Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00066 005735 11250931 na godz. na dobę w sumie
HR Business Partner. Koncepcja i praktyka - ebook/pdf
HR Business Partner. Koncepcja i praktyka - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8107-109-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> rynek pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Koncepcja zmiany roli specjalistów HR w kierunku HR Business Partnerów jest rozwijana od pewnego już czasu. Wydaje się jednak, że dopiero teraz zdobyliśmy odpowiedni zakres wiedzy i doświadczeń pozwalający na przejście przez ten proces w optymalny sposób. Książka ta może być traktowana jako swoisty przewodnik dla tych osób i organizacji, które doszły już do wniosku, że odpowiednio prowadzona polityka personalna jest kluczowym czynnikiem sukcesu firmy, i szukają sposobów na wdrożenie najlepszych rozwiązań w tym zakresie. Nie jest to zatem wyłącznie omówienie koncepcji, lecz także - a może przede wszystkim - prezentacja wniosków z badań i najlepszych praktyk w możliwie jak najbardziej użyteczny sposób.
Opracowanie to powinno zainteresować wszystkie osoby, które kształtują czynniki wpływające na realizację strategicznych celów organizacji z wykorzystaniem jej najcenniejszego zasobu, jakim są sami pracownicy. Poruszono takie kwestie jak:
budowanie wysokoefektywnych organizacji,
kształtowanie kapitału ludzkiego zapewniającego stały rozwój firmy,
wdrażanie w organizacji roli HR Business Partnera,
wykorzystanie innowacyjnych narzędzi, sprawdzonych rozwiązań i najlepszych praktyk.
Lektura książki może przyczynić się do podjęcia kluczowych decyzji dotyczących zmiany funkcjonowania całego obszaru HR w organizacji.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

grzegorz filipowicz hr business partner koncepcja i praktyka WA R S Z AWA 2 0 1 6 Wydawca Joanna Dzwonnik Agata Jędrasik Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Renata Włodek Korekta i łamanie Wydawnictwo JAK Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/Chagin Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2016 ISBN 978-83-8092-430-7 Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 19 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści Wprowadzenie ..................................................................................................... 9 Megatrendy wpływające na role i zadania HR ........................................... 10 Zmiany ................................................................................................ 11 Demografia .......................................................................................... 15 Globalizacja .......................................................................................... 17 Technologie informatyczne oraz internet .............................................. 19 Podsumowanie ..................................................................................... 21 Rozdział 1. Czas na zmiany ................................................................................. 23 Dlaczego firmy nie potrzebują już działów HR? ......................................... 23 Oczekiwania biznesu ................................................................................. 27 Najlepsi pracownicy .............................................................................. 30 Wysoka efektywność ............................................................................ 31 Wsparcie procesów zmian i rozwoju organizacji .................................... 33 Model funkcjonowania HR Business Partnera ........................................... 35 Rozdział 2. Wyzwania ......................................................................................... 37 Zrozumieć organizację ............................................................................... 38 Cele (biznesowe) firmy ........................................................................ 38 Paradygmat efektywności .......................................................................... 51 Efektywność pracowników ................................................................... 52 Źródła efektywności ............................................................................. 57 Dopasowanie działań rozwojowych ..................................................... 63 Kluczowe wyzwania w obszarze HR .......................................................... 65 Kształtowanie ról lidera i menedżera w organizacji ............................... 67 Budowanie zaangażowania pracowników ............................................. 69 Pozyskiwanie najlepszych pracowników (talentów) ............................... 72 Zarządzanie kompetencjami pracowników ........................................... 81 Zarządzanie talentami .......................................................................... 87 Szkolenia i rozwój ................................................................................ 92 Zarządzanie efektywnością (performance management) ......................... 96 Prowadzenie analiz i wyciąganie wniosków w obszarze HR .................. 101 Zmiana/rozwój roli HR ........................................................................ 103 Jakość pracy i bariery rozwojowe .......................................................... 107 Zarządzanie różnorodnością ................................................................. 109 Wykorzystanie technologii w HR ......................................................... 111 6 Spis treści Wnioski z badania HR Biznes Trendy ......................................................... 115 O uczestnikach ..................................................................................... 117 Dane ..................................................................................................... 118 Podstawowe wnioski ............................................................................ 121 Rozdział 3. Budowanie pozycji HR Business Partnera ......................................... 123 Ewolucja pozycji procesów i zespołów HR ................................................ 123 Administrator ....................................................................................... 124 Profesjonalista ...................................................................................... 125 Agent zmian ......................................................................................... 127 Partner biznesowy ................................................................................ 128 Rzeczywista pozycja HR w firmach ............................................................ 129 HR we własnej ocenie .......................................................................... 129 HR w ocenie kadry zarządzającej i menedżerskiej ................................. 129 Wnioski ................................................................................................ 130 Pozycja HR Business Partnera w organizacji ............................................... 131 Funkcje i partnerzy HR Business Partnera .................................................. 133 Funkcje HR Business Partnera .............................................................. 133 Grupy interesariuszy ............................................................................. 134 Rozdział 4. Role HR Business Partnera ................................................................ 142 Menedżer rozwoju kapitału ludzkiego ........................................................ 143 Ekspert HR ............................................................................................... 147 Agent zmian .............................................................................................. 148 Partner strategiczny ................................................................................... 151 Rzecznik pracowników .............................................................................. 153 Oczekiwania wobec HR Business Partnera ................................................. 154 Rozdział 5. Rozwój w roli HR Business Partnera ................................................. 156 Predyspozycje do roli HR Business Partnera ............................................... 156 Talenty ważne dla HR Business Partnera ............................................... 157 Kluczowe kompetencje HR Business Partnera ............................................ 161 Kompetencje osobiste i społeczne .......................................................... 162 Kompetencje biznesowe ........................................................................ 163 Kompetencje profesjonalne (specjalistyczne z obszaru HR) ................... 163 Profil kompetencji HR Business Partnera .............................................. 164 Ocena kompetencji HR Business Partnerów .......................................... 168 Możliwości rozwoju kompetencji .......................................................... 173 Dwa modele rozwoju ............................................................................ 177 Społeczność HR Business Partnerów .......................................................... 180 CIPD .................................................................................................... 181 Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner ......................................... 182 Czy czekają nas certyfikaty? ....................................................................... 184 Rozdział 6. Wdrożenie koncepcji w firmie ........................................................... 186 Kiedy jesteśmy gotowi do budowania partnerstwa biznesowego ................. 187 Kultura organizacyjna ........................................................................... 187 Kadra menedżerska .............................................................................. 193 Spis treści 7 Ocena skuteczności i efektywności działań HR Business Partnera .............. 194 Mierniki skuteczności działania procesów HR ...................................... 196 Mierniki efektywności działania procesów HR ..................................... 199 Wymiarowanie wskaźników .................................................................. 201 Narzędzia monitorowania .................................................................... 203 Korzyści z monitoringu wskaźników ..................................................... 204 Strategia/plan wdrożenia ........................................................................... 206 Wyzwania biznesowe/rozwojowe organizacji ........................................ 207 Kluczowe wyzwania dla polityki ZZL .................................................. 208 Planowane i wdrażane działania ........................................................... 209 Monitoring .......................................................................................... 210 Wkład HR Business Partnera w budowanie efektywnych organizacji ......... 211 Rozdział 7. Studia przypadków ........................................................................... 216 Zarządzanie efektywnością – pobożne życzenie czy realne oczekiwania? .... 216 Rynek celów .............................................................................................. 221 Zarządzanie talentami ................................................................................ 227 Nowa funkcja w zderzeniu kultur organizacyjnych ..................................... 233 Ograniczenie poziomu rotacji pracowników .............................................. 239 Bibliografia .......................................................................................................... 247 Indeks .................................................................................................................. 251 Wprowadzenie Obszar zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), czyli – dla osób wolących anglojęzyczną wersję – Human Resources Management (HRM), jest niewąt- pliwie jedną z najbardziej fascynujących i dynamicznie rozwijających się sfer działalności zawodowej. Zakres zmian, z jakimi mamy do czynienia, jest wręcz zadziwiający, a perspektywy dotyczące najbliższej dekady bądź dwóch mogą okazać się po prostu przełomowe. Wynika to z synergii wielu czynników, zarówno wewnątrz licznych organizacji, jak i tych o charakterze zewnętrznym. Profesjonalizacja zarządzania, lawinowo rosnący dostęp do danych czy rewolucja ICT to tylko część źródeł tej zmiany. Nic zatem dziw- nego, że w obszarze tym pojawiają się coraz to nowe koncepcje, modele i rozwiązania. Część z nich przemija niemal równie szybko, jak się pojawia. Inne pozostają z nami na dłużej. Są też i takie, które – jak się wydaje – na stałe wkomponowują się w krajobraz ZZL. Coraz więcej też wskazuje na to, że jesteśmy świadkami małej rewolucji w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Tradycyjne działy HR realizu- jące rozmaite projekty związane z polityką personalną przechodzą powoli do historii. W to miejsce pojawiają się rozwiązania do niedawna uważane za ciekawostkę, a obecnie wskazywane dość powszechnie jako najlepsze praktyki. Jednym z takich właśnie rozwiązań jest niewątpliwie koncepcja HR Business Partnera. Jej podstawy zostały wypracowane przez wielu kon- sultantów i ekspertów HR, spośród których Dave Urlich zdecydowanie wy- bił się na plan pierwszy. Często wręcz mówi się o „koncepcji Urlicha”, co zapewne tylko częściowo jest słuszne, może być jednak w pełni zrozumiałe, zważywszy na wkład tego autora w upowszechnianie omawianego modelu. U źródeł tej koncepcji leżą liczne, dość frustrujące obserwacje wskazujące na nieefektywne, a czasem nawet kontrproduktywne działania tradycyjnych służb HR. Urlich i jego współpracownicy wskazali, że jeśli HR ma rzeczy- wiście przyczyniać się do sukcesu jakiejkolwiek organizacji, to należy cał- kowicie zmienić filozofię pracy stojącą za jego działaniami. Tak się bowiem złożyło, że w ciągu niemal 100 lat od czasu pojawienia się profesjonalnych służb HR w pewnym sensie wyalienowały się one z firm. Wypracowano w tym czasie mnóstwo mniej lub bardziej ciekawych rozwiązań i narzędzi, 10 Wprowadzenie które zaczęły żyć własnym życiem. Zapomniano przy tym trochę, że HR ma służyć całej organizacji w osiąganiu jej celów. Najlepszą formą „służenia organizacji” jest, jak się często okazuje, wejście w rolę partnera tych, którzy tę organizację budują. Można zatem powiedzieć, że HR Business Partnering to proces, w któ- rym profesjonaliści HR ściśle współpracują z liderami biznesu i/lub prze- łożonymi, aby osiągnąć wspólne cele organizacyjne. Cała reszta to kwestie techniczne, wskazujące, jak to partnerstwo budować i sensownie wykorzy- stywać. Z tej perspektywy oznacza to pełną restrukturyzację funkcji HR. Może ona przebiegać bardzo różnie w zależności od specyfiki organizacji, ale pewne podstawowe zasady wydają się względnie stałe. To na nich wła- śnie będę się koncentrował w następnych rozdziałach, licząc na to, że będą one filtrowane przez zdrowy rozsądek czytelników. Jest to także istotne dlatego, że większość danych z badań i znaczna część studiów przypadków pochodzi z rynku amerykańskiego oraz brytyjskiego. Wynika to z faktu, że w Polsce ciągle prowadzi się niewiele badań powiązanych z prezentowaną tematyką. Trudno także o dostęp do odpowiednich studiów przypadków. Większość z nich dotyczy wybranych projektów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi i z największym trudem można je uznać za reprezen- tatywne dla HR Business Partneringu. Z tym większą przyjemnością będę korzystał z danych zaczerpniętych z polskich projektów badawczych (takich jak np. HR Biznes Trendy) czy też z praktyki własnej oraz zaprzyjaźnionych firm doradczo-szkoleniowych. Megatrendy wpływające na role i zadania HR Zadania, wyzwania oraz coraz większe oczekiwania wobec HR Business Partnera powodują, że nie można już ograniczać swojego pola widzenia do własnej organizacji. Czasem trzeba wyjść z lasu, aby zrozumieć, jak on wygląda i co się z nim dzieje. Takie samo znaczenie ma zrozumienie pod- stawowych megatrendów kształtujących funkcjonowanie praktycznie każ- dej organizacji. HR Business Partner musi nie tylko pomagać we wdrażaniu zmian proponowanych przez kadrę zarządzającą, lecz także antycypować te zmiany i przygotowywać do nich organizację. Nie sposób tego zrobić, jeśli nie rozumiemy, co się dzieje wokół nas. Jak to trafnie ujęli K. Carrig oraz A. Onazuka Evans (w: Urlich, Schiemann 2015, s. 103): „przyszłość HR kształtuje się poza obszarem HR”. Wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę, że żyjemy w czasach dyna- micznych przemian. Wiele zależy od naszej zdolności do przewidywania długofalowych kierunków tych procesów i ich wpływu na naszą rzeczywi- Megatrendy wpływające na role i zadania HR 11 stość w perspektywie kilku, kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu lat. Stosun- kowo niedawno Komisja Europejska opublikowała raport „The Knowled- ge Future: Intelligent policy choices for Europe 2050” opracowany przez grupę ekspertów ds. prognozy transformacji europejskiego systemu wiedzy, kierowaną przez Richarda Hudsona. Autorzy przyjęli, że w okresie kolej- nych 35 lat rozwijać się będą trzy podstawowe megatrendy o zasadniczym znaczeniu dla społeczeństw europejskich. Pierwszy z nich to postępująca globalizacja. Świat coraz bardziej będzie łączył społeczności, biznes i polity- kę. Rosnąca konkurencja, łatwość transferu wiedzy i usług oraz zasobność krajów niżej rozwiniętych sprawią, że na znaczeniu zyskiwać będą przed- sięwzięcia i organizacje działające w skali globalnej. Drugi megatrend to zmiany demograficzne. W skali globalnej przewidywany jest dalszy wzrost populacji do prawie 10 miliardów osób w 2050 roku. Większość z tego wzrostu przypadać będzie na ośrodki miejskie w krajach rozwijających się. Co ważne, w Europie zmiany demograficzne będą raczej skutkować sta- rzeniem się społeczeństwa, wzrostem roli kobiet, mniejszymi rodzinami. Trzecim trendem wskazywanym przez autorów jest postęp technologiczny. Autorzy raportu przyjęli dość optymistyczne założenie, że postęp techno- logiczny, szczególnie w dziedzinie technologii informatycznych, będzie co najmniej równie szybki jak do tej pory. Jeśli dodamy jeszcze jeden aspekt, tak często podkreślany przez przedstawicieli biznesu, czyli rosnącą rolę in- nowacyjności i zmian, to tworzy się nam obraz niezwykle ciekawych prze- kształceń, z którymi tak czy inaczej przyjdzie się nam zmierzyć. Przyjrzyjmy się nieco dokładniej tym trendom oraz sposobowi, w jaki mogą one wpłynąć na funkcjonowanie organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi. Zmiany Niemal trywialne jest już stwierdzenie, że żyjemy w czasach dynamicznych zmian, a jedyne, co stałe, to zmiana właśnie. Zasadniczo nie sposób już znaleźć firmy, która nie przeszła jakiejś istotnej zmiany w ciągu ostatnich 24 miesięcy (zob. też dane przedstawione w rozdziale 4). Wiemy już dosko- nale, że zmiany nie tyle się wprowadza, ile wymagają one bardziej proceso- wego podejścia. Nie przypadkiem mówimy o zarządzaniu zmianą, a w kra- jach anglosaskich używa się sformułowania transition management, czyli w wolnym tłumaczeniu „zarządzanie procesem przemiany”. W odniesieniu do złożonych procesów zmian, które dotyczą nie tylko organizacji, ale tak- że całych społeczeństw, jest to zdecydowanie lepsze określenie. Na temat zmian, ich przyczyn, sposobów radzenia sobie z nimi itd. napisano już setki, jeśli nie tysiące książek. Jest to też stały temat większości konferencji, nie 12 Wprowadzenie tylko tych z obszaru HR. Ciągle jednak procesy zmian są jednym z trud- niejszych przedsięwzięć, przed jakimi może stanąć organizacja. Podstawo- wym zagadnieniem, któremu trzeba stawić czoła, jest kwestia motywacji i przezwyciężenia oporu przeciw zmianom. Jak długo procesy zmian będą dotyczyć ludzi, tak długo będą po prostu trudne. Co można zrobić, by zmo- tywować pracowników do jeszcze większego wysiłku i zaangażowania? Jak radzić sobie z obawami, konfliktami i niechęcią? Od tego, jak odpowiemy na to pytanie, w dużej mierze zależy powodzenie przedsięwzięcia, przed jakim staje firma. Jeśli jednak zapytamy pracowników, co im przeszkadza w efektywnej pracy, to jednym z częściej podawanych powodów będą „ciąg- łe i bezsensowne zmiany”. Niezależnie od konieczności akceptacji ciągłych zmian, warto czasem się zastanowić, czy przypadkiem nie przesadzamy. Je- śli przesadzimy, to ryzykujemy, że pracownicy stracą poczucie stabilności, którego wszyscy w jakimś stopniu potrzebujemy, tak jak gruntu pod nogami w trakcie wyprawy w nieznane. Innowacje Jeszcze niedawno niemal wszyscy mówili o decydującej roli nieustannych zmian. Należy jednak zauważyć, że w ujęciu organizacyjnym często nie chodzi nam o jakiekolwiek zmiany (a przynajmniej nie powinno chodzić), lecz o zmiany ukierunkowane na poprawę sytuacji, a to oznacza innowacje. Oczywiście nie sposób utożsamić (jeszcze) procesów zmian z innowacjami, choć to właśnie innowacyjność staje się jednym z głównych motorów zmian. Zmiany wymuszone – na przykład połączeniem dwóch organizacji – już dość dawno stały się pewnego rodzaju normą. Zmiany celowe, ukierunko- wane na stworzenie nowej jakości, to prawdziwe wyzwania, przed którymi stają organizacje, a zatem także zespoły HR. Inaczej mówiąc, wyzwaniem staje się nie samo zarządzanie procesem zmian (z tym powinniśmy już sobie radzić), lecz zarządzanie procesami innowacyjności. Wraz ze zmianą reguł i kultury pracy zmieniać się będą czynniki decydujące o innowacyjności. W znacznym stopniu będzie ona miała społecznościowy charakter, firmy będą natomiast potrzebowały narzędzi pozwalających na wykorzystanie tej nowej formuły innowacyjności. Nie ulega wątpliwości, że sprawność w za- kresie wprowadzania innowacji będzie odciskała swoje piętno na wszyst- kich organizacjach. Szczególnie jest to ważne w Polsce, która – jeśli chce przezwyciężyć bariery średniego wzrostu – po prostu musi zbudować filary bardziej innowacyjnej gospodarki. Megatrendy wpływające na role i zadania HR 13 Zmiana modelu pracy – praca 2.0 Jednym z ciekawszych aspektów otaczających nas zmian jest przekształce- nie modelu pracy. Pod wpływem nowych technologii, globalizacji oraz ewo- lucji systemów wartości i postaw społecznych zmieniają się mechanizmy decydujące o charakterze pracy, jej rozumieniu i możliwościach realizacji. Praca staje się coraz bardziej elastyczna, zmienna, uwarunkowana techno- logicznie i społecznościowa. Dlatego też coraz częściej mówi się o nowym modelu pracy 2.0. Model ten wydaje się szczególnie atrakcyjny i naturalny dla młodszych pokoleń pracowników, chociaż znajduje wielu entuzjastów praktycznie w każdej grupie wiekowej. Podstawowe wyróżniki pracy 2.0: • Koncentracja na wykorzystaniu potencjału (talentów i kompetencji) pracownika. Jeśli nie potrafimy tego zrobić, to po prostu marnujemy cenny dla organizacji zasób. Także dla samych pracowników coraz waż- niejsze staje się to, by praca dawała możliwość wykorzystania i rozwoju ich potencjału. • Dostępność i mobilność nie tylko pracowników, ale także samego spo- sobu realizacji zadań. Technologia umożliwia realizację zadań w sposób, który jeszcze niedawno wydawał się abstrakcyjny – niemal w dowolnym miejscu, czasie i układzie zespołowym. Oczywiście nie dotyczy to w ta- kim samym stopniu wszystkich form pracy (np. produkcji), ale w sferze usług zdecydowanie idziemy w tym kierunku. • Interaktywność. Mimo narzekań malkontentów dzisiaj znacznie łatwiej jest realizować zadania w zespołach, które mogą ze sobą być w kontak- cie niemal 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Rośnie liczba spotkań i konsultacji (czasem aż za bardzo) i prawdopodobnie trend ten będzie się utrzymywał. • Rozproszenie. To w pewnym sensie pochodna mobilności. Często nie wiemy ostatecznie, gdzie praca jest wykonywana (niby dlaczego miało- by to nas interesować?). Liczy się efekt, a nie czas spędzony na przykład w biurze. • Hiperspecjalizacja. Przechodzimy od etapu specjalistów do etapu hiper- specjalistów znających się na czymś wycinkowo, ale za to doskonale. Hiperspecjaliści rzadko będą zatrudniani (ani organizacji się to nie opła- ca, ani oni sami nie są tym zainteresowani), lecz raczej wynajmowani do konkretnych zadań. • Równoczesność i szybkość. Technologia, hiperspecjalizacja oraz rozpro- szenie powodują, że praca poszczególnych osób staje się wielowątko- wa. Pracownicy uczestniczą w kilku projektach naraz i liczy się przede wszystkim tempo wykonywania poszczególnych zadań. 14 Wprowadzenie • Demokratyzacja uwidaczniająca się przede wszystkim w sposobie oma- wiania trudnych kwestii i podejmowania decyzji. Menedżer w większym stopniu będzie musiał polegać na wiedzy (hiper)specjalistów i mądrości zespołu. • Transakcyjność polegająca głównie na rozumieniu pracy jako wymiany świadczeń. Nie chodzi tylko o sferę materialną, ale także zakres pole- ceń, kontaktów, wiedzy itd. Nawiasem mówiąc, to ciekawe, jak wiele polskich firm jest świadomych tych trendów i już się do nich przygotowuje. Ich rozwinięcie może całko- wicie przebudować rynek pracy. Będzie to jeden z ważniejszych egzaminów dla HR Business Partnerów. Nowe wartości pracowników W świetle opisanych wcześniej trendów należy wspomnieć o jeszcze jednym – ciekawym i znaczącym dla funkcjonowania firm i rynku pracy, chociaż może nie tak spektakularnym jak na przykład migracje. Chodzi oczywiście o zmiany w systemach wartości zarówno pracowników, jak i pracodawców. 1. Nowe rozumienie pojęcia „kariera” jako możliwości pełnej realizacji swojego potencjału oraz zainteresowań (łączenie pasji z pracą). 2. Większe znaczenie niezależności, przejawiające się między innymi w chę- ci do samozatrudnienia. 3. Wzrost znaczenia jakości życia – praca coraz rzadziej jest i będzie po- strzegana jako wartość sama w sobie. Szczególnie młodsze pokolenia pracowników będą szukać takiej pracy, która podnosi jakość ich życia, a przynajmniej jej nie ogranicza. Dlatego też będzie rosła preferencja na przykład elastycznego czasu pracy. 4. Relacyjność będzie ważniejsza niż konkurencyjność, przynajmniej w ra- mach organizacji, chociaż – jak się wydaje – trend ten będzie dotyczył w coraz większym stopniu całego rynku. Mówienie o firmach „konku- rencyjnych” jak o wrogach staje się passé. 5. Tolerancja odmienności, dotycząca zarówno ludzi (poglądów, pocho- dzenia itd.), jak i sposobów wykonywania pracy, relacji między pracow- nikiem a pracodawcą. Pojawiają się eksperci, którzy twierdzą, że najbliższe lata będą charak- teryzowały się rosnącym znaczeniem pracowników, których można opisać jako 3 × T: talent, technologia i tolerancja. Megatrendy wpływające na role i zadania HR 15 Nowe wartości organizacji Zmieniają się także wartości ważne dla organizacji. Dominuje ciągle para- dygmat efektywności (o czym szerzej w następnych rozdziałach), ale rośnie też zrozumienie, że „brutalne” dążenie do efektywności na dłuższą metę jest po prostu kontrproduktywne. Coraz więcej organizacji rozumie, że funk- cjonuje w szerszym kontekście i koncentracja na „walce o rynek” może je doprowadzić do ślepego zaułka. Tym, co ważne dla coraz większej liczby firm, jest: 1. Pozytywny wizerunek. Nie tylko dla klientów, ale także dla innych grup interesariuszy ważne jest to, z kim mają do czynienia, jak postrzega- na jest firma, z którą są w jakiś sposób powiązani. Dlatego firmy mu- szą dbać o swój wizerunek i jego kształtowaniu poświęcać coraz więcej uwagi. 2. Społeczna odpowiedzialność (CSR – Corporate Social Responsibility). CSR w Polsce początkowo był postrzegany jako rodzaj ciekawostki. Po- woli jednak firmy doceniają to, że przyczyniając się do przestrzegania prawa oraz dbałości o środowisko, zdrowie czy też rozwój społeczności lokalnej, w dłuższej perspektywie dbają także o siebie. 3. Tożsamość lokalna. To ciekawa tendencja idąca trochę wbrew trendom globalizacyjnym. Okazuje się, że firmy – nawet te globalne – są lepiej postrzegane, jeśli są identyfikowane jako „nasze”. Patriotyzm kliencki powoduje, że na rynku polskim firmy takie jak Carrefour czy Jeronimo Martins szukają sposobów pokazania, jak bardzo są powiązane z Polską. To oczywiście tylko przykłady; tendencja ta dotyczy wielu korporacji. Niektórzy sądzą, że to ciągle niewiele, jednak zmiany te idą w bardzo dobrym kierunku, co powoduje, że organizacje przestają działać wyłącznie w oparciu o „pazerną efektywność”. Demografia Demografia właściwie zawsze miała zasadniczy wpływ na to, jak funkcjonu- ją społeczeństwa. Przyrost ludności to z jednej strony możliwość dynamicz- nego rozwoju gospodarczego, a z drugiej ryzyko bezrobocia i niepokojów społecznych. Obecnie jednak – szczególnie w krajach lepiej rozwiniętych gospodarczo – mamy do czynienia z zupełnie innymi zjawiskami: niskim poziomem urodzeń skutkującym kurczeniem się rynku pracy, starzejącym się społeczeństwem oraz migracjami ludności. 16 Wprowadzenie Starzejące się społeczeństwa Starzejące się społeczeństwa to wyzwanie nie tylko dla polityków i ekonomi- stów odpowiedzialnych między innymi za system emerytalny. To także cie- kawa sytuacja dla firm. Warto zauważyć, że nie tylko średni wiek pracowni- ków będzie się zmieniał. Zmienia się także gotowość, a nawet oczekiwania dotyczące długości czasu pracy. Jesteśmy coraz starsi, ale jednocześnie coraz zdrowsi w większości przedziałów wiekowych. Sprawny sześćdziesięcio-, a nawet siedemdziesięciolatek właściwie nikogo już nie dziwi. Niedługo zapewne nie będą też dziwili sprawni zawodowo osiemdziesięciolatkowie. Coraz częściej osoby takie nie tylko chcą dalej pracować (chociażby po to, by wypełnić sensownie swój czas lub czuć się użytecznym), ale też szuka- ją nowych możliwości. Nowe studia w wieku 50 lat, przekwalifikowanie w wieku przedemerytalnym, prowadzenie własnej działalności gospodar- czej lub działalność w organizacjach non profit po sześćdziesiątce stają się normą. Trendy te już zaczynają w zasadniczy sposób wpływać na politykę ZZL w wielu organizacjach. Mimo rosnącej gotowości oczywiste jest, że pracownik mający 60 lub 70 lat potrzebuje innego typu i innej organizacji pracy. W sposób zadziwiająco zgodny wkomponowuje się to w opisywany wcześniej model pracy 2.0. Możliwość pracy zdalnej, czasowej, kontrakto- wej itd. sprzyja wykorzystaniu potencjału starszych pracowników. Trzeba się tylko tego nauczyć. Zarazem jednak starzejące się społeczeństwo to tak- że ubywanie pracowników w pewnych zawodach, na przykład wymagają- cych sprawności fizycznej. Technicy, budowlańcy, ochrona, służby mundu- rowe i wiele zawodów powiązanych z usługami to profesje, dla których bę- dzie coraz trudniej znaleźć nowych pracowników. Co gorsza, w niektórych z nich trzeba wielu lat praktyki, aby dość do odpowiedniego poziomu. Na wykształcenie elektroenergetyka wysokich napięć potrzeba zwykle kilku- nastu lat, a bez nich nie da się realizować infrastrukturalnych projektów energetycznych. Oznacza to, że rośnie ryzyko pojawiania się lub pogłębia- nia tzw. luk pokoleniowych, kiedy to „starsi” pracownicy już szykują się do odejścia, a „młodsi” nie są jeszcze gotowi do pracy. Dla wielu firm jest to wyzwanie w rodzaju „być albo nie być”. Migracje Migracje ludzi występowały właściwie zawsze. Różne były ich przyczyny, różna skala, ale rezultat niemal zawsze taki sam – nowe szanse, lecz też nowe zagrożenia. W spektakularny sposób temat migracji dotyka obecnie społeczeństwa europejskie. W sferze zawodowej migracje mają zdecydowa- nie więcej pozytywnych stron niż w sferze społecznej. Megatrendy wpływające na role i zadania HR 17 Po pierwsze, pozwalają one na uzupełnianie braków (przynajmniej w ja- kimś stopniu) w zawodach, które szczególnie są dotknięte skutkami starze- nia się społeczeństwa. Jest to jednak możliwe głównie w tych krajach, które prowadzą świadomą politykę migracyjną. Nie jest na przykład tajemnicą, że kraje skandynawskie „podkupują” polskich lekarzy, a firmy niemieckie drenują polski rynek pracowników techniczno-inżynieryjnych. W Polsce z powodu braku długofalowej polityki migracyjnej firmy zwykle są pozo- stawiane same sobie, co stawia je w niezwykle trudnej sytuacji. Po drugie, migracje w sposób nieunikniony i znaczący przyczyniają się do budowania różnorodności wewnątrz organizacji. Przestali nas już dziwić lekarze o odmiennym kolorze skóry, informatycy mówiący różnymi języ- kami czy też sprzedawcy z wyraźnym wschodnim akcentem. Od nas zależy, czy kwestia różnorodności stanie się naszym problemem, czy szansą, którą będziemy w stanie wykorzystać. Globalizacja Właściwie już wszyscy przyzwyczailiśmy się do tego pojęcia i zapewne zga- dzamy się z tezą, że proces globalizacji systematycznie postępuje. Chińska fabryka samochodów w Szwecji – proszę bardzo. Wietnamskie firmy han- dlowe i transportowe w Polsce – nikogo już nie dziwią. Polskie jabłka w Ja- ponii i Tajlandii – już są. Coś, co jeszcze kilka dekad temu wydawało się ciekawostką, staje się dziś chlebem powszednim. Mimo to nie wszyscy chy- ba zdajemy sobie sprawę z konsekwencji, jakie procesy globalizacyjne mają i będą mieć na funkcjonowanie organizacji. Przyjrzyjmy się pokrótce tylko wybranym zagadnieniom. Poszerzenie rynków pracy To przede wszystkim szansa dla nowych pokoleń pracowników. Międzyna- rodowe firmy w Polsce to także dla pracowników nowe możliwości zdo- bywania doświadczeń w korporacjach. Otwarcie rynków pracy powoduje, że polscy absolwenci i pracownicy coraz łatwiej nie tylko znajdują pracę za granicą, ale też robią tam karierę. Jednocześnie coraz więcej pracowników z takich krajów jak Ukraina, Hiszpania, Włochy czy nawet Francja właśnie w Polsce rozpoczyna (bądź kontynuuje) swoją karierę. I nie chodzi już tylko o stanowiska kierownicze. Te możliwości to także szanse i wyzwania dla organizacji. Możemy bowiem pozyskiwać pracowników niemal z całego świata, ale musimy też liczyć się z tym, że jeśli znajdą oni lepszą okazję, na przykład w Irlandii lub Australii, to po prostu z niej skorzystają. 18 Wprowadzenie Praca w międzynarodowym środowisku Globalizacja w sposób oczywisty powoduje, że coraz więcej przedsięwzięć i projektów jest realizowanych przez zespoły różnych narodowości. Powoli przyzwyczajamy się do tego, że szef z Danii pracuje z zespołem informa- tyków z Polski, grafików z Włoch i product managerem ze Stanów Zjed- noczonych. Na pierwszy rzut oka wygląda to ciekawie, tego rodzaju praca stawia nas jednak przed zupełnie nowymi wyzwaniami. Jak pogodzić róż- ne style/kultury pracy? Jak zintegrować i zmobilizować zespół, który być może nigdy się nie spotka „fizycznie”? Jak rozwiązywać konflikty? To tylko niektóre kwestie, z którymi mierzą się firmy oraz, co oczywiste, przedsta- wiciele HR. Rosnące znaczenie międzynarodowych korporacji Wszyscy już zapewne mamy wrażenie, że korporacje są wszechobecne. Wie- le wskazuje, że tendencja ta będzie się rozszerzać – czy nam się to podoba, czy nie. Dobrym przykładem są sieci handlowe. Marki takie jak Carrefour czy IKEA można znaleźć niemal na całym świecie i wszędzie powoli, lecz skutecznie wypierają one lokalnych przedstawicieli swojej branży. Kor- poracje to także pewne możliwości (i ograniczenia) związane z polityką personalną. Dostęp do globalnych, najlepszych rozwiązań i narzędzi daje możliwości, których długo nie mielibyśmy, pracując w małej firmie. Wielki biznes to jednak często długotrwałe procesy decyzyjne i pewna inercja we wdrażaniu nowinek. Z tym też trzeba się zmierzyć. Konkurowanie o klienta Przez wiele dekad to producenci wszelakich dóbr „rządzili rynkiem”. Jeśli produkt był dobrej jakości, to klient był zadowolony. Od jakiegoś czasu jednak produkcja stała się jakby łatwiejsza, a panem sytuacji jest klient, któ- ry chce mieć dany towar „tu i teraz”. Co więcej, cechy wielu produktów i usług są tak podobne, że przeciętny klient po prostu nie widzi różnicy. Klucz do sukcesu leży w relacjach, jakie uda się zbudować z odbiorcami. Oznacza to, że wygrywają i wygrywać będą te organizacje, które w całości (a nie tylko w dziale marketingu, sprzedaży i dystrybucji) są zorientowane na klienta. To ciągle dla wielu pracowników zupełnie nowy punkt widze- nia, a dla HR niezwykle ciekawe i trudne wyzwanie. Megatrendy wpływające na role i zadania HR 19 Technologie informatyczne oraz internet Wszyscy jesteśmy świadkami nie tylko rosnącego wykorzystania nowocze- snych technologii informatycznych, telekomunikacyjnych i internetu, lecz także rewolucyjnych zmian w zakresie sposobów ich użytkowania. Coraz bardziej zresztą oba obszary zbliżają się do siebie. Wielu ekspertów prze- widuje, że najbliższe lata będą okresem rewolucji wirtualnej rzeczywisto- ści, inteligentnych obiektów (smart things), sztucznej inteligencji (artificial intelligence) oraz internetu 2.0. Rynek wirtualnej rzeczywistości należy do najdynamiczniej rozwijających się rynków. Jeszcze niedawno wynalazki ta- kie jak Oculus Rift (okulary do wirtualnej rzeczywistości) były ciekawost- ką. Teraz szacuje się, że dochód ze sprzedaży tych okularów w 2016 roku wyniesie około 900 milionów dolarów, a w ciągu najbliższej dekady szybki wzrost wartości oprogramowania i akcesoriów przekroczy wartość rynku telewizji. Możliwości wykorzystania technologii wirtualnej rzeczywistości w biznesie jest nieskończenie wiele. Może sprawdzić się w realizacji wielu zadań zawodowych oraz w procesach komunikacji zewnętrznej i wewnętrz- nej (inna forma spotkań online). Szczególnie ciekawa jest też koncepcja rozwoju internetu w kierunku specjalistycznych sieci społecznościowych. Internet ze swej natury jest sie- cią, do tej pory dominują w nim jednak centra wiedzy i połączeń. Więk- szość z nas – jeśli chce się czegoś dowiedzieć z internetu – szuka zapewne odpowiednich informacji poprzez Google lub inną wyszukiwarkę. Jeśli coś ciekawego znajdziemy, to ewentualnie eksplorujemy źródła tych informa- cji. Niepostrzeżenie jednak coraz ważniejszym medium wymiany informacji (nie tylko osobistych) stają się grupy społecznościowe. Jest to zresztą prze- jaw pewnej szerszej tendencji do tworzenia grup społecznościowych. Firmy na przykład tworzą klastry, aby dzięki współpracy – nawet z konkurencyj- nymi przedsiębiorstwami – zyskać większy wpływ na otaczającą je rzeczy- wistość. W ten sposób powstają coraz prężniej działające zawodowe grupy społecznościowe informatyków, inżynierów, menedżerów różnych specjal- ności itd. Ich wpływ na funkcjonowanie zarówno poszczególnych osób czy organizacji, jak i całego rynku pracy będzie zdecydowanie rósł. Co to może w praktyce oznaczać dla procesów realizacji pracy w orga- nizacji? Zdaniem Josha Bersina (2015, s. 19) mamy do czynienia z następu- jącymi zjawiskami: • Zatarcie barier między pracą a życiem osobistym. Te sfery życia już się przenikają, a proces ten będzie się pogłębiał. Część pracy jest i coraz częściej będzie wykonywana w domu (lub innym „prywatnym” miej- scu), ale także życie osobiste będzie coraz mocniej wkraczało do pracy. 20 Wprowadzenie • Natychmiastowa dostępność danych. Firmy zyskują bezpośredni do- stęp do danych dotyczących pracowników (co robią, jakie są efekty ich pracy, gdzie się znajdują itd.). Jednocześnie także pracownicy zyskują dostęp do danych firmowych (opracowania, plany, dane kontaktowe) 24 godziny na dobę przez siedem dni w tygodniu. • Wzrost mobilności zawodowej, szczególnie wśród młodych pracowni- ków. Zwyczajną sytuacją staje się zmiana pracy co 12–24 miesiące. Nie musi to być spowodowane złymi warunkami pracy czy brakiem lojal- ności, lecz naturalną chęcią próbowania zrobienia kariery w różnych miejscach. • Nowy model lidera, który musi sobie radzić z zespołem (lub zespołami), często głównie wirtualnym, dostępnym poprzez internet. To zupełnie nowa jakość zarządzania. • Wzrost znaczenia zaawansowanych analiz i badań. Teraz, gdy technolo- gia umożliwia prowadzenie analiz na podstawie dużych zbiorów danych (tzw. big data), w coraz większym stopniu nasze decyzje będą musiały z nich właśnie wynikać. Źródło: opracowanie własne. Ilustracja 0.1. Porównanie modeli internetu Co zatem należy zrobić i o co zadbać, aby wyjść naprzeciw tym zmia- nom? Zapewne nie ma jednej recepty, ale kilkoma sugestiami niewątpliwie można się podzielić. 1. Zadbajmy o to, aby nasza organizacja wykorzystywała nowoczesne tech- nologie już teraz. W każdym możliwym obszarze działalności – także Megatrendy wpływające na role i zadania HR 21 (a może przede wszystkim) w HR. Odkładanie tego na później tylko po- głębia przepaść między tym, co można by było zyskać dzięki tym tech- nologiom, a tym, gdzie jesteśmy. Później możemy po prostu już nie mieć szansy. Oczywiście wymaga to sporego wysiłku, ale potencjalne korzyści są zdecydowanie większe. 2. Jak najszybciej nauczmy się korzystać z rozwiązań pozwalających na prowadzenie analiz na dużych danych (big data). Jeśli sami (na razie) takich analiz nie prowadzimy, to przynajmniej znajdźmy zewnętrznych partnerów, którzy mogą nam w tym pomóc. Możemy też wykorzysty- wać dane zbierane i systematyzowane przez innych. W dynamicznie rozwijającym się nurcie HPI (Human Performance Improvement) jedną z podstawowych zasad jest przyjęcie pewnej doktryny, którą można stre- ścić stwierdzeniem: In God we trust, all other needs data („Ufamy Bogu, a wszystko inne wymaga danych”). Im szybciej wdrożymy ten sposób myślenia, tym lepiej. 3. Wykorzystujmy potencjał kryjący się w społecznościowych działaniach za pośrednictwem platform internetowych. To ogromna szansa na zdo- bywanie nowej wiedzy, inspiracji i dzielenie się najlepszymi praktyka- mi. Teraz już nie musimy czekać, aż ktoś zdecyduje się napisać książkę lub opisać jakieś studium przypadku. Dzięki specjalistycznym portalom społecznościowym tę wiedzę możemy mieć „tu i teraz”. 4. Do rozwoju naszych osobistych szans wykorzystajmy rozkwit techno- logii i internetowych sieci społecznościowych. Pamiętajmy, że podob- ne procesy dotyczą większości ról zawodowych, co prowadzi w wie- lu przypadkach do wspomnianej hiperspecjalizacji. Inaczej mówiąc, łatwiej możemy stać się ekspertem w swojej dziedzinie, a jeśli tak, to łatwiej wejść w rolę konsultanta, doradcy dla partnerów biznesowych (wewnętrznych bądź zewnętrznych). To od nas w znacznym stopniu za- leży, czy będziemy w stanie wykorzystać tę szansę. Podsumowanie Możemy oczywiście przyjąć postawę obserwatora i twierdzić, że nie mamy wpływu na to, w jaki sposób i kiedy megatrendy będą oddziaływać na na- szą pracę. Jeśli jednak chcemy budować swoją pozycję jako partnera biz- nesowego, to już teraz powinniśmy myśleć nie tylko o megatrendach, lecz przede wszystkim o tym, jakiego rodzaju wyzwania stawiają one naszym organizacjom i nam samym. 22 Wprowadzenie MEGATRENDY MOŻLIWE WYZWANIA Zmiany i innowacje Pozyskiwanie pracowników o odpowiednim potencjale. Właściwe wynagradzanie i systemy motywacyjne. Zapewnienie odpowiednich form rozwoju potencjału. Demografia Globalizacja Wzmacnianie potencjału pracowników. Zarządzanie talentami. Zapewnienie sukcesorów. Zarządzanie różnorodnością. Zarządzanie wiedzą. Wykorzystanie (nowoczesnych) technologii. Rozwój technologii Atrakcyjne warunki pracy. Zarządzanie (strategicznymi) zmianami i innowacyjnością. Jakość pracy i życia. Źródło: opracowanie własne. Ilustracja 0.2. Wybrane wyzwania wynikające z megatrendów Rozdział 1 Czas na zmiany Dlaczego firmy nie potrzebują już działów HR? Przyjmujemy za pewnik to, że zdecydowana większość organizacji potrze- buje profesjonalnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi. W dobie rosną- cego dostępu do zasobów, technologii, a nawet finansów, tym, co decyduje o końcowym sukcesie lub porażce, są właśnie ludzie, z którymi się wiążemy. Takie myślenie niemal wprost prowadzi do wniosku, że potrzebujemy także odpowiednio przygotowanych specjalistów z zakresu Human Resources – czyli HR-owców. To oni właśnie powinni być w stanie zagwarantować pro- fesjonalną realizację zadań wynikających z szeroko rozumianej polityki per- sonalnej. Zgodnie z tym przekonaniem rzeczywiście możemy obserwować rosnącą liczbę osób zatrudnionych w działach HR i coraz więcej różnego rodzaju inicjatyw podejmowanych przez te działy. Czy jednak na pewno jest to najlepsze możliwe rozwiązanie? Zastanówmy się nad tym przez chwilę. Od wielu już lat toczy się dyskusja dotycząca rzeczywistej roli działów HR w organizacjach. Można wręcz powiedzieć, że mamy do czynienia z pewnego rodzaju schizofreniczną sytuacją. Z jednej strony działy HR dy- namicznie się rozwijają, a z drugiej ocena ich wkładu w rozwój organizacji – delikatnie mówiąc – jest kwestią problematyczną. Dane zebrane w wyniku badania firmy BambooHR w 2015 roku (How far have we come? The state of strategic HR) wskazują że: • O ile 85 profesjonalistów HR jest przekonanych o znaczeniu wspiera- nia organizacji w budowie i wdrażaniu strategii rozwoju, o tyle zaledwie 27 menedżerów HR uczestniczy w takich działaniach. Oznacza to, że mimo ewidentnych aspiracji do podejmowania strategicznych wyzwań kadra menedżerska HR nie jest do nich zapraszana. Rodzi to naturalną frustrację graniczącą z poczuciem dyskryminacji. Jest to też całkowicie zgodne z naszymi obserwacjami. Bardzo często w działaniach dorad- czych spotykamy się z sytuacją, że dyrektorzy i kierownicy różnych ze- społów HR wyrażają poczucie swoistego wyalienowania, bycia wpycha- nymi w odtwórcze zadania. 24 1. Czas na zmiany • Mniej niż 50 menedżerów liniowych jest przekonanych, że specjaliści HR pomagają im w pracy. Jest to o tyle zastanawiające, że praktycznie wszystkie działania HR należą do procesów wsparcia. Oznacza to mię- dzy innymi, że ich kluczową rolą jest właśnie wspieranie podstawowych procesów nadzorowanych przez menedżerów liniowych. Można wręcz zaryzykować twierdzenie, że specjalista HR jest (lub powinien być) na usługach pozostałej kadry menedżerskiej. Jeśli ponad połowa reprezen- tantów tej grupy nie jest zadowolona z „usług” HR, to należy głośno bić na alarm. Która firma byłaby w stanie dobrze funkcjonować, jeśli jedynie 50 klientów byłoby z niej zadowolonych? • Tylko 13 menedżerów potwierdza, że HR całkowicie spełnia ich ocze- kiwania i potrzeby. Jest to potwierdzenie trendu przedstawionego powy- żej. Ponownie można by się zastanowić nad tym, czy organizacja mogła- by działać, gdyby tylko 13 klientów było w pełni zadowolonych z jej usług. Już te przytoczone dane mogą wskazywać, że wcale nie jest tak do- brze, jak byśmy chcieli. Można oczywiście założyć, że wynika to ze słabego przygotowania „służb HR” do swojej roli. Tezę tę jednak z trudem można by obronić, gdyż niewiele grup zawodowych tak intensywnie rozwija się zawodowo jak właśnie specjaliści i menedżerowie HR. Dotyczy to zarówno rynku polskiego, jak i większości innych rozwiniętych i rozwijających się państw. Z innych badań, przeprowadzonych tym razem przez międzynarodową firmę doradczą Deloitte (zob. raport Global Human Capital Trends 2014), wynika, że: • Mniej niż 8 szefów HR ma pewność, że ich zespoły mają wszelkie umiejętności potrzebne do sprostania wyzwaniom biznesu. Okazuje się, że aby im sprostać, należy przede wszystkim ten biznes dobrze rozumieć. Tymczasem jak można zrozumieć produkcyjne procesy technologiczne, nie mając podstawowej wiedzy technicznej? Jak mamy wspierać dział IT, jeśli nie znamy procesu przygotowywania i/lub wdrażania rozwiązań informatycznych? Pytania tego typu można by oczywiście mnożyć, ich istota pozostaje jednak taka sama: jak ludzie spoza biznesu mogliby po- móc w usprawnieniu procesów biznesowych? • 42 zarządzających uważa, że zespoły HR nie dostarczają oczekiwa- nych wyników. Znowu można by się zastanawiać, co by się stało na przykład z zespołem sprzedaży, który zdaniem zarządu nie realizowałby stawianych przed nimi „targetów”. W wielu przypadkach oznaczało- by to znaczące zmiany personalne i/lub organizacyjne. Tymczasem HR często broni się w sposób, który jeszcze bardziej pogrąża jego wiarygod- ność, wykazuje bowiem, że zadania i cele HR są niewymierne, a więc Dlaczego firmy nie potrzebują już działów HR? 25 trudno jednoznacznie stwierdzić, że coś się nie udało. Dla wielu zarzą- dów jest to jedno z bardziej kuriozalnych tłumaczeń, które tym bardziej każe im się zastanawiać: „Czy aby na pewno potrzebujemy działu HR, skoro wiemy, ile kosztuje, ale nie możemy się dowiedzieć, co w zamian zyskujemy?”. • W zależności od branży od 40 do ponad 90 specjalistów HR odgrywa raczej rolę wyrobników pomagających w realizacji konkretnych przed- sięwzięć polityki personalnej, takich jak rekrutacja, szkolenia pracow- ników itd. To być może nie jest zarzut wprost, ale czy na pewno po- trzebujemy działu HR po to tylko, by prowadził potrzebne nam szko- lenia, rekrutacje itd.? Czy nie łatwiej byłoby wynająć do tego celu fir- my zewnętrzne? Może byłoby to nawet tańsze, a jakość usługi wyższa? Doświadczenia wielu organizacji niestety potwierdzają te wątpliwości. Bardzo często specjaliści HR okazują się raczej specjalistami od dość wąskich, technicznych kwestii, takich jak przygotowanie i realizacja systemu ocen, prowadzenie projektów szkoleniowych itd. Jeśli jednak zaczynamy myśleć o takich zagadnieniach jak przełożenie podejmowa- nych działań na konkretne efekty, to z reguły decydującą rolę w dyskusji odgrywa kadra menedżerska i zarządzająca. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że gdybyśmy znaleźli inne rozwiązania wspierające me- nedżerów i kadrę zarządzającą w profesjonalnym prowadzaniu kluczo- wych procesów HR, to specjaliści z tego zakresu mogliby okazać się zbędni! Ta nieco obrazoburcza teza staje się przyczynkiem do dość istot- nych zmian, które od dłuższego czasu obserwujemy na rynku usług HR. Sytuacja ta ma wiele konsekwencji dla środowiska osób zajmujących się szeroko rozumianą problematyką zarządzania zasobami ludzkimi. Po pierwsze – dynamicznie i coraz wyraźniej zmieniają się oczekiwania wobec specjalistów HR i ich roli w organizacji. Coraz więcej firm jest za- interesowanych wprowadzeniem funkcji HR Business Partnera jako osoby bardziej odpowiedzialnej (i rozliczanej) za „ludzką stronę” funkcjonowania firmy (lub jej działów) niż za wdrażanie takich czy innych rozwiązań HR. To ewidentnie próba odrzucenia negatywnych wzorców i barier, które po- wstały na linii HR–reszta organizacji. Po drugie – kadra menedżerska coraz częściej wchodzi w obszar działań niedawno przypisywanych właśnie specjalistom HR. Nikogo już nie dziwi menedżer działający jako coach lub trener. Coraz częściej menedżerowie zostają asesorami w Assessment/Development Center. Niedługo powszech- ne będzie budowanie przez nich ścieżek kariery oraz diagnozowanie talen- tów wśród pracowników. Wraz ze zrozumieniem znaczenia roli menedżera w rozwoju potencjału i zaangażowania pracowników rośnie zainteresowa- nie „ludzką stroną zarządzania”. 26 1. Czas na zmiany Po trzecie wreszcie – obserwujemy lawinowy wzrost dostępności różno- rodnych narzędzi wspomagających realizację niemal wszystkich projektów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Właściwie każdy w firmie może już przygotować opis stanowiska pracy dla siebie lub swojego zespołu oraz zbudować profil kompetencyjny za pomocą dostępnych w internecie na- rzędzi. Można także dokonać diagnozy predyspozycji i kompetencji oraz zaplanować odpowiednie programy szkoleniowe. Co więcej, można także takie programy zrealizować, korzystając z coraz bogatszych bibliotek szko- leń m-learningowych lub multimedialnych pigułek wiedzy. Czy to oznacza, że menedżer przejmie rolę specjalisty HR? Niekoniecz- nie! Ostatecznie rolą menedżera jest zapewnienie sprawnej realizacji celów zespołu, danej jednostki organizacyjnej lub całej organizacji. Oczywiście cele te są zwykle osiągane w wyniku działań poszczególnych osób i zespo- łów, menedżer musi jednak zadbać o znacznie większy zakres procesów niż tylko te związane z wykorzystaniem i rozwojem zasobów ludzkich. Odpo- wiada przecież za zasoby sprzętowe i finanse, organizację pracy, dostępność i przepływ informacji, realizację projektów i wdrażanie nowych przedsię- wzięć. Czy w każdej z tych dziedzin może być ekspertem? Jeśli by tak było, to przeciętny menedżer powinien także być finansistą, księgowym, logi- stykiem, project managerem i nie wiadomo, czym jeszcze. To mało real- ne, gdyż zajmowanie się wszystkim prowadzi wprost do „zajmowania się niczym”. Menedżer, pełniąc swoje funkcje, najczęściej korzysta z „usług” ekspertów wewnętrznych (księgowi, informatycy itd.) lub zewnętrznych. Tak też powinno być w odniesieniu do obszaru zasobów ludzkich. To mene- dżer decyduje, jakiego rodzaju wsparcia potrzebuje, i wraz z ekspertem (np. HR Business Partnerem) określa optymalną formę tego wsparcia. Menedże- rom pozwala to na koncentrację na swoim obszarze działania, a ekspertom HR na realizowanie tego, na czym powinni znać się najlepiej. Dzięki temu każdy ma możliwość robienia tego, co umie najlepiej, przy zachowaniu wspólnego celu, jakim jest usprawnienie głównych procesów biznesowych. Niezależnie od przyjmowanych rozwiązań to właśnie kadra menedżerska jest odpowiedzialna za efektywność i zaangażowanie swojego zespołu. Jeśli tak, to także decyzje dotyczące tego, jakie działania mogą zagwarantować odpowiedni poziom efektywności i zaangażowania pracowników, pozostają domeną menedżerów. Oczywiście pełniąc funkcję menedżerów, nie musimy jednocześnie być superekspertami od wszelkich niuansów technicznych na- rzędzi i procesów ZZL. W tym zakresie możemy korzystać z usług profe- sjonalistów HR, którzy dzięki swojej eksperckiej wiedzy, doświadczeniom i narzędziom (także IT) powinni pomóc w prowadzeniu biznesu.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

HR Business Partner. Koncepcja i praktyka
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: