Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00490 008522 10488590 na godz. na dobę w sumie
Harvard Business Review. Przywództwo w okresie zmian - książka
Harvard Business Review. Przywództwo w okresie zmian - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-0911-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook (-88%), audiobook).

Kiedy prognoza gospodarcza jest głównie wiatrem zmian

Ciągle nowe przepisy. Konkurencja pojawiająca się jak grzyby po deszczu. Odkrycia techniczne i technologiczne. Kapryśność gustów konsumentów. Problemy z zatrudnieniem. To wszystko nieodłączne atrybuty aktualnej sytuacji rynkowej. Jak radzić sobie ze zmienną koniunkturą, gdy w tle ciągle majaczy jeszcze transformacja systemowa? Kiedy modyfikacja procesów zarządzania jest najefektywniejsza? Jak zarazić zespół entuzjazmem podczas wprowadzania ulepszeń?

Te oraz wiele innych dylematów najlepiej rozwieją najwięksi specjaliści w dziedzinie zarządzania, wybitni teoretycy oraz odnoszący sukcesy praktycy. Nie musisz zapisywać się na czasochłonne szkolenia ani szukać odpowiedniego kierunku studiów na prestiżowej uczelni. John Kotter, David Garvin, Eric Abrahamson i inni uznani eksperci są gotowi, by podzielić się z Tobą swoją wiedzą. Masz szansę oddać stery własnej firmy w ręce najwprawniejszych rynkowych żeglarzy.

'Harvard Business Review. Przywództwo w okresie zmian' to zbiór artykułów, które w wersji oryginalnej ukazały się w Harvard Business Review -- cenionym przez menedżerów, naukowców i przedsiębiorców czasopiśmie, wydawanym przez jeden z najbardziej prestiżowych uniwersytetów na świecie. Niniejszy zbiór zawiera przełomowe koncepcje, wiodące myśli i studia przypadków autorstwa doświadczonych ekspertów w dziedzinie zarządzania.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Harvard Business Review. Przyw(cid:243)dztwo w okresie zmian Autor: Harvard Business School Press T‡umaczenie: Agnieszka Sobolewska ISBN: 978-83-246-0911-6 Tytu‡ orygina‡u: Harvard Business Review on Leading Through Change Format: A5, stron: 184 oprawa twarda Kiedy prognoza gospodarcza jest g‡(cid:243)wnie wiatrem zmian Ci„gle nowe przepisy. Konkurencja pojawiaj„ca siŒ jak grzyby po deszczu. Odkrycia techniczne i technologiczne. Kapry(cid:156)no(cid:156)(cid:230) gust(cid:243)w konsument(cid:243)w. Problemy z zatrudnieniem. To wszystko nieod‡„czne atrybuty aktualnej sytuacji rynkowej. Jak radzi(cid:230) sobie ze zmienn„ koniunktur„, gdy w tle ci„gle majaczy jeszcze transformacja systemowa? Kiedy modyfikacja proces(cid:243)w zarz„dzania jest najefektywniejsza? Jak zarazi(cid:230) zesp(cid:243)‡ entuzjazmem podczas wprowadzania ulepszeæ? Te oraz wiele innych dylemat(cid:243)w najlepiej rozwiej„ najwiŒksi specjali(cid:156)ci w dziedzinie zarz„dzania, wybitni teoretycy oraz odnosz„cy sukcesy praktycy. Nie musisz zapisywa(cid:230) siŒ na czasoch‡onne szkolenia ani szuka(cid:230) odpowiedniego kierunku studi(cid:243)w na presti¿owej uczelni. John Kotter, David Garvin, Eric Abrahamson i inni uznani eksperci s„ gotowi, by podzieli(cid:230) siŒ z Tob„ swoj„ wiedz„. Masz szansŒ odda(cid:230) stery w‡asnej firmy w rŒce najwprawniejszych rynkowych ¿eglarzy. (cid:149) Poprawa konkurencyjno(cid:156)ci firmy -- modyfikacje i ulepszenia (cid:149) Programy naprawcze -- ucieczka przed niepowodzeniem (cid:149) Zmiany kulturowe -- niezdecydowanie gwo(cid:159)dziem do trumny przedsiŒbiorstwa (cid:149) Mened¿er czasu transformacji -- zarz„dzanie zmian„ wed‡ug formu‡y DICE (cid:132)Harvard Business Review. Przyw(cid:243)dztwo w okresie zmian(cid:148) to zbi(cid:243)r artyku‡(cid:243)w, kt(cid:243)re w wersji oryginalnej ukaza‡y siŒ w Harvard Business Review -- cenionym przez mened¿er(cid:243)w, naukowc(cid:243)w i przedsiŒbiorc(cid:243)w czasopi(cid:156)mie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytet(cid:243)w na (cid:156)wiecie. Niniejszy zbi(cid:243)r zawiera prze‡omowe koncepcje, wiod„ce my(cid:156)li i studia przypadk(cid:243)w autorstwa do(cid:156)wiadczonych ekspert(cid:243)w w dziedzinie zarz„dzania. Spis treści Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń J O H N P . K O T T E R 7 Przywództwo, które prowadzi do przełomu W . C H A N K I M I R E N É E M A U B O R G N E Dlaczego pracownicy nie chcą zmian? P A U L S T R E B E L Pokonywanie kultury niezdecydowania R A M C H A R A N Zmiana poprzez perswazję D A V I D A . G A R V I N I M I C H A E L A . R O B E R T O Momenty świetności R O B E R T E . Q U I N N Bezbolesne zarządzanie zmianą E R I C A B R A H A M S O N Twarde aspekty zarządzania zmianami H A R O L D L . S I R K I N , P E R R Y K E E N A N I A L A N J A C K S O N O autorach 29 55 73 95 115 139 153 181 Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń JOHN P. KOTTER C O J A K I Ś C Z A S menedżerowie próbują radykalnie poprawić konkurencyjność swoich firm. Robią to często pod presją ak- cjonariuszy, domagających się poprawy wyników w krótkim czasie. John Kotter, autor klasycznego artykułu z 1995 roku, przestrzega jednak przed pójściem na skróty. Z jego analizy ponad 100 firm wynika, że nawet najzdolniejsi menedżerowie popełniają wówczas co najmniej jeden katastrofalny błąd. W C I Ą G U O S T A T N I E J D E K A D Y śledziłem rozwój wydarzeń w ponad stu firmach, które próbowały radykalnie poprawić swoją konkurencyjność. Były wśród nich podmioty duże (Ford) i małe (Landmark Communications), firmy amerykańskie (Ge- neral Motors) i europejskie (British Airways), firmy pod kreską (Eastern Airlines) i na dużym plusie (Bristol-Myers Squibb). Transformacja przebiegała w tych firmach pod różnymi szyldami: programu TQM (Total Quality Management), przebudowy, 8 Kotter odchudzania, restrukturyzacji, zmiany kulturowej lub programu naprawczego. Niemniej podstawowy cel tych działań był prawie we wszystkich przypadkach identyczny: dokonać fundamental- nych zmian w sposobie funkcjonowania firmy, tak aby mogła ona sprostać nowym, trudniejszym warunkom rynkowym. Kilka z tych przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty, niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast więk- szość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek zdecydowanie bliżej dolnego końca skali. Wnioski, które płyną z tych obserwacji, są interesujące i prawdopodobnie dadzą się odnieść do znacznie większej liczby firm, którym przyjdzie funk- cjonować w jeszcze bardziej konkurencyjnym środowisku ryn- kowym nadchodzącej dekady. Najogólniejszy wniosek dotyczący tych bardziej pozytywnych przykładów jest taki, że zmian należy dokonywać etapami i że w sumie zajmują one dość dużo czasu. Opuszczenie któregokol- wiek etapu tylko pozornie przyspiesza cały proces i nigdy nie przynosi dobrych rezultatów. Drugi wniosek sprowadza się do tego, że kardynalne błędy popełnione na dowolnym etapie mogą mieć katastrofalne skutki; mogą spowolnić tempo procesu i zni- weczyć ciężko wypracowane korzyści. Być może z powodu nasze- go braku doświadczenia w dziedzinie odnowy firm nawet bardzo zdolni menedżerowie popełniają podczas procesów restruktury- zacyjnych przynajmniej jeden poważny błąd. Błąd 1. Niedostateczne uświadomienie pracownikom konieczności dokonania zmian Najbardziej udane programy zmian rozpoczynają się od tego, że pewne osoby lub grupy osób zaczynają bacznie śledzić poziom konkurencyjności firmy, jej pozycję rynkową, jej wyniki finansowe Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 9 oraz najnowsze trendy technologiczne. Ich zainteresowanie kon- centruje się na groźbie redukcji przychodów z chwilą wygaśnięcia ochrony patentowej, pięcioletnim trendzie spadku rentowności podstawowej dziedziny działalności firmy lub na wschodzącym rynku, którego znaczenie jest powszechnie ignorowane. Następ- nie takie osoby znajdują sposób, by szeroko nagłośnić swoje spo- strzeżenia, podkreślając ich dramatyczny wydźwięk. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji kryzysowych, poważnych zagrożeń lub wiel- kich szans rynkowych, które są bardzo na czasie. Ten pierwszy etap ma fundamentalne znaczenie, ponieważ aby program na- prawczy ruszył z miejsca, potrzeba intensywnej współpracy ze strony wielu ludzi. A jeśli ludzie nie będą mieli żadnej motywacji, to zachowają się biernie i wtedy cały wysiłek spełznie na niczym. W porównaniu z pozostałymi fazami procesu zmian etap pierwszy może wydawać się łatwy do przejścia. W rzeczywistości wcale tak nie jest. Grubo ponad połowa firm, które były przed- miotem moich obserwacji, poniosła na pierwszym etapie porażkę. Przyczyny takiego stanu rzeczy są różne. Czasami osoby odpowie- dzialne za losy firm nie doceniają trudności, jakie może sprawić pozbawienie pracowników poczucia bezpieczeństwa, a czasami znacznie przeceniają swoją dotychczasową skuteczność w uświa- damianiu pracownikom konieczności zmian. Innym razem przy- czyną może być zniecierpliwienie liderów: „Dość już tych przed- biegów; weźmy się wreszcie do prawdziwej roboty”. W wielu wypadkach menedżerów ogarnia paraliż związany z potencjalnym fiaskiem przedsięwzięcia. Zaczynają martwić się o to, że starsi pracownicy będą stawiać opór, że wyraźnie spadnie morale załogi, że proces wymknie się spod kontroli, że zmiany wpłyną negatywnie na krótkookresowe wyniki firmy, że spadną ceny jej akcji i że zo- staną obarczeni winą za pogrążenie przedsiębiorstwa w kryzysie. Paraliż na najwyższych szczeblach zarządzania często bierze się stąd, że firma cierpi na nadmiar menedżerów i niedostatek liderów. Zadaniem kadry kierowniczej jest minimalizować ryzyko i zapewnić 10 Kotter sprawne funkcjonowanie istniejącego systemu. Zmiana — ze swej definicji — wymaga stworzenia nowego systemu, a to z kolei zaw- sze wymaga przywództwa. Pierwszy etap procesu odnowy najczę- ściej zmierza donikąd, dopóki wyższych stanowisk kierowniczych nie obejmie wystarczająco liczna grupa — nowo zatrudnionych lub awansowanych — liderów z prawdziwego zdarzenia. W licznych wypadkach procesy transformacji zostają urucho- mione — i to na dobre — dopiero wtedy, gdy stery firmy przej- muje nowy szef, który jest utalentowanym liderem i który do- strzega potrzebę zasadniczych zmian. Jeżeli proces ma na celu przekształcenie całej firmy, kluczową postacią staje się jej prezes zarządu (CEO), a jeśli zmiana dotyczy konkretnego działu, naj- więcej zależy od szefa tej jednostki. Jeżeli osoby te nie są lidera- mi z prawdziwego zdarzenia ani „specami od zmian”, pierwszy etap procesu może nastręczać ogromnych kłopotów. Złe wyniki osiągane przez firmę podczas pierwszego etapu są z jednej strony błogosławieństwem, ale z drugiej jednak strony są przekleństwem. Strata pieniędzy wymusza wzrost zainteresowa- nia problemami firmy, ale jednocześnie ogranicza pole manew- ru. Dobre wyniki prowadzą zaś do odwrotnej sytuacji: o wiele trudniej jest przekonać ludzi o potrzebie zmian, natomiast znacz- nym ułatwieniem dla realizacji procesu staje się większa pula do- stępnych środków finansowych. Niezależnie jednak od tego, czy pierwszy etap poprawił, czy w znacznym stopniu pogorszył wyniki, wszystkie w miarę udane procesy transformacyjne posiadają wspólny punkt programu zmian. Jest nim — zainicjowana przez szefa lub grupę pracowników — szczera dyskusja nad potencjalnymi problemami firmy, takimi jak pojawienie się nowego konkurenta, spadek rentowności, kur- czenie się udziału w rynku, stagnacja dochodów, zerowy wzrost. Z powodu niemal powszechnego negatywnego nastawienia do osób zwiastujących złe wieści (dotyczyć to może zwłaszcza przy- padków, w których szef firmy nie jest specjalistą w zakresie zmian) Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 11 rozsądni menedżerowie często polegają na zewnętrznych źródłach niepomyślnych informacji. W tej materii mogą przysłużyć się Jeden z szefów, aby zwiększyć poczucie pilności zmian, rozmyślnie „wykreował” największą w historii firmy stratę księgową. firmie chociażby analitycy z Wall Street, konsumenci lub konsultanci. W całej tej operacji chodzi głównie o to, by — mówiąc słowami byłego szefa jednego z dużych eu- ropejskich przedsiębiorstw — „przedstawić istniejący stan rzeczy jako większe zagrożenie dla firmy niż wypłynięcie na nieznane wody”. W kilku najbardziej udanych przedsięwzięciach liderzy celo- wo doprowadzili do sytuacji kryzysowych. Jeden z szefów, aby zwiększyć poczucie pilności zmian, rozmyślnie „wykreował” naj- większą w historii firmy stratę księgową. To sprawiło, że w trakcie całego procesu transformacji inwestorzy giełdowi wywierali na nią ogromną presję. Inny lider — szef działu — zlecił bezprecedensowe badanie poziomu zadowolenia klientów, mając pełną świadomość, że jego wyniki będą dla firmy druzgoczące. Nie zapomniał o upublicz- nieniu wyników ankiety. Na pierwszy rzut oka takie zabiegi mogą kojarzyć się z ryzykiem. Ryzykowna jest także sytuacja, w której firma nadmiernie dba o swoje bezpieczeństwo. Jeśli świadomość konieczności zmian nie będzie w firmie powszechna, wówczas proces transformacji z pewnością zakończy się porażką, a wtedy dalsza przyszłość firmy stanie pod dużym znakiem zapytania. Jak duża grupa menedżerów musi akceptować konieczność wprowadzenia zmian? Z moich obserwacji wynika, że co najmniej 75 członków kadry kierowniczej musi szczerze wierzyć w to, że kontynuowanie działalności w dotychczasowej formie jest abso- lutnie niemożliwe. W przeciwnym razie powstaną poważne pro- blemy, które dadzą o sobie znać na dalszych etapach procesu. 12 Kotter Błąd 2. Stworzenie niedostatecznie silnej koalicji liderów W wielu firmach inicjatywa programu odnowy firmy wychodzi od jednej, najwyżej dwóch osób. W udanych przedsięwzięciach tego typu do inicjatorów przyłączają się z czasem kolejni liderzy. Koali- cja liderów musi jednak osiągnąć minimalną wielkość już w pierw- szej fazie procesu; inaczej wszelkie wysiłki spełzną na niczym. Często słyszy się opinię, że nie uda się wprowadzić istotnych zmian w sytuacji, gdy szef firmy nie jest ich aktywnym zwolenni- kiem. W rzeczywistości chodzi jednak o znacznie szerszą kwestię. W firmach, które pomyślnie przeszły okres transformacji, zobowią- zanie do przeprowadzenia procesu odnowy podejmowało, oprócz dyrektora wykonawczego, prezesa lub szefa działu, kolejnych 5, 15 lub 50 osób. Z moich licznych doświadczeń wynika, że w skład tej koalicji nigdy nie wchodzili wszyscy członkowie kierownictwa firmy. Niektórzy ludzie nie popierali zmian, a przynajmniej nie po- pierali ich od razu. W udanych przedsięwzięciach koalicja lide- rów była jednak najczęściej całkiem silna — pod względem sta- nowisk, dostępu do informacji i fachowej wiedzy, a także uznania, jakim cieszyli się wszyscy jej członkowie, oraz ich kontaktów. Zarówno w małych, jak i dużych przedsiębiorstwach skuteczna koalicja liderów może się składać na początek z zaledwie 3 – 5 osób. Jednak w dużych firmach ich liczba musi szybko wzrosnąć do 20 – 50 osób, ponieważ tylko w ten sposób można pomyślnie przejść dalsze etapy procesu. Trzon koalicji stanowią menedżerowie, któ- rzy piastują najwyższe stanowiska. Jednak czasami w jej składzie można znaleźć członka rady nadzorczej, przedstawiciela najważ- niejszego klienta, a nawet wpływowego przywódcę związkowego. W związku z tym, że w skład koalicji liderów wchodzą ludzie spoza ścisłego kierownictwa firmy, reguły funkcjonowania tego gremium często wykraczają poza ramy hierarchii służbowej. Taka sytuacja może być niezręczna, ale jest w pełni uzasadniona. Gdyby Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 13 oficjalna struktura zarządzania działała bez zarzutu, nie byłoby po- trzeby wprowadzania istotnych zmian. Skoro jednak istniejący system nie zdaje egzaminu, reforma wymaga działań wykracza- jących poza formalne ramy, oczekiwania i procedury. Silne poczucie konieczności zmian ułatwia kierownictwu firmy budowę zespołu liderów. Zwykle potrzebne są jednak pewne do- datkowe działania. Ktoś musi zebrać tych wszystkich ludzi w jednym miejscu, pomóc im wypracować wspólne stanowisko w kwestii problemów i perspektyw firmy oraz sprawić, że koalicja osiągnie niezbędny poziom wzajemnego zaufania i porozumienia. Jednym z popularnych sposobów, które pomagają zrealizować ten cel, są dwu- lub trzydniowe wyjazdy integracyjne. Spotkałem się z wieloma przypadkami, w których grupy liczące od 5 do 35 osób uczestniczyły w serii wyjazdów rozłożonych na kilka miesięcy. Fiasko poniesione na drugim etapie z reguły wynika ze zlek- ceważenia trudności związanych z wprowadzaniem zmian, co najczęściej dotyczy również zlekceważenia potrzeby stworzenia silnej koalicji liderów. Niektóre firmy nie mają żadnych doświad- czeń w pracy zespołowej na szczycie hierarchii służbowej i w związ- ku z tym nie doceniają możliwości działania takiej grupy. Są również i takie firmy, które wolą, by szefem grupy był ktoś z kie- rownictwa działu kadr, jakości lub planowania strategicznego, a nie menedżer średniego szczebla (line manager). Bez względu na to, jak utalentowany i oddany swojej funkcji będzie szef wyłoniony z grona menedżerów wysokiego szczebla, koalicja pozbawiona silnego przywództwa tak zwanych menedżerów linio- wych nigdy nie osiągnie wystarczająco dużego wpływu. Wysiłki, którymi kieruje grupa liderów o zbyt małej sile prze- bicia, mogą przynosić widoczne efekty tylko przez chwilę. Prędzej czy później osoby przeciwne zmianom zjednoczą swoje siły i zasto- pują proces transformacji. 14 Kotter Błąd 3. Brak wizji Wszystkie udane transformacje, jakich byłem świadkiem, charak- teryzowały się tym, że koalicja liderów potrafiła przedstawić wizję, która była stosunkowo łatwa do zaprezentowania i która spodobała się klientom, udziałowcom i pracownikom firmy. Każda wizja wy- kracza poza matematyczne prognozy, na których koncentrują się zwykle pięcioletnie plany działalności. Jednocześnie wizja zawiera coś, co pozwala wyraźnie dostrzec kierunek, w jakim musi podążać firma. Początkowy kształt wizji jest najczęściej dziełem jednej osoby i jest to obraz nieco zamglony. Jednak po 3 lub 5, a nawet 12 mie- siącach rozważań analitycznych wzbogaconych o pewną dawkę ma- rzeń koalicja liderów jest w stanie zaproponować znacznie lepszą wi- zję. Z czasem pojawia się także strategia służąca realizacji tej wizji. W jednym ze średnich europejskich przedsiębiorstw wizja wy- pracowana przy pierwszym podejściu zawierała większość pod- stawowych idei, które znalazły się w jej ostatecznym kształcie. Jedną z idei, która od sa- mego początku współtwo- rzyła nową koncepcję, była globalizacja zasięgu działa- nia. To samo dotyczyło dą- żenia do osiągnięcia czoło- wej pozycji w niektórych obszarach działalności. Jednak właśnie idea, która ostatecznie stała się filarem końcowej wizji, czyli rezy- gnacja z działalności o niskiej wartości dodanej, wykluła się do- piero w wyniku licznych, trwających wiele miesięcy, dyskusji. Wizja zawiera coś, co pozwala wyraźnie dostrzec kierunek, w jakim musi podążać firma. Bez sensownej wizji proces transformacji może ulec rozbiciu na ciąg niezrozumiałych i nieprzystających do siebie przedsię- wzięć, które mogą zaprowadzić firmę w niewłaściwe rejony albo po prostu donikąd. Bez sugestywnej wizji reforma działu księgo- wości, nowe zasady oceny efektywności pracowników, program Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 15 podniesienia jakości i zmiana kultury sprzedaży nie stworzą ra- zem przełomowej całości. Wiele nieudanych transformacji obfituje w plany i programy, ale nie posiada żadnej wizji. Jedna z firm opisała proponowane zmiany w grubych na kilkanaście centymetrów zeszytach, które rozdawano pracownikom. Instrukcje zawierały monotonne, szczegółowe opisy wszelkich procedur, celów, metod i terminów. Nigdzie nie było natomiast klarownych i przekonujących wyja- śnień dotyczących prawdziwego sensu tych wszystkich kroków. Nic więc dziwnego, że pracownicy, z którymi rozmawiałem, czuli się zagubieni albo wyobcowani. Obszerne instrukcje wcale nie zachęciły ich do zbiorowego wysiłku ani nie przekonały do zmian. Można sądzić, że w rzeczywistości ich wpływ był raczej odwrotny. W kilku mniej udanych przedsięwzięciach, którym mogłem Wiele nieudanych transformacji obfituje w plany i programy, ale nie posiada żadnej przekonywającej wizji. przyjrzeć się z bliska, kierownictwo firmy miało obraz przyszłych losów firmy, ale był on zbyt zagmatwany lub zbyt niewyraźny, by mógł służyć za drogo- wskaz. Niedawno poprosi- łem jednego z menedżerów zatrudnionych w średniej wielkości firmie, by nakre- ślił mi swoją wizję i w od- powiedzi usłyszałem półgo- dzinny wykład, z którego niewiele zrozumiałem. Były w nim pod- stawowe elementy klarownej wizji, ale tak głęboko ukryte, że ich wychwycenie było nie lada problemem. Warto pamiętać o następującej praktycznej wskazówce: jeśli nie uda Ci się w ciągu najwyżej pięciu minut nakreślić swojej wizji słuchaczowi tak, by ją zrozumiał i uznał za interesującą, to znaczy, że ten etap transformacji nie jest jeszcze zakończony. 16 Kotter Błąd 4. Nieadekwatna komunikacja wizji Z moich obserwacji wynika, że komunikacja z pracownikami w ramach procesu transformacji przebiega według trzech utar- tych schematów. Pierwszy z nich polega na tym, że grupa liderów opracowuje rzeczywiście ciekawą wizję przekształceń, a następ- nie przystępuje do przekazania jej pracownikom podczas jednego zebrania lub za pomocą poczty elektronicznej. Mimo że stosując te metody, liderzy wyczerpują roczny potencjał komunikacji w firmie zaledwie w 0,0001 , są zdumieni, jak niewielu pracowników zro- zumiało nowe podejście. Zgodnie z drugim schematem szef firmy poświęca ogromną ilość czasu na przekazanie odpowiednich infor- macji podczas spotkań z grupami pracowników, ale nadal więk- szość z nich nie pojmuje sensu zmian. W ramach trzeciego sche- matu informacja na temat zmian dociera do pracowników za pośrednictwem znacznie większej liczby biuletynów i przemó- wień, ale niektórzy znani wszystkim menedżerowie wysokiego szczebla zachowują się nadal w sposób będący zaprzeczeniem proponowanej wizji. Ostateczny rezultat jest taki, że wśród pra- cowników rośnie zwątpienie, a zaufanie do przekazywanych in- formacji spada. Transformacja nie ma szans powodzenia, jeśli nie poprą jej setki, a nawet tysiące pracowników, przy czym to poparcie musi oznaczać nawet gotowość do pewnych wyrzeczeń. Tymczasem pracownicy (nawet ci, którym nie odpowiada status quo) nie zdecydują się na żadne wyrzeczenia, dopóki nie uwierzą, że po- żyteczne zmiany są konieczne. Tak więc bez dostarczania pra- cownikom wiarygodnych informacji nigdy nie uda się zawładnąć ich sercami i umysłami. Niniejszy, czwarty etap procesu transformacji rodzi szczegól- nie wiele wątpliwości wtedy, gdy wyrzeczenia oznaczają także zwol- nienia pracowników. Trudno jest zyskać zrozumienie i poparcie Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 17 z ich strony, jeśli jednym z elementów wizji jest redukcja zatrud- nienia. Z tego powodu udane wizje zawierają w sobie szanse na dalszy wzrost i zobowiązanie do odpowiedniego traktowania każdego, kto musi odejść z firmy. Menedżerowie, którzy potrafią porozumiewać się z otoczeniem, przekazują istotne treści w ramach swoich codziennych zajęć. W trakcie rutynowego omawiania jakiegoś problemu stwierdzają, czy proponowane rozwiązania pasują, czy nie pasują do szerszego kontekstu zmian. Podczas okresowej oceny efektywności pracy mówią o tym, czy postawa danego pracownika pomaga, czy prze- szkadza realizować przyjętą wizję rozwoju. Dokonując kwartalnej oceny wyników działu, zastanawiają się, w jaki sposób kierownictwo działu wspiera proces transformacji. A na okresowym spotkaniu z załogą, odpowiadając na zadane pytania, nawiązują do celów pro- gramu odnowy przedsiębiorstwa. W firmach, które lepiej niż inne radzą sobie z procesem trans- formacji, menedżerowie wykorzystują do przekazania wizji wszyst- kie dostępne kanały komunikacji. Dbają o to, by nudne i przez nikogo nieczytane biuletyny firmowe wypełnić ciekawie napisa- nymi artykułami na temat nowej perspektywy rozwoju. Dążą do tego, by sformalizowane i monotonne kwartalne narady ścisłego kierownictwa firmy nabierały charakteru żywej dyskusji nad jej transformacją. Rezygnują z większości tradycyjnych kursów na temat zarządzania, a w ich miejsce organizują szkolenia dotyczące aktualnych problemów firmy i nowej wizji. Zasada, której podpo- rządkowane są wszystkie ich działania, jest bardzo prosta: wyko- rzystać do popularyzacji przekształceń wszystkie dostępne kanały komunikacji, a zwłaszcza te bezproduktywne, służące do przeka- zywania nieistotnych informacji. Jednakże większe znaczenie posiada fakt, że większość mene- dżerów kierujących udanymi programami głębokich przekształ- ceń nauczyła się stosować w praktyce zasadę zgodności słów i czy- nów. Dlatego świadomie próbują stać się żywym symbolem nowej 18 Kotter kultury organizacyjnej swojego przedsiębiorstwa. Sześćdziesię- cioletni dyrektor zakładu, który w całej czterdziestoletniej karie- rze zawodowej rzadko zastanawiał się nad potrzebami odbiorców, nie zacznie z dnia na dzień kierować się w swym postępowaniu dobrem klienta. Tym niemniej na własne oczy przekonałem się, że wspomniana osoba potrafiła się zmienić — i to bardzo. W jej przypadku duże znaczenie miało silne poczucie konieczności zmian. Istotny był również fakt, że wspomniany menedżer był członkiem koalicji liderów i zespołu odpowiedzialnego za wykre- owanie nowej wizji. Równie duże znaczenie miała kampania in- formacyjna na temat zmian (która przypominała mu o wymaganej postawie) oraz informacje zwrotne od kolegów i podwładnych (które pomogły mu uświadomić sobie, kiedy jego zachowanie odbiega od głoszonych idei). Do komunikacji z otoczeniem służą zarówno słowa, jak i czy- ny, a te ostatnie mają bardzo często największe znaczenie. Z tego powodu nic tak bardzo nie podważa sensu zmian, jak sytuacje, w których zachowania ważnych osób z firmy nie pokrywają się z ich słownymi deklaracjami. Błąd 5. Nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji Udane transformacje mają do siebie również to, że im większy jest stopień zaawansowania procesu zmian, tym większa jest liczba ludzi, którzy w nim uczestniczą. Proces transformacji za- chęca bowiem pracowników do tego, by wypróbowywali nowe podejścia, zgłaszali nowe pomysły i obejmowali przywództwo nad niektórymi działaniami. Jedynym ograniczeniem jest wymóg, by działania mieściły się w szerszych parametrach całościowej wizji. W tym przypadku rządzi zasada, że im więcej ludzi anga- żuje się w proces, tym lepsze są jego końcowe rezultaty. Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 19 Bez wątpienia koalicja liderów umożliwia innym podjęcie działań przez sam fakt, że sugestywnie przedstawia nowy kieru- nek rozwoju firmy. Komunikacja nie jest jednak nigdy środkiem w pełni wystarczającym. Proces odnowy polega również na usu- waniu przeszkód. Zbyt często zdarza się, że pracownik utożsamia się z wizją i chce pomóc w jej realizacji, ale drogę zagradza mu mur. Czasami ten mur istnieje tylko w umyśle pracownika i wy- starczy przekonać takiego pracownika, że na horyzoncie nie ma żadnych obiektywnych barier. Jednak w większości przypadków ów mur ma w pełni realny wymiar. Niekiedy taką przeszkodą jest struktura organizacyjna firmy. Wąskie zakresy obowiązków mogą poważnie osłabiać dążenia pracowników do wzrostu produktywności. Mogą nawet utrud- niać samo myślenie o interesie klienta. Czasami niedoskonała struktura systemu wynagrodzeń lub ocen stawia pracowników przed koniecznością wyboru pomiędzy wizją a własnym intere- sem. Jednak najgorsi ze wszystkiego są szefowie, którzy nie chcą się zmienić i żądają rzeczy niezgodnych z ogólną filozofią zmian. Pewna firma rozpoczęła proces transformacji od nadania przedsięwzięciu szerokiego rozgłosu i odniosła rzeczywiste suk- cesy w początkowej fazie przemian. Kłopoty zaczęły się na czwar- Zbyt często zdarza się, że pracownik utożsamia się z wizją i chce pomóc w jej realizacji, ale coś staje mu na drodze. tym etapie. Cały proces praktycznie stanął w miejscu z winy szefa największego działu firmy, który — niepo- wstrzymywany przez nikogo — sabotował większość no- wych inicjatyw. Wprawdzie w rozmowach wyrażał poparcie dla zmian, ale nie zmienił swoje- go dotychczasowego nastawienia i nie zachęcał do tego kroku swo- ich menedżerów. Nie nagradzał również pracowników, którzy in- spirowani przez nową wizję rozwoju zgłaszali oryginalne pomysły. 20 Kotter Ponadto nie pozwolił na jakąkolwiek zmianę polityki kadrowej firmy, mimo że wyraźnie nie pasowała ona do nowych koncepcji. Sadzę, że motywy, które kierowały jego postępowaniem, były wielo- Jednak najgorsi ze wszystkiego są szefowie, którzy nie chcą się zmienić i wymagają działań niezgodnych z ogólną filozofią zmian. rakie. Jednym z nich był brak pewności, czy wpro- wadzane w firmie zmiany są konieczne. Drugim było poczucie, że zmiany mogą zagrozić jego pozy- cji w firmie. Trzecim motywem była obawa o to, że nie podoła nowym zadaniom i nie osiągnie zakładanego zysku operacyjnego. Inni menedżerowie, co prawda, sami wspierali transformację, ale nie zrobili dosłownie nic, by powstrzymać „sabotażystę”. Ich zachowanie również miało skomplikowane podłoże. Niektórzy z nich bali się swojego szefa, a dyrektor wykonawczy firmy obawiał się, że może stracić uta- lentowanego menedżera. Skutki tej sytuacji były dla firmy kata- strofalne. Menedżerowie niższego szczebla uznali, że deklaracje ścisłego kierownictwa na temat swojego zaangażowania na rzecz zmian były kłamliwe, i zaczęli odnosić się do całego przedsię- wzięcia z cynizmem. W rezultacie proces transformacji zakończył się fiaskiem. W pierwszej połowie procesu transformacji firmom brakuje impetu, siły lub czasu, by pokonać wszystkie przeszkody. Naj- większe z nich trzeba jednak w końcu wziąć na cel i usunąć. Jeśli drogę reform blokuje jakaś osoba, bardzo ważne jest, by potrak- tować ją sprawiedliwie i w sposób zgodny z nową wizją. Jakieś działania są jednak niezbędne — zarówno po to, by umożliwić in- nym wykorzystanie swojego potencjału, jak i po to, by podtrzymać wiarygodność całego procesu. Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 21 Błąd 6. Brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów Prawdziwa transformacja jest procesem długotrwałym. Z tego powodu powinna obejmować także krótkoterminowe cele, któ- rych osiągnięcie jest bardzo dobrą okazją do spotkania się i uczcze- nia sukcesu. Brak takich celów stwarza ryzyko, że cały proces straci swój impet. Większość ludzi nie zdobędzie się na długo- trwały wysiłek, jeśli w ciągu roku, a najwyżej dwóch lat nie poja- wią się przekonujące dowody na to, że ich starania przynoszą spodziewane rezultaty. Bez stosunkowo szybkich sukcesów ludzie masowo rezygnują z dalszych starań lub zasilają szeregi tych, którzy aktywnie sprzeciwiają się zmianom. Po 12 – 24 miesiącach efektywnych prac nad transformacją daje się zauważyć stopniowa poprawa wskaźników jakościowych lub wyhamowanie spadkowego trendu w sferze dochodów firmy. Wyraźnie widać, że niektóre nowe produkty zdobywają mocną pozycję rynkową albo że firma powiększa swój udział w rynku. Można dostrzec imponującą poprawę wydajności albo statystyczny wzrost poziomu zadowolenia klientów. Niezależnie jednak od tego, jakie są konkretne oznaki poprawy sytuacji, ich pozytywny wydźwięk jest jednoznaczny. I nie ma on nic wspólnego z su- biektywną opinią, którą mogliby podważyć przeciwnicy zmian. Pomiędzy kreowaniem doraźnych sukcesów a czekaniem na takie sukcesy istnieje zasadnicza różnica. Pierwszą postawę ce- chuje aktywność, a drugą bierność. W ramach udanych procesów transformacji menedżerowie aktywnie szukają sposobów na to, by uzyskać wyraźną poprawę wyników, określić cele w ramach rocznego systemu planowania, zrealizować zamierzenia i nagro- dzić ludzi uczestniczących w transformacji — drogą oficjalnych podziękowań, awansu, a nawet premii pieniężnej. Dla przykładu — w jednej z amerykańskich firm przemysłowych koalicji liderów 22 Kotter udało się doprowadzić do bardzo spektakularnego i udanego de- biutu rynkowego nowego produktu po około 20 miesiącach od rozpoczęcia procesu odnowy firmy. Wybór nowego produktu na- stąpił po 6 miesiącach od rozpoczęcia procesu zmian i był obwa- rowany kilkoma warunkami. Produkt miał być zaprojektowany i urynkowiony w stosunkowo szybkim czasie, a jego opracowa- niem miał się zająć mały zespół ludzi przekonanych o słuszności nowej wizji. Ponadto produkt miał posiadać potencjał wzrosto- wy, a zespół odpowiedzialny za jego opracowanie miał swobod- nie funkcjonować poza ustalonymi podziałami organizacyjnymi. Przy takim podejściu niewiele było miejsca na przypadek, a suk- ces nowego produktu wyraźnie zwiększył wiarygodność całego procesu transformacji. Menedżerowie często narzekają, że zmusza się ich do osiąga- nia szybkich sukcesów, ale z moich obserwacji wynika, że presja może odgrywać w procesie zmian pożyteczną rolę. Kiedy ludzie uświadomią sobie, że przeprowadzenie głębokich zmian zajmuje dużo czasu, mogą stracić zapał do pracy. Nastawienie na osiąga- nie szybkich zwycięstw pomaga utrzymać wysoki stopień mobili- zacji pracowników i wymusza na nich analityczny, szczegółowy tok myślenia, który pozwala dopracować lub zrewidować przy- jętą wizję. Błąd 7. Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa Po kilku latach naprawdę ciężkiej pracy menedżerowie mogą od- czuwać pokusę, by ogłosić się zwycięzcami, gdy tylko nastąpi pierw- sza wyraźna poprawa wyników firmy. Radość z pojedynczego sukcesu jest rzeczą normalną, ale przekonanie, że wygrało się całą wojnę, może mieć dla firmy katastrofalne skutki. W ostat- nim czasie śledziłem kilkanaście procesów przebiegających pod Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 23 hasłem przebudowy (reingeneeringu) firm. Poza dwoma firma- mi, we wszystkich przypadkach odtrąbiono zwycięstwo i podzię- kowano za współpracę drogim konsultantom zaraz po zakończe- niu pierwszego, dużego programu przekształceń (czyli po 2 lub 3 latach od rozpoczęcia transformacji). Skutek był taki, że przez następne dwa lata wszystkie dokonane przez firmy pożyteczne zmiany powoli ustępowały miejsca dawnym rozwiązaniom. W dwóch przypadkach na dziesięć ciężko obecnie dostrzec jakie- kolwiek ślady przebudowy. Z obserwacji, jakie prowadziłem w ciągu ostatnich dwudzie- stu lat, wynika, że to samo zjawisko dotyczy zakrojonych na sze- roką skalę programów podniesienia jakości, prac nad przebudo- wą struktury organizacyjnej, a także wielu innych rodzajów transformacji. Zazwyczaj problemy mogą pojawić się już na po- czątku procesu: brakuje odpowiednio silnego przekonania o ko- nieczności przeprowadzenia zmian, dostatecznie silnej koalicji liderów lub wystarczająco sugestywnej wizji. Jednak tym, co na- prawdę zabija cały proces transformacji, jest przedwczesne zado- wolenie z jego rezultatów. Właśnie wtedy inicjatywę przejmują siły kojarzone z obroną dawnego status quo. Jak na ironię, przedwczesne świętowanie zwycięstwa jest bardzo często efektem kombinacji postaw inicjatorów i przeciw- ników zmian. Ogarnięci entuzjazmem z powodu wyraźnych sy- gnałów poprawy sytuacji inicjatorzy zmian idą na całość. Przyłą- czają się do nich przeciwnicy zmian, którzy szybko dostrzegają każdą możliwość zablokowania transformacji. Po odtrąbieniu zwycięstwa przeciwnicy zmian uporczywie nalegają na to, by uznać batalię za wygraną i odesłać wojsko do domu. Zmęczone oddziały dają się przekonać, że wojna już jest skończona. Po po- wrocie do swojej zagrody żaden żołnierz nie ma już ochoty, by ponownie stawić się w punkcie zbornym. Wkrótce potem proces transformacji staje w miejscu, a do firmy wkradają się dawne przyzwyczajenia. 24 Kotter Zamiast ogłaszać zwycięstwo, liderzy udanych przedsięwzięć transformacyjnych wykorzystują wiarygodność, jakiej przyspa- rzają im szybkie sukcesy, do przezwyciężania jeszcze większych problemów. Zależy im na zreformowaniu tych systemów i struktur, które odbiegają od wizji przekształceń i z którymi nikt dotąd nie próbował się uporać. Uważnie zastanawiają się nad tym, kogo awansować, kogo przyjąć do pracy i jak rozwijać umiejętności pracowników. Opra- cowują nowe programy zmian, które przewyższają skalą poprzed- nie przedsięwzięcia. Rozumieją, że przebudowa firmy zajmuje nie miesiące, a całe lata. W przypadku jednego z najbardziej uda- nych procesów transformacji, jakie miałem okazję obserwować, przeprowadziliśmy nawet analizy ilości zmian dokonanych każ- dego roku w ciągu siedmiu lat trwania przedsięwzięcia. W skali od 1 (najniższy poziom) do 10 (najwyższy poziom) pierwszy rok otrzymał 2 punkty, drugi — 4, trzeci — 3, czwarty — 7, piąty — 8, szósty — 4, a siódmy — 2 punkty. Widać więc, że kulminacja zmian przypadła na piąty rok trwania procesu, czyli po pełnych 36 miesiącach od pierwszych zauważalnych sukcesów. Błąd 8. Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej firmy Na zakończenie moich rozważań nad procesami transformacji muszę przytoczyć jeszcze jeden wniosek: zmiany mają charakter trwały, jeśli pracownicy zaczynają o nich mówić jako o własnym stylu pracy. Inaczej mówiąc, zmiany muszą przeniknąć do krwio- biegu firmy. Dopóki nowe zachowania nie staną się organicznym elementem społecznych norm i wspólnych wartości, mogą ulec degradacji z chwilą, gdy osłabnie presja w kierunku zmian. Największy wpływ na utrwalenie zmian w ramach kultury organizacyjnej firmy mają dwa czynniki. Pierwszym z nich jest Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 25 rozmyślne dążenie do uświadomienia pracownikom, w jaki spo- sób ich nowe podejście sprzyja poprawie wyników. Jeśli pracow- nicy będą tylko zdani na własną ocenę tych zależności, mogą dojść do błędnych wniosków. Na przykład, gdy poprawa sytuacji nastąpi „za rządów” charyzmatycznego szefa o imieniu Harry, szeregowi pracownicy będą wiązać dobre wyniki z jego w dużej mierze indywidualistycznym stylem zarządzania, zamiast koja- rzyć je z własnymi dokonaniami w dziedzinie obsługi klienta i efektywności. Do tego, by pomagać ludziom dostrzec prawdzi- we związki przyczynowo-skutkowe, potrzebna jest jednak komu- nikacja. Jedna z firm pozostawała wierna tej prawdzie aż do bólu, ale odniosła dzięki temu ogromne korzyści. Na każdym ważniej- szym spotkaniu z udziałem menedżerów omawiano w bardzo wyczerpujący sposób wszelkie przyczyny wzrostu efektywności, a firmowa gazeta raz po raz zamieszczała artykuły obrazujące wpływ wszystkich zmian na wzrost zysków. Drugim czynnikiem jest powolne i konsekwentne skłanianie nowej ekipy menedżerskiej do tego, by naprawdę utożsamiała się z modernizacją. Jeśli firma nie zdecyduje się zmienić zasad awansu służbowego, efekty prac nad odnową firmy będą miały charakter krótkotrwały. Jedna zła decyzja dotycząca zmiany na kierowni- czym stanowisku może sprawić, że dziesięć lat ciężkiej pracy pójdzie na marne. Błędy w polityce kadrowej zdarzają się wtedy, gdy rada dyrektorów nie uczestniczy bezpośrednio w procesie transformacji. Przynajmniej trzykrotnie byłem świadkiem sytu- acji, w której liderem procesu zmian był odchodzący na emeryturę menedżer i choć jego następca nie sprzeciwiał się transformacji, z pewnością nie uchodził za speca w tej dziedzinie. Członkowie rady nadzorczej nie orientowali się w szczegółach transformacji i z tego powodu nie mieli żadnych podstaw, by wątpić w słuszność swoich wyborów. W jednym przypadku przechodzący na eme- ryturę menedżer bezskutecznie starał się przekonać radę, by wy- brała młodszego kandydata, który w większym stopniu uosabiał 26 Kotter proces przekształceń w firmie. W pozostałych dwóch przypadkach dyrektor naczelny firmy nie sprzeciwiał się wyborowi rady, są- dząc, że jego następcy nie będą w stanie zepsuć efektów trans- formacji. Rzeczywistość jednak okazała się zupełnie inna. Po dwóch latach od zakończenia procesu odnowy jej efekty zaczęły stop- niowo zanikać. BŁ Ę D Ó W P O P E Ł N I A N Y C H P O D C Z A S transformacji jest jeszcze więcej, ale te, które omówiłem w tym artykule, są najpoważniej- sze. Mam świadomość, że sugestie przedstawione w tak krótkim tekście muszą wydawać się zbyt uproszczone. Rzeczywisty prze- bieg nawet udanych transformacji jest skomplikowany i pełen niespodzianek. Ale tak jak stosunkowo prosta wizja stanu doce- lowego wystarczy, by wskazać kierunek ludziom uczestniczącym w programie zmian, tak prosta wizja procesu wprowadzania zmian może zapobiec błędnym decyzjom. Natomiast mniejsza liczba błędów często decyduje o tym, że proces kończy się sukce- sem, a nie porażką. Osiem etapów transformacji firmy 1. Uświadomienie pracownikom konieczności i pilności dokonania zmian • Ocena realiów rynkowych i konkurencyjnych. • Analiza i omówienie sytuacji kryzysowych, potencjalnych trudności i istotnych szans rynkowych. 2. Sformowanie silnej koalicji liderów • Utworzenie zespołu menedżerów, którzy będą razem dysponować wystarczającą władzą, by stać się przewodnią siłą procesu transformacji. 3. Wykreowanie wizji • Wykreowanie wizji, która pomoże ukierunkować proces zmian. • Opracowanie strategii urzeczywistnienia tej wizji. Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 27 4. Zaprezentowanie wizji udziałowcom, klientom i pracownikom • Wykorzystanie każdego dostępnego środka komunikacji do zaprezentowania nowej wizji i strategii udziałowcom, klientom i pracownikom. • Uczenie pracowników nowych zachowań, w tym za pomocą przykładów, jakich dostarczają zachowania członków koalicji liderów. 5. Zapewnienie innym możliwości działania w zgodzie z wizją • Wyeliminowanie przeszkód stojących na drodze do jej realizacji. • Zmiana systemów i struktur, które w istotny sposób utrudniają urzeczywistnienie wizji. • Zachęcanie do podejmowania ryzyka oraz realizacji niekonwencjonalnych pomysłów, czynności i działań. 6. Planowanie i osiąganie szybkich sukcesów • Planowanie widocznych usprawnień. • Wdrażanie tych usprawnień. • Przekazanie wyrazów uznania i przyznanie nagród pracownikom odpowiedzialnym za usprawnienia. 7. Konsolidacja usprawnień i wprowadzanie kolejnych zmian • Wykorzystanie zwiększonej wiarygodności do zmian systemów, struktur i rozporządzeń, które nie pasują do wizji. • Zatrudnianie, awansowanie i kształcenie pracowników zdolnych do urzeczywistnienia wizji. • Ożywienie procesu poprzez zapoczątkowanie nowych przedsięwzięć, zajęcie się nowymi tematami i dokooptowanie kolejnych agentów zmian. 8. Utrwalenie nowego podejścia • Określenie związków pomiędzy nowymi zachowaniami a poprawą wyników firmy. • Stworzenie mechanizmów zapewniających rozwój kadr menedżerskich i ich rotację. ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z MARCA – KWIETNIA 1995 ROKU. PRZEDRUK 95204
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Harvard Business Review. Przywództwo w okresie zmian
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: