultaty poni(cid:285)ej swoich oczekiwa(cid:241). Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi przywi(cid:200)- zuje do spraw zbyt du(cid:285)(cid:200) b(cid:200)d(cid:283) zbyt ma(cid:239)(cid:200) wag(cid:218) w stosunku do faktycz- nych wymaga(cid:241), po prostu dlatego, (cid:285)e nie dzia(cid:239)aj(cid:200) w my(cid:258)l zasady „umys(cid:239) jak woda”. Czy mo(cid:285)esz osi(cid:200)ga(cid:202) stan produktywno(cid:258)ci, kiedy tylko tego potrzebujesz? Przypomnij sobie, kiedy po raz ostatni czu(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) wysoce efektyw- nym. Prawdopodobnie mia(cid:239)e(cid:258) wówczas poczucie kontrolowania sytu- acji; nie by(cid:239)e(cid:258) zestresowany; by(cid:239)e(cid:258) g(cid:239)(cid:218)boko skupiony na wykonywanej wówczas pracy; nie czu(cid:239)e(cid:258) up(cid:239)ywaj(cid:200)cego czasu (to ju(cid:285) pora obiado- wa?); czu(cid:239)e(cid:258), (cid:285)e dokona(cid:239)e(cid:258) wyra(cid:283)nego post(cid:218)pu na drodze do stworzenia czego(cid:258) znacz(cid:200)cego. Czy chcia(cid:239)by(cid:258) prze(cid:285)ywa(cid:202) to cz(cid:218)(cid:258)ciej? Je(cid:258)li Twój umys(cid:239) jest czy- sty, jest zawsze gotowy na wszystko; jest otwarty na wszystko. — Shunryu Suzuki Je(cid:258)li odszed(cid:239)e(cid:258) do(cid:258)(cid:202) daleko od takiego w(cid:239)a(cid:258)nie stanu i zacz(cid:200)(cid:239)e(cid:258) od- czuwa(cid:202) utrat(cid:218) kontroli, stres, rozproszenie, znudzenie i zablokowanie, to czy potrafi(cid:239)by(cid:258) powróci(cid:202) do tamtego stanu równowagi? To w(cid:239)a(cid:258)nie w tym obszarze metoda Getting Things Done b(cid:218)dzie najsilniej od- dzia(cid:239)ywa(cid:239)a na Twoje (cid:285)ycie, pokazuj(cid:200)c, w jaki sposób powróci(cid:202) do stanu „umys(cid:239) jak woda” i doprowadzi(cid:202) do tego, by wszystkie Twoje zasoby i wiedza funkcjonowa(cid:239)y na najwy(cid:285)szym poziomie. Dla wielu problemem mo(cid:285)e by(cid:202) brak wyra(cid:283)nego punktu odniesienia, na pod- stawie którego mogliby rozpozna(cid:202) moment wychodzenia ze stanu Poleć książkęKup książkę 48 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA produktywno(cid:258)ci. Wielu ludzi (cid:285)yje w notorycznym stresie od tak dawna, (cid:285)e ju(cid:285) nie wiedz(cid:200), (cid:285)e mo(cid:285)e by(cid:202) zupe(cid:239)nie inaczej — jest bowiem in- ne, lepsze miejsce do anga(cid:285)owania si(cid:218) w otaczaj(cid:200)cy (cid:258)wiat. Na szcz(cid:218)- (cid:258)cie dzi(cid:218)ki tej ksi(cid:200)(cid:285)ce nauczysz si(cid:218) stawia(cid:202) barier(cid:218), która ograniczy wywieran(cid:200) na Ciebie presj(cid:218) do akceptowalnego poziomu. Musisz tylko pozna(cid:202) techniki pozwalaj(cid:200)ce na redukowanie takiej presji. Zasada: efektywne zarz(cid:200)dzanie wewn(cid:218)trznymi zobowi(cid:200)zaniami Podstawowym truizmem, którego istnienie odkry(cid:239)em w czasie kil- kudziesi(cid:218)cioletniej pracy jako szkoleniowiec i trener kadr, jest fakt, (cid:285)e odczuwany przez nas stres w przewa(cid:285)aj(cid:200)cej cz(cid:218)(cid:258)ci wynika z nie- w(cid:239)a(cid:258)ciwego zarz(cid:200)dzania zobowi(cid:200)zaniami, które akceptujemy b(cid:200)d(cid:283) sami sobie stawiamy. Nawet ci, którzy w swej (cid:258)wiadomo(cid:258)ci nie czuj(cid:200) si(cid:218) „nadmiernie zestresowani”, kiedy naucz(cid:200) si(cid:218) bardziej efektywnie kon- trolowa(cid:202) „otwarte p(cid:218)tle” swojego (cid:285)ycia, za ka(cid:285)dym razem do(cid:258)wiad- cz(cid:200) uczucia g(cid:239)(cid:218)bszego zrelaksowania, lepszego skupienia i wy(cid:285)szego poziomu produktywnej energii. Wszystko, co znajduje si(cid:218) nie tam, gdzie powinno, i nie w tej formie, w jakiej powinno, jest „otwart(cid:200) p(cid:218)tl(cid:200)”, która zaprz(cid:200)ta Twoj(cid:200) uwag(cid:218). W swym (cid:285)yciu zawar(cid:239)e(cid:258) prawdopodobnie o wiele wi(cid:218)cej umów z samym sob(cid:200), ni(cid:285) Ci si(cid:218) wydaje, a ka(cid:285)da z nich — wa(cid:285)na czy pro- zaiczna — jest analizowana przez „pod(cid:258)wia- dom(cid:200)” cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Ciebie. To w(cid:239)a(cid:258)nie s(cid:200) owe „otwarte p(cid:218)tle” czy „rzeczy niedoko(cid:241)czone”, które okre- (cid:258)lam jako zbiór spraw, które zaprz(cid:200)taj(cid:200) Twoj(cid:200) uwag(cid:218), a które nie powinny znajdowa(cid:202) si(cid:218) tam, gdzie s(cid:200), i w tej formie, w jakiej s(cid:200). „Otwarte p(cid:218)tle” mog(cid:200) zawiera(cid:202) w zasadzie wszystko, od spraw wielkich, jak: „Wyeliminowanie g(cid:239)odu na (cid:258)wiecie”, przez bardziej skromne, np.: „Zatrudni(cid:202) now(cid:200) asystentk(cid:218)”, do zupe(cid:239)nie banalnych, jak: „Wymie- ni(cid:202) (cid:285)arówk(cid:218) w przedpokoju”. Aby skutecznie radzi(cid:202) sobie z tym problemem, musisz najpierw zidentyfikowa(cid:202) i zebra(cid:202) wszystkie te sprawy, które w jaki(cid:258) sposób Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 49 zaprz(cid:200)taj(cid:200) Twoj(cid:200) g(cid:239)ow(cid:218), przeanalizowa(cid:202) ich znaczenie, po czym za- planowa(cid:202), w jaki sposób upora(cid:202) si(cid:218) z nimi. To mo(cid:285)e si(cid:218) wydawa(cid:202) zu- pe(cid:239)nie (cid:239)atwe, ale w praktyce wielu ludzi nie robi tego w sposób spój- ny i systematyczny. Powodem jest brak wiedzy, motywacji lub obu tych czynników, ale nie bez znaczenia jest te(cid:285) nie(cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) ceny, jak(cid:200) trzeba p(cid:239)aci(cid:202) za zaniedbywanie takich praktyk. Podstawowe wymagania w zarz(cid:200)dzaniu zobowi(cid:200)zaniami Skuteczne zarz(cid:200)dzanie zobowi(cid:200)zaniami wymaga wdro(cid:285)enia kilku podstawowych czynno(cid:258)ci i zachowa(cid:241): (cid:131) Po pierwsze, je(cid:258)li co(cid:258) tkwi w Twoim umy(cid:258)le, Twój umys(cid:239) nie jest czy- sty. Wszystkie sprawy, które uwa(cid:285)asz za niedoko(cid:241)czone, musz(cid:200) zo- sta(cid:202) zebrane w godnym zaufania systemie poza Twoim umys(cid:239)em al- bo w czym(cid:258), co nazywam narz(cid:218)dziem do kolekcjonowania rzeczy, co do którego masz pewno(cid:258)(cid:202), (cid:285)e b(cid:218)dziesz do niego regularnie zagl(cid:200)da(cid:239). (cid:131) Po drugie, musisz dok(cid:239)adnie okre(cid:258)li(cid:202) swoje zobowi(cid:200)zania i zde- cydowa(cid:202), co nale(cid:285)y zrobi(cid:202), je(cid:258)li w ogóle cokolwiek, aby osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) post(cid:218)p w realizacji tego zobowi(cid:200)zania. (cid:131) Po trzecie, kiedy ju(cid:285) okre(cid:258)lisz wszystkie dzia(cid:239)ania, jakie musisz podj(cid:200)(cid:202), nale(cid:285)y spo- rz(cid:200)dzi(cid:202) notatki przypominaj(cid:200)ce o koniecz- no(cid:258)ci ich wykonania i umie(cid:258)ci(cid:202) je w jakim(cid:258) zorganizowanym syste- mie, który b(cid:218)dziesz regularnie przegl(cid:200)da(cid:239). Aby wyrzuci(cid:202) z umys(cid:239)u pewne rzeczy, musisz tego umys(cid:239)u u(cid:285)y(cid:202). Wa(cid:285)ny test sprawdzaj(cid:200)cy ten model Sugeruj(cid:218), aby(cid:258) zanotowa(cid:239) jaki(cid:258) projekt czy spraw(cid:218), która najinten- sywniej zaprz(cid:200)ta Twój umys(cid:239) w tym momencie. Co Ci(cid:218) najbardziej nurtuje, rozprasza, zajmuje czy w jakikolwiek inny sposób konsumuje znacz(cid:200)c(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Twojej (cid:258)wiadomej uwagi? To mo(cid:285)e by(cid:202) problem czy projekt, który naprawd(cid:218) Ci(cid:218) zajmuje, co(cid:258), czym zmuszony jeste(cid:258) si(cid:218) zajmowa(cid:202), albo sprawa, z któr(cid:200) raczej wcze(cid:258)niej ni(cid:285) pó(cid:283)niej b(cid:218)- dziesz musia(cid:239) si(cid:218) zmierzy(cid:202). Poleć książkęKup książkę 50 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA Mo(cid:285)e wybierasz si(cid:218) na wakacje i musisz podj(cid:200)(cid:202) decyzj(cid:218), któr(cid:200) ofert(cid:218) „last minute” wybra(cid:202). Mo(cid:285)e przed chwil(cid:200) odebra(cid:239)e(cid:258) e-mail z in- formacj(cid:200) o nowej i pilnej sprawie zwi(cid:200)zanej z Twoim wydzia(cid:239)em. Albo w(cid:239)a(cid:258)nie odziedziczy(cid:239)e(cid:258) w spadku sze(cid:258)(cid:202) milionów dolarów i nie wiesz, co zrobi(cid:202) z gotówk(cid:200). Cokolwiek by to nie by(cid:239)o. Zanotowa(cid:239)e(cid:258)? Dobrze. Teraz opisz jednym prostym zdaniem, ja- ki mia(cid:239)by by(cid:202) po(cid:285)(cid:200)dany przez Ciebie rezultat rozwi(cid:200)zania tego pro- blemu czy sytuacji. Innymi s(cid:239)owy, co musia(cid:239)oby si(cid:218) wydarzy(cid:202), aby(cid:258) móg(cid:239) odkre(cid:258)li(cid:202) t(cid:218) spraw(cid:218) jako „zrobione”? To mo(cid:285)e by(cid:202) co(cid:258) zupe(cid:239)nie prostego, jak: „Wybra(cid:202) si(cid:218) na wycieczk(cid:218) na Hawaje”, „Zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) spraw(cid:200) klienta X”, „Wyja(cid:258)ni(cid:202) szkoln(cid:200) spraw(cid:218) z Ank(cid:200)”, „Okre(cid:258)li(cid:202) now(cid:200) dzia(cid:239)o- w(cid:200) struktur(cid:218) organizacyjn(cid:200) kadry mened(cid:285)erskiej”, „Wdro(cid:285)y(cid:202) now(cid:200) strategi(cid:218) inwestycyjn(cid:200)” czy „Zbada(cid:202) mo(cid:285)liwo(cid:258)ci rozwi(cid:200)zania kwestii czytania lektur przez Manuela”. Wszystko jasne? (cid:165)wietnie. Teraz zapisz, jakie najbli(cid:285)sze fizyczne dzia(cid:239)anie powiniene(cid:258) wyko- na(cid:202), aby popchn(cid:200)(cid:202) spraw(cid:218) do przodu. Je(cid:258)li poza t(cid:200) spraw(cid:200) nie mia(cid:239)- by(cid:258) w (cid:285)yciu niczego innego do zrobienia, to jak(cid:200) fizyczn(cid:200) czynno(cid:258)(cid:202) by(cid:258) teraz wykona(cid:239)? Mo(cid:285)e by(cid:258) do kogo(cid:258) zadzwoni(cid:239) lub napisa(cid:239)? Wy- s(cid:239)a(cid:239) e-mail? Usiad(cid:239) z kartk(cid:200) i o(cid:239)ówkiem w r(cid:218)ku i dokona(cid:239) „ma(cid:239)ej burzy mózgów” na ten temat? Poszuka(cid:239) pomocnych informacji w internecie? Kupi(cid:239) gwo(cid:283)dzie w sklepie (cid:285)elaznym? Porozmawia(cid:239) ze swoim m(cid:218)(cid:285)em czy (cid:285)on(cid:200), sekretark(cid:200), adwokatem czy szefem? Co by to by(cid:239)o? My(cid:258)l jak cz(cid:239)owiek dzia(cid:239)a- j(cid:200)cy, dzia(cid:239)aj jak cz(cid:239)owiek my(cid:258)l(cid:200)cy. Masz ju(cid:285) odpowied(cid:283)? To dobrze. Czy te dwie minuty sp(cid:218)dzone na my(cid:258)leniu w ten sposób da(cid:239)y Ci co(cid:258) warto(cid:258)ciowego? Je(cid:258)li nie ró(cid:285)nisz si(cid:218) zbytnio od zdecydowanej wi(cid:218)kszo(cid:258)ci ludzi, którzy wykonywali podobne testy w trakcie moich warsztatów, prawdo- podobnie do(cid:258)wiadczy(cid:239)e(cid:258) uczucia przynajmniej niewielkiej poprawy w kontrolowaniu sytuacji, zrelaksowaniu i skupieniu uwagi. Odczu- jesz tak(cid:285)e zwi(cid:218)kszon(cid:200) motywacj(cid:218) do faktycznego zrobienia czego(cid:258) ze spraw(cid:200), o której dotychczas g(cid:239)ównie tylko my(cid:258)la(cid:239)e(cid:258). Wyobra(cid:283) sobie tysi(cid:200)ckrotnie zwi(cid:218)kszon(cid:200) motywacj(cid:218) jako sposób na (cid:285)ycie i prac(cid:218). — Henry Bergson Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 51 Je(cid:258)li wynios(cid:239)e(cid:258) z tego prostego (cid:202)wiczenia cokolwiek pozytywne- go dla siebie, pomy(cid:258)l: co si(cid:218) zmieni(cid:239)o? Co sprawi(cid:239)o, (cid:285)e poprawi(cid:239)y si(cid:218) Twoje odczucia? Sytuacja sama w sobie w sensie fizycznym nie po- sun(cid:218)(cid:239)a si(cid:218) do przodu. Z pewno(cid:258)ci(cid:200) nie zosta(cid:239)a zako(cid:241)czona. Prawdo- podobnie uda(cid:239)o Ci si(cid:218) klarowniej zdefiniowa(cid:202) po(cid:285)(cid:200)dany rezultat zako(cid:241)czenia sprawy i zidentyfikowa(cid:202) najbli(cid:285)sze dzia(cid:239)anie do podj(cid:218)- cia. Ale na pewno zmieni(cid:239)o si(cid:218) to, co ma najwi(cid:218)ksze znaczenie dla jasno(cid:258)ci umys(cid:239)u, mo(cid:285)liwo(cid:258)ci skupienia si(cid:218) i spokoju ducha — spo- sób Twojego zaanga(cid:285)owania w otaczaj(cid:200)cy Ci(cid:218) (cid:258)wiat. Ale co sprawi(cid:239)o, (cid:285)e to osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:239)e(cid:258)? Ani nie „lepsza organizacja”, ani nie „wyznaczenie priorytetów”. Odpowied(cid:283) brzmi: my(cid:258)lenie. Nie jakie(cid:258) g(cid:239)(cid:218)bokie rozwa(cid:285)ania, ale tylko tyle, aby wykrystalizowa(cid:202) Twoje prze- konanie o konieczno(cid:258)ci i mo(cid:285)liwo(cid:258)ci za(cid:239)atwienia sprawy oraz by wska- za(cid:202) niezb(cid:218)dne do tego zasoby. Ludzie du(cid:285)o my(cid:258)l(cid:200), ale najcz(cid:218)(cid:258)ciej jest to my(cid:258)lenie o problemie, o projekcie lub o sytuacji, nie o rozwi(cid:200)za- niach. Je(cid:258)li rzeczywi(cid:258)cie wykona(cid:239)e(cid:258) zaproponowane wy(cid:285)ej (cid:202)wiczenie, to znaczy, (cid:285)e ukierunkowa(cid:239)e(cid:258) swoje my(cid:258)lenie na dzia(cid:239)anie i efekty, a to raczej rzadko si(cid:218) zdarza bez (cid:258)wiadomie skoncentrowanego wysi(cid:239)ku. Reagowanie jest automatyczne, lecz my(cid:258)lenie nie. Rzeczywiste funkcjonowanie „pracy opartej na wiedzy” Witamy w rzeczywistym (cid:258)wiecie „pracy opartej na wiedzy” z podsta- wow(cid:200) zasad(cid:200) dzia(cid:239)ania: Musisz my(cid:258)le(cid:202) o swoich sprawach bardziej intensywnie, ni(cid:285) jeste(cid:258) tego (cid:258)wiadom, ale nie tak intensywnie, jak móg(cid:239)by(cid:258) si(cid:218) tego obawia(cid:202). Peter Drucker pisa(cid:239) o tym w ten sposób: „W pracy opartej na wiedzy […] nie ma sprecy- zowanych zada(cid:241) do wykonania; one musz(cid:200) zo- sta(cid:202) okre(cid:258)lone. Jakie s(cid:200) oczekiwane efekty wy- konywanej pracy? To […] kluczowa kwestia w osi(cid:200)gni(cid:218)ciu efektywno(cid:258)ci przez ludzi, których praca opiera si(cid:218) na wiedzy. Jest to kwestia, która wymaga ryzykownych decyzji. Zazwyczaj nie ma jednej, dobrej odpowiedzi; zamiast tego mamy mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) My(cid:258)l jest pocz(cid:200)tkiem ka(cid:285)dego dzia(cid:239)ania. — Ralph Waldo Emerson Poleć książkęKup książkę 52 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA wyboru. W zwi(cid:200)zku z tym, aby mo(cid:285)na by(cid:239)o osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) wysok(cid:200) efektyw- no(cid:258)(cid:202), spodziewane rezultaty dzia(cid:239)a(cid:241) musz(cid:200) by(cid:202) jasno sprecyzowane”4. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi ma opory, by zainicjowa(cid:202) w sobie ów „wybuch energii”, która b(cid:218)dzie im potrzebna do sprecyzowania w(cid:239)a(cid:258)ciwego znaczenia spraw, które do siebie dopu(cid:258)cili, oraz do podj(cid:218)cia decyzji, co z nimi nale(cid:285)y zrobi(cid:202). Tak naprawd(cid:218) to nigdy nie przypuszczali- (cid:258)my, (cid:285)e b(cid:218)dziemy musieli my(cid:258)le(cid:202) o naszej pracy, zanim b(cid:218)dziemy mogli si(cid:218) do niej zabra(cid:202); wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z naszych codziennych zada(cid:241) zosta(cid:239)a ju(cid:285) za nas zdefiniowana przez niedoko(cid:241)czone czy nierozpo- cz(cid:218)te rzeczy „gapi(cid:200)ce si(cid:218)” na nas, kiedy przychodzimy do pracy, al- bo za spraw(cid:200) rodziny, któr(cid:200) trzeba wy(cid:285)ywi(cid:202), prania, które nale(cid:285)y zrobi(cid:202), czy dzieci, które trzeba ubra(cid:202). My(cid:258)lenie w sposób ukierun- kowany na definiowanie po(cid:285)(cid:200)danych rezultatów i wymaganych naj- bli(cid:285)szych dzia(cid:239)a(cid:241) nie jest w opinii wi(cid:218)kszo(cid:258)ci czym(cid:258), co powinni robi(cid:202) (dopóki nie musz(cid:200) tego robi(cid:202)). W rzeczywisto(cid:258)ci jednak my(cid:258)lenie tymi kategoriami jest najbardziej skutecznym sposobem, aby (cid:285)ycze- nia zamienia(cid:202) w rzeczywisto(cid:258)(cid:202). Dlaczego rzeczy tkwi(cid:200) w Twoim umy(cid:258)le W wi(cid:218)kszo(cid:258)ci przypadków powodem, dla którego co(cid:258) tkwi w Twoim umy(cid:258)le, jest fakt, (cid:285)e chcesz, aby to co(cid:258) by(cid:239)o inne ni(cid:285) aktualnie jest, tymczasem: 4 „Praca oparta na wiedzy” mo(cid:285)e si(cid:218) dla wielu wyda(cid:202) poj(cid:218)ciem dziwnym i niezrozumia(cid:239)ym tylko dlatego, (cid:285)e do podejmowania decyzji potrzebuje- my du(cid:285)o rzeczy niematerialnych i nieoczywistych, a to oznacza ci(cid:200)g(cid:239)e my(cid:258)lenie i dokonywanie wyborów. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z nas tkwi w tym od dawna (ostatni(cid:200) rzecz(cid:200), jak(cid:200) zauwa(cid:285)a ryba, jest woda). Zazwyczaj nie u(cid:258)wiada- miamy sobie procesu my(cid:258)lowego, który musimy wykona(cid:202). Praca oparta na wiedzy wydaje si(cid:218) zarezerwowana dla profesjonalistów w bia(cid:239)ych ko(cid:239)nierzy- kach — oni pierwsi zetkn(cid:218)li si(cid:218) z tym zagadnieniem jeszcze w ubieg(cid:239)ym wieku — ale ka(cid:285)dy, komu uda(cid:239)o si(cid:218) jako(cid:258) przetrwa(cid:202) tamte czasy, dzisiaj te(cid:285) jest w tej grze. Jest w niej ka(cid:285)dy rodzic, który zastanawia si(cid:218) nad wy- borem szko(cid:239)y dla swojego dziecka lub nad tym, jakie urz(cid:200)dzenie cyfrowe ma mu sprezentowa(cid:202). Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTO(cid:165)CI 53 (cid:131) nie sprecyzowa(cid:239)e(cid:258) dok(cid:239)adnie, co ma by(cid:202) po(cid:285)(cid:200)danym rezultatem dzia(cid:239)ania; (cid:131) nie zadecydowa(cid:239)e(cid:258), jak ma wygl(cid:200)da(cid:202) najbli(cid:285)sze dzia(cid:239)anie i/albo (cid:131) nie zamie(cid:258)ci(cid:239)e(cid:258) w systemie, któremu mo(cid:285)esz zaufa(cid:202), notatek przypominaj(cid:200)cych o po(cid:285)(cid:200)da- nym efekcie i koniecznych dzia(cid:239)aniach. To ci(cid:200)g(cid:239)e, bezproduktyw- ne zaanga(cid:285)owanie we wszystkie rzeczy, jakie mamy do zrobienia, jest najwi(cid:218)kszym po(cid:285)eraczem czasu i energii. — Kerry Gleeson W(cid:239)a(cid:258)nie dlatego sprawy tkwi(cid:200) w Twoim umy(cid:258)le. Twój umys(cid:239) nie wyrzuci z siebie (cid:285)ad- nej sprawy, zanim nie zostanie ona zidentyfi- kowana, decyzje wobec niej nie zostan(cid:200) podj(cid:218)te, a dane z nich wy- nikaj(cid:200)ce nie zostan(cid:200) zmagazynowane w systemie, co do którego masz pewno(cid:258)(cid:202), (cid:285)e b(cid:218)dziesz o nim my(cid:258)la(cid:239) za ka(cid:285)dym razem, kiedy b(cid:218)dzie to konieczne. Mo(cid:285)esz oszuka(cid:202) wszystkich, ale nie oszukasz w(cid:239)asne- go umys(cid:239)u. On wie, czy doszed(cid:239)e(cid:258) do wniosków, do których doj(cid:258)(cid:202) powiniene(cid:258), i czy wynikaj(cid:200)ce z nich rezultaty i notatki przypomina- j(cid:200)ce o koniecznych do wykonania dzia(cid:239)aniach umie(cid:258)ci(cid:239)e(cid:258) w miejscu godnym zaufania, o którym w odpowiednim czasie (cid:258)wiadomie sobie przypomnisz5. Je(cid:258)li nie wykona(cid:239)e(cid:258) tych rzeczy, nie przestaniesz pra- cowa(cid:202) w nadgodzinach. Nawet je(cid:258)li zaplanowa(cid:239)e(cid:258) ju(cid:285) swój kolejny krok zmierzaj(cid:200)cy do rozwi(cid:200)zania problemu, nie uwolnisz swojego umys(cid:239)u do czasu, kiedy umie(cid:258)cisz notatk(cid:218) przypominaj(cid:200)c(cid:200) o tym w miejscu, o którym Twój umys(cid:239) wie, (cid:285)e z pewno(cid:258)ci(cid:200) do niego zajrzysz. Umys(cid:239) b(cid:218)dzie uporczywie przypomina(cid:239) Ci o tym niewykonanym kro- ku, przewa(cid:285)nie w chwilach, kiedy nic nie b(cid:218)dziesz móg(cid:239) w tej sprawie zrobi(cid:202), co b(cid:218)dzie wywo(cid:239)ywa(cid:202) u Ciebie dodatkowy stres. Twój umys(cid:239) nie ma swojego umys(cid:239)u Przynajmniej cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Twojego mózgu mo(cid:285)na uzna(cid:202), w pewnym sensie, za g(cid:239)upi(cid:200), cho(cid:202) przejawia si(cid:218) to w bardzo interesuj(cid:200)cy sposób. Je(cid:258)li mózg 5 Patrz wyniki bada(cid:241) Baumeistera przytoczone w rozdziale 14. Poleć książkęKup książkę 54 SZTUKA GETTING THINGS DONE | CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) PIERWSZA dysponowa(cid:239)by wrodzon(cid:200) inteligencj(cid:200) i logik(cid:200), przypomina(cid:239)by Ci o sprawach tylko wtedy, kiedy by(cid:239)by(cid:258) w stanie w jakikolwiek sposób si(cid:218) nimi zaj(cid:200)(cid:202). Czy gdzie(cid:258) w domu nie masz czasem latarki z wy(cid:239)adowanymi bateriami? Kiedy zazwyczaj Twój umys(cid:239) przypomina Ci, (cid:285)e przyda(cid:239)y- by si(cid:218) nowe baterie? Wtedy, kiedy natkniesz si(cid:218) na te wy(cid:239)adowane! To niezbyt m(cid:200)dre. Je(cid:258)li Twój umys(cid:239) dysponowa(cid:239)by jak(cid:200)kolwiek wrodzon(cid:200) inteligencj(cid:200), przypomina(cid:239)by Ci o roz(cid:239)adowanych bate- riach tylko wtedy, gdy w(cid:239)a(cid:258)nie mijasz sklep z bateriami. I to dok(cid:239)ad- nie o takich, które pasuj(cid:200) do latarki. Czy od czasu, kiedy dzi(cid:258) si(cid:218) przebudzi(cid:239)e(cid:258), do chwili obecnej pomy- (cid:258)la(cid:239)e(cid:258) o jakiejkolwiek rzeczy, któr(cid:200) powiniene(cid:258) zrobi(cid:202), a do tej pory nie jest zrobiona? Czy ta my(cid:258)l przesz(cid:239)a Ci przez g(cid:239)ow(cid:218) wi(cid:218)cej ni(cid:285) raz? Dlaczego? My(cid:258)lenie o czym(cid:258), wobec czego nie podejmujesz (cid:285)adnych dzia(cid:239)a(cid:241), to zwyk(cid:239)a strata czasu i energii. Takie my(cid:258)lenie powoduje tylko dodatkowe niepokoje dotycz(cid:200)ce spraw, które powinny by(cid:202) wyko- nane, a nie s(cid:200). — Horacy Opanuj swój umys(cid:239) albo on opanuje Ciebie. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z nas pozwala swoim reaktywnym procesom mental- nym na kontrolowanie znacznej cz(cid:218)(cid:258)ci swojego (cid:285)ycia, zw(cid:239)aszcza kiedy borykamy si(cid:218) z syndromem „nadmiaru rzeczy do zrobienia”. Prawdo- podobnie i Ty przekaza(cid:239)e(cid:258) wiele ze swoich spraw, wiele z „otwar- tych p(cid:218)tli” do niezale(cid:285)nej jednostki Twojej wewn(cid:218)trznej organizacji, która nie jest w stanie efektywnie poradzi(cid:202) sobie z nimi w takim stanie, w jakim si(cid:218) znajduj(cid:200) — do Twojego mózgu. Badania dowio- d(cid:239)y, (cid:285)e znaczna cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) naszej psychiki anga(cid:285)uje si(cid:218) w ci(cid:200)g(cid:239)e (cid:258)ledze- nie otwartych p(cid:218)tli, lecz nie (jak kiedy(cid:258) s(cid:200)dzono) jako inteligentny, pozytywny motywator, tylko jako czynnik odwracaj(cid:200)cy uwag(cid:218) od wszystkich innych rzeczy, o których chcieliby(cid:258)my my(cid:258)le(cid:202), przez co zmniejsza nasze mo(cid:285)liwo(cid:258)ci dzia(cid:239)ania. Transformacja „spraw” Oto moja definicja „spraw”: wszystko, co wpu(cid:258)ci(cid:239)e(cid:258) do swojego psy- chicznego lub fizycznego (cid:258)wiata, co nie pasuje do miejsca, w którym Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWE
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: