Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00439 008687 10464338 na godz. na dobę w sumie
Innowacja. Droga do wzrostu zysków - książka
Innowacja. Droga do wzrostu zysków - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1707-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-82%), audiobook).
Tym, czego Ci trzeba, jest:

Lokomotywa gospodarki

Czym jest innowacja? To modyfikacja produktu, usługi lub procesu, oparta na świeżym pomyśle. To także dostrzeganie wyjątkowych okazji, jakie stoją przed Twoją firmą, i umiejętność korzystania z nich. To zdolność do tworzenia wyjątkowych produktów czy usług i uwieńczonego sukcesem wprowadzania ich na rynek. To również biegłość w identyfikowaniu prawdziwych potrzeb Twoich klientów.

Poznaj sposoby na materializację swoich pomysłów i zarabianie na nich. Dowiedz się, jak ochronić swoje idee przez udzielanie licencji i wchodzenie w spółki. Naucz się zawierać alianse korporacyjne czy spółki joint venture i stosować skuteczny marketing.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Innowacja. Droga do wzrostu zysków Autor: Tom Gorman T³umaczenie: Anna Kanclerz ISBN: 978-83-246-1707-4 Tytu³ orygina³u: Innovation: Create an Idea Culture. Redefine Your Business. Grow Your Profits Format: 122x194, stron: 192 Tym, czego Ci trzeba, jest: • si³a, popychaj¹ca Ciê do wprowadzania niezwyk³ych rozwi¹zañ • energia, pobudzaj¹ca Ciê do pokonywania konkurencji na rynku • inspiracja, pozwalaj¹ca Ci kreatywnie rozwi¹zaæ ka¿dy problem Lokomotywa gospodarki Czym jest innowacja? To modyfikacja produktu, us³ugi lub procesu, oparta na œwie¿ym pomyœle. To tak¿e dostrzeganie wyj¹tkowych okazji, jakie stoj¹ przed Twoj¹ firm¹, i umiejêtnoœæ korzystania z nich. To zdolnoœæ do tworzenia wyj¹tkowych produktów czy us³ug i uwieñczonego sukcesem wprowadzania ich na rynek. To równie¿ bieg³oœæ w identyfikowaniu prawdziwych potrzeb Twoich klientów. Poznaj sposoby na materializacjê swoich pomys³ów i zarabianie na nich. Dowiedz siê, jak ochroniæ swoje idee przez udzielanie licencji i wchodzenie w spó³ki. Naucz siê zawieraæ alianse korporacyjne czy spó³ki joint venture i stosowaæ skuteczny marketing. • Czynnik ludzki — rodzaje klientów, instynkt stadny, cykl ¿ycia produktu. • Nowe produkty — tworzenie i testowanie, wygl¹d, funkcjonalnoœæ, marka. • Innowacja na rynku — reklama i PR, nowoczesne rozwi¹zania marketingowe. • Zarabianie na innowacjach — narzêdzia i sposoby uzyskiwania maksymalnych profitów. 1część 2część spis treści 5 wprowadzenie Umiejętności innowacyjne 13 29 43 61 rozdział 1 Innowacja = rozwiązywanie problemu rozdział 2 Ludzie i ich ulubione produkty rozdział 3 Innowacja według korporacji rozdział 4 Model hollywoodzki innowacje w praktyce 77 95 115 133 rozdział 5 Stań się maszynką do generowania pomysłów rozdział 6 Wprowadzenie pomysłu na następny etap rozdział 7 Projektowanie i testowanie innowacyjnych produktów rozdział 8 Wprowadzanie na rynek nowych produktów i usług  153 Innowacyjny przedsiębiorca3część rozdział 9 Zarabianie na innowacjach 165 innowacje w szczególnych sytUacjach rozdział 10 Zarządzanie innowacjami w korporacji 181 rozdział 11  3 innowacja według korporacji Wielu z nas wyobraża sobie innowatorów jako przedsiębior- ców prowadzących działalność w garażu lub samotnych wy- nalazców ślęczących nad piw- nicznymi warsztatami. Cho- ciaż czasami te wyobrażenia są prawdziwe, wiele dzisiejszych innowacji jest efektem wysiłku zespołów zatrudnionych w du- żych przedsiębiorstwach. wpro•wa•dza•nie wpro•wa•dzanie no•we•go pro•duk•tu 1. proces powstawania pomysłów, projekto- wania, testowania, bu- dowania i wprowadza- nia nowych produktów oraz usług dla klien- tów; 2. dział lub stanowisko w organizacji, odpo- wiedzialne za rozwi- janie nowych produk- tów. Jednak stereotyp samotne- go wynalazcy lub przedsiębior- cy prowadzi nas do przekona- nia, że duże firmy nie potrafią być innowacyjne. Część z nich rzeczywiście nie potrafi wpro- wadzać innowacji, ale niektóre umieją to robić. Takie przedsię- biorstwa jak 3M, Apple, Hewlett-Packard czy Motorola, a także duże firmy działające w sektorze produktów konsumenckich, na przykład Procter Gamble, mają niezłą historię wprowadzania nowych produktów. Bez względu na to, jakie są ich wady, duże  ”Skoro nowe rozwiązania ” są wytworem twórczego umysłu, musimy stymu- lować i zachęcać tego typu umysł do działania w każdy możliwy sposób — George Washing- ton Carver (nauko- wiec i wynalazca) korporacje mają środki i potrafią wprowadzić dyscyplinę do rozwijania procesów, które — ogólnie rzecz biorąc — dają pożądane rezul- taty. W tym rozdziale przyjrzymy się procesowi rozwijania nowych produktów praktykowane- mu w wielu dużych przedsiębiorstwach. Tak jak już wspomniałem w rozdziale 1., prace nad rozwijaniem nowych produktów często kończą się porażką. Czasem jednak wiodą do sukcesu, niekiedy wręcz oszałamiającego. Porażka w rozwijaniu nowe- go produktu nie oznacza, że zawiniła firma. Czasami po prostu niepowodzenie odzwierciedla stopień trudności przygotowania takich produktów, które odniosłyby sukces na trudnym rynku. Chociaż duże korporacje nie zawsze są wylęgarnią innowacji, większość z nich prowadzona jest przez inteligentnych, pracu- jących z dużym poświęceniem osób. Jak przekonasz się w roz- dziale 10., wiele firm izoluje zespoły zajmujące się rozwijaniem produktów od wszelkiej biurokracji, która przeszkadza innowa- cjom. Warto więc dowiedzieć się, w jaki sposób duże firmy ra- dzą sobie z wprowadzaniem innowacji. Co należy rozwijać? Prace nad rozwijaniem nowych produktów idą najlepiej, kiedy masz jasno sprecyzowany problem i kilka potencjalnych jego rozwiązań. Punktem wyjścia w rozwiązywaniu problemu może stać się podejście marketingowe albo techniczne, ale zazwyczaj proces ten wymaga współpracy ludzi z obu tych dziedzin oraz stosowania obowiązujących w nich zasad. Marketingowy punkt widzenia rozpoczyna się od potrzeb i pragnień klienta. Czego oczekują klienci — jakich funkcji, za- stosowań czy ceny? Co ma dla nich znaczenie? Co cenią na tyle, żeby za to zapłacić? Co im się podoba w produktach naszych  Produkty i usługi kiedy w niniejszej książce, a zwłaszcza w tym rozdziale używamsłowa„produkty”,mamrównieżnamyśliusługi. dlatego też objaśniony tutaj proces rozwijania nowych produktów odnosi się również do rozwijania usług, bo główniewtejbranżytenprocesstosowałem.firmydzia- łające w sektorze usług, zwłaszcza banki, firmy ubezpie- czenioweorazfirmyzajmującesięinnymiusługamifinan- sowymi, często mówią lub piszą o swoich„produktach”, chociażtaknaprawdęsątousługi. konkurentów? Czy powinniśmy te cechy skopiować, czy wziąć je pod uwagę przy ulepszaniu naszego produktu? rozwój nowego prodUktU Dział inżynieryjny — ten, w którym projektuje się produk- ty — zazwyczaj zakłada, że potrzeby klienta są znane. Często są znane dzięki badaniom marketingowym. Działy inżynieryj- ne mogą sobie bezpiecznie za- łożyć, jakie są potrzeby klien- tów. Dobrym przykładem będą tu opony odporne na przebicia. Jeżeli zapytasz klientów, czy chcieliby kupić opony, na któ- rych nawet po przebiciu można jechać dalej, to żaden z nich nie odpowie: „Nie, nie kupiłbym. Lubię zmieniać opony, zwłasz- cza w deszczu”. Czasami jednak konstruktorzy opracowują pro- dukt lub funkcję tylko dlatego, że mają takie możliwości („Małe wycieraczki na reflektorach są taaakie fajne”). • Poznaj klientów. • Rozwiąż ich problemy. • Zatrudnij do tego ze- społy składające się z fachowców z różnych działów. • Postępuj zgodnie z usystematyzowanym procesem.  W większości firm działy marketingu i inżynieryjne znacznie ściślej ze sobą współpracują, niż bywało to kiedyś. Około dwa- dzieścia pięć lat temu inżynierowie przygotowaliby nowy pro- dukt i przerzuciliby go przez „mur” oddzielający ich od działu produkcji, skąd następnie zostałby przerzu- cony przez kolejny „mur” do działu marke- tingu. Pracownicy marketingu wymyśliliby reklamę i promocje i przerzuciliby je przez „mur” wraz z produktem do działu sprze- daży. W rezultacie sprzedawcy czasami wracaliby z pustymi rękami, mówiąc, że nie mogą sprzedać produktu. Podejmij działanie Aby dowiedzieć się czegoś wię- cej na temat badań marketingo- wych, odwiedź stronę interne- tową http://www.twoja-firma. pl/artykuly/192,czym-sa-badania- marketingowe.html Większość firm do zmniejszenia wysokości „muru” między działami wykorzystuje zespoły międzyfunkcyjne, składające się z pracowników z każdego działu zaangażowanego w roz- wój produktu. W ten sposób w trakcie rozwijania produktu ktoś z produkcji może powiedzieć: „Chwileczkę, do produkcji musi- my użyć tańszych materiałów albo stracimy na tym pieniądze”. Ktoś z działu sprzedaży może powiedzieć: „No tak, ale w rze- czywistości nie przygotowujemy tego produktu dla docelowych klientów”. Dzięki procesowi rozwijania produktów wprowadzanie in- nowacji staje się uporządkowane. Jest to zestaw logicznych kro- ków wiodących do wprowadzenia na rynek produktu lub ulep- szeń (dodania nowych funkcji w istniejącym produkcie), które możesz sprzedać z zyskiem. Dzięki usystematyzowanemu po- dejściu możesz się dowiedzieć, w jakiej znajdujesz się sytuacji i czy warto podejmować kolejne kroki. To jest podstawa. Musisz wiedzieć, kiedy w porę się wycofać. Z procesu rozwijania pro- duktu możesz wyciągnąć wnioski, które pomogą Ci zwiększyć jego atrakcyjność dla klienta lub, jeśli to niemożliwe, powziąć decyzję o zaniechaniu pomysłu i zajęciu się innym. Traktuj rozwijanie produktu jak proces wprowadzania in- nowacji w sposób uporządkowany. Jest to proces kanalizowa-  nia twórczych wysiłków, dających odpowiednie rezultaty, które będą się cieszyć zainteresowaniem klientów. Sześć kroków do sukcesu Rozwijanie nowego produktu zazwyczaj składa się z sześ- ciu kroków: 1. powstanie pomysłu, 2. testowanie koncepcji, 3. zaprojektowanie prototypu, 4. testowanie produktu, 5. testowanie rynku, 6. wprowadzenie produktu na rynek. Przyjrzyjmy się każdemu z tych kroków. Krok 1.: Masz pomysły? Istnieje wiele źródeł pomysłów na nowe produkty, najlep- sze z nich to Twoi klienci lub klienci docelowi. To ci ludzie, któ- rych problemy starasz się rozwiązać. Dlatego też, jeśli chcesz mieć dobre pomysły na nowy produkt, słuchaj swoich klientów, a zwłaszcza ich narzekań (wiem, to nie takie proste). Ankiety badające poziom satysfakcji klienta i grupy fokuso- we powiedzą Ci, co myślą klienci. W badaniach satysfakcji klien- ci wskazują, co lubią w Twoim produkcie oraz w sposobie pro- wadzenia przez Ciebie biznesu, a co im się nie podoba. Do tego celu możesz wykorzystać ankiety wysyłane e-mailem, zamiesz- czone na stronie internetowej lub też wypełniane przez telefon albo osobiście — w ten sposób poznasz problemy klientów, ich potrzeby i opinie. W ramach grupy fokusowej, liczącej od sześ- ciu do dwunastu osób, klienci rozmawiają o swoich potrzebach i pragnieniach lub też oceniana jest ich reakcja na pomysły no- wych produktów. Lider grupy fokusowej zadaje pytania i pil-  nuje przebiegu dyskusji. Członkowie zespołu marketingowego obserwują grupę zza lustra weneckiego i nagrywają sesję, żeby później móc ją przeanalizować. Bez względu na to, w jaki sposób będziesz chciał poznać opi- nie klientów, pamiętaj, żeby zadawać takie pytania, które dopro- wadzą Cię do dobrych pomysłów na nowe produkty i usługi. Bądź czujny obserwuj konkurencję, wykorzystując do tego swo- ich sprzedawców, przeglądając prasę i internet, a także uczestniczącwtargach.Jeślitwoikonkurencimająlep- sze pomysły od ciebie, możesz się czegoś od nich na- uczyć.monitorujrównieżregulacjeprawneoraztrendy społeczne. linie kredytowe pod zastaw domu zaczęły być bardzo popularne w stanach zjednoczonych po tym, jak kongres stanów zjednoczonych nie pozwolił dalejodliczaćsobieodpodatkuodsetekodzadłużenia na karcie kredytowej. Pod wpływem trendów społecz- nych powstaje tak wiele nowych produktów, że temu tematowipoświęconyjestrozdział5. Zamiast ograniczać się jedynie do pytania klientów o te funkcje produktu, które im się podobają, zadaj im bardziej podstawowe pytania, które mogłyby być dla nich i dla Ciebie inspiracją: • W jaki sposób klient użytkuje produkt? Do czego go wy- korzystuje? • Jak często klient używa produktu? Czy używa go częściej lub rzadziej niż rok czy trzy lata temu? • Jakich przydatnych cech lub funkcji produkt nie posiada?  • Czy stosowanie produktu pasuje do stylu życia klienta lub (w przypadku firm) profilu działalności? Czy jest łatwy w użyciu? • Jakie problemy powstają w trakcie stosowania produktu? Dlaczego jego stosowanie jest trudne? • Co najmniej klientowi podoba się w produkcie? Co klientowi podoba się najbardziej? • Gdyby klient mógł zmienić jedną rzecz w produkcie lub usłudze — co by to było? Jeśli w Twojej firmie jest dział sprzedaży, zapytaj od czasu do czasu jego pracowników, czy mają pomysły na nowe pro- dukty. To oni codziennie rozmawiają z klientami (oraz poten- cjalnymi nabywcami) i do nich należy sprzedawanie produktu. Oto przykładowe pytania do sprzedawców: • Jaka jest największa bariera sprzedaży produktu? • Dzięki czemu mógłbyś sprzedawać więcej? • O co proszą klienci? W jaki sposób chcieliby usprawnić produkt? • Czego nam brakuje w obecnej linii produktowej? • Jakie produkty konkurencji nasi klienci lubią najbardziej i dlaczego? Krok 2.: Przetestuj koncepcję Kiedy na podstawie pomysłu wyobrazisz sobie produkt, to Twoja „wizja” może okazać się rzeczywistą koncepcją produktu. Być może jednak, żeby powstała koncepcja produktu, będziesz musiał swój pomysł rozwinąć.  ”Lubię mówić naszym pra- cownikom, że wszystkie nasze produkty i procesy przechodzą przez trzy fazy: wizję, cierpliwość i realizację — Steve Ballmer (dyrektor generalny, Microsoft) ” Przykładem może być pomysł umiesz- czenia na masce samochodu mikrochi- pów, spełniających funkcję czujników ru- chu, które ostrzegałyby kierowcę przed zbliżającymi się przechodniami i obiekta- mi. To jest pomysł, ale nie koncepcja pro- duktu. Czy ten produkt ma być systemem ostrzegawczym, systemem bezpieczeń- stwa, czy też zapobiegania wypadkom? Czy system powinien włączać alarm, czy może migającą lamp- kę ostrzegawczą, umieszczoną na desce rozdzielczej? A może obie rzeczy naraz? Czy mikrochipy powinny być schowane w li- stwach umieszczonych na karoserii? Czy ludzie będą chętnie ku- pować ten system, czy tylko jeśli dostaną zniżkę w ubezpiecze- niu pojazdu? Musisz udzielić sobie odpowiedzi na takie pytania, przynajmniej orientacyjnie, aby zaprezentować koncepcję gru- pie klientów i sprawdzić, jaka będzie ich reakcja. Testując koncepcję produktu, zbierasz reakcje potencjalnych klientów na nią. Jest to forma badania rynku przeprowadzone- go wśród potencjalnych klientów produktu. Testowanie kon- cepcji może się odbywać na dwa sposoby: • Możesz szczegółowo opisać koncepcję produktu i zadać respondentom usystematyzowany zestaw pytań na temat produktu (pod pojęciem „usystematyzowany” rozumiem, że każdemu respondentowi zadajesz te same pytania w ten sam sposób). • Możesz respondentom pokazać prototyp produktu, a następ- nie zadać im usystematyzowane pytania. Prototyp, zwłaszcza jeżeli działa, ożywia produkt w oczach potencjalnych klientów. Nie próbuj jednak „sprzedawać” koncepcji produktu. W praw- dziwym badaniu przedstawia się respondentom niezafałszo- wany obraz produktu lub usługi i ocenia ich szczere reakcje. 0 Większość tego, co w biznesie (i polityce) uchodzi za bada- nie, w ogóle badaniem nie jest. Zamiast badania ludzie zabie- gają o poparcie dla już podjętych decyzji lub poglądów repre- zentowanych przez kierownictwo firmy. Prawdziwe badania zaczynają się bez z góry założonego wyniku. W trakcie ba- dań respondentom przedstawia się przedmiot badań w spo- sób obiektywny i oczekuje szczerych opinii. Aby przeprowadzić obiektywne badanie, wiele firm decyduje się na zatrudnienie zewnętrznych doradców i nalega na zachowanie przez nich anonimowości przed uczestnikami badania. Prototyp potrzebny do przetestowania koncepcji produktu może być różny, w zależności od branży i produktu. W przypadku wydawnictwa wydającego czasopisma lub biuletyny informa- cyjne makieta okładki i układu strony może sprawić, że pomysł będzie dobrze zaprezentowany. W przypadku programów kom- puterowych zrzuty ekranu powinny wystarczyć, bez koniecz- ności prezentacji prawdziwego oprogramowania. Jeżeli chodzi o urządzenia, narzędzia lub pojazdy, do przedstawienia prototy- pu możesz wykorzystać model z gliny lub plasteliny, symulacje komputerowe lub modele robocze. Jeżeli przedmiotem bada- nia jest usługa, to możesz wykorzystać blokowy schemat działania do przedstawienia kolejności zdarzeń składających się na proces świadczenia usługi, na przykład: telefon od klienta, kolejne kro- ki realizacji zamówienia, wysta- wianie rachunków itp. Oczywiście im bardziej skomplikowany prototyp, tym droższe będzie jego wyprodu- kowanie. Wybór zależy od po- siadanego budżetu oraz tego, co respondenci muszą zoba- czyć, żeby zrozumieć koncepcję produktu. Na przykład koncep- cja systemu czujników ruchu blo•ko•wy sche•mat dzia•ła•nia wykres przedstawia- jący kolejność zadań i podejmowanych de- cyzji w procesie, w któ- ry zaangażowani są ludzie, maszyny lub oprogramowanie. 1 w samochodzie może być przetestowana za pomocą opisania pomysłu, przedstawienia go na modelach, przeprowadzenia jazdy próbnej samochodem wyposażonym w prosty prototyp systemu, opracowania modelu komputerowego, a nawet jazdy próbnej samochodzikami w wesołym miasteczku. Jedno z roz- wiązań będzie zakładało wykorzystanie najtańszego sposo- bu przekazania koncepcji, dzięki czemu droższe sposoby będą mogły zostać wykorzystane w późniejszych testach. Bez względu na to, czy przedstawisz respondentom zwykły opis koncepcji, pokażesz im rysunek, czy zaprezentujesz pro- totyp, musisz zadać im pytania typowe na etapie testowania koncepcji: • Czy rozumiesz założenia produktu i jego funkcje? • W jaki sposób obecnie wykonujesz to, co będzie robił ten produkt? • Co byś zmienił w produkcie? • Czy produkt stanowi rozwiązanie dużego, kosztownego problemu? • Jak często mógłbyś stosować produkt? • Jakie produkty wydają ci się konkurencyjne wobec prezen- towanego? Chociaż testowanie koncepcji prawie zawsze jest warte za- chodu, możesz czasami pominąć ten etap, na przykład kiedy pomysł sprowadza się do wprowadzenia drobnych zmian do istniejącego produktu i wiesz, że takie rozwiązanie sprawdza się w produktach konkurencji. Na przykład jeżeli do linii napojów chcesz wprowadzić na- pój o nowym smaku lub też do istniejącego urządzenia dodać niedrogą funkcję, możesz od razu przejść do projektowania i te- 2 stowania produktu. Nie marnuj czasu i środków na testowanie koncepcji produktów, które i tak będziesz dalej rozwijać. Krok 3.: Zaprojektuj i zbuduj produkt lub usługę Kiedyś słyszałem historię o spotkaniu, w którym uczestni- czyli menedżerowie amerykańskiej firmy produkującej fotoko- piarki. Inżynierowie z tej firmy rozebrali produkt wytworzony przez ich japońskich konkurentów i rozłożyli wszystkie części maszyny na stole. Inżynierowie i menedżerowie oglądnęli czę- ści i stwierdzili: „Co za nieskomplikowana maszyna. Patrzcie, z jak niewielu części się składa”. Wtedy odezwał się menedżer produkcji: „Owszem, maszyna jest nieskomplikowana, ale my możemy ją wyprodukować o wiele szybciej i taniej”. Chodzi o to, że musisz myśleć o tym, jak bardzo kosztowne będzie wytworzenie nowego produktu oraz ile to zajmie czasu, a także ile pieniędzy i czasu pochłonie sprzedaż, dostawa, insta- lacja oraz serwisowanie. Ogólnie rzecz biorąc, im produkt jest prostszy, tym lepiej. Im mniej części zamiennych, tym lepiej. Im łatwiej jest produkt zapakować, wysłać, magazynować i ekspo- nować, tym lepiej. Najważniejsze czynniki, jakie należy wziąć pod uwagę w przypadku produktów, to czas montażu, wymagane do tego narzędzia oraz pracownicy, koszty utrzymania hali fabrycznej oraz magazynowania, wytrzymałość i koszty materiałów, spo- sób dostawy i serwis, stłuczki, świeżość itp. Kiedy mamy do czynienia z usługami, najważniejsze sprawy obejmują liczbę kontaktów (in- terakcji) między klientem a Tobą (niektóre z kontaktów nie muszą być bezpośrednie, ale zautoma- tyzowane), umiejętności ludzi świadczących usługę, wyma- gania systemu informatyczne- Podejmij działanie Aby zdobyć pojęcie o sposobie działania firmy specjalizującej się w szkoleniach i doradztwie w za- kresie zarządzania produktem, odwiedź stronę internetową 4TM Consulting www.4tm.pl  go, kolejność zdarzeń, ocenę satysfakcji klienta oraz złożoność usług dodatkowych, jeśli klient ich wymaga. Na tym etapie konstruktorzy, inżynierowie, materiałoznaw- cy i inni technicy „tworzą” produkt. Jednak cały zespół pracu- jący nad jego rozwojem musi się upewnić, że wszelkie bariery produkcyjne, handlowe lub użytkowe, łącznie z ceną dla klienta, zostaną zidentyfikowane i wyeliminowane na etapie projektowania. ”Nie ma czegoś ta- ” kiego jak nieudany eksperyment, są tylko eksperymenty zakoń- czone nieoczekiwanymi rezultatami — Buckminster Fuller (wynalazca i filozof społeczny) W zależności od konkretnego produktu lub usługi nie musisz dysponować na miejscu nie- zbędnym systemem produkcji i dostawy. Na miejscu musisz mieć jedynie wystarczające za- soby do wyprodukowania i dostarczenia pro- duktów lub usług niezbędnych do przetesto- wania produktu. Krok 4.: Testowanie produktu Kiedy produkty lub usługi zostały już wytworzone, ale jesz- cze nie uruchomiono produkcji, w trakcie testowania okaże się, jak są one odbierane przez klientów. Testowanie nowego sma- ku ciasta w proszku, napoju lub gumy do żucia będzie dosyć proste. Natomiast testowanie oprogramowania, instrumentów medycznych czy samolotów jest dosyć skomplikowane. Testowanie produktu powinno być prowadzone wspólnie przez działy marketingu i inżynieryjny. W przypadkach nie- których produktów firmy łączą testowanie produktu z testo- waniem rynku (następny krok). Jeżeli to możliwe, nie łącz tych dwóch kroków, ponieważ chodzi w nich o dwie różne sprawy. W trakcie testowania produktu przedmiotem badania jest pro- dukt: czy będzie działał zgodnie z naszymi założeniami? Czy jest właściwie zaprojektowany? Czy klienci mogą go stosować? W jaki sposób będzie wykorzystywany? Czy klientom się spodo- ba? Czy produkt pasuje do ich stylu życia lub działalności bizne- sowej? Co klienci by w nim zmienili? Z kolei testowanie rynku  skupia się na kwestiach marke- tingowych. be•ta-tes•ter 1. klient użytkujący produkt przed oficjal- nym wprowadzeniem go na rynek, dostar- czający firmie infor- macji dotyczących własnych doświadczeń związanych ze stoso- waniem produktu; 2. klient uczestniczący w testach beta produk- tu (beta, druga litera greckiego alfabetu, oznacza następną gru- pę osób testujących produkt, po sprawdze- niu go przez firmę roz- wijającą produkt). W wielu firmach testowa- nie produktu polega również na wyborze grupy klientów będą- cych beta-testerami, którzy go- dzą się na testowanie produktu w normalnych warunkach jego użytkowania i dostarczanie in- formacji zwrotnych. Motywacją beta-testerów nie jest jedynie radość z udzielanej firmie po- mocy w rozwijaniu produktu. Beta-testerzy zazwyczaj są pio- nierami lub osobami należący- mi do grupy wczesnych naśla- dowców, którzy chcą czegoś, co mogłoby im dać przewagę nad konkurentami. Oznacza to, że możesz udzielić im rabatu na zakup produktu lub też pozwo- lić użytkować produkt za darmo przez jakiś czas po zakończe- niu testów. W trakcie testowania produktu znajdujesz i usuwasz z niego wady i usterki, zanim wprowadzisz go na rynek i udostępnisz klientom, którzy zechcą go kupić. Uczestnicy wiedzą, że uczest- niczą w teście, więc wybaczą Ci wady i usterki produktu. Upew- nij się jednak, że nie tylko zidentyfikujesz problem, ale również jego przyczynę. Przyczyny problemów mogą być następujące: • konstrukcja produktu: Czy istnieją wady w konstruk- cji, mające wpływ na budowę, trwałość, funkcjonowanie lub łatwość obsługi?  • instrukcja obsługi: Czy użytkownicy szybko mogą do- wiedzieć się, jak stosować produkt? Czy muszą przejść dłu- gie szkolenie? • działanie produktu: Czy produkt działa zgodnie z na- szymi założeniami i oczekiwaniami użytkownika? • wykorzystanie produktu: Czy ludzie wykorzystują produkt w sposób nieoczekiwany lub taki, do którego po- winniśmy dostosować produkt? • jakość i trwałość: Czy produkt został właściwie zbudo- wany? Czy nie ma w nim usterek? Czy wymaga konser- wacji? Czy wygląd lub działanie produktu pogarszają się z upływem czasu? Odpowiedzi na te pytania pomogą Ci ulepszyć produkt, za- nim rozpoczniesz jego produkcję i wprowadzisz go na rynek. Krok 5.: Testowanie rynku Testy rynkowe, polegające na zaoferowaniu produktu więk- szej grupie ludzi, pozwolą Ci zebrać informacje o klientach jako nabywcach produktu i ocenić ich zachowania konsumenckie. Te- sty rynkowe dają Ci pojęcie o ustalaniu ceny, strategii marketin- gowej, zasad sprzedaży oraz procesu dys- trybucji, a także dostarczają informacji, ile klienci będą kupować i jak często. Podczas testów rynkowych możesz również prze- prowadzać eksperymenty, ustalając ceny na różnych poziomach, aby sprawdzić, przy jakich cenach osiągniesz największą sprze- daż i zyski. Na tym etapie prawdopodobnie bę- dziesz już miał jakieś pomysły, jak zarekla- mować produkt. Testy rynkowe powiedzą mUsisz przetestować: • konstrukcję, • instrukcję obsługi, • działanie, • wykorzystanie, • jakość i trwałość.  Ci, czy te pomysły się sprawdzą i jakie musisz uwzględnić po- prawki. Jest to również czas na zebranie informacji na temat re- akcji na materiały informacyjne towarzyszące produktowi oraz metod sprzedaży, które mogą się okazać bliskie formie docelo- wej, chociaż nic jeszcze nie zostało ustalone. Upewnij się, że w testach rynkowych biorą udział również potencjalni klienci o bardziej sceptycznym podejściu do produk- tu. Jeśli w testach uwzględnisz jedynie pionierów, wczesnych naśladowców oraz tych, którzy już się przekonali do Twoich pro- duktów, możesz zafałszować rezultaty. Tak naprawdę pionierzy i wcześni naśladowcy będą pierwszymi użytkownikami Twoje- go produktu. Jednak jeżeli chcesz, aby Twój produkt dotarł do szerszej rzeszy użytkowników, do testów włącz również tych z grupy wczesnej i późnej większości. Możesz ich rozpoznać po tym, jak długo wstrzymywali się z decyzją o zakupie produktów wprowadzanych przez Ciebie w przeszłości. Istnieje kilka sposobów na testowanie cen. Jednym z nich jest ustalenie wysokiej ceny na początku testów oraz stopniowe jej obniżanie i obserwowanie, czy niższe ceny spowodują wzrost sprzedaży. Inny sposób polega na ustaleniu różnych cen dla róż- nych prób klientów, które mogą być podzbiorem bazy Twoich klientów podzielonej pod względem geograficznym, branży lub rozmiaru. Unikaj wprowadzania na rynek nowego produktu po zbyt niskiej cenie. Chociaż niska cena może generować więk- szą sprzedaż, to w ten sposób rezygnujesz z zysków. Poza tym znacznie trudniej podnieść później cenę, niż ją obniżyć. Na każdym etapie procesu rozwoju produktu masz możli- wość zmiany produktu, zmiany rynku docelowego lub w ogóle zrezygnowania z pomysłu. Krok 6.: Wprowadzenie produktu na rynek Istnieje kilka sposobów wprowadzania produktu na ry- nek. Możesz to zrobić stopniowo, rozpoczynając od kilku miast  Podejmij działanie Jeżeli potrzebujesz dodatkowych informacji na temat rozwoju produktu w szerszym kontekście, zajrzyj na stronę http://www.ipo. pl/twoja_firma/zarzadzanie/ zarzadzanie_produktem_904.html lub województw, lub też wprowadzić go w danym regionie lub kraju. Wprowadza- nie produktu na rynek to dosyć obszerny temat, więc poświęciłem mu sporo miej- sca w rozdziale 8. Oto kilka sposobów zwiększenia szan- sy na wprowadzenie produktu z sukcesem na rynek: • Upewnij się, że pierwsze pięć etapów procesu rozwijania produktu przeszedłeś poprawnie. Nie możesz oczekiwać sukcesu, jeżeli nie przyłożyłeś się do testowania produktu czy przeprowadzenia testów rynkowych. • Możesz spróbować podejścia polegającego na wyprodu- kowaniu małej partii produktu i sprzedaży do małej grupy odbiorców. Zamiast wprowadzać produkt na szeroką skalę, pracuj z mniejszą grupą klientów (którzy płacą) i stopniowo przygotowuj się do większej produkcji, udoskonalając przy okazji produkt. Ten sposób nie będzie się sprawdzać w pro- dukcji towarów masowych, ale sprawdza się w przypadku produktów specjalistycznych, takich jak usługi doradcze, stworzone przez projektanta meble czy ubrania. • Przygotuj swoich handlowców i każdego, kto bierze udział w systemie dystrybucji. Produkty innowacyjne mogą wpro- wadzić handlowców i detalistów w zakłopotanie. Jeżeli nie będą rozumieć, na czym polega działanie produktu, nie będą go sprzedawać. Musisz im dostarczyć odpowiednie wsparcie w sprzedaży — szkolenia, pokazy oraz usługi — żeby wejście na rynek odbyło się gładko. Wykorzystaj również standardowe narzędzia marketingowe, których zastosowanie miałoby w Twoim przypadku sens, takie jak darmowe próbki, kupony rabatowe i promocyjne pokazy.  Na koniec przygotuj się na nie- spodzianki. Bez względu na to, jak bardzo proces rozwijania produktu będzie metodyczny i jak dobrze bę- dziesz przygotowany, i tak może coś pójść źle. Spróbuj podejść do tego ro- dzaju niepowodzeń, jakby były częś- cią procesu, ale upewnij się, że nie cierpią na tym klienci. Jeżeli ucierpią klienci, zrazisz ich do produktu. ”Jeżeli wcześniej prze- ” testowałeś produkt z udziałem konsumen- tów, a także przeprowa- dziłeś wstępne badania reklam, poradzisz sobie na rynku — David Ogilvy (dyrektor w branży reklamowej) Winę za wszelkie usterki weź na siebie, usuń wszystkie wady, jakie potrafisz usunąć, zrekompensuj ludziom te, których nie potrafisz wyeliminować, i idź dalej.  Biznesplan Chociaż każda początkująca firma z pewnością napotka na ja- kieś problemy, możesz je przewidzieć i przygotować się do nich, jeśli wszystko dobrze zaplanujesz, czyli jeżeli napiszesz praw- dziwy biznesplan. Jest kilka dobrych książek i stron interneto- wych, gdzie znajdziesz wskazówki, jak na- pisać biznesplan. Jest to niezwykle ważny dokument, nie tylko dlatego, że inwesto- rzy i kredytodawcy chcą go zobaczyć, zanim pożyczą Ci pieniądze. Przygotowanie planu zmusza do zrozumienia kolejnych kroków i zadań koniecznych do osiągnięcia przez fir- mę sukcesu i połączenia zasobów, potrzeb- nych do podjęcia tych kroków i zrealizowa- nia zadań. Podejmij działanie Zajrzyj na stronę Przepis na biznes i wyszukaj zakładkę „Jak napisać biznesplan?” (http://www.przepisnabiznes.pl/ dzialalnosc-gospodarcza/ jak-napisac-biznesplan.html) albo sięgnij po książkę Biznes- plan. Osobisty mentor, Harvard Business Press (Onepress, 2008). Myśl z rozmachem Jeśli dysponujesz innowacją z prawdziwym potencjałem, mu- sisz myśleć z rozmachem. Microsoft, Apple, Amazon, FedEx, Dell, Starbucks, eBay, Google i inne duże firmy zaczynały jako małe przedsiębiorstwa, ale później rozwinęły się dzięki solid- nemu planowaniu i finansowaniu. Prawie każda duża firma potrzebowała w pewnym momen- cie zewnętrznego źródła finansowania, zazwyczaj w pierw- szych latach działalności oraz w okresach rozwoju, ponieważ musiała mieć kapitał na rozwój, produkcję i sprzedaż produktu, zanim pojawiły się dochody i zyski. Przyjrzyjmy się tym zewnętrznym źródłom finansowania, zwłaszcza dla początkujących przedsiębiorców. Szukanie środków finansowych Inwestorzy wkładają pieniądze w biznes, aby zyskać udziały w firmie. Biorą udział w zyskach firmy, pod warunkiem że przed- 1 siębiorstwo przynosi zyski. Natomiast kredytodawcy przekazu- ją firmie kapitał w zamian za odsetki od kredytu, który musi zo- stać spłacony według warunków umowy kredytowej. Inwestorzy i kredytobiorcy początkujących firm to: • Ty oraz Twoi przyjaciele i rodzina; • zamożne osoby prywatne, zwane „sponsorami”; • firmy venture capital; • duże korporacje, dostawcy i inne firmy. Kluczem do zdrowego inwestowania jest zrozumienie, skąd pochodzą pieniądze na dywidendy dla inwestorów lub na od- setki dla kredytodawców. Upewnij się, że kapitał pozyskany od inwestora lub kredytodawcy (lub jakikolwiek kapitał) zostanie ulokowany w aktywa i procesy, dzięki którym będziesz zarabiał pieniądze. Ty, Twoja rodzina i przyjaciele Przedsiębiorcy zazwyczaj najpierw wykorzystują swo- je oszczędności, a następnie biorą kredyty osobiste w banku i wykorzystują karty kredytowe. Banki zazwyczaj nie pożycza- ją nowym firmom, chyba że przedsiębiorcy mają jakąś historię kredytową. Banki zwiększają kredyty osobiste w oparciu o oso- bistą wiarygodność przedsiębiorcy. Członkowie rodziny, krewni i przyjaciele zazwyczaj są na- stępnym przystankiem. Powinni być traktowani jak inni inwe- storzy, do których starasz się dotrzeć, więc w takim samym zakresie należy informować ich o potrzebach kapitałowych i sposobie wykorzystania funduszy. Wyraźnie sprecyzuj, czy prosisz ich o zainwestowanie pieniędzy w zamian za udziały w firmie czy o pożyczkę. 1 Zamożne osoby prywatne Niektóre bogate osoby, które można nazwać „sponsorami”, inwestują bezpośrednio w nowe przedsięwzięcie, w przeci- wieństwie do inwestowania za pośrednictwem funduszy ven- ture capital. Sponsorzy zazwyczaj są zdolnymi biznesmenami, doświadczonymi w dziedzinie, którą decydują się wspierać. Sponsorów znajdziesz za pośrednictwem kontaktów osobistych oraz networkingu. Będą chcieli widzieć rzetel- ny biznesplan. Jeżeli zainwestują odpowiednio dużo pienię- dzy, mogą zażądać (i słusznie) miejsca w zarządzie firmy lub w radzie doradców. Często są to osoby dobrze ustosunkowa- ne, a także służące radą, co może pomóc w odniesieniu przez Twoją firmę sukcesu. Firma venture capital Firma venture capital zarządza funduszami venture capital, które inwestują zarówno w początkujące, jak i gwałtownie roz- wijające się firmy. W fundusze venture capital zazwyczaj inwe- stują inwestorzy indywidualni i instytucjo- nalni. Większość firm venture capital ze stu otrzymanych biznesplanów rozpatruje dziesięć, a z nich z kolei wybiera jeden — ten, który jest wart zainwestowania. Nie- liczne venture capital inwestują w zwykłe firmy, w rodzaju restauracji czy sklepów detalicznych, natomiast większość woli takie branże jak: biotechnologia, kompu- tery, oprogramowanie, sprzęt medyczny, lotnictwo i inne. Inwestorzy z funduszu venture capi- tal zazwyczaj wymagają udziału w firmie, miejsca w zarządzie, co oznacza, że w mo- mencie kiedy fundusz inwestuje w Two- pier•wsza ofer•ta pub•licz•na (in•i•tial pub•lic of•fer•ing — IPO) 1. pierwsza publiczna oferta sprzedaży akcji spółki inwestorom; 2. mechanizm, za po- mocą którego pierw- si inwestorzy w firmie otrzymują zwrot kapi- tału. 10 ją firmę, przekazujesz mu część kontroli nad nią. Jednak dobry fundusz venture capital wnosi do firmy doświadczenie, kontak- ty i wiedzę, dzięki którym może się ona rozwijać szybciej niż bez tej inwestycji. Firmy venture ca- pital wiedzą również, jak prze- prowadzić firmę przez pierwszą publiczną ofertę. Podejmij działanie Dane teleadresowe firm venture capital możesz znaleźć w inter- necie (na przykład na stronie http://www.bankier.pl/firma/vc/ narzedzia/katalog/), a także dzięki networkingowi z innymi przedsię- biorcami. Duże korporacje Stosunki z wielkimi korporacjami omówiłem w rozdziale 9., więc chciałbym jedynie podkreślić, że inwestycje bezpośrednie mogą być alternatywą do joint venture, umowy licencyjnej lub innego rodzaju aliansu z korporacją. Dostawcy rzadko inwestują w nowe firmy, ale czasem to się zdarza. Podnoszenie kapitału Większość raczkujących firm jest finansowana etapami. Założy- ciel ciężko pracuje, żeby na początku mieć wyniki w sprzeda- ży i „złowić” ważnych klientów, ponieważ początkowo firma musi się finansować ze sprzedaży. Wiele przedsiębiorstw, które otrzymały wsparcie finansowe z funduszu venture capital, osią- ga pierwsze zyski po pięciu latach, ale doświadczeni inwestorzy i przedsiębiorcy to rozumieją. Droga innowatora Bez względu na to, czy jesteś przedsiębiorcą, menedżerem lub specjalistą w korporacji czy prowadzisz indywidualną działalność gospodarczą, wprowadzanie innowacji pozwala Ci doświadczyć ekscytacji nowością, wyzwań związanych z rozwiązywaniem prob- lemów oraz satysfakcji z biznesowego sukcesu. Nie każdy może być innowatorem, ale nawet na tyle, na ile nim jesteś, nie masz bardziej twórczej lub ekscytującej roli do odegrania w biznesie. 11
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Innowacja. Droga do wzrostu zysków
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: