Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00111 009751 10452522 na godz. na dobę w sumie
Giganci. Jak Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Jay Gould i J. P. Morgan stworzyli amerykańską supergospodarkę - książka
Giganci. Jak Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Jay Gould i J. P. Morgan stworzyli amerykańską supergospodarkę - książka
Autor: Liczba stron: 432
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0445-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Poznaj wyobrażenia, które zbudowały amerykańską rzeczywistość

To książka o tym, jak powstało imperium gospodarcze. O tym, skąd wzięły się drapacze chmur i klasa średnia. O tym, jak w niespełna pół wieku Ameryka po wojnie secesyjnej -- kraj gangsterów, nędzy i bezrobotnych imigrantów -- przeobraziła się w strefę bogactwa, w której zabrakło rąk do pracy. Poznaj fascynującą opowieść o czterech wizjonerach, z których każdy zbudował część potężnego imperium:

Paląca pasja tworzenia, ustalanie zasad gry i talent do zjednywania ludzi wokół własnych idei -- oto wspólne cechy czterech bohaterów tej książki. Może to właśnie one decydują o sile jednostek i całych systemów gospodarczych? Poznaj historię rozwoju gospodarczego USA i samodzielnie odpowiedz na to pytanie.

Oto opowieść o ojcach założycielach współczesnej Ameryki

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Giganci. Jak Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Jay Gould i J. P. Morgan stworzyli amerykañsk¹ supergospodarkê Autor: Charles R. Morris T³umaczenie: Tomasz Misiorek ISBN: 83-246-0445-6 Tytu³ orygina³u: The Tycoons: How Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Jay Gould, and J. P. Morgan Invented the American Supereconomy Format: B5, stron: 432 Poznaj wyobra¿enia, które zbudowa³y amerykañsk¹ rzeczywistoœæ (cid:129) Jak Dziki Zachód zmieni³ siê w spo³eczeñstwo masowej konsumpcji? (cid:129) Jak Stany Zjednoczone przyci¹gnê³y kapita³ z Europy? (cid:129) Jak powsta³y pierwsze megakorporacje naftowe, stalowe i kolejowe? To ksi¹¿ka o tym, jak powsta³o imperium gospodarcze. O tym, sk¹d wziê³y siê drapacze chmur i klasa œrednia. O tym, jak w niespe³na pó³ wieku Ameryka po wojnie secesyjnej — kraj gangsterów, nêdzy i bezrobotnych imigrantów — przeobrazi³a siê w strefê bogactwa, w której zabrak³o r¹k do pracy. Poznaj fascynuj¹c¹ opowieœæ o czterech wizjonerach, z których ka¿dy zbudowa³ czêœæ potê¿nego imperium: (cid:129) Andrew Carnegie; wilk w krainie owiec. Z pocz¹tku g³oduj¹cy szkocki imigrant, nied³ugo póŸniej magnat stalowy. Jego twarde metody — wywo³ywanie wojen cenowych i bezwzglêdne ciêcie kosztów — przesz³y do historii. Mia³ obsesjê bycia najlepszym i fascynowa³ siê wszystkim, co nowe. (cid:129) John D. Rockefeller; wyrachowany imperialista. Szybko i sprawnie przej¹³ kontrolê nad œwiatowym rynkiem ropy naftowej. Mia¿d¿y³ konkurentów, a potem ich wykupywa³. (cid:129) Jay Gould; mistrz gie³dowej spekulacji. Znany z zami³owania do ryzyka i prowokacji. Pokaza³ przysz³ym pokoleniom hazardzistów-inwestorów, jak bogaciæ siê kosztem naiwnych graczy. (cid:129) John Pierpont Morgan; bankier-d¿entelmen. By³ jedynym Amerykaninem, któremu ufali finansiœci z Europy. Przekszta³ci³ bandycki kapitalizm we wspó³czesny ³ad korporacyjny. Pal¹ca pasja tworzenia, ustalanie zasad gry i talent do zjednywania ludzi wokó³ w³asnych idei — oto wspólne cechy czterech bohaterów tej ksi¹¿ki. Mo¿e to w³aœnie one decyduj¹ o sile jednostek i ca³ych systemów gospodarczych? Poznaj historiê rozwoju gospodarczego USA i samodzielnie odpowiedz na to pytanie. Oto opowieœæ o ojcach za³o¿ycielach wspó³czesnej Ameryki SPIS TREŚCI • 7 Spis treści Przedmowa .................................................................................................................... 9 Podziękowania ............................................................................................................ 13 1. Wstęp ............................................................................................................... 15 2. „…triumfalne Yankee Doodle” ........................................................................ 45 3. Bandycki kapitalizm ....................................................................................... 77 4. Zmagania ...................................................................................................... 115 5. Megamaszyna ................................................................................................ 139 6. Pierwsze społeczeństwo masowej konsumpcji ............................................. 183 7. Papierowe tygrysy ......................................................................................... 211 8. Epoka Morgana ............................................................................................. 257 9. Ameryka rządzi ............................................................................................. 301 10. Niewłaściwe lekcje ........................................................................................ 323 Dodatek A Dochody Carnegie Company w roku 1900 ................................................ 353 Dodatek B Dochody Standard Oil ............................................................................. 365 Przypisy ..................................................................................................................... 367 Ilustracje ................................................................................................................... 417 Skorowidz ................................................................................................................. 419 O autorze ................................................................................................................... 431 3 BANDYCKI KAPITALIZM L odowate noce nad rzeką Hudson zasnuwały czarną toń smugami białej mgły. W roku 1868 brzegi były zupełnie ciemne i mała łódka z dwoma żegla- rzami oraz dwoma pasażerami na pokładzie krążyła bezradnie, zgubiwszy kie- runek na burzliwej rzece. Nagle z mgły niczym statek widmo wychynął prom, zalewając łódkę lodowatą wodą i niemal wywracając ją do góry dnem. Gdy żeglarze w końcu wysadzili swoich pasażerów w doku Jersey City, Jay Gould był przemoczony i dygotał w swoim płaszczu niczym ratlerek. Jego partner, Jim Fisk junior, korpulentny, wylewny, jowialny, był jak zwykle sobą. Zresztą dla- czegóż by nie? Uniknęli w Nowym Jorku ludzi szeryfa, zarezerwowali dla sie- bie całe piętro w dobrym hotelu, mieli siedem milionów dolarów w gotówce, a Josie Mansfield, aktualnie ulubiona aktoreczka Fiska, o której mówiono, że oszałamiała mężczyzn swoją (dość pulchną) kobiecością, miała do nich dołą- czyć. Pieniądze pochodziły z sejfów linii kolejowych Erie, choć raczej należa- łoby powiedzieć, że większość z nich pochodziło od zaprzysięgłego wroga Fiska i Goulda, „Komandora” Corneliusa Vanderbilta. A jeśli przesunąć się w hie- rarchii tylko o jeden szczebel, tak naprawdę należały do europejskich inwe- storów. Koniec lat sześćdziesiątych dziewiętnastego wieku to był dość niebezpie- czny czas. Ogromna ilość rządowych pieniędzy, które zaczęły płynąć podczas wojny, wywołała dziką pogoń za bogactwem i pandemię korupcji. Każdy system (transportowy, handlowy, finansowy) był obciążony i zmagał się z trudnościami. Nawet gdy po wojnie strumień federalnych dolarów przysechł, zaczęły wlewać się pieniądze z zagranicy. Pomiędzy 1855 a 1865 rokiem suma zagranicznych inwestycji w Ameryce podwoiła się, a do roku 1875 potroiła. Większość z tych 78 • GIGANCI pieniędzy płynęła z Anglii. Wiktoriańska prosperity była oparta na bezgra- nicznym oddaniu premiera Williama Ewarta Gladstone’a dla wiktoriańskiej moralności w sprawach finansowych — dyscyplina fiskalna, wolny handel, silne przywiązanie do złota i niskie stopy procentowe. Stopa zwrotu brytyjskich obligacji konsekwentnie spadała od ponad 6 procent podczas wojen napoleoń- skich do 2 procent w latach osiemdziesiątych XIX wieku. Jednak stabilna prosperity może być nudna, zwłaszcza dla awanturniczych synów i córek z klas wyższych, którzy czuli się skrępowani skromnymi zyskami z ich majątków. W latach siedemdziesiątych Wall Street nieodparcie przyciągała chciwych bogaczy i dla sprytnego młodego gracza takiego jak Gould przypominali oni niezliczone owce, ustawione w kolejce długiej aż po horyzont i czekające tylko, by je ogolić. Gould i Fisk byli zmuszeni do znoszenia niewygód hotelu w Jersey City, gdyż byli w trakcie odbierania jednej z największych linii kolejowych w kraju i największych firm z rąk Vanderbilta i innych akcjonariuszy Erie. Ten epizod był tym bardziej szokujący, że plan powstał w głowie Goulda, który ledwie przekroczył trzydziestkę i był praktycznie nieznany na Wall Street, podczas gdy Vanderbilt był najbogatszym i najprawdopodobniej najpotężniejszym człowie- kiem w kraju, mającym ogromne doświadczenie z rynkami finansowymi. Mimo to Gould wyszedł z tego pojedynku zwycięski, choć Vanderbilt zdołał wyrządzić tak duże szkody, że gdy Gould przejął kontrolę, linia kolejowa była już towa- rem niepełnowartościowym. Z naszych czterech młodych gigantów, Gould i Rockefeller jako pierwsi dali się poznać zaraz w latach powojennych. Morgan, wciąż w firmie ojca, pojawiał się czasem na gościnnych występach, zaś Carnegie oderwał się od Pensyl- wanii i szukał zajęcia, przy okazji zarabiając furę pieniędzy. Do 1870 Roc- kefeller stał się już najpotężniejszą postacią w branży naftowej, podczas gdy „Wojny o Erie”, prowadzone przez Goulda w latach sześćdziesiątych, były testem polowym strategii, które w latach osiemdziesiątych uczyniły go najważ- niejszym szefem linii kolejowych w kraju. Postępując według wzoru, który będzie raz za razem powtarzał, Gould przejął kontrolę nad Erie, wykorzystując niedojrzałe rynki finansowe, a następnie gwałtownie burząc wygodne zwyczaje biznesowe swojej konkurencji. Skutkowało to wojnami cenowymi i szalonymi obronnymi inwestycjami, które pomogły w wymuszeniu niepohamowanego stylu rozwijania linii kolejowych charakteryzującego ostatnie dwudziestolecie dziewiętnastego wieku. Konserwatyści w rodzaju Morgana ubolewali nad jego metodami, nawet jeśli równocześnie chcieli robić z nim interesy, ale system krajowy nigdy nie rozwinąłby się tak szybko bez prowokacji Goulda. BANDYCKI KAPITALIZM • 79 Opéra Bouffe Historia linii kolejowych Erie była koślawą sagą wielkich rozczarowań przy- prawionych wyjątkowymi osiągnięciami. Stworzona na podstawie specjalnej ustawy z 1832 roku, by „połączyć jeziora z oceanem”, cierpiała od tego, że jej założyciele nie docenili problemów technicznych związanych z poprowadze- niem linii kolejowej przez kamieniste, pocięte rzekami wzgórza zachodniej czę- ści stanu Nowy Jork. By linia kolejowa dotarła do jeziora Erie (punktu odle- głego o około 80 kilometrów od Buffalo), musiało minąć dwadzieścia lat, a całe przedsięwzięcie kosztowało sześć razy więcej, niż wynosiły początkowe sza- cunki. Linia była historycznie obciążona pechem i nietrafionymi decyzjami. Jej finanse były nieodmiennie w beznadziejnym stanie, a jej papiery wartościo- we miały fatalną reputację. Niefortunny przypływ chęci oszczędzania w 1841 roku uniemożliwił jej posiadanie bezpośredniego połączenia z Nowym Jorkiem. Zamiast tego, jej tory kończyły się na zachodnim brzegu rzeki Hudson, skąd transport do miasta musiał być przewożony promem z Jersey City. Pokonywa- nie trudnego terenu przy użyciu technologii z lat czterdziestych dziewiętna- stego wieku pozostawiło spuściznę w postaci stromych podjazdów, koślawych mostów, nielicznych odcinków podwójnych torów (umożliwiających bezpie- czną podróż pociągów w obu kierunkach) i zły rozstaw torów — niestety, były rozstawione wyjątkowo szeroko, co poważnie zwiększało koszt budowy trasy i taboru. Gould został wciągnięty do „wojen o Erie”, jak je nazywano, w roku 1867, gdy część udziałów tej linii, którymi jego biuro maklerskie obracało w imieniu angielskich inwestorów, została przejęta podczas walki o władzę nad firmą. Walczyły o nią trzy frakcje: Daniel Drew, Cornelius Vanderbilt i konsorcjum inwestorów z Bostonu, do którego należał też ówczesny prezes Erie. Vanderbilt i Drew mieli o wiele większe doświadczenie. Obaj mieli już ponad siedemdziesiąt lat — byli surowymi ludźmi bez wykształcenia, którzy swoje pierwsze wielkie pieniądze zrobili na handlu realizowanym przy użyciu parowców pływających po rzece Hudson. Żaden z nich nie był wzorem dobrego wychowania. Vanderbilt był prymitywnym brutalem — znęcanie się nad poko- jówkami było dla niego normą, a raz, gdy jego żona nie chciała się zgodzić na przeprowadzkę, zamknął ją w szpitalu dla umysłowo chorych. Drew osiągał swoje cele płaszczeniem się i narzekaniem, był zjadliwym przeciwnikiem i zdra- dzieckim sprzymierzeńcem. Drew wolał zarabiać pieniądze, oszukując swo- ich akcjonariuszy. Kilka lat wcześniej usiłował pogrążyć Vanderbilta jednym ze 80 • GIGANCI swoich wypróbowanych ataków na akcje Erie1, ale chytry Komandor go przej- rzał. Może ze względu na słabość żywioną jeszcze od czasów ich rywalizacji na rzece, Vanderbilt pozwolił Drew zachować miejsce w radzie Erie, pod tym wszakże warunkiem, że pomoże on Vanderbiltowi w przejęciu linii — Koman- dor chciał połączenia z Wielkimi Jeziorami dla grupy linii kolejowych, które konsolidował pod sztandarem New York Central. Grupa bostończyków chciała takiego samego połączenia dla swojej linii New England, ponadto desperacko potrzebowała finansowego wsparcia ze strony Erie. Powody, dla których Drew po cichu działał przeciwko Vanderbiltowi po przyjęciu jego łaskawej propo- zycji, nie są jasne. Być może dotrzymywanie słowa zanadto kłóciło się z zasa- dami, którymi kierował się przez całe swoje życie, szczególnie gdy mógł zaro- bić, handlując akcjami wbrew strategii Vanderbilta. To Drew jako pierwszy skontaktował się z Gouldem, za pośrednictwem Jima Fiska. Fisk był chłopakiem z nowoangielskiej farmy, o rok młodszym od Goulda, który pracował jako domokrążca i cyrkowiec, po czym wzbogacił się na przemycie bawełny podczas wojny. Drew był pod wrażeniem śmiałości Fiska, który pewnego dnia wparował do jego biura z propozycją zrobienia inte- resów i gdy już transakcja została sfinalizowana, pomógł mu zostać maklerem. Fisk był zabawiaczem i klaunem — hojnym, zabawnym i lojalnym. Kobieciarz, smakosz i fircyk, wydawał pieniądze bez opamiętania zarówno w dobrych, jak i w złych czasach. Pozbawiony jakichkolwiek skrupułów, był artystą hul- tajstwa. Każde prawo lub obyczaj było dla niego wyzwaniem do popełnienia efektownego występku. Niewiele było tak nieprzystających do siebie par jak Fisk i Gould, ale więzy pomiędzy nimi zadzierzgnęły się niemal natychmiast — Gould musiał dostrzec bystrą inteligencję i apetyt na ciężką pracę za fasadą bufona. Fisk wniósł do ich spółki odrobinę humoru. Kiedyś podczas wojny ceno- wej pomiędzy Erie a New Jork Central o przewóz bydła Vanderbilt zbił cenę do absurdalnego poziomu centa za sztukę i triumfował, gdy jego wagony napełniały się bydłem, dopóki nie odkrył, że Fisk i Gould zainwestowali w stada i robili for- tunę na jego nieopłacalnych przewozach — był to oczywiście pomysł Fiska. 1 Drew przez wiele lat był skarbnikiem Erie. Jego ulubioną taktyką było pożyczanie im pieniędzy, by wyciągnąć ich z trudnej sytuacji, co zwykle powodowało wzrost kursu akcji. W zamian dostawał weksel i sekretny pakiet akcji. Gdy ich wartość ro- sła, sprzedawał (wykorzystując pożyczone akcje). Gdy przychodził czas zwrotu (po- życzonych akcji), rzucał na rynek swój sekretny pakiet, obniżając cenę, tak że mógł wykupić pożyczone akcje taniej i zebrać zyski zrobione na zwyżce. Nawet przy sła- bych standardach etycznych tamtej epoki, takie postępowanie było uważane za ka- rygodne. BANDYCKI KAPITALIZM • 81 Drew dotarł do Goulda tylko dla udziałów, które ten kontrolował. Wiedział, że wcześniej czy później Vanderbilt odkryje jego zdradę i rozpocznie na giełdzie wojnę o kontrolę nad Erie. Uderzające jest jednak to, że gdy tylko Gould został przyjęty do obozu Drew, stał się w nim przywódcą. Gdy Vanderbilt, jak to było do przewidzenia, wypowiedział Drew wojnę na początku 1868 roku i za- czął kupować udziały Erie na wolnym rynku, Gould po cichu stworzył 10 mi- lionów dolarów w obligacjach zamiennych (obligacjach, które można było zamienić na akcje), które zdeponował w biurach maklerskich swoim i Fiska. Gdy Vanderbilt wykupywał udziały Erie, zamieniali obligacje na akcje i wpusz- czali nowe udziały na rynek. I tak, im więcej Vanderbilt kupował, tym więcej zdawało się być akcji na rynku i tym bardziej ich cena spadała. Vanderbilt był najbogatszym człowiekiem w Ameryce, którego fortunę szacowano na sto milionów dolarów, ale jego pieniądze były włożone w różne przedsięwzięcia i gdy zaczęły się piętrzyć wezwania do uzupełniania depozytu2, pod Komando- rem wyraźnie zaczęły uginać się nogi. Sama myśl o tym, że Vanderbilt mógłby paść, napełniała Wall Street cichą grozą. Vanderbilt zbyt późno przejrzał podstęp Goulda i skłonił zaprzyjaźnionego sędziego, silnego człowieka grupy Tammany, George’a Bernarda, by ten zabro- nił wypuszczania obligacji zamiennych (legislacja tworząca Erie drobiazgowo opisała jej strukturę kapitałową, ale Gould miał szansę obronić w sądzie swoje stanowisko, że obligacje były legalne). Drew, Gould i Fisk w tym czasie zwra- cali się do innych sędziów o interwencje na swoją korzyść. Ale Vanderbilt szybciej załatwił sprawy w sądzie i wreszcie uzyskał nakaz aresztowania całej rady nadzorczej Erie, co wymusiło nocną ucieczkę do Jersey City. Podniecająca przeprawa łódką przez Hudson nie była konieczna (Drew popłynął publicznym promem wcześniej tego samego dnia), ale Fisk nalegał, by on i Gould wpierw zjedli dobry obiad u Delmonico, tak by mógł ucieszyć swoich znajomych opowie- ściami o porażce Vanderbilta. Ludzie szeryfa siedzieli im już na ogonie, kiedy wreszcie ruszyli w stronę przystani i wsiedli na pierwszą łódkę, jaką znaleźli. 2 Vanderbilt, jak większość wielkich graczy, pożyczał pieniądze na kupno akcji od swoich maklerów, którzy trzymali akcje jako zabezpieczenie pożyczek. Gdy ceny akcji spadały, Vanderbilt musiał wpłacać im gotówkę, by utrzymać wartość zabezpiecze- nia. To były olbrzymie sumy pieniędzy. Porównanie wartości waluty po 140 latach może być dokonane tylko w przybliżeniu, ale generalna zasada jest taka, że dolar pod koniec dziewiętnastego wieku był wart 12 – 13 dzisiejszych dolarów, czyli 10 milionów w tamtych czasach odpowiadało 120 – 130 milionom dziś. Można też spojrzeć na fakt, że w roku 1889 10 milionów stanowiło ok. 0,15 procent produktu krajowego, które to 0,15 procent dziś wynosi 17 miliardów. 82 • GIGANCI Przez jakiś czas strategia pozostania w Jersey City zdawała się niemal skuteczną. Vanderbilt jęczał pod ciężarem wezwań do uzupełnienia depozytu, gdy akcje Erie rozpoczęły swobodny spadek. Proces sądowy został zamrożony (konkurencyjni sędziowie obu stron wyznaczyli terminy przesłuchań), ale to Gould, Fisk i Drew mieli w ręku pieniądze i wszystkie instrumenty korporacyjne. Fisk naturalnie używał w hotelu wraz z Josie życia i nieograniczonych zasobów gotówki, ale Drew tęsknił za Wall Street, a Gould za rodziną. Po miesiącu Gould zabrał walizkę pieniędzy i wsiadł do pociągu zmierzającego do Albany. Został na krótko aresztowany, ale przy użyciu argumentów z walizki uniknął wię- zienia i legislatorów przyjmował w naprędce zorganizowanym w tym celu ho- telowym pokoju (agenci Vanderbilta otworzyli swoje biura na innym piętrze tego samego hotelu). „Dżentelmen Jim” Fisk był hałaśliwym hulta- jem, fircykiem, smakoszem i kobieciarzem, ale był przy tym bardzo inteligentny i bardzo lojalny wobec Jaya Goulda Gould i jego walizka okazali się dysponować fantastyczną siłą perswazji. W przeciągu zaledwie tygodnia wprowadzono prawo wstecznie autoryzujące finansowe manewry w Erie, Gould podkupił też sędziego Vanderbilta, który BANDYCKI KAPITALIZM • 83 wycofał nakaz, co pozwoliło mu powrócić do miasta jako zwycięzca i wolny człowiek. W dzienniku pisanym przez audytora Erie, przez długie lata pomoc- nika Goulda, czytamy, że Gould i Fisk wiosną i latem 1868 roku wydali niemal 600 000 dolarów, czyli na dzisiejsze warunki około 7 – 8 milionów dolarów, na „koszty prawne” i wszystko, co z nimi związane. Wśród ważnych benefi- cjentów tych pieniędzy znaleźli się William S. „Boss” Tweed, który był równo- cześnie senatorem, oraz Peter Sweeney, numer dwa Tweeda. Zmuszony do zawarcia pokoju, Vanderbilt ostatecznie wymusił gotówkę i wykup akcji na łączną sumę około 9 milionów, co ogołociło kasy Erie. Goła Erie nie intereso- wała już Drew, który poszedł w ślady Vanderbilta i swoje kierownictwo oddał w ręce grupy z Bostonu. Wybory przeprowadzone jesienią umieściły Goulda w radzie nadzorczej, razem z Tweedem i Sweeneyem. Gould został wybrany na prezesa i szybko mianował Fiska rewidentem księgowym. Fisk, Gould i zaprzy- jaźniony prawnik, Franklin Lane, stanowili większość w zarządzie, co w rezul- tacie dawało Gouldowi całkowitą władzę nad Erie. W ciągu siedmiu lat po tym, jak Jay Gould, nieudany garbarz, przyjechał do Nowego Jorku niemal bez gro- sza przy duszy, poradził sobie rzeczywiście doskonale. Miał trzydzieści dwa lata. Gould i Fisk szybko zwiększyli skalę swoich ciemnych interesów. Siedziba Erie została przeniesiona z wygodnej lokalizacji w dolnym Manhattanie do wynajętych biur w marmurowym budynku Opera House, stanowiącym wła- sność Fiska i Goulda, którzy zapłacili za niego pieniędzmi Erie. Dla Fiska było to spełnienie młodzieńczych snów o raju. Wydał około dwóch milionów na renowację, zabawiał się z dziewczętami z chóru i wykorzystywał pieniądze Erie do realizowania się w nowej roli niepełnoetatowego impresaria. Dom dla Jo- sie Mansfield, mieszczący się w dogodnym punkcie nieopodal, był wliczony w całość. Inaczej jednak niż Fisk, Gould naprawdę chciał zarządzać Erie. Co więcej, miał na to strategię. Nawet w swoim ogromnie osłabionym stanie, Erie była platformą, której potrzebował, by nauczyć resztę linii kolejowych z północnego wschodu, w tym New York Central Vanderbilta i dumną Pensylwanię, jak nale- ży prowadzić ten biznes. Pirat kolejowy „Wycenianie miejsc w samolocie” jest powodem, dla którego współczesny biz- nesmen może znaleźć się wciśnięty w środkowym fotelu obok dziadka, który za taki sam bilet zapłacił jedną piątą tego, co on. Niemal wszystkie koszty 84 • GIGANCI związane z komercyjnym przelotem związane są z oderwaniem się samolotu od ziemi, niezależnie od tego, ile pasażerów jest na pokładzie. Ponieważ wszelki dodatkowy przychód to niemal czysty zysk, zapełnianie pustych miejsc po prak- tycznie każdej cenie jest opłacalne i linie lotnicze wykorzystują skomplikowane modele wyceniania, według których ceny są bezustannie modyfikowane, by zapewnić maksymalne obłożenie lotu. Po tym jak w latach siedemdziesiątych XX wieku skończyły się regulowane opłaty, ceny poleciały w dół, ludzie za- częli coraz więcej latać, a większość linii lotniczych bez przerwy znajduje się na krawędzi bankructwa. Ekonomia linii kolejowych jest analogiczna do ekonomii linii lotniczych i Jay Gould połapał się w niej szybciej i lepiej niż ktokolwiek inny. W jego czasach najczęstszą odpowiedzią na wojnę cenową było tworzenie pul, czyli branżowych umów cenowych, które nieuchronnie się załamywały ze względu na oszustwa. Zamiast tego Gould miał zamiar kontrolować stawki poprzez stworzenie monopoli na poszczególnych obszarach działalności. Niemal od razu po tym, jak przejął kontrolę nad Erie, zaczął agresywną serię ruchów sondujących, mającą na celu ustanowienie przez Erie panowania na wielkich połaciach ziemi rozciągających się od miasta Nowy Jork na zachód, terytoriach pełnych węgla, nafty i żelaza w zachodniej i północnej Pensylwanii oraz teryto- riach rolniczych i specjalizujących się w przetwórstwie na zachód i południe od Chicago. O upatrzony przez niego korytarz, w którym odbywał się transport pomię- dzy środkowym wschodem a wschodnim wybrzeżem, ubiegało się trzech kon- kurentów ze wschodu: Eire, Pensylwania oraz New York Central Vanderbilta, z których każdy kontrolował trasy pokrywające około połowy odległości od wybrzeża do Chicago. Druga nitka mogła być wzięta z dowolnej z czterech linii, z których jedna już blisko współpracowała z Erie. Z trzech pozostałych kolejna była pod niepewną kontrolą New York Central, a dwie sprzymierzone z Pensylwanią. Gdyby wszystkie cztery rozrysować na mapie, utworzyłyby cztery równoległe nitki, przy czym ta wysunięta najbardziej na północ okrążała Wielkie Jeziora, a ta najbardziej na południe przecinała centralną Pensylwanię, ale tym czy innym sposobem wszystkie stanowiły rozsądne połączenia z Chicago i zachodnimi spichlerzami kraju, niezależnie od tego, przez którą ze wschod- nich linii były kontrolowane. Co uderzające, choć te zachodnie trasy miały kluczowe znaczenie zarówno dla Pensylwanii, jak i New York Central, żadna z nich nie podjęła jakichś specjalnych kroków w celu ich zabezpieczenia. Pensylwania wręcz pozbywała się udziałów w nitkach zachodnich. Jej kierownictwo chwaliło się tym, że nie BANDYCKI KAPITALIZM • 85 zadłuża zanadto firmy, rozwija linie powoli i oszczędza pieniądze. W czasach przedgouldowskich istotnie był to wzór dobrego zarządzania — szefowie kolei byli jak generałowie w czasach pokoju, którzy karmili i wyposażali swoje woj- sko, ale nie mieli pojęcia o manewrowaniu strategicznym czy zdobywaniu przewagi pozycyjnej. Gould postanowił przejąć wszystkie cztery zachodnie odnogi równocześnie. Ponieważ nie wierzył w kontrakty ani umowy robocze, potrzebował kontroli nad nimi uzyskanej przez dzierżawę lub wręcz wykup. Jego problem polegał na tym, że nie miał pieniędzy. Zaledwie kilka tygodni wcześniej zawarł z Vander- biltem ugodę w sprawie Erie, a pozwy i nakazy świstały mu wciąż koło uszu. Ale trywialny brak pieniędzy nigdy nie zniechęcał Goulda. Mógł na ten przykład po prostu kupić pełnomocnictwo, co w XIX wieku było możliwe. Za niewielką cenę, Gould mógł na ograniczony okres czasu nabyć prawa głosu związane z akcjami. Drugim trikiem było wykorzystanie swojego biura maklerskiego do pożyczenia dużej liczby akcji na czas wyborów do zarządu i głosować przez rachunek maklerski. Było wiele innych sposobów, haczyk za haczykiem, bo Gould bez wysiłku w razie konieczności wytrząsał z rękawa kolejne triki. Konsekwentnie postępował według wzoru zakładającego działanie po cichu, gromadzenie akcji poprzez szereg podstawionych rachunków i nagłe pojawienie się z pakietem kontrolnym, najczęściej tuż przed kluczowymi wyborami do rady. Niemal mu się udało. Jego pierwszym krokiem było zabezpieczenie już sprzymierzonej z Erie zachodniej trasy, Atlantic Great Western, długoter- minową dzierżawą. Następnie na przestrzeni zaledwie kilku miesięcy serią błyskawicznych, ale dobrze zamaskowanych rajdów na akcje niemal tuzina rozmaitych linii znalazł się o włos od odcięcia Vanderbiltowi i Pensylwanii dostępu na zachód. Zdobył całkowitą kontrolę nad obiema zachodnimi tra- sami Pensylwanii, kontrolował też około połowy nitek połączeń z zachodem New York Central i znajdował się na dobrej pozycji do przejęcia niemal wszyst- kich pozostałych. Jeszcze trochę, a cały podstawowy transport do i z serca ame- rykańskich sektorów zbożowych, żelaznych, stalowych i naftowych znalazłby się w rękach Goulda. Vanderbilt i Pensylwania mogły oczywiście zbudować nowe nitki torów, ale była to praca na lata — do tego czasu musiałyby płacić haracz Gouldowi. Niemal przy okazji blitzkriegu przeciwko Vanderbiltowi i Pensylwanii, Gould zagrał też akcjami małej linii antracytowej, Albany Susquehanna. Była to jedna z pierwszych okazji, w których Pierpont Morgan pojawił się w roli ban- kiera kolejowego. Pierpontowi udało się pokonać siły Goulda w bezpardono- wej bitwie, w której miały miejsce wątpliwe emisje akcji, zwyczajowa wojna 86 • GIGANCI na nakazy, wyrzucenie Jima Fiska z grupą zbirów ze spotkania udziałowców i dramatyczne zderzenie lokomotyw pośrodku spornego terytorium (warto odnotować, że Junius bardzo pochwalał działania swojego syna, choć J.S. Morgan Co. była bankierem Erie, zaś firma Pierponta oczywiście stanowiła integralną część sieci Juniusa). Można się zastanawiać, czy Gould mógłby zwyciężyć Vanderbilta i Pensyl- wanię, gdyby działał nieco mniej zuchwale, bez aż tak oszałamiającej szybkości i oślepiających ciosów. Wobec takiego ataku, zarządy spółek kolejowych poczuły się ofiarami brutalnego ataku, nawet Pensylwania została wytrącona z letargu. Tom Scott poprowadził sprawę Pensylwanii w legislaturze jej macierzystego stanu, która, słowami jednego z historyków, zawsze uprawiała „merkantylizm stanowy”, gdy szło o losy jej ulubionej firmy. Pieniądze z Pensylwanii płynęły szybko i szeroką strugą, by zapewnić kooperację udziałowców przeciwnych Gouldowi, a także by zapewnić kooperację legislatury, co zaowocuje ogłosze- niem przejęć dokonanych przez Goulda niezgodnymi z prawem. Historia toczyła się tak samo jak w Ohio, gdzie sądy i legislatura połączyły siły, by zablo- kować przejęcie przez niego linii wysuniętych najbardziej na zachód. Jak Gould zręcznie zademonstrował w Nowym Jorku, brak federalnego systemu prawnego dla obrotu papierami wartościowymi pozwalał lokalnym, stanowym legislaturom na wprowadzanie takich rozwiązań, jakie akurat były im na rękę. Latem 1869 roku, w samym środku wojen kolejowych, których wynik wciąż nie był rozstrzygnięty, Gould rozpoczął (albo został wciągnięty) niesławną sprawę „Złotego Kornera”, w którą zamieszany był wraz z Fiskiem. Był to jeden z najciemniejszych epizodów w historii amerykańskiego obrotu finansowego, który obnażył nie tylko pęd do samozniszczenia Goulda, ale też chwiejność amerykańskich rynków finansowych z okresu po wojnie secesyjnej i ich wrażli- wość na korupcję. Złoty Korner na zawsze utrwalił wizerunek Goulda jako geniusza zła z Wall Street — a co było gorsze z perspektywy Goulda, zniszczył ważnego sojusznika w jego wojnach kolejowych, fatalnie przechylając szalę zwycięstwa na stronę jego przeciwników. Złoty Korner Umysł Goulda pracował w niesłychanie dziwaczny sposób, czego dowodzi fakt, że częścią strategii mającej na celu poprawienie opłacalności transportu Erie było zwrócenie się w stronę rynków złota. W roku 1869 najważniejszym towarem eksportowym Ameryki było zboże. Kupcy kupowali je od farmerów na BANDYCKI KAPITALIZM • 87 kredyt, wysyłali za ocean i spłacali farmerów, gdy dostawali należność z zagra- nicy. U farmerów byli zadłużeni w papierowych dolarach, ale ich zagranicz- ne rachunki płacone były złotem, bo banknoty nie były za granicą legalnym środkiem płatniczym. Realizacja transakcji mogła zabrać całe tygodnie, a nawet miesiące, a w tym czasie kupcy byli narażeni na ryzyko kursów złota w sto- sunku do banknotów. Jeśli złoto poleciało w dół (lub wartość banknotów wzrosła), przychody kupców w złocie mogły nie pokryć ich długów w papierze. Nowojorska Giełda Złota została stworzona, by pomóc kupcom bronić się przed tym ryzykiem. Za pomocą Giełdy kupiec mógł pożyczyć złoto, gdy podpi- sywał kontrakt, zamienić je na banknoty i spłacić swoich dostawców od razu. Następnie, gdy kilka tygodni później przychodziła jego zapłata w złocie, spłacał pożyczkę. Ponieważ pożyczał złoto i spłacał złotem, kursy wymiany nie miały żadnego znaczenia. By bronić się przed niespłaceniem należności, Giełda poży- czała złoto tylko za pełnym zabezpieczeniem w gotówce. Jednak była to furt- ka dla spekulacji dla cwanych graczy w rodzaju Goulda. Jeśli handlarz kupił złoto, a następnie natychmiast je pożyczył, był w stanie sfinansować zabezpie- czenie pieniężne i tym samym miał w ręku duży kapitał, angażując bardzo niewiele własnych pieniędzy. Gould rozumował w ten sposób, że gdyby udało mu się podbić cenę złota, mogłoby to poprawić dochody z transportu dla Erie. Jeśli za złoto można było dostać więcej papierowych dolarów, zboże sprzedawane za banknoty zdawałoby się zagranicznym kupcom tańsze, dzięki czemu eksport i ilość transportowa- nego zboża by wzrosły. A ze względu na to, że nowa Giełda Złota dopiero raczkowała, ceny złota zdawały się być podatne na manipulację, bo w Nowym Jorku zwykle dostępne było nie więcej niż 20 milionów dolarów w złocie. Gould rozmawiał o tym pomyśle z Fiskiem, ale ten był sceptyczny. Admini- stracja Granta, która dopiero co w marcu objęła władzę, siedziała na stu milio- nach dolarów w rezerwach złota. Jeśli złoto nagle zaczęłoby iść w górę, to zaszkodziłoby importerom, którzy najpewniej zażądaliby od rządu interwencyj- nej sprzedaży złota. Dlatego Gould postanowił zbadać intencje rządu. Zaprzyjaźnił się z Ablem Corbinem, cokolwiek tchórzliwym emerytowanym dżentelmenem, który nie- dawno stał się szwagrem prezydenta i który twierdził, że ma dość poważne wpływy w swojej rodzinie. W czerwcu, gdy Grant po drodze do Bostonu odwie- dzał Nowy Jork, Corbin pomógł w zorganizowaniu spotkania z Gouldem i Fiskiem. Prezydent był gościem Fiska w prywatnej loży Erie w Opera House, a następnego wieczora nasza dwójka, wraz z przyjacielem Goulda Cyrusem Fieldem, operatorem transatlantyckiego połączenia telegraficznego, zabawiali 88 • GIGANCI Granta i inne grube ryby podczas późnej kolacji na pokładzie parowca rzeczne- go należącego do Erie (jak daleko zaszli ci dwaj prości chłopcy z farmy!). Gould wspominał, że delikatnie kierował rozmowę na politykę monetarną, wywołując tylko narzekania Granta na temat „pozorów prosperity w kraju i tego, że bańka może zostać nakłuta na kilka sposobów”. To nie było zachę- cające — przebicie bańki oznaczało silniejsze banknoty i słabsze złoto3. Corbin, którego nozdrza aż drżały, wyczuwając zapach pieniędzy, widywał się z Gouldem przez całe lato i przedstawił go jeszcze kilku osobom. Drugiego września Gould w transakcji, którą Henry Adams nazywa „wartą francuskiego teatru”, kupił półtora miliona dolarów w złocie dla Corbina, co zostało przyjęte wręcz z grzeczności „w imieniu mojej żony”, mówiąc słowami Corbina, która dzięki takiej uprzejmości męża zyskała możliwość zarobienia 11 tysięcy dolarów na każdym dolarze, o jaki wzrośnie cena złota. To jest zwykle postrzegane jako ilustracja tego, jak naiwnie Gould wierzył w gadaninę Corbina, ale tak naprawdę te pieniądze były dobrze zarobione. Najprawdopodobniej Corbin namówił Granta na zaniechanie planowanej sprzedaży złota na początku wrze- śnia, zorganizował też dwa osobne spotkania w cztery oczy Goulda z Grantem. Jeśli brać pod uwagę ceny przysług politycznych, to zarobił na swoje pieniądze. W ramach dalszych uprzejmości, Gould dokonał podobnych zakupów dla wysokiego urzędnika skarbu z Nowego Jorku, Daniela Butterfielda, którego przedstawił mu Corbin. Gdy kongresmani podczas śledztwa pytali go o cel tych transakcji, Gould, jak na niego przystało, mówił wprost: P: Proszę powiedzieć komisji, dlaczego kupił i trzymał pan złoto dla tych dwóch ludzi, nie mając z tego żadnego zysku. Czy tak właśnie robi się interesy? O: Nie, nie takie są cele robienia interesów. P: W jakim celu zatem pan to zrobił? O: To była przyjacielska przysługa. P: Czy miała na celu sprawienie, by w ich interesie leżało wpłynięcie na politykę kraju? 3 „Przebić bańkę” — czyli na przykład spowolnić wzrost — można, podnosząc stopy procentowe. W roku 1869, wobec braku banku centralnego, rząd w celu zebrania z rynku nadmiaru pieniądza mógł sprzedać złoto, licząc na to, że mniej pieniędzy przełoży się na podwyższenie stóp procentowych kredytów. Połączenie zwiększenia ilości złota i zmniejszenia ilości banknotów spowodowałoby podrożenie banknotów i obniżenie ceny złota. BANDYCKI KAPITALIZM • 89 O: Przypuszczałem, że postąpiliby tak, niezależnie od tego, jaki byłby ich interes. P: A pan uznał to zabezpieczanie się na wszelki wypadek, nieprawdaż? O: Tak, proszę pana. Gould zaczął kupować wielkie ilości złota we wrześniu, ale nie wpływało to w widoczny sposób na cenę. Kto jak kto, ale Gould powinien był przewidzieć, że spekulacja napędza spiralę spekulacji. Choć swoje interesy prowadził tak skrycie, jak to tylko możliwe, wszyscy wiedzieli, że to on gra na zwyżkę złota. Im więcej kupował, tym baczniej zaczynali mu się przyglądać gracze szukający łatwego celu (którzy zyskiwali na spadkach), więc sprzedawali za każdym razem, gdy cena rosła, sprzedawali złoto bez pokrycia. Gould powiedział kon- gresmanom z komisji śledczej: „Nie chciałem kupować aż tyle złota […] ale wszyscy gracze zaczęli się wysprze- dawać, więc żeby się nie przejechać, musiałem kupować, w przeciwnym razie musiałbym wywiesić białą flagę. Byli gotowi sprzedawać bez końca. Nigdy nie zamierzałem kupować więcej niż cztery czy pięć milionów w złocie […]. Nie miałem zamiaru doprowadzić do kornera”. Niechętnie, ale jednak Gould zwrócił się do Fiska. Stwierdzenie Fiska, że wszedł w to tylko dlatego, że Gould był jego przyjacielem, jest całkowicie wia- rygodne. Wciąż był nastawiony sceptycznie i wciąż obawiał się, że jeśli cena złota zacznie rosnąć, rząd zacznie sprzedawać. Gould przekonywał, że już się tym zajął. Fisk sprawdził u Corbina, który powiedział mu, że żona Granta zain- westowała w złoto, co nie było prawdą, ale Corbin na to liczył. By podtrzymać stanowisko Granta, Corbin napisał kolejny list, w którym zaklinał prezydenta, by ten nie interweniował na rynkach złota, a Fisk zorganizował to, by list został doręczony do rąk własnych. Posłaniec Fiska wyśledził Granta, gdy ten podró- żował przez Pensylwanię, i wręczył mu list (w tamtych czasach było mniej formalności). Grant przeczytał go i powiedział, że odpowiedzi nie będzie. Posła- niec zatelegrafował: „Dostarczono wszystko jak należy”, co zostało mylnie prze- kazane jako: „Dostarczono. Wszystko jak należy”. Fisk założył, że mają po swojej stronie Granta. Maklerzy Fiska zaczęli kupować na potęgę w poniedziałek dwudziestego września. We wtorek grający na zniżkę nerwowo trwali na swoich pozycjach, a złoto uparcie tkwiło w górnych 130 (czyli za 100 dolarów w złocie można było dostać 130 i więcej w banknotach). Wtedy, w środę, Fisk wtargnął na par- kiet. Jego skrząca się i groźna postać przeszła pewnym krokiem przez Giełdę, 90 • GIGANCI mówiąc głośno o niewyczerpanych zasobach złotej kliki, chwaląc się, że w grze są prezydent, jego żona i dygnitarze z Białego Domu, ponuro ostrzegając, że dzień zwrotu dla grających na zniżkę nie nastąpi. Prawdziwy korner to rzeź niedźwiedzi (jak nazywa się właśnie grających na zniżkę). Niedźwiedź, który wyprzedaje pożyczone papiery wartościowe, musi je kupić lub znowu pożyczyć, gdy kończy się okres pożyczki. Gdy mijał tydzień, wyprzedano około 200 milionów w złocie, z czego większość była pożyczona od Goulda i Fiska, którzy pożyczali całe złoto, jakie kupili. I tak, dostępne 20 milionów w złocie było pożyczane i sprzedawane w kółko i w miarę jak cena rosła, niedźwiedzie znajdowały się w coraz głębszym i głębszym dołku. Jak to ujął zniesmaczony Gould: „Tym, co wywindowało złoto tak wysoko, jest fakt, że niedźwiedzie się przeraziły i zaczęły wzajemnie się przeskakiwać. Najgorsza panika, jaka może się zdarzyć, to panikujące niedźwiedzie”. Niedźwiedzie bały się, że Gould i Fisk zaprzestaną radośnie pożyczać i zażądają zwrotu swojego złota. Ponieważ posiadali go dużo więcej, niż było w obiegu, cena teore- tycznie mogła zwyżkować w nieskończoność. W środę kurs złota zamknął się na 141 i pół dolara. Wydawszy 50 – 60 milionów w ciągu jednego dnia, byki nie zdradzały się z zamiarem poddania. Fisk chciał się zakładać o 50 000 dolarów, że we wtorek złoto dojdzie do 145. Na Giełdzie Złota gęstniała panika jak gryząca chmura. Zaklęcia Goulda, że nigdy nie planował kornera, były prawdopodobnie szczere, ale dla efekciar- skiego wywrotowca, jakim był John Fisk, teatralność takiej sytuacji mogła stanowić nieodpartą pokusę. Rynki finansowe opanowała panika, a druty tele- graficzne biegnące do Waszyngtonu pulsowały od błagań o interwencję. W tym czasie Corbin błagał Goulda o realizację zysków. Gould wybadał Corbina we wtorek rano i odkrył, że starzec jest niemal śmiertelnie przerażony. Plotki, że w złotym kornerze maczał palce ktoś ważny, dotarły do Białego Domu i żona Granta wysłała do swojej siostry, pani Corbin, ostry list, domagając się prawdy. Corbin chciał wycofać wkład i 100 000 zysku. Gould obiecał mu to, ale pod warunkiem, że Corbin będzie milczał, bo, jak to ujął, jeśli treść listu stanie się znana, to będzie jego „koniec”. Tak naprawdę Gould nigdy nie zapłacił, pozostawiając stratnego Corbina pod obstrzałem po- gardy krewnych. Gould nie mógł o niczym powiedzieć Fiskowi. Teatralne zachowanie Fiska zaczarowało rynek i gdyby okazał on choćby cień wątpliwości, całe przedsię- wzięcie by runęło. Gould zdawał się nie mieć oporów przed porzuceniem Fiska, i jeśli trudno to podziwiać, to nie sposób nie podziwiać jego jasności umysłu. BANDYCKI KAPITALIZM • 91 We wtorek rano on i jego partner z biura maklerskiego, Henry Smith, przygo- towali strategię łączącą ostentacyjne zakupy i bardzo zamaskowaną sprzedaż, by Gould mógł bezpiecznie pozbyć się swoich udziałów. W czwartek rynek zamknął się na 143 i jednej czwartej, wśród plotek, że w piątek Fisk zażąda od niedźwiedzi spłaty, wymuszając ostateczny korner. Tłumy zaczęły zbierać się wcześnie, jak na spektakl w rzymskim Koloseum. Gdy ceny przed otwarciem skoczyły do 145, Fisk nakazał jednemu ze swoich maklerów, Albertowi Speyersowi, wywindować je na 150. To zostało zrobione od razu. Po otwarciu cena przez parę minut została przy 150 i urosła do 155. Fisk powiedział Speyersowi: „Idź i podbijaj do 160. Kupuj, co się da, na 160”. W tym czasie Gould mówił Smithowi i innemu zaufanemu maklerowi, Edwar- dowi Willardowi, by przyspieszyli sprzedaż, bo rynek jest o krok od załamania. Odwiedził Butterfielda, który zapewnił go, że Waszyngton jest nieugięty. Ale Gould był człowiekiem poruszającym się w świecie kłamstw, a uspokajające słowa Butterfielda krzyczały do niego, że powinien sprzedawać szybciej. Tak naprawdę Butterfield sam upłynniał swoje złoto i zasypywał Skarb raportami na temat kryzysu. Telegraf informujący Skarbiec Nowego Jorku, że Waszyngton sprzeda złoto, został wysłany o 11:45, kilka minut później wysłano go ponownie inną linią, żeby upewnić się, że dotrze do celu. Przez pomyłkę, pierwszy wysłano nieza- szyfrowany. Gdy nagle kilku wybranych maklerów zaczęło intensywnie sprze- dawać, korner został złamany na kilka minut, zanim wiadomości ze Skarbu zostały przekazane na Giełdę. Fisk utrzymywał, że pierwsi sprzedający dostali cynk od Butterfielda, przez co podrzucił interesujący trop przyszłym badaczom. Załamanie było nieomal natychmiastowe, w ciągu kilku minut złoto spadło do 132. Biedny Albert Speyers wciąż wykrzykiwał oferty kupna za 160 — Fisk parsknął, że ten „dokumentnie oszalał”. Gdy przyszło pierwsze załamanie rynku, Gould i Fisk zbiegli do Opera House i zabarykadowali się tam, stawiając przy drzwiach uzbrojonych straż- ników. Zarząd Giełdy doprowadził do kilku ugod, by ratować biura maklerskie, które straciły płynność, ale jeden z sędziów pracujących dla Goulda przyłożył im z uwagi na to, że przekroczyli swoje uprawnienia, co zresztą chyba było prawdą. Tak się szczęśliwie złożyło, że ugody były idealnym remedium. Gdy Giełda umyła ręce z całego bałaganu, maklerzy szybko rozliczyli się między sobą. Wiele biur po prostu zignorowało ceny w czasie bańki i ugodziło się na kurs wynoszący sto trzydzieści kilka dolarów. Fisk beztrosko wyparł się strat, preparując sfałszowany list, ponoć od jego partnera z biura maklerskiego Hen- ry’ego Beldena, z którego wynikało, że wszystkie transakcje Fiska były na 92 • GIGANCI rachunek Beldena. Belden przyjął cios i zbankrutował, później odzyskał karierę i pozycję w biurze maklerskim Goulda. Co fascynujące, Fisk nigdy nie dał po sobie poznać, że czuł się ofiarą tak- tyki przyjętej przez Goulda w czwartek i piątek. Obaj mężczyźni byli pragma- tykami do szpiku kości i Fisk natychmiast zrozumiał, że Gould nie miał wyboru. Ich sytuacja finansowa nie zmieniła się w każdym razie zanadto. Fisk wyparł się wszystkich strat, a Gould z pewnością nie zarobił na handlu podczas istnie- nia bańki. Przed komisją śledczą Fisk zaprezentował komediową wersję całego epizodu, entuzjastycznie obrzucając błotem wszystkich prawdziwych i rzeko- mych uczestników, od pani Grant do Goulda, i rysując długi opis paniki Corbina w Czarny Piątek: „Oboje z żoną wyglądali, jakby zobaczyli śmierć. On dygotał jak osika (tu nastąpił pokaz drgawek)”. Henry Adams był tym bardziej pod wrażeniem, że ogromna część tego spektaklu była czystą fikcją. Wpływ Złotego Kornera na krajową gospodarkę był w najgorszym razie przejściowy, ale dla Goulda był on rujnujący. Poza zniszczeniem jego reputa- cji, wymierzył też miażdżący cios jego strategii kolejowej. Wywłaszczenie Gdy wrzawa po Czarnym Piątku ucichła, wśród ofiar znalazło się tylko jedno duże biuro maklerskie. Niestety dla Goulda, było to Lockwood Co., jego silny sojusznik, będący ważnym właścicielem kolei w samym sercu zachodnich połączeń Vanderbilta. Gdy Lockwood trafił pod młotek, wszystkie jego akcje zostały rzucone na rynek i przejęte przez Komandora, który bez trudu przelicy- tował wypranego z pieniędzy Goulda. Vanderbilt nie był człowiekiem, który był skłonny zaufać trafowi, że ponownie uratuje jego linie. Zanim umarł w 1877 roku, wykonał zdecydowane ruchy mające na celu zadbanie o to, by cała sieć zachodnich połączeń mocno tkwiła w garści New York Central. Wobec fatalnej klęski zachodniej strategii Goulda i nagłówków gazet grzmią- cych słowa potępienia na jego niszczycielskie taktyki podczas Złotego Kornera, legislatury w Ohio i Pensylwanii szybko zniweczyły jego nadzieję na zamknię- cie w okrążeniu Pensylwanii. Wymknięcie się Pensylwanii z podstępnej pułapki Goulda było ostatnim krokiem ku wielkości dla Toma Scotta, który za- stąpił J. Edgara Thomsona w fotelu prezesa w roku 1874. Scott, w przeciwień- stwie do konserwatywnego Thomsona, był modelowym przykładem prezesa linii kolejowej o mentalności korsarza, brutalnie odwodząc zarząd od koncentro- wania się na wewnętrznym rozwoju i realizując program ekspansji i okrążania BANDYCKI KAPITALIZM • 93 przeciwnika, którego celem było uczynienie z Pensylwanii dominującego ame- rykańskiego przewoźnika. Od tego czasu krajowe wojny kolejowe zaczęły przypominać chińską grę w go, gdzie gracze zdobywają punkty, flankując i okrążając pozycje przeciw- nika. W walce o przewagę terytorialną budowano beztrosko nowe linie, w ilo- ściach znacznie przekraczających popyt. Jako że stawki przewozowe konse- kwentnie szły w dół, zwykle do absurdalnie niskich poziomów, rozwój był finansowany przez rozwadnianie zysku na akcję w bilansie i zadłużanie się u właścicieli. Położenie kresu morderczej konkurencji w stylu Goulda stało się wielkim celem Pierponta Morgana na resztę wieku. Do czasu, gdy wreszcie odniósł sukces, linie kolejowe zdążyły już napędzić w całej Ameryce koniunk- turę, która utrzymała się do końca stulecia. Gould trzymał się Erie jeszcze przez dwa lata, mniej lub bardziej ćwicząc się w roli prezesa linii kolejowych — planując skromne ekspansje, badając przewagę stalowych szyn, angażując się w giełdową akcję przeciwko nie chcą- cemu współpracować wspólnikowi. Jednak lata jaskrawej złej reputacji, eks- trawaganckiego sprzeniewierzania i wydatków bez pokrycia wyczerpały cier- pliwość nawet wiecznie milczących europejskich udziałowców. Pierwszy cios został przygotowany przez Williama Duncana, długoletniego współpracownika Juniusa Morgana ze spółki „Duncan, Sherman”, który przy- szedł do Goulda z propozycją zastąpienia aktualnego zarządu Erie nowym, mo- gącym uspokoić zagranicznych inwestorów. Gould o radę zwrócił się do Ju- niusa, który mocno zachęcał go do ogłoszenia w roku 1870 wyborów do rady nadzorczej. (Można podejrzewać, że Junius prowadził podwójną grę, radząc Gouldowi coś, o czym wiedział, że go pogrąży). W tym samym czasie dawny sojusznik Goulda w zachodnich liniach Erie, James McHenry, postanowił dokonać własnego zamachu. Połączył siły z Bischoffheimerem Goldschmid- tem, poważnym niemieckim bankiem mającym spore kawałki Erie, i zaczął szukać w Londynie i Berlinie udziałów, na których mogłaby się oprzeć opozy- cja. Doradca prawny Erie, Franklin Lane, trzeci po Fisku i Gouldzie członek Komisji Zarządzającej Erie, po cichu zawarł sojusz z McHenrym, utrzymując pozory pozostawania lojalnym Gouldowi. Kolejny cios spadł na Goulda latem 1871 roku, gdy na skutek wycieku zapi- sków obnażono ogrom kradzieży, jakich krąg Tweeda dopuścił się na szkodę miasta Nowy Jork. Ku powszechnemu zaskoczeniu, wiatr zmian zmiótł grupę dzierżącą władzę podczas jesiennych wyborów. Tweed uciekł z kraju, a pozo- stający na usługach Goulda sędziowie stracili urzędy. 94 • GIGANCI Następnie Gould stracił Jima Fiska. Kłopotliwy trójkąt miłosny pomiędzy Fiskiem, Josie Mansfield i Nedem Stokesem, innym kochankiem Mansfield, trafił do sądu i do prasy. Fisk był ewidentnie stroną pokrzywdzoną — Mansfield wyciągała od niego pieniądze dla Stokesa i oboje próbowali szantażować Fiska. Stokes wytoczył Fiskowi proces, ale gdy sprawa obróciła się przeciw niemu, napadł go w styczniu 1872 roku w jego hotelu i śmiertelnie go postrzelił. Świadkowie byli zadziwieni tym, jak Gould nie potrafił powstrzymać łkania nad ciałem przyjaciela. Nikt nie twierdził, że rozumie ich wzajemne relacje, ale po odejściu Fiska Gould zdawał się dziwnie pasywnie reagować na ataki zagranicznych udziałowców. Szczegóły detronizacji Goulda mogą budzić podejrzenia, że Erie zostało przeklęte przez demona zdrady. Bischoffheimer zorganizował przekupstwo, by kupić lojalnych wobec Goulda członków zarządu. Dwóch różnych agentów konkurowało jako pośrednicy w przekupstwie i cała menażeria oślizłych typów walczyła o okruchy ze spodziewanego boju o koryto. Simon Stevens, patriota, który wraz z młodym Pierpontem Morganem sprzedał rządowi jego własne karabiny Halla podczas wojny secesyjnej, w jakiś sposób wypłynął jako ważny pośrednik. Gdy stanowa komisja legislacyjna zapytała go o powody buntu udziałowców, Stevens odpowiedział po prostu: „Słyszeli fantastyczne opowieści o tym, że członkowie zarządu linii zgromadzili olbrzymie fortuny i chcieli umie- ścić tam swoich przyjaciół”. Jeśli o to chodzi, Bischoffheimer dostał świetny kontrakt z Erie po czasach Goulda — kontrakt na pięćdziesiąt lat obsługi z gwarancją bardzo wysokich opłat, bez żadnych prawdziwych zobowiązań. Firma nie ukrywała, że kontrakt był przejawem wdzięczności za wielkie wy- datki na łapówki. Gould wycofał się z Erie w marcu 1872 po wynegocjowaniu pełnego zwol- nienia z ewentualnych roszczeń ze strony udziałowców w zamian za zapłacenie na rzecz Erie sumy 9 milionów dolarów. Tak naprawdę zapłacił tylko część tej kwoty — było to 50 000 dolarów w gotówce, 5,2 miliony w bardzo prze- szacowanych akcjach przedsiębiorstw zależnych od Erie, Opera House i oko- licznych nieruchomości (takich jak były dom Josie Mansfield), rzekomo war- tych 3 miliony, co stanowiło dwukrotność ich prawdziwej wartości, plus garść rozmaitych zwolnień i zrzeczeń ze strony Goulda. Niewiele mówiono o tym, w jaki sposób te rzeczy w ogóle znalazły się w jego posiadaniu. Można jego współczesnym wybaczyć, że wierzyli, iż wreszcie wyłamali Gouldowi zęby. Po raz kolejny był samotnym maklerem, bez bazy korporacyj- nej i bez dostępu do drukarni akcji, jaką była Erie. Jego reputacja został cał- kowicie zniszczona. Reprezentant angielskich udziałowców powiedział, że BANDYCKI KAPITALIZM • 95 Gould został ostatecznie usunięty z linii kolejowych Erie w 1872 roku. Trzy spadające postacie to, patrząc od góry: George Barnard, pozostający na jego usługach sędzia, David Dudley Field, prawnik Erie i gangu Tweeda (i, o ironio, sławny reformator pra- wa), oraz Gould 96 • GIGANCI gdy McHenry albo Bischoffheimer przeszli do opozycji, wystarczyło, że „skrzyk- nęli ludzi przeciwko Jayowi Gouldowi”, i angielscy inwestorzy spieszyli pod ich sztandary. Ale skreślenie Goulda było wielkim niedoszacowaniem odpor- ności tego niewielkiego wzrostem człowieka. Raz za razem podczas swojej dłu- giej kariery przyjmował straszliwe ciosy, po stoicku podnosił się z upadku i znowu wchodził do gry. Choć jego rządy w Erie naznaczone były skandalem, na zawsze zmienił naturę konkurencji pomiędzy amerykańskimi liniami kolejo- wymi i miał wracać znowu i znowu, by dawać kolejne lekcje tego, jak powinno się grać w tę grę. Doświadczenia Erie spowodowały nowe zawiłości. Jak się okazało, McHenry nie do końca przejął władzę po odejściu Goulda, a nowym prezesem został Peter Watson. Watson był prawnikiem i kompetentnym człowiekiem kolei. W czasie szczegółowego śledztwa legislatury stanowej, którego obiektem były wydarzenia w Erie, okazało się, że jest on jedną z niewielu osób po obu stronach stołu, która potrafi zorientować się w księgach linii. Jednak sławę zdobył sobie jako jeden z oryginalnych organizatorów South Improvement Company, nikczemnej konstrukcji będącej najprawdopodobniej odpowiedzialną za przejęcie przez Johna D. Rockefellera amerykańskiego przemysłu naftowego. Goulda coś z Roc- kefellerem wiązało. Pewna dziennikarka pisząca zawsze jak najgorzej na temat Rockefellera stwierdziła, że cały Standard Oil Trust „powinien być postrzegany jako gigantyczny potomek gangu Erie”. Pierwszy baron naftowy Pomysł, jakoby John Rockefeller mógł być w jakimś stopniu kreacją Jaya Goulda, jest co najmniej zabawny, ale tkwi w nim ziarno prawdy — powstanie Cleveland jako centrum rafinerii ropy naftowej było bezpośrednim skutkiem nowych, napisanych przez Goulda zasad konkurencji na kolei. Jeśli spojrzeć na mapę, Pittsburgh jest idealną lokalizacją dla firmy dążącej do zdominowania branży rafineryjnej. Bezpośrednie połączenia rzekami z po- lami naftowymi rozruszały przemysł w pierwszych dniach koniunktury, ale w końcu transport rzeczny został zastąpiony przez gęstniejącą sieć kolejową. Od Pittsburgha rafinerzy cieszyli się wygodną podróżą liniami kolejowymi Pensyl- wania prosto do Filadelfii (w początkowym okresie ponad 70 procent rafino- wanego produktu trafiało na eksport). Droga z obszarów bogatych w ropę do portów atlantyckich przez Pittsburgh liczyła sobie 570 kilometrów, podczas gdy porównywalna droga przez Cleveland wynosiła 1012 kilometrów. Jak BANDYCKI KAPITALIZM • 97 można się spodziewać, po zakończeniu wojny w Pittsburghu znajdowała się w sumie jedna trzecia mocy przerobowej amerykańskich rafinerii, podczas gdy Cleveland z siedmioprocentowym udziałem było ewidentnie drugorzędnym graczem. Jednak zaledwie kilka lat później to właśnie Cleveland wysunęło się na prowadzenie. Cóż takiego się stało? Okazja dla Cleveland pojawiła się dzięki krótkowzrocznej polityce Pen- sylwanii, która chciała wycisnąć możliwie najwięcej ze swojego monopolu na transport pomiędzy Pittsburghiem a Filadelfią (Andrew Carnegie przez całe lata sprzeciwiał się tej praktyce. Pomimo jego bliskich związków z Pensylwanią, zawsze dbał o to, by lokować swoje zakłady stalowe tam, gdzie nie był narażony na monopol jednego przewoźnika, a w końcu wybudował własną linię kole- jową). Cleveland była naturalną bramą na zachód zarówno dla Vanderbilta, jak i Goulda i obaj postanowili rozbudować przemysł rafineryjny w Cleveland, by zagospodarować puste składy poza sezonem żniw. Ponieważ rafinerie z Cleveland mogły też przez siedem miesięcy w roku, podczas których nie było lodu na jeziorach, wysyłać swój produkt parowcami, znalazły się w sytuacji, w której konkurowało o ich towar trzech przewoźników. Stawki, jakich Pensyl- wannia żądała za transport z Pittsburgha, były tak wysokie, że Gould i Van- derbilt bez trudu byli w stanie zaproponować takie same stawki za transport z Cleveland, a gdy nieuchronnie doszło pomiędzy nimi do walk cenowych, prze- waga Cleveland zaczęła systematycznie rosnąć. Z Rockefellerem i jego nowym partnerem, charyzmatycznym i agresywnym Henrym Flaglerem4 na czele ataku, Cleveland zaczęło gwałtownie zwiększać moce przerobowe. Gdy około 1870 Pensylwania zaczęła wreszcie reagować, Cleveland już odebrało Pitts- burghowi pozycję głównego centrum rafineryjnego. Eksplozja wzrostu w przemyśle rafineryjnym sprawiła, że moce przerobowe branży były dużo większe niż popyt. We wczesnym okresie „gotowanie ropy”, jak nazywano rafinowanie, nie różniło się szczególnie od destylowania whisky, a wcześni rafinerzy na podstawie koloru, zapachu i smaku decydowali, które partie destylatu nadają się na naftę, olej opałowy i inne produkty. Opłacalność przemysłu rafineryjnego była nawet większa niż opłacalność wydobycia ropy. Koszt zbudowania średniej wielkości rafinerii wynosił 13 dolarów na każdą baryłkę wyprodukowaną w pierwszej partii, co było kwotą zbliżoną do ceny 4 Flagler, o kilka lat starszy od Rockefellera, był hurtownikiem i zrobił, a później stracił fortunę na kopalniach soli. Wrócił do produkcji, by się odkuć finansowo, i wydzier- żawił od Rockefellera biuro. Stali się praktycznie nierozłączni i Rockefeller zaprosił go do spółki w Standard Oil. 98 • GIGANCI gotowego produktu. Innymi słowy, inwestor odzyskiwał większość wkładu gotówkowego wraz z pierwszą partią produktu. W rejonach roponośnych oraz w ośrodkach transportowych takich jak Pittsburgh i Cleveland wyrosły setki rafinerii, z których część miała wydajność nie większą niż pięć baryłek. Pod koniec lat sześćdziesiątych XIX wieku lepsze rafinerie zaczęły podnosić poprzeczkę konkurencji wraz z nabyciem doświadczenia w zakresie cykli ogrze- wania, czasu i podziału procesów, projektowania aparatów destylacyjnych i wykorzystania kwasów i innych chemikaliów do ulepszania wydajności i fizycz- nych cech produktów. Pojawiły się istotne innowacje w ciągłych procesach, wykorzystaniu technologii próżni i przegrzanej pary oraz mechanizacji czaso- chłonnych zadań w rodzaju usuwania osadu z aparatów destylacyjnych. Wiel- kość aparatów zwiększyła się dziesięciokrotnie, a pełne rafinerie nauczyły się koordynować działanie tak, by otrzymywać pełną gamę produktów ropopochod- nych, od ciężkich parafin do bardzo lekkich rozpuszczalników, takich jak ben- zen i nafta. Firma Standard Oil (jak zostały przechrzczone rafinerie Roc- kefellera w 1870 roku) nie była innowatorem w żadnej z tych dziedzin, ale Rockefeller szybko podchwytywał sprawdzone technologie i bezustannie po- szukiwał talentów — na przykład wykupując w roku 1874 nowoczesną rafine- rię Charlesa Pratta i wraz z nią przejmując genialnego specjalistę od destylacji, Henry’ego Rogera. Istnieją dowody na to, że Rockefeller działał w tym okresie pod wielką pre- sją, bo niewątpliwie przewidywał, że branża znajduje się na krawędzi kata- strofalnego wstrząsu. Naciskał na to, by na każdym kroku redukować koszty, unikać marnotrawstwa i sprzedawać więcej produktów pochodnych. Nie omijał żadnej okazji, by zwiększyć zysk choćby o grosik — własne przewozy, własna fabryka baryłek, własne rurociągi. Poza talentem do zarządzania, Flagler wpro- wadził do firmy bogatych krewnych, których inwestycje mogły mieć decydujące znaczenie dla umożliwienia przeprowadzenia poważnych udoskonaleń w fir- mie. Nawet najbardziej anty-Rockefellerowscy dziennikarze przyznawali, że poziom funkcjonowania Standard był wysoki. Rockefeller mógł być też wyjątkiem wśród kierowników firm naftowych pod tym względem, że rozumiał się na dystrybucji. Nafta (olej oświetleniowy) była chyba pierwszym globalnych towarem konsumpcyjnym (oczywiście rynek zboża też był globalny, ale ziarno zwykle lokalnie było mielone na mąkę, z której pieczono chleb sprzedawany klientom). Rockefeller od samego początku dążył do ścisłego powiązania ze sobą marketingu i dystrybucji, szybko przechodząc od relacji opartych na umowach o współpracy do wykupów i fuzji. Jego zakupy od późnych lat sześćdziesiątych do połowy lat siedemdziesiątych XIX wieku BANDYCKI KAPITALIZM • 99 zawierały rurociągi tłoczące surową ropę, cysterny, kolejowe instalacje prze- ładunkowe, lokalne oraz zagraniczne hurtownie i firmy dystrybucyjne, przy- brzeżne instalacje przeładunkowe i składy (Rockefeller zbudował własne doki naftowe, jak i przejął te należące do Erie i New York Central). Standard była dzięki temu jedyną firmą mogącą zrównoważyć wydajność rafinerii z trans- portem oraz dystrybucją i na każdym etapie wycisnąć dodatkowy zysk. Ponie- waż usługi dystrybucyjne Standard, takie jak nowojorskie doki do przeładunku ropy, były wykorzystywane też przez innych dostawców, konkurencyjne rafi- nerie też wzbogacały pęczniejące od pieniędzy sejfy Standard Oil. Akumulacja niewielkich oszczędności w tylu miejscach w sumie dała miażdżącą przewagę w dochodowości. Ostatnim elementem układanki były wyjątkowe upusty udzielane przez ko- leje i innych dostawców, realizowane niemal zawsze przez rabaty na koniec miesiąca z opłat transportowych. Rabaty najczęściej zależały od ilości transpor- towanego towaru, ale często brano pod uwagę inne rzeczy, takie jak wykorzy- stywanie cystern lub urządzeń przeładunkowych Standard, umów usprawniają- cych transport oraz fakt, że Standard brał na siebie ryzyko pożaru (bardzo ważne dla linii kolejowych we wczesnym okresie transportu ropy naftowej). W pewnym momencie Rockefeller kupił od wypranej z pieniędzy Erie i jej sojuszników flotę szerokotorowych wagonów cystern. Oczywiście w efekcie Standard miał pierwszeństwo w korzystaniu z wagonów, płacił niższe opłaty za ich wykorzystanie i otrzymywał procent, gdy linia kolejowa używała ich do przewożenia towaru z innych rafinerii. Dobrą ilustracją tego działania są dwa wczesne kontrakty. Oba zostały wynegocjowane głównie przez Flaglera, który był osobą odpowiedzialną za zarządzanie dostawami i transportem. Pierwszy kontrakt zrealizowany w 1868 roku, a następnie odnawiany, składał się z serii umów pomiędzy konsorcjum rafinerów z Cleveland, na czele których stał Standard, Erie pod przywództwem Johna Goulda i jedną ze stowarzyszonych z nią linii kolejowych oraz rurociągu tłoczącego surową ropę (tłoczono przez niego ropę z pól roponośnych do punktów napełniania wagonów cystern), również kontrolowanego przez Erie. Rafinerie podpisały umowy na wyłączność i poszły na ustępstwa cenowe, w za- mian za co dostały część akcji rurociągu. Wyraźnym celem tych umów było powiązanie firm w nierozerwalną sieć i zapewnienie stałego przepływu pro- duktów. Choć kontrakt ten był bardzo dobry z ekonomicznego punktu widze- nia, gdy wiele lat później ujrzał światło dzien
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Giganci. Jak Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Jay Gould i J. P. Morgan stworzyli amerykańską supergospodarkę
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: