Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00082 007287 19978819 na godz. na dobę w sumie
I. Refleksje o przywództwie jutra - ebook/pdf
I. Refleksje o przywództwie jutra - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 304
Wydawca: Agora Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-268-3398-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Co wyróżnia skutecznych biznesowo i odpornych na kryzysy liderów? Co ich łączy z liderami społecznymi? Jakie dobre praktyki i zasady pomagają osiągnąć sukces dziś, a w których zapisany jest sukces jutra?
JACEK SANTORSKI – doświadczony psycholog społeczny i biznesu, twórca Akademii Psychologii Przywództwa – w rozmowie z dziennikarzem PAWŁEM OKSANOWICZEM opisuje czynnik „I”, który definiuje prawdziwie efektywnych przywódców. Dzieli się przy tym doświadczeniem i refleksjami płynącymi z kilku dekad pracy z liderami biznesu, tworzy listę kluczowych cech i kompetencji oraz podaje przykłady dobrych praktyk.
Książka zawiera równie niezwykłą wymianę myśli Jacka Santorskiego z Janiną Ochojską, prezeską Polskiej Akcji Humanitarnej. Odkrywając te rozmowy oraz czynnik „I”, czytelnik znajdzie niewyczerpane źródło samorefleksji i biznesowego warsztatu. Otworzy się na bogactwo inspiracji i trafności spostrzeżeń. Wszystkim liderkom i liderom biznesu, edukacji i społecznym – tym, od których zależy jakość relacji i organizacji jutra – Autorzy i Wydawca życzymą inspirującej lektury.

„Moja przygoda zaczęła się od szalonego marzenia, z którego wyrosła wspaniała organizacja pozarządowa. Cieszę się, że Jacek Santorski książkę o przywództwie jutra rozpoczyna od spojrzenia w przeszłość i pytania, jak łączyć pozornie przeciwne siły, czyli wizję i realizm codziennej pracy, które są niezbędne do budowania długofalowych działań. Polecam tę książkę wszystkim, którzy chcą rozwijać przedsięwzięcia społeczne i biznesowe dla wspólnego dobra” – Janina Ochojska, prezeska Polskiej Akcji Humanitarnej

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

„I”/ Refleksje o Przywództwie Jutra 4 Jarkowi Szulskiemu, współtwórcy Akademii Psychologii Przywództwa, wybitnemu nauczycielowi i autorowi, z wdzięcznością i szacunkiem 5 6 Wstęp Od połowy lat 90., kiedy jako psycholog zdecydowałem się zająć konsultingiem i szkoleniami w dziedzinie prowadzenia zdro- wych – biznesowo i społecznie – firm, nurtowało mnie pytanie: co charakteryzuje i wyróżnia liderki i liderów, których sukces trwa dłu- żej niż 2-3 lata? Chciałem także zrozumieć, co ograniczało mnie samego – pomimo mojej medialnej marki i wizji – jako przedsiębior- cę oraz wydawcę. Przede wszystkim jednak pragnąłem wiedzieć, w rozwijaniu jakich kompetencji mogę być pomocny jako psycho- log biznesu. Dosyć szybko zorientowałem się, że wiedza oparta na badaniach i uporządkowanych metodologicznie studiach dobrych praktyk rozwija się i jest upowszechniana szybciej niż rzeczywi- ste osiągnięcia liderek i liderów biznesowych, a także społecznych – sektora non profit. Postanowiłem wniknąć w to, kto czyni z tej wiedzy należy- ty użytek – kim są, co robią, jacy są prawdziwie efektywni liderzy – i wykorzystać w tym poszukiwaniu swoją wiedzę psychologiczną rozwijaną od lat 70. Z jednej strony studiowałem książki i doniesienia z badań i praktyk, z drugiej – jako aktywny przedsiębiorca i zarazem kon- sultant – rejestrowałem i porządkowałem doświadczenia i refleksje. Odkryłem wtedy, że sedno prawdziwie skutecznego przywództwa zostało zdefiniowane już na przełomie XX i XXI wieku. Pionier badań nad przywództwem Warren Bennis, który zasłynął z rozróżnienia, iż menedżer robi rzeczy właściwie, a przywódca dba o to, by robiono właściwe rzeczy, postawił już 20 lat temu pytanie: co czyni cię praw- dziwie skutecznym liderem? Bennis zrealizował zakrojone na szeroką skalę badania – opublikowane w prestiżowym „Harvard Business Review” – z któ- rych już wtedy wynikało, że sednem sprawy jest to, jak lider radzi 7 sobie ze złożonością i różnorodnością zjawisk, w których obsza- rze operuje. Zdaniem Bennisa jednym z kluczowych predyktorów sukcesu prawdziwego lidera jest integrowanie sprzeczności, bycie otwartym na paradoksy, a w tym odnajdywanie znaczenia negatyw- nych wydarzeń i uczenie się nawet z najgorszych doświadczeń1. W tym samym czasie Jim Collins na podstawie studiów nad 11 firmami, które w ostatnich trzech dekadach XX wieku wyróżniały się spośród tysiąca badanych, jako jeden z kilku czynników ich suk- cesu określił wyróżniający ich liderów talent jako geniusz „I”2 – zdol- ność integrowania „brutalnych faktów” i wiary, zagrożeń i możli- wości, pasji i determinacji, elastyczności i dyscypliny. Syntezy te okazały się bliskie mojej wiedzy i doświadczeniu wyniesionemu tak- że z towarzyszenia polskim liderom tamtego czasu. Przyjąłem otwartość umysłu manifestującą się w integracji przeciwieństw jako metakompetencję lidera, aby dalej zapytywać, jakie wymiary stricte biznesowe i jakie relacyjne, społeczne usytuowa- ne są po dwóch stronach „I”, które tę metakompetencję konstytuuje. Postanowiłem spisać i uporządkować swoje notatki z lek- tur i praktyki, z doświadczenia międzynarodowej grupy ekspertów, z którymi współtworzę założenia i realizacje Akademii Psychologii Przywództwa, i podzielić się z Państwem syntezami z tych reflek- sji – i samorefleksji. Mam nadzieję, że przemyślenia te okażą się inspirujące lub pomocne dla liderek i liderów prowadzących swoje firmy, przedsię- biorczych menedżerek i menedżerów, a także liderek i liderów spo- łecznych, bowiem z psychologicznego punktu widzenia wiele tych przemyśleń ma walory uniwersalne. 1 W. Bennis, R.J. Thomas, Crucibles of Leadership, „Harvard Business Review”, wrzesień 2020, https://bit.ly/3htAf70 (dostęp 14.09.2020). 2 J. Collins, Od dobrego do wielkiego: czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, przeł. M. Wąsiel, Wrocław, Warszawa 2003. Oryginalny tytuł to Good to Great. 8 Szukając dalej uszczegółowienia odpowiedzi na pytanie, co wyróżnia efektywnych liderów, a deficyt jakich czynników powo- duje, że wpadają z gry, utykają w drodze albo po prostu pozosta- ją mierni, tworzyłem listę cech, kompetencji, dobrych praktyk, aby z czasem wybrać z nich kluczowe. Opierałem się na doświadcze- niach konsultingowych i szkoleniowych firmy Values, którą powo- łałem z Dominiką Kulczyk w 2005 roku, na kompetencjach kilku- nastu trenerów i wykładowców, z którymi od dekady prowadzimy studium podyplomowe Akademii Psychologii Przywództwa (grono jej absolwentów liczy już 800 osób), i na autorach, których książki i opracowania odkryłem jako szczególnie trafne zarówno bizneso- wo, jak i psychologicznie. Oprócz książek wspomnianego Jima Collinsa do tego grona zaliczam prof. Manfreda Ketsa de Vriesa, „psychoanalityka zarządzania”, którego prowadzone w szkole biznesu INSEAD pro- gramy podyplomowe dla top menedżerów były źródłem inspiracji dla programu APP, Roba Kaisera, twórcy modelu wszechstronnego przywództwa (versatile leadership), na którym opieramy program APP, oraz Raya Dalio, miliardera, który po kilku dekadach sukce- sów w prowadzeniu merytokratycznie zarządzanej firmy finansowej w ostatnich latach w bestsellerze Zasady3 sformułował obserwacje i wskazówki niezwykle spójne z odkryciami Collinsa sprzed 20 lat. To także profesorowie Renée Mauborgne i W. Chan Kim z INSEAD, znani jako twórcy biznesowej strategii błękitnego oceanu, poświęcający wiele uwagi angażującemu przywództwu, oraz Kevin Murray, który opisał najlepsze praktyki komunikacji i wpływu bry- tyjskich liderek i liderów zarówno biznesowych, jak i społecznych. 3 R. Dalio, Zasady. Życie i praca, przeł. K. Kurek, Warszawa 2019. 9 Jest tych autorek i autorów więcej, objawią się na stronach naszej książ- ki. W efekcie wyboru wielu cech i zasad, potem redukcji ich do tych, które wydają się nam szczególnie spójne i twórcze w integrowaniu mojego doświadczenia bizne- sowego i psychologicznego, wyłoniła się lista – na pewno niewyczerpująca tema- tu, jednak dobrze oddająca nasze doświadczenia i przemyślenia. Znajdują się na niej: Dzięki otwarciu na paradok- sy wykorzystuje lewary i dźwignie zarów- no biznesowe, jak i społeczne, podejmuje kroki, których efekty są niewspółmiernie większe od nakładów. 2. Ludzie * właściwi ludzie na kluczowych stanowiskach Zwracamy uwagę przede wszystkim na bezwzględne przestrzeganie zasady, by na kluczowych stanowiskach znaj- dowali się właściwi ludzie i zarazem aby lider, liderka przejawiali szacunek, gdy się z nimi rozstają lub odmawiają z nimi współpracy. 1. Biznes * realizm i wiara * perspektywa architekta i wykonawcy * lewary biznesowe i dźwignie społeczne Wizja jest podstawą skuteczne- go biznesu/dobrej firmy, pod warunkiem że jest urealniana. Myślenie twórcze i krytycz- ne dopełniają ją na każdym etapie rozwoju, umacniane przez determinację i dyscyplinę służą implementacji i realizacji brawurowych celów. Warunkiem takiego scalenia pozornych przeciwieństw jest integrowanie się dystansu i obecności – w nastawieniu i praktyce lidera. Jest on architektem strate- gii i zmian, a zarazem budowniczym, utrzymu- je kontakt z ośrodkami jej realizacji, delegując i nie popadając w mikrozarządzanie. Wszech- stronny lider (versatile leadership) jest zarówno wymagający, jak i angażujący, forsujący i czuły. 10 3. Relacje * akceptacja i wymaganie * jasne kontrakty * otwartość i stanowienie granic Rekomendujemy przyjęcie za- trudnionych osób z szacunkiem dla ich pod- miotowości na zasadzie bezwarunkowej ak- ceptacji i dopiero z tej perspektywy stawianie zadań, wymagań, oczekiwań. Z dziesiątek kryteriów i modeli dobrych spotkań, dobrych relacji, skutecznej komunikacji wybrałem: jasność kontraktów: na co, jako kto, na jakich zasadach się umawiamy i jak weryfikujemy realizację ustaleń; jasność granic, które ustanawia- my w relacjach, jako narzędzie poszanowania i umacniania autonomii i odpowiedzialności. 4. Zarządzanie sobą * samoświadomość – feedback – autorefleksja Otwartość na feedback, nastawienie na redukowanie „mar- twych punktów”, reakcji, które dostrze- gają inni, a my bywamy na to ślepi, na czym cierpią ludzie i nasza reputacja. Ponadto wywieranie wpływu, a nie tylko wrażenia, jednocześnie troska o to, jaki ślad, kilwater, za sobą pozostawiamy. 5. Punkt widzenia i charakter * własny punkt widzenia * spójność i siła ducha Z długiej listy kompetencji komunikacji i wpływu lidera wybraliśmy posiadanie wyrazistego punktu widzenia, którego podstawy stanowią doświadczenie, wiedza i wartości, a instancją integrują- cą jest charakter – spójność, nad którą lider ustawicznie pracuje. Chodzi o samoświadomość motywacji i emocji – sytuacyjną oraz pogłębiony wgląd w siebie. Dostrzeganie emocjonalnych konsekwencji własnych decyzji i działań – mam na myśli empatię mocno zakorzenioną w realiach biznesowych. 11 Istotna uwaga Jestem praktykiem z backgroundem akademickim, co każe mi określić status metodologiczny twierdzeń tego opracowa- nia. Zatem: * To nie jest podręcznik. * Powołujemy się na badania naukowe, by wzbogacić treść, a nie by czegoś dowieść. * Operujemy uogólnieniami, obserwacjami i refleksjami. * Prawie każdy akapit należy traktować tak, jakbym w prywatnej rozmowie między nami zaczynał zdanie od: „wydaje mi się, że…”. Refleksjami tymi dzieliłem się z Pawłem Oksanowiczem, który je spisał i opracował w formie książki, dbając przy tym, aby- śmy zajmowali się nie tylko tym, co działa dziś, lecz zwrócili też uwa- gę na to, jak poprowadzimy „grę o jutro”. W szczególności w odnie- sieniu do pytania: jak będziemy w najbliższej przyszłości integrowali krzem i białko – kompetencje emocjonalne i egzystencjalne lidera – z możliwościami technologii. W czym zastąpi nas sztuczna inteli- gencja, a co pozostanie arcyludzkie w modelu biznesu i codziennym działaniu na rzecz jego realizacji? PS Przywództwo dziś i jutra w obliczu kryzysu Książka I. Refleksje o przywództwie jutra była gotowa do przekazania wydawcy w marcu 2020 – właśnie w tych dniach, gdy ogłoszona została pandemia. Zdecydowaliśmy się wstrzymać z odda- niem jej do druku i przyglądać się, jak opisane w niej refleksje i inspira- cje mogą okazać się przydatne w warunkach wstrząsu i zmiany. 12 Prowadziłem nieprzerwanie działania wspierające i konsul- tingowe liderów poprzez webinary, omawialiśmy na bieżąco prace ze 120 uczestnikami 10. edycji APP, którą z dnia na dzień musieli- śmy przestawić na edukacje i doświadczenia prowadzone zdalnie. Śledziłem pojawiające się w sieci badania i studia, w szcze- gólności publikowane na bieżąco przez prof. Manfreda Ketsa de Vriesa4, zwieńczone w lipcu książką Journeys into Coronavi- rus Land: Lessons from a Pandemic, oraz cykl raportów Polski biz- nes w sytuacji pandemii opracowany przez prof. Krzysztofa Obłója z zespołem5. Weryfikowałem na bieżąco trafność i przydatność zapisa- nych w „I” refleksji i sugestii i z satysfakcją, a nawet chwilami ze zdu- mieniem i fascynacją konstatowałem, jak okazują się one uniwersal- ne – i przydatne nawet w tak ekstremalnych warunkach. Robiłem więc notatki, które zdecydowałem się umieścić po każdym rozdziale jako postscriptum. Integrując pierwsze doświadczenia ze wspierania liderów i zespołów w zarządzaniu sobą i relacjami, twórczej adaptacji do warunków skrajnego czasem stresu i niepewności, odkrywać zaczą- łem, że remedia na kryzys zawierają w sobie potencjał do wykorzy- stania i utrwalenia w przyszłości, gdy względna równowaga powróci, choć nic pewnie nie będzie takie jak dotąd. Zasygnalizowałem te zja- wiska w rozdziale finalnym, zafascynowany odkrywaniem, jak prze- szłość, teraźniejszość i przyszłość wiążą się ze sobą, gdy je rozpa- trujemy z perspektywy otwartego umysłu – w świecie „I”. 4 M. Kets de Vries, Journeys into Coronavirus Land: Lessons from a Pandemic, London 2020. Plik dostępny bezpłatnie pod adresem https://bit.ly/3fWWDFd (dostęp 12.08.2020). 5 K. Obłój z zesp., Polski biznes w sytuacji pandemii. Raport badawczy I, II, III, kozminski.edu.pl, https://bit.ly/3mftQ33 (dostęp 14.09.2020). 13 Siedem atrybutów „I” liderek i liderów, którzy łączą pozorne przeciwieństwa: * Mają dużo energii fizycznej „I” często „zapadają się w siebie”, osią- gając stan odpoczynku i spokój ducha. * Potrafią świadomie wprowadzać się w „stan zabawy”, odczuwać radość „I” równocześnie praktykują ścisłą dyscyplinę pracy i odpo- czynku. * Przeplatają wyobraźnię, grę fantazji „I” głęboko zakorzenione poczucie rzeczywistości oraz obecności innych ludzi wokoło. * Łączą przeciwstawne tendencje w kontinuum, czyli oscylują mię- dzy ekstrawersją „I” introwersją. (To o tyle niezwykłe, że psychologo- wie w większości uważają, że można być albo ekstrawertykiem, albo introwertykiem i jest to stabilna cecha osobowości). * Są niezwykle pokorni „I” dumni jednocześnie. * Wykazują zarówno buntownicze zapędy, jak „I” silną kulturę pod- stawowych (tradycyjnych) punktów odniesienia. * Pasjonują się swoją pracą „I” jej celem. Na podstawie M. Csikszentmihalyi, Happiness and creativity. Going with the flow, w: „The Futurist”, tom 31., Washington 1997, opracował dr hab. Ryszard Praszkier.. 14 Rozdział pierwszy Biznes 1. Realizm i wiara 2. Perspektywa architekta 3. Dźwignie i lewary Część pierwsza Realizm i wiara Marzenia i rzeczywistość w otwartym umyśle Ray Dalio, autor bestsellera Zasady Zakochani w projektach i urealnieni Wizja bez implementacji to halucynacja. A realizacja pro- jektu bez urealnienia w postaci oceny ryzyk, testów kontroli, rozmów z doświadczonymi ludźmi może być jak zwodowanie statku z dziurą w kadłubie. Oczywiście, jako przedsiębiorcy i menedżerowie potrze- bujemy odważnej i brawurowej koncepcji lub diagnozy problemów, które chcemy rozwiązać, potrzebujemy odwagi myślenia i wycho- dzenia out of the box. Owszem, chcemy zaskoczyć siebie i świat nowymi rozwiązaniami, jednak dzisiaj najmocniejsze umysły bizne- sowe tego świata ostrzegają: modne do wczoraj wizjonerstwo nie gwarantuje dziś sukcesu. Liczy się też realizm, i to aż do bólu. Wygry- wają ci, którzy integrują marzenia i rzeczywistość w otwartych gło- wach, a potem w dobrze poukładanych firmach i zespołach. Ray Dalio zbankrutował w 1982 roku, a dziś jest jednym z najbogatszych ludzi świata. Powiedział wtedy: „Nigdy więcej!”. Ten wybitny i wpływowy przedsiębiorca jest właścicielem funduszu inwe- stycyjnego Bridgewater, który prowadzi od dekad z niezwykłą roz- tropnością. W strukturę firmy, we wszystkie jej procesy decyzyjne, projektowe i realizacyjne wkomponował mechanizmy gwarantujące równouprawnienie marzeń i ich urealnienia. Po to, aby ktoś zakochany w swoim projekcie, wręcz „chory”, ale jeszcze nie „zaczadzony”, mógł urealnić się w okolicznościach, jakie są, a nie jakie projektuje. Weźmy grupę alpinistów i kierownika ich wyprawy. Celo- wo sięgam do ekstremalnego przykładu, bo wysoko w górach gra toczy się o wszystko. Jeżeli zdobywając Koronę Ziemi, tuż przed ata- kiem na ostatni szczyt jako szef wyprawy widzę, że okno pogodowe właśnie się zamyka, to muszę zatrzymać ekipę. Wymaga to uczci- wości wobec siebie samego i przytomności umysłu, mimo że mózg jest poddawany działaniu opium wizji nadchodzącego zwycięstwa, a mocno rozrzedzone powietrze nie sprzyja krytycznemu myśleniu. 18 Biznes „Amfetamina” w mózgu Zarazem urealniaj i nie podcinaj skrzydeł W realiach biznesu mózg będący pod wpływem dopaminy, neurohormonu, który działa jak amfetamina, nakręca do brawurowej aktywności niejednego biznesmena. Czy powinien on jednak zaryzy- kować finanse spółki, czas, energię na kolejny „atak szczytowy”, czyli jeszcze bardziej ryzykowną inwestycję? Niezależnie od tego, czy jest na okładce „Gazety Wyborczej”, czy płynie samotnie żaglówką dooko- ła świata, czy też wprowadza do firmy nowy projekt – to, czego potrze- buje w tym momencie, to wsparcie otoczenia i obiektywizacja. Nasze mechanizmy obronne działają bowiem w ten sposób, że gdy jesteśmy zakochani, widzimy tylko to, co chcemy zobaczyć. Pamiętajmy jednocześnie, że przeciwieństwem człowieka zakocha- nego nie jest realista podcinający bezlitośnie każde skrzydła. Chodzi o konstruktywny realizm także w stanie zakochania w idei. Ray Dalio pisze, że biznes to „bardzo bolesna miłość”. To dobrze, że bywamy zakochani w swoich projektach, jednak musimy jednocześnie mieć zainstalowane mechanizmy odpowiedzialności i poczucia rzeczywi- stości. Chodzi o dzielenie się wątpliwościami, przewidywanie możli- wych pułapek i analizowanie ryzyka. Krzywa Dalio 19 Realizm i wiara Wielką siłą modelu Dalio jest przekraczanie linearności i prostoty krzywej wznoszącej. Proste wektory pokazują dawny model działania: mamy fazę zaczarowania, osiągamy szczyt i się- gamy po kolejny albo następuje kłopot i wchodzimy w fazę rozcza- rowania – wektor skierowany jest w dół. Tak dochodzi do wypale- nia projektu, czasem do katastrofy. Model Dalio zakłada, że każda decyzja w firmie, każda nowa opcja, na przykład obsada personal- na, zakup licencji, są urealniane, dyskutowane, wektor zapętla się w każdym istotnym momencie. Dyskusja w firmie ma zarazem kon- struktywne ramy, aby nie wytracać rozpędu. Pionierem takiego podejścia jest badacz elit biznesu końca XX wieku Jim Collins, który na podstawie dobrych praktyk 11 najlep- szych firm spośród tysiąca wybranych do badania stworzył pojęcie atmosfery prawdy. Opisywane przez niego firmy charakteryzowa- ła otwartość na tzw. brutal facts. Poruszamy się tu także w zbiorze niepowodzeń i małych błędów, porażek, o których szybko się zapo- mina, a które w atmosferze prawdy współtwórcy projektów i decy- denci z różnych szczebli są gotowi na bieżąco ujawniać. Wierzą przy tym, że będą analizowali wszystkie błędy, porażki i ryzyka nie po to, aby szukać winnych i ich ukarać, ale by się uczyć. Matthew Syed, autor bestsellera Metoda czarnej skrzynki6, w rozdziale o just culture – kulturze wykorzystywania błędów i nie- typowych zachowań, by unikać katastrof – nie porusza się we mgle domysłów. Będąc tak samo uważnym, jak i odrobinę ironicznym obserwatorem biznesu, przytacza anegdotę, jak to project mana- gers w jednym z biur nowojorskiego Manhattanu wywiesili plakat, na którym wypisanych było pięć faz realizacji projektu w ich firmie: 1. faza – entuzjazm 2. faza – katastrofa i panika 3. faza – szukanie winnych 4. faza – karanie niewinnych 5. faza – nagradzanie tych, którzy nie mieli nic wspólnego z danym projektem. 6 M. Syed, Metoda czarnej skrzynki. Zaskakująca prawda o naturze sukcesu, przeł. M. Jóźwiak, Kraków 2017. Atmosfera prawdy – brutalne fakty i wiara just culture 20 Biznes Atmosfera prawdy (Jim Collins) * Ujawniaj błędy i niepowodzenia * Rozpatruj brutalne fakty i zagrożenia * Nie trać wiary * Szukaj przyczyn i rozwiązań problemów, a nie „win” Brawurowe cele: big hairy audatious goals (BHAG) i... realizm Dyscyplina myślenia i działania Produktywna paranoja Motywacja i determinacja Collins przewidział, że liderami XXI wieku będą ci, któ- rzy w ramach integrowania pozornych, a czasem rzeczywistych przeciwieństw połączą realizm i wiarę. Już w swojej pracy Wizjo- nerskie organizacje7 (1994), w której opisywał najwybitniejszych, najbardziej brawurowych i stabilnych zarazem przedsiębiorców, dostrzegł, że realizowali oni tzw. big hairy audacious goals (BHAG), czyli „wielkie, dzikie, zuchwałe cele”, łącząc odważne wizje z dys- cypliną i realizmem w ich realizacji. Kolejna książka Jima Collinsa po Od dobrego do wielkiego (2001), czyli Wielcy z wyboru8 (2011), dotyczyła działających w XXI wieku liderów i opisywała, jak można przeprowadzić brawurowe projekty i osiągnąć cele mimo turbulen- cji danego sektora rynku albo zaburzeń wewnątrz firmy. Opisywane przez Collinsa firmy charakteryzowały ambicja i dyscyplina. Liczy- ła się też kreatywność, jednak w wersji empirycznej. Co to oznacza? Że twardą zasadą tych firm było tworzenie prototypów i testowanie ich w różnych kombinacjach, po to by wdrażać je dopiero po przej- ściu stress testów. Charakteryzowała je również fanatyczna orien- tacja na cel, wręcz żelazna dyscyplina. Liczyła się skrupulatność i dokładność – popperowskie krytyczne myślenie. I tu uwaga – za drzwiami tych firm było nawet miejsce na „produktywną paranoję”. Co to takiego? Szefowie, którzy ze swymi zespołami potrafią osiągać wielkie, ambitne cele, będąc cały czas na granicy przegięcia i urealnienia. A jednak nie przekraczają tej granicy, bo dzięki determinacji, dyscyplinie i skrupulatności utrzymują azymut. 7 J. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, przeł. M. Wąsiel, Wrocław 2003. Oryginalny tytuł to Built to Last. 8 J. Collins, M.T. Hansen, Wielcy z wyboru, przeł. D. Gasper, Warszawa 2013. Oryginalny tytuł to Great by Choice. 21 Realizm i wiara Był grudniowy piątkowy wieczór, dochodziła godzina osiemnasta. Wypadało już mieć stempel pocztowy na ofercie biz- nesowej, aby mogła ona wziąć udział w konkursie ofert. Okazało się jednak, że jeden z członków projektu zatrzymał umowę na biurku i wciąż sprawdzał literówki w dokumencie liczącym 180 stron… Paweł Oksanowicz: Zdajesz sobie sprawę, że to brzmi jak początek korporacyjnego thrillera? Brakuje jeszcze tylko, żeby ów człowiek zatrzasnął się celowo w pokoju, aby nikt mu nie przeszka- dzał… Jacek Santorski: W pewnym sensie był on człowiekiem „zatrzaśniętym”. Są wokół nas ludzie, którzy wytwarzają dziesiąt- ki racjonalizacji, wierząc, że są one niezbędne dla projektu. To są ich ukochane „silosy”. U źródła takiej postawy może leżeć obawa przed popełnieniem błędu, co wiąże się z profilem osobowości, któ- ry w zdrowym wymiarze nazywa się sumiennością, a w przechyle może służyć za świadectwo obsesyjno-kompulsywnego rysu zorien- towanego na detale i kontrolę. Tacy ludzie w pierwszej fazie projektu są bardzo pomoc- ni. Robią notatki i pilnują szczegółów. Bywają też przydatni w sta- dium realizacji. Jednak na ostatnim etapie, gdy trzeba już umiejęt- nie zarządzać projektem, należy ich zluzować. Któryś z menedżerów podczas kursu Akademii Psychologii Przywództwa użył trafnej metafory opisującej sposób postępowania z tego typu osobami. Powiedział: „Nadszedł moment, gdy trzeba oderwać Piotra od szta- lugi, bo on będzie dalej bez przerwy coś poprawiał”. Wspomniany Piotr cierpiał właśnie na łagodną formę zaburzeń obsesyjno-kom- pulsywnych, która na co dzień objawia się nadzwyczaj sumien- nym podejściem do spraw. Jednak de facto oznacza ugrzęźnięcie w nieistotnych detalach, operacjach i kontrolowaniu wszystkiego i wszystkich. 22 Biznes Twórcy modelu wszechstronnego przywództwa, na któ- rym opieramy program Akademii Psychologii Przywództwa, zwra- cają uwagę, że obok integrowania przeciwieństw ważnym atrybutem przytomnego zarządzania sobą, relacjami i projektami jest monitoro- wanie swojej siły i mocnych stron tak, aby optymalnie wykorzystać ich potencjał. Przyjmujemy, że ważne jest, aby mocne strony były wyko- rzystywane optymalnie, a jednocześnie nie przekraczały granicy ich nadużywania, „przesterowania”. Nazywamy to przegięciami9 (z ang. overdoing, overusing). I tak na przykład przegięciem sumienności i wierności standardom będzie chorobliwy perfekcjonizm. P.O.: Mogę zgadywać, że uczestnik kursu Akademii Psy- chologii Przywództwa, który wspomniał o obsesyjno-kompulsyw- nym Piotrze, sam był narcystyczny? J.S.: To w ogóle może być droga komplementarnego podej- ścia do relacji zespołów. Osoby z przejawami fanatycznej dyscypli- ny można połączyć z zakochanymi w swoich pomysłach narcyzami spoglądającymi co kwadrans w lustro – czyli ekran smartfona. Wte- dy osiągniemy harmonię. Jednak jeżeli będziemy płynąć w przechy- le na którąś ze stron, to albo ci narcystyczni utkną w połowie dro- gi, albo ci paranoicznie zdyscyplinowani rozłożą statek na części. Narcyzm prowadzi do tego, że zaczarowanie zmienia się w zaczadzenie. Tu potrzebni są obiektywni doradcy, partnerzy, którzy będą regulowali kurs statku, oczywiście nie niszcząc żagli. Jest to nie- bywale trudne. Wymaga kultury współpracy, współdecydowania, a opis takiej metody do perfekcji doprowadził Ray Dalio10, czego zalążki znala- zły się wcześniej w firmach opisywanych przez Collinsa. Wprawdzie na razie rozmawiamy o korporacjach, ale nie oznacza to, że podejście anty- halucynacyjne nie obowiązuje przedsiębiorczych freelancerów. Dla mnie człowiekiem, który ciągle wznosi się coraz wyżej, wręcz porusza się w świecie czarujących projektów, jest Richard Branson. Zwróciłem już wcześniej uwagę na wskazówki Bransona dla startupowców, które z pewnością wynikają nie z jego fantazji, ale z twardych doświadczeń rynkowych. 9 Polecam książkę na ten temat R. E. Kaplana, R. B. Kaisera, Uważaj na swoją siłę, przeł. M. Wąsiel, Warszawa 2013. Orginalny tytuł to Fear Your Strengths. 10 R. Dalio, Zasady. Życie i praca, op.cit. 23 Realizm i wiara Opieraj się na swoich mocnych stronach i zarazem nie przeginaj ich Collins, Dalio, a teraz Branson Wskazówki Richarda Bransona Łańcuch jest tak mocny jak najsłabsze ogniwo Dar feedbacku Co wyróżnia elity efektywności * Zacznij od wizji, ustal cel. * Zaraz potem pozyskaj mentora, a najlepiej partnera, z którym omówisz plan działania z punktu widzenia puła- pek i ryzyka, jakie generujesz. Zacznij od tego, że jest bar- dzo prawdopodobne, że największą pułapką i źródłem ryzyka, czyli najsłabszym ogniwem w całym projekcie, możesz być ty sam11. * Nasza dopełniająca zasada: Gdy zaczynasz projekt, przedsięwzięcie biznesowe, zaplanuj też drogę wyjścia z niego. Tą paradoksalną zasadą kierował się Mariusz Łukasiewicz, twórca Lukas Banku i Eurobanku, który uzy- skiwał świetne rezultaty biznesowe, w unikatowy sposób łącząc odwagę, brawurę i realizm. Mówiąc startupowcom, że mogą być najsłabszym punk- tem w swoim własnym projekcie, Branson nie chce nikogo znie- chęcać. Zwróćmy uwagę, że radzi on, aby określić swój cel i natych- miast znaleźć kogoś, kto działał w podobny sposób, bez względu na to, czy osiągnął sukces, czy poniósł porażkę. W ten sposób może- my określić biznesowe ryzyko. Najlepiej zacząć od pytania: „Jakie ryzyka stworzyłaś, stworzyłeś ty sam?”. Dalej należy szukać w swo- ich osobistych kontaktach ludzi, którzy mogą nam pomóc, co zno- wu przenosi naszą uwagę na to, aby w zdrowym biznesowym orga- nizmie znalazły się osoby potrafiące dawać feedback. Liderki i liderzy różnią się od siebie – jeden może być bar- dziej relacyjny, inny znowu bardziej transakcyjny, a kolejny zorien- towany biznesowo i technologicznie na procesy. Następny stwier- dzi, że najważniejsza jest wizja i cel biznesowy, a potem budowanie morale zespołu, a ktoś bardziej korporacyjny powie, że najpierw należy stworzyć spójną infrastrukturę działania, proste zasady i bez- pieczeństwo zespołu. Co ważne, niezależnie, czy czytamy książ- ki Collinsa sprzed 25 lat, współczesnego Raya Dalio, czy też mamy kontakt z Richardem Bransonem poprzez jego LinkedIn, chodzi o podobną konstelację liderów. 11 R. Branson, notka w serwisie LinkedIn, https://bit.ly/3hPMdIz (dostęp 30.07.2020). 24 Biznes Zarządzanie zakochaniem w biznesie i w życiu SEDNO SPRAWY: łączenie przeciwieństw Taka postawa nie jest powszechna. Zazwyczaj lider koja- rzy nam się z nadmiernie zachowawczą, cyniczną osobą o biurokra- tycznym zacięciu, która tylko ściąga cugle załodze. To ktoś aroganc- ki i nadmiernie pewny siebie. Przychodzi mi na myśl postać Marissy Mayer, byłej CEO Yahoo!, która pogrążyła finansowo tę popularną przeglądarkę internetową z powodu zakochania w swoich projek- tach. Prawdopodobnie zadurzenie w swych ideach i jednoczesna potrzeba ich urealnienia są jeszcze trudniejsze niż szukanie racjo- nalności w stanie zakochania się w drugim człowieku. P.O.: Po co racjonalizować stan zakochania? Wtedy będzie już po miłości, czyż nie? J.S.: W biznesie chodzi o łączenie pozornych przeciwieństw dla dobra i efektywności przedsięwzięcia. To jest sedno naszego podejścia w zespole konsultantów i trenerów APP – w obrębie cech lidera i jego przewag odnajdziemy pozorne przeciwieństwa. Napię- cie pomiędzy nimi będzie dawało energię psychiczną do działania. Podobnie w planie działania i anatomii przedsiębiorstwa. Łącząc pozorne przeciwieństwa i poruszając się w obrę- bie takich wartości biznesu jak marka, strategia, wizja, zauważymy, że należą do jednej sfery działania – przynależnej nieskrępowanej niczym kreatywności. Natomiast narzędzia biznesowe – proce- sy zarządcze, technologie i controlling – to znowu przeciwieństwo wcześniej wymienionych. Obie te sfery łączą się w swych pozornych przeciwieństwach w nową jakość, którą możemy uchwycić, będąc jednocześnie architektami oraz budowniczymi własnego bizne- su. I znowu te dwie kategorie stają się komplementarne. To kolejna dychotomia, o której chcę porozmawiać. P.O.: Zanim dojdziemy do wyjaśnienia, co kryje się za poję- ciami architekta i budowniczego, powiedz, jak z punktu widzenia psychologa zmotywować się do czegoś, co wywołuje w nas krytycz- ne myślenie o projekcie? Jak zasymilować coś, co odrzucamy jako z gruntu niepasujące do pejzażu życia i pracy? 25 Realizm i wiara Co cię mocniej motywuje: perspektywa nagrody czy obawa przed stratą? Przewagi introwertyków J.S.: Wiedza, a zwłaszcza samowiedza psychologiczna rzeczywiście może być tu pomocna. Dzięki odkryciom neurona- uki wiemy dziś, że większą moc regulacyjną od ośrodków nagrody w naszym mózgu mają ośrodki zagrożenia i antycypacji straty. Jeśli zrobimy sobie wycieczkę w daleką przeszłość, okaże się, że prze- trwali ci nasi przodkowie, którzy owszem szukali słodkich czerwo- nych jagód, ale przede wszystkim umieli przewidzieć, które z jagód są trujące i gdzie można spotkać drapieżnika w lesie. Jak żartobliwie opisał to jeden z neuronaukowców: Znalazłeś się na jednej z Wysp Zielonego Przylądka, gdzie już jest jakaś cywilizacja, bo przecież wysiadłeś z samolotu na lotnisku, ale to lotnisko to właściwie bla- szany barak. Za nim stoją dwie tablice. Jedna z nich informuje, gdzie można dobrze zjeść, a druga, że trzeba uważać, bo w tamtej okoli- cy mogą ciebie zjeść. W tej sytuacji mózg zdrowego człowieka naj- pierw zainteresuje się tym drugim komunikatem. Możemy siebie zmotywować nie tylko pozytywnie, lecz również poprzez obawę przed niespełnieniem czy zagrożeniem. Przez wiele dekad Amerykanie tworzyli system samona- kręcania – indukcji ośrodków nagrody, aby zagłuszać ośrodki zagro- żenia. Zrobili to w miarę skutecznie, co potwierdza bardzo ciekawa analiza Susan Cain w książce Ciszej proszę…12. Autorka opisała sytu- ację amerykańskich liderów, którzy kształtowali światową gospo- darkę przed kryzysami 2001-2007 przez ciąg niekończących się baniek spekulacyjnych, traktowanych zwykle jako „ekscesy rynku”, które wyregulować miała jego „niewidzialna ręka”. Nadszedł jednak kryzys lat 2007-2008, w którym utracono kontrolę nad rynkiem. Część badaczy i publicystów stwierdziła, że rozkręcili to mężczyźni, którzy nie słuchali kobiet i ich emotywnego podejścia do zarządza- nia. Jednak Susan Cain doszła do jeszcze subtelniejszego wniosku – do kryzysu doprowadzili ekstrawertycy, których mózgi były wciąż stymulowane przez ośrodki nagrody. 12 S. Cain, Ciszej proszę... Siła introwersji w świecie, który nie może przestać gadać, przeł. J. Kor- panty, Warszawa 2012. 26 Biznes W przypadku gospodarki ekstrawertyków może dochodzić do efektu kasyna, który polega na tym, że im bardziej jestem nakrę- cony, tym ryzykuję większą stratę. I tym mocniej odczuwam wtedy pokusę, aby jeszcze bardziej się zapożyczyć albo wręcz ukraść pie- niądze, by móc jeszcze raz zagrać. Podobną sytuację mieliśmy w jed- nej z dużych polskich spółek zajmujących się transportem. W trakcie ekspansji na nowym obszarze działalności widać było, że określone projekty się nie powiodą. A jednak ich kierownicy podejmowali kolej- ne działania, wyznaczali jeszcze bardziej brawurowe cele i zwiększa- li koszty, jakby w przekonaniu, że nie mają już nic do stracenia albo że coś – jakiś cud – ich jeszcze uratuje. Na szczęście wyciągnęli potem wnioski z tej sytuacji, zarząd ze wsparciem właściciela firmy zatrud- nił audytorów i dokonał wszechstronnej analizy „porażki”. A potem wdrożono w tej firmie mechanizmy zarządzania ryzykiem – od pro- cedur komunikacji po samoświadomość i feedback dla liderów. Bra- łem w tym udział, więc mogę potwierdzić, że „strata się zwróciła”. P.O.: Czy to znaczy, że tych kierowników nikt w porę nie ure- alnił? J.S.: Jeżeli obejmiemy uwagą nasze ośrodki nagrody lub pewne procesy społeczne, które związane są z nakręceniem nie- kontrolowanego, niczym nieuzasadnionego pozytywnego nastawie- nia grupy, w obu przypadkach będzie to sytuacja zbyt jednostron- na. W ten sposób powstają właśnie przegięcia. Psychologia w tym przypadku idzie nam w sukurs, tylko musimy przywrócić do głosu kontakt z naszymi ośrodki obawy przed stratą i zagrożeniem. Czy- li znów szukać równowagi. Jak jeszcze może nam w tym pomóc psychologia? Aby pozostawać w kontakcie z oboma ośrodkami, potrzebny jest open mind – otwarty umysł. Dlatego też komandosi Navy SEALs albo izra- elskiego Mosadu podczas ćwiczeń przed akcją wykonują charakte- rystyczny gest rozpostarcia ramion – ogarniania całości – aby uak- tywnić mózgowe płaty przedczołowe. Po to, aby w sytuacji euforii walki lub zagrożenia i ucieczki nie koncentrować się tylko na wąskim polu widzenia, ale dostrzegać też to, co dzieje się w szerszej per- spektywie. Bo tam może pojawić się większe niebezpieczeństwo albo niespodziewany sojusznik. 27 Realizm i wiara Autoaudyt porażki Integruj przeciwieństwa – uważaj na przegięcia Szeroka perspektywa Rys 4 28 Biznes W stronę przyszłości: i krzem, i białko Feedback… Sztuczna inteligencja jak absolwent MBA? P.O.: Kiedy do pracy lidera włączy się sztuczna inteligencja i czy w tym kontekście wytworzy się między nimi symbioza? J.S.: Rzeczywiście, nadszedł czas na predykcję tego, co ja określam związkiem „krzem i białko”. Za 10 lat prawdopodobnie sztuczna inteligencja będzie bardzo pomocna w ogarnianiu złożonej sytuacji i zarazem urealnianiu lidera. Już teraz w firmie Raya Dalio komputery obrabiają każdą opcję decyzyjną. Ale też AI (ang. artifi- cial intelligence – sztuczna inteligencja) będzie generować sytuacje, których smaku dziś nie znamy. Wyobraźmy sobie, ile trzeba zachować pokory, gdy sieć neuronowa podpowie autorowi pytania o najsłabszy element pro- jektu: „To ty jesteś najsłabszym elementem łańcucha”. Albo: „Robisz świetne wrażenie, ale brak ci kompetencji dalszego tkania sieci soju- szy i interesów w tym projekcie. Mimo preferowanego profilu osobo- wości masz zbytnią przewagę ekstrawersji nad introwersją”. I doda, że ekstrawertyka w zespole decyzyjnym należy uzupełnić o kompo- nenty introwertyczne. Jak zachowa się człowiek, który odbierze taki komunikat? Czy posłucha tego feedbacku mimo wewnętrznego gło- su: „Ja, ja, ja!”? Czy pokusa wyłączenia maszyny nie będzie zbyt silna? Generalnie można oczekiwać, że prawie wszystko, czego można się obecnie nauczyć na studiach MBA, za 10 lat znajdzie się w możliwościach sztucznej inteligencji i człowiekowi zostanie tylko to, co jest ludzkie, subiektywne, elastyczne, kreatywne, niestandardowe, co wymaga obejmowania szerokiej perspektywy. Zdaję sobie sprawę z tego, że mówiąc o sztucznej inteligencji w takiej roli, zahaczam o sferę cienia. Wchodzimy w to, co zagraża naszemu ego, jest pesymistyczne, a przecież równocześnie omalże mistyczne, transcendentalne. W tym kontekście przytoczę indiańskie powiedzenie: „Można doprowadzić konia do wodopoju, ale nie można zmusić go, żeby się napił”. Prawdopo- dobnie studia MBA, zarządzania, w przyszłości będą traktowały o tym, jak konia doprowadzić do wodopoju. Natomiast wszelkie umiejętno- ści dotyczące tego, jak skłonić go, żeby się napił albo w odpowiednim momencie galopował – to wymagać będzie przywództwa przyszłości, extreme ownership, neocharakteru w przywództwie. 29 Realizm i wiara Ośrodek szczególnej wiary i szczególnych wątpliwości: serce i umysł menedżera Tutaj lider, liderka przyszłości będzie łączyć ze sobą białko i krzem, integrując kilka perspektyw. Po pierwsze, perspektywę ezoteryczną, co odpowiada współczesnym naukom mędrców buddyjskich, którzy ostrzega- ją przed „duchowym materializmem” polegającym na tym, że moż- na nawet swoją praktykę pokory i współczucia zaprząc w służbę ego, które dąży do nasycenia się: „Oto ja! Najbardziej pokorny i naj- bardziej współczujący człowiek na Ziemi!”. Mędrcy tacy jak Chö- gyam Trungpa Rinpoche w swojej książce Wolność od duchowego materializmu13 (1973) przypominają nam, że w tradycji buddyjskiej, tybetańskiej przechowuje się wiedzę o dwóch ośrodkach – ośrod- ku szczególnej wiary i ośrodku szczególnych wątpliwości. Dotykamy teraz bardziej spraw egzystencjalnych, moralnych czy czysto religij- nych, ale możemy to odnieść do sfery społecznej, biznesowej i pro- jektowej. I tak ośrodkiem szczególnej wiary jest serce menedżera, a ośrodkiem szczególnej wątpliwości – umysł. W tym dualizmie cho- dzi o to, aby pracować nad równowagą tych ośrodków, czyli znów – łączyć przeciwieństwa poprzez geniusz „I”. Wydaje się, że ideal- ną proporcją będzie 49 procent dla serca i 51 procent dla umysłu. P.O.: Jaka jest procedura urealniania kogoś w momencie kryzysu? Lidera, który już przegiął i dał się zaczadzić swoją wizją? J.S.: Ktoś taki może potrzebować mentoringu – aby życzli- wy i neutralny autorytet pomógł mu w taki sposób rozważyć własny udział w niepowodzeniach, żeby lider zrezygnował z obrony swojego „ja” i skierował całą energię na rozpatrywanie przyczyn i rozwiązań, a nie szukanie „winnych” zarówno w swoim otoczeniu, jak i w odnie- sieniu do własnego udziału w niepowodzeniach. Systemowo zaś można sięgnąć do Just culture14 (2007). Proponuje ona procedurę uwzględniania nie tylko minionych porażek, ryzyka, które w toku biurowej codzienności znikają 13 C. Trungpa Rinpocze, Wolność od duchowego materializmu, przeł. K. Bazarnik, M. Przychocka, Kraków 2000. Tytuł oryginału: Cutting Through Spiritual Materialism. 14 S. Dekker, Just culture – kultura sprawiedliwego traktowania: między bezpieczeństwem a od- powiedzialnością, przeł. M. Adamczyk-Garbowska, M. Garbowski, Warszawa 2018. 30 Biznes Mentoring i just culture Rys 13 z benchmarków i analiz, ale też metodykę zgłaszania nawet drob- nych nietypowych zachowań i sytuacji oraz ich korygowania. Takie właśnie nietypowe zachowania i sytuacje, które zdarzają się na obrzeżach rozkładu normalnego, mają wielkie znaczenie. Na przy- kład pilot na lotnisku Okęcie lądował już sto razy i za sto pierwszym razem ptak wleciał w turbinę samolotu. On to natychmiast zgła- sza i dzięki temu cały system bezpieczeństwa lotów jest już przy- gotowany na tego typu sytuacje, mimo że to nietypowe wydarzenie zaszło tylko raz. Informatycy mają na to świetne, mocne określe- nie – mówią, że system ma być „idiotoodporny”. W lotnictwie z kolei ważne jest, by stosowane tam rozwiązania były „zmęczenioodpor- ne”. Dlatego właśnie systemy oświetlenia wskaźników, ich kontrast, ergonomia, rozmieszczenie na pulpicie sterowniczym są wciąż udo- skonalane, tak by zminimalizować do zera prawdopodobieństwo, że zmęczony pilot ich nie dostrzeże. W organizacjach przyszłości chodzi o dokładnie taką samą kulturę pracy. Elementem procedury urealniania jest analizowanie rzadkich, nietypowych zdarzeń. 31 Realizm i wiara Krzywa Gaussa Stwórz kulturę, w której wolno popełnić błędy, ale nie wolno nie wyciągnąć z tego nauki. Ray Dalio * Uznaj błędy za naturalną część procesu ewolucyjnego. * Znoś porażki bez paniki. * Mniej przejmuj się tym, „jak wyglądasz”, więcej tym, czy osiągasz swoje cele. * Zapomnij o „winie” i „zasługach”, a zamiast tego myśl o tym, co „trafne” i „merytoryczne”. * Obserwuj schematy błędów, żeby zorientować się, czy wynikają one z powtarzalnych słabości. Jeśli tak, to z jakich? * Pamiętaj, żeby zdobyć się na refleksję, kiedy doświad- czasz bólu. * Korzystaj ze zdolności do analizy doświadczeń i autore- fleksji i dopilnuj, żeby twoi pracownicy to robili. * Nie zapominaj, że nikt nie postrzega samego siebie obiek- tywnie. * Podkreślaj zalety uczenia się na błędach. * Ustalaj kryteria błędów „dopuszczalnych” i nieakcepto- walnych – nie pozwalaj na te drugie. 32 Biznes Wskazówki na dziś Dzięki wizji tworzysz nową rzeczywistość. Jednocześnie urzeczywistnianie wizji wymaga jej urealniania. W kryzysie koniecz- ne jest z kolei dokonanie re-wizji – staje się ona warunkiem prze- trwania, a czasem wygrywania w nowych okolicznościach. Wizja / koncept biznesu, firmy * Na ile twoje pierwsze pomysły wyłaniały się „klasycznie” (marzenia, twórcza myśl, wizja), a na ile generowały je inne okolicz- ności – korekta strategii, przypadek? A może jako firma „dopisali- ście” wizję i misję do tego, co „naturalnie” robicie? * W jakim stopniu ty sam realizujesz swoje pomysły, a na ile jest to praca zbiorowa? * Kiedy i jak dokonywałeś re-wizji celów, sposobu realizacji, mode- lu firmy? * A może zaniechałeś kiedyś realizacji projektu? Jeśli tak, to w jakich okolicznościach? Jak podjąłeś tę decyzję? Czy z perspektywy cza- su wydaje się dobra? * Jak sprawdziła się twoja wizja? Czy zdała egzamin w kryzysie? Jakie są jej perspektywy? 33 Urealnianie pomysłów * Czy zdarzyło ci się, że nie skonsultowałeś albo nie posłu- chałeś zastrzeżeń do swojego pomysłu, a potem tego żałowałeś? A może odwrotnie – żałowałeś, że posłuchałeś? Czy wyciągnąłeś wnioski z tych lekcji – jakie? * Jakie modele analizy i krytycznego myślenia w rodzaju analizy BCG stosujesz, by śledzić i przewidywać rentowność całego bizne- su i jego składowych? Jak przypisujesz koszty do poszczególnych projektów, strumieni przychodów? W jakim trybie zamykasz nieren- towne projekty? * Jakie modele i narzędzia zarządzania ryzykiem stosujesz? W jakich zakresach? Od kiedy? * Jak byłeś przygotowany do kryzysu? Czy miałeś „poduszkę” lub rezerwę finansową – scenariusze elastycznej adaptacji? Rozważa- łeś zastosowanie nowych technologii? * W jakich obszarach kryzys cię „urealnił”? Jakie wnioski wyciągną- łeś? Czy je wdrażasz? Jak odzwierciedla się to w aktualnej sytuacji projektu – firmy? * Czy rozmawiałeś o tym z ludźmi? Jak wykorzystałeś ich feedback, konsultacje, pomysły, deklaracje? * Gdy się z kimś rozstawałeś – jak zadbałeś o kilwater tej decyzji? Urealnianie siebie * Czyj feedback dotychczas ci pomagał? Jaka refleksja, lektury pomagały odkrywać twoje ograniczenia i przegięcia, twój styl przywództwa i relacji? Kto pomaga ci odkrywać twoje niespój- ności i „martwe punkty”? * Czy jest w twoim otoczeniu osoba lub osoby, które nie obawiają się wyrażać swojej opinii i nie unikają ryzyka zranienia cię? Jakie zasady, mechanizmy zapewniają ci urealnianie tego, co robisz, jak myślisz, ciebie i twoich relacji – zwłaszcza gdy kogoś idealizujesz lub dyskredytujesz? 34 Biznes
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

I. Refleksje o przywództwie jutra
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: