Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00347 007064 14486363 na godz. na dobę w sumie
Inteligencja emocjonalna w biznesie. Praktyczne strategie współpracy z ludźmi - książka
Inteligencja emocjonalna w biznesie. Praktyczne strategie współpracy z ludźmi - książka
Autor: Liczba stron: 360
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3219-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Idealny poradnik dla liderów chcących poprawić swoją inteligencję emocjonalną, zwiększając przy okazji zaangażowanie, wydajność i retencję pracowników. Łatwy w zastosowaniu i pełen praktycznych wskazówek oraz narzędzi.
Sharon Jordan-Evans,
współautorka Love ...Em or Lose ...Em: Getting Good People to Stay


Biznes to praca zespołowa, dla ludzi inteligentnych... emocjonalnie!

Temat inteligencji emocjonalnej wypełnia opasłe tomiszcza, napisane we wszystkich językach świata. Problem z tymi książkami jest tylko jeden, ale za to kluczowy - mnóstwo teorii, mało praktyki. Szczególnie praktyki dedykowanej menedżerom. Zadaniem publikacji, którą trzymasz w ręku, jest uzupełnienie luki między teorią a praktyką. Dzięki niej uda Ci się podnieść poziom inteligencji emocjonalnej zarówno własny, jak i Twoich bezpośrednich podwładnych lub klientów, a także IE Twojej organizacji. Pozwoli Ci ona poznać nowe strategie oraz metody, poprawić wydajność pracy i uzyskać znakomite wyniki we wszystkich Twoich przedsięwzięciach.

Znajdziesz tu kompletny i praktyczny plan działania, zawierający arkusze robocze, ćwiczenia, quizy do samodzielnego rozwiązywania i wiele innych narzędzi, pokazujących, w jaki sposób wybitni liderzy wykorzystują w praktyce inteligencję emocjonalną. Poznasz sekrety Najlepszych z Najlepszych. Dowiesz się, jak zostać jednym z 10% najwybitniejszych specjalistów w Twojej dziedzinie. Realizacja nawet kilku z zaproponowanych tu działań wywrze ogromny i powszechnie zauważalny wpływ na wyniki Twojej pracy. Wykorzystaj pełnię swojego potencjału, nie grzej już ławki rezerwowych, tylko znajdź się w pierwszej lidze - tam, gdzie Twoje miejsce.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział  Skorowidz KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Inteligencja emocjonalna w biznesie. Praktyczne strategie współpracy z ludźmi Autor: Reldan S. Nadler Tłumaczenie: RENTIER-LANG Cezary Welsyng ISBN: 978-83-246-3219-0 Tytuł oryginału: Leading with Emotional Intelligence: Hands-On Strategies for Building Confident and Collaborative Star Performers Format: 158 × 235, stron: 360 Idealny poradnik dla liderów chcących poprawić swoją inteligencję emocjonalną, zwiększając przy okazji zaangażowanie, wydajność i retencję pracowników. Łatwy w zastosowaniu i pełen praktycznych wskazówek oraz narzędzi. Sharon Jordan-Evans, współautorka Love ’Em or Lose ’Em: Getting Good People to Stay Biznes to praca zespołowa, dla ludzi inteligentnych… emocjonalnie! Temat inteligencji emocjonalnej wypełnia opasłe tomiszcza, napisane we wszystkich językach świata. Problem z tymi książkami jest tylko jeden, ale za to kluczowy - mnóstwo teorii, mało praktyki. Szczególnie praktyki dedykowanej menedżerom. Zadaniem publikacji, którą trzymasz w ręku, jest uzupełnienie luki między teorią a praktyką. Dzięki niej uda Ci się podnieść poziom inteligencji emocjonalnej zarówno własny, jak i Twoich bezpośrednich podwładnych lub klientów, a także IE Twojej organizacji. Pozwoli Ci ona poznać nowe strategie oraz metody, poprawić wydajność pracy i uzyskać znakomite wyniki we wszystkich Twoich przedsięwzięciach. Znajdziesz tu kompletny i praktyczny plan działania, zawierający arkusze robocze, ćwiczenia, quizy do samodzielnego rozwiązywania i wiele innych narzędzi, pokazujących, w jaki sposób wybitni liderzy wykorzystują w praktyce inteligencję emocjonalną. Poznasz sekrety Najlepszych z Najlepszych. Dowiesz się, jak zostać jednym z 10 najwybitniejszych specjalistów w Twojej dziedzinie. Realizacja nawet kilku z zaproponowanych tu działań wywrze ogromny i powszechnie zauważalny wpływ na wyniki Twojej pracy. Wykorzystaj pełnię swojego potencjału, nie grzej już ławki rezerwowych, tylko znajdź się w pierwszej lidze - tam, gdzie Twoje miejsce. • Jak rozwijać swoje mocne strony? • Jak stać się świetnym pracownikiem i wybitnym liderem? • Jak poprawić swoją samokontrolę emocjonalną? • Jak najefektywniej pracować w zespole? • Jak nauczyć się oddziaływać na ludzi wokół Ciebie? • Jak pracować nad umiejętnościami komunikacji oraz empatii? • Jak słuchać i budować porozumienie? Spis treści PRZEDMOWA PODZIĘKOWANIA WPROWADZENIE: DLACZEGO WŁAŚNIE „INTELIGENCJA EMOCJONALNA”? ROZDZIAŁ 1. CZY JESTEŚ NAJLEPSZYM Z NAJLEPSZYCH CZY TYLKO ŚREDNIAKIEM? Braki w umiejętnościach kadry kierowniczej Jak umiejętności przywódcze mogą pomóc dzisiejszym organizacjom? EQ, IQ czy wiedza fachowa? Cztery obszary inteligencji emocjonalnej Sylwetki Najlepszych z Najlepszych Jak błyszczą Najlepsi z Najlepszych? Warren Buffett Carly Fiorina Jeffrey Immelt Sergey Brin Pete Carroll Meg Whitman Bill Clinton Earvin „Magic” Johnson Brak samokontroli i nieumiejętność odraczania gratyfikacji Eksperyment z pianką Rozwijanie mocnych stron: jak z dobrego stać się wybitnym przywódcą Mikroinicjatywy: SR wybitnych liderów Kącik trenera: ocena kompetencji Przeprowadzanie oceny kompetencji emocjonalnych Czy Ty bądź Twój szef działacie na swoich podwładnych paraliżująco? Kim jest paraliżujący szef? Brak zaangażowania pracowników i jego koszt 13 19 21 23 41 42 44 46 50 51 53 53 58 62 67 71 75 78 81 86 87 88 91 95 96 99 100 100 SPIS TREŚCI Czego oczekują pracownicy? Potęga przywództwa Rozwiązanie problemu paraliżującego szefa lub bycia nim Korzystanie z detektora kul u nogi Strategiczne wykorzystanie mocnych stron Plan działania 101 101 102 103 106 108 Gdzie się podziało moje IQ? Neurobiologia: co powoduje porwanie emocjonalne? Słynne przypadki porwania emocjonalnego ROZDZIAŁ 2. NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY SAMOKONTROLI EMOCJONALNEJ Czym jest samokontrola emocjonalna? Przykłady badań Stres, EQ i IQ Cios głową Zinedine’a Zidane’a Skandal obyczajowy z udziałem Tigera Woodsa Wybuch Joe Wilsona Wybuch Sereny Williams Inne słynne porwania emocjonalne 111 112 112 113 114 115 117 117 118 118 119 120 121 121 1. Samoświadomość: czy jesteś przewidywalny? 123 2. Etykietowanie emocji 124 3. Audyt emocjonalny 128 4. Wciskanie hamulca 130 5. Uważność 6. Przenoszenie uwagi między wewnętrznymi a zewnętrznymi doznaniami 132 133 7. Rozpoznawanie „wyzwalaczy” 134 8. Reinterpretacja 134 Kącik trenera: 8 strategii poprawiających samokontrolę emocjonalną Plan działania ROZDZIAŁ 3. NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE 137 Czym jest wiara w siebie? 137 Przykłady badań 138 Sylwetka Najlepszego z Najlepszych: Henrik Fisker, prezes firmy Fisker Coachbuild 139 141 10 tajników i praktyk Henrika Fiskera — Najlepszego z Najlepszych 141 141 141 142 1. Znajdź czas na pracę w odosobnieniu 2. Zasięgaj opinii innych 3. Oceniaj możliwości podwładnych 4. Podejmuj szybkie decyzje 14 SPIS TREŚCI 5. Podążaj za swoimi wewnętrznymi przeczuciami 6. Podejmuj inicjatywę 7. Poznaj swoje mocne i słabe strony 8. Bierz odpowiedzialność za swoje błędy 9. Umacniaj ludzi 10. Bądź gotowy na podejmowanie decyzji stanowiących wyjątek od reguły Kącik trenera: 10 strategii poprawy wiary w siebie 1. Krytycyzm a bycie po swojej stronie 2. Analiza sposobu myślenia 3. Przełamywanie perfekcjonizmu: tworzenie realistycznych oczekiwań 4. Reguły sukcesu: kto Tobą kieruje? 5. Wykaz sukcesów 6. Wykaz obecnych sukcesów 7. Pięć kluczowych osób w Twoim życiu 8. Wizualizacja 9. Podejmowanie decyzji 10. Potęga przeczucia Plan działania ROZDZIAŁ 4. NARZĘDZIA I STRATEGIE WSPÓŁDZIAŁANIA I PRACY ZESPOŁOWEJ Czym są współdziałanie i praca zespołowa? Przykłady badań nad inteligencją emocjonalną Sylwetka Najlepszego z Najlepszych: Paulette Jones, dyrektor ds. technicznego i strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa w NMB Technologies Corporation 10 tajników i praktyk Paulette Jones — Najlepszego z Najlepszych 1. Rozpoczynaj dzień z nastawieniem pełnym wdzięczności 2. Pamiętaj o witaniu się z innymi 3. Zapewnij właściwą komunikację 4. Organizuj spotkania alarmowe 5. ...i spotkania na temat stanu bieżących przychodów 6. Miej do dyspozycji zespoły analityków 7. Organizuj spotkania zespołowe 8. Nieustannie dokonuj oceny procesów 9. Doceniaj pracowników 10. Śmiej się Kącik trenera: 23 strategie współdziałania i pracy zespołowej 1. Wspólna wizja przyszłości 2. Zaufanie w zespole 3. Oczekiwania i wytyczne 15 142 143 143 143 144 144 145 145 150 152 157 159 160 161 162 162 164 165 167 167 168 169 170 170 171 171 171 172 172 172 173 173 173 174 175 176 176 SPIS TREŚCI 4. Umiejętności komunikacyjne i rozwiązywanie konfliktów 5. Myślenie systemowe 6. Osobiste umiejętności przywódcze 7. Docenianie różnic 8. Odpowiedzialność i konsekwencje 9. Stałe uczenie się i pochwały 10. Bycie mentorem dla innych 11. Mistrz spotkań i postrach spotkań 12. Sterowanie procesem kształtowania się wizerunku: „reguła jednej ręki” 13. Test na bycie postrachem spotkań 14. Spotkania zespołowe 15. Wskazówki dotyczące poprowadzenia efektywnego spotkania 16. Ustalenie podziału ról w zespole 17. Krótkie spotkania „na stojąco” 18. Lista kontrolna spotkania 19. Ćwiczenie teambuildingowe: „Gwoździe” 20. Ćwiczenie teambuildingowe: „Wyniki i odpowiedzialność” 21. Ćwiczenie: „Oczekiwania” 22. Ocena zespołu 23. Ankieta dotycząca cech efektywnej pracy zespołowej Plan działania najlepszego pracownika 177 178 178 179 180 181 181 182 184 186 188 189 190 191 192 198 203 206 207 209 211 213 213 214 ROZDZIAŁ 5. NARZĘDZIA I STRATEGIE DOSKONALENIA INNYCH Czym jest doskonalenie innych? Przykłady badań Sylwetka Najlepszego z Najlepszych: Mark French, emerytowany główny trener kobiecej drużyny koszykówki, Uniwersytet Kalifornijski w Santa Barbara (UCSB) 216 219 13 tajników i praktyk Marka Frencha — Najlepszego z Najlepszych 219 220 221 222 223 224 225 225 226 227 228 1. Punkt widzenia lidera: koszykówka jako metafora życia 2. Praktyka 3. Budowanie więzi i spotkania całego zespołu 4. Rekrutacja gwiazd 5. Budowanie efektywnych relacji 6. Samoocena i wyznaczanie celów 7. Spotkania indywidualne 8. Samodoskonalenie 9. Informacja zwrotna na czas 10. Koncentracja na mocnych stronach 11. Przyjęcie osobistej odpowiedzialności 16 SPIS TREŚCI 12. Ocena wyników 13. Odprawy przed i po meczu Kącik trenera: 11 strategii doskonalenia innych 229 230 232 1. Zatrudnianie gwiazd: liderzy inteligentni emocjonalnie 2. Lista pytań behawioralnych 3. Spotkania w cztery oczy 4. Doskonalenie mocnych stron 5. Wkład + 1 6. Krąg wpływu 7. Wyniki = Potencjał – Zakłócenia (lub: W = P – Z) 8. Delegowanie zadań 9. Coaching wspomagający efektywność 10. Pytania skalujące 11. Po pierwsze doskonalenie mają większe szanse na zatrudnienie i stanie się wybitnymi menedżerami 233 234 247 252 254 255 258 259 261 264 266 268 Plan działania ROZDZIAŁ 6. NARZĘDZIA I STRATEGIE KOMUNIKACJI ORAZ EMPATII Czym jest kompetencja w dziedzinie komunikacji (porozumienia z innymi)? Przykłady badań inteligencji emocjonalnej Sylwetka Najlepszego z Najlepszych: John Davies, założyciel i dyrektor generalny Davies Public Relations 11 tajników i praktyk Johna Daviesa — Najlepszego z Najlepszych 1. Przemów do serca 2. Zrozum, na czym zależy innym 3. Odnajdź pasję 4. Odkryj własną wyjątkowość 5. Zgłębiaj wiedzę o innych 6. Potwierdzaj i nie obrażaj 7. Streszczaj i integruj 8. Bądź przygotowany 9. Trenuj i rozwijaj innych 10. Zapewniaj wysoką jakość we wszystkich obszarach 11. Szukaj igły w stogu siana Kącik trenera: 12 strategii doskonalenia komunikacji i empatii 1. Empatia 2. Umiejętności słuchania i budowania porozumienia 3. Problemy z pustymi miejscami 4. Rozdźwięk pomiędzy intencją a interpretacją 17 271 272 272 273 275 275 275 276 277 277 279 279 279 280 281 281 283 285 290 294 297 SPIS TREŚCI 5. Potęga języka: metafory, opowieści i słowa 6. Klarowność: droga ku lepszej przyszłości 7. Udzielanie informacji zwrotnej: SSBIR 8. Drabina założeń: budowanie i przekazywanie komunikatu 9. Równoważenie dociekania i twierdzenia 10. Lewa kolumna 11. Dialog kontra dyskusja 12. Role w dialogu Plan działania ROZDZIAŁ 7. PLAN DZIAŁANIA Praktyki Notowanie wyników: karta wyników Twoich umiejętności przywódczych BIBLIOGRAFIA MATERIAŁY DODATKOWE SKOROWIDZ O AUTORZE 301 306 308 313 319 321 322 324 325 327 330 336 339 347 351 359 18 R O Z D Z I A Ł 3 Narzędzia i strategie poprawy wiary w siebie Wiara w siebie to paliwo napędzające inne działania. W tym rozdziale poznasz narzędzia i strategie, które pomogą Ci stać się Najlepszym z Najlepszych, jeśli chodzi o wiarę w siebie. Wiara w siebie stanowi jeden z filarów sukcesu zawodowego i kluczową kompetencję obszaru samo- świadomości. Definicję wiary w siebie zilustrujemy za pomocą przykładów badań naukowych nad jej rozwijaniem, a następnie przedstawimy sylwetkę Najlepszego z Najlepszych — Henrika Fiskera, jednego z najwybitniejszych na świecie projektantów samochodów. Fisker zdradzi nam swoje „10 tajników i praktyk”, dzięki którym jest pełnym wiary w siebie Najlepszym z Najlepszych. Na jego przykładzie poznamy też niektóre z pułapek, do jakich może pro- wadzić nadmiar pewności siebie. „Kącik trenera” rozbuduje to, czego już się dowiedziałeś o 10 skutecz- nych i sprawdzonych strategiach pozwalających na rozwinięcie wiary w sie- bie, używanych przez wielu wybitnych liderów i menedżerów. W rozdziale tym znajdziesz praktyczne narzędzia oraz „Plan działania”, który pomoże Ci znaleźć konkretne zastosowania dla ogólnych koncepcji i osiągnąć wyniki gwarantujące zostanie Najlepszym z Najlepszych w tej materii. CZYM JEST WIARA W SIEBIE? Wiara w siebie jest to znajomość własnych umiejętności i pokładanie w nich zaufania w stopniu pozwalającym podejmować rozsądne decyzje w sytuacji presji i niepewności. Pewny siebie lider przejawia rozwiniętą umiejętność wywierania wrażenia na innych oraz bez wahania wypowiada się w sposób 137 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE zdecydowany i jednocześnie efektowny; ponadto podejmuje nowe wyzwa- nia i obstaje przy swoich poglądach, nawet jeśli inni się z nimi nie zgadzają1. PRZYKŁADY BADAŃ Wiele badań pokazuje pozytywny wpływ wiary w siebie na wyniki pracy. Jej wysoki poziom stanowi czynnik odróżniający menedżerów najlepszych od przeciętnych2. Wiara we własną skuteczność jest formą wiary w siebie; jest to przekonanie o własnej zdolności do podołania trudnym wyzwaniom. W badaniu z udziałem 112 początkujących księgowych zauważono, że ci z nich, którzy w momencie zatrudnienia przejawiali najwyższy poziom wia- ry we własną skuteczność, 10 miesięcy później byli najwyżej oceniani przez swoich przełożonych. Pokazuje to, że wiara w siebie stanowi lepszy progno- styk wyników pracy niż poziom umiejętności czy wcześniejsze szkolenia3. W innym badaniu, w ramach którego przez ponad 60 lat, od dzieciństwa aż do emerytury, przyglądano się ponad 1000 kobiet i mężczyzn odznaczają- cych się wysokim IQ, zauważono, że ci spośród nich, którzy od najwcze- śniejszych lat przejawiali wiarę w siebie, odnosili większe sukcesy w swojej późniejszej karierze zawodowej4. Długofalowe badanie menedżerów w firmie AT T ujawniło, że wiara w siebie wykazywana w początkowym okresie ka- riery prognozowała również awanse i sukcesy odnoszone na wyższych sta- nowiskach kierowniczych, wiele lat później5. 1 D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New York 1998 (wyd. polskie: Inteligencja emocjonalna w praktyce, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2007). 2 R. E. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, Wiley, New York 1982. 3 D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New York 1998 (wyd. polskie: Inteligencja emocjonalna w praktyce, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2007). 4 C. K. Holahan, R. R. Sears, Self-Confidence in High-IQ People and Career Success in the Gifted in Later Maturity, Stanford University Press, Stanford 1995. 5 A. Howard, D. W. Bray, Managerial Lives in Transition, Guilford Press, New York 1988. 138 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE Czy jesteś Najlepszym z Najlepszych, czy tylko średniakiem, jeśli chodzi o wiarę w siebie? Czy regularnie i konsekwentnie (przynajmniej przez 80 czasu) zachowujesz się w sposób pewny siebie, przebojowy i stanowczy? SYLWETKA NAJLEPSZEGO Z NAJLEPSZYCH: HENRIK FISKER, PREZES FIRMY FISKER COACHBUILD Henrik Fisker jest prezesem Fisker Coachbuild — niedawno założonej firmy produkującej luksusowe auta. Po uwieńczonej sukcesami karierze projek- tanta samochodów pracującego dla największych firm motoryzacyjnych Fisker zdecydował się otworzyć własną firmę zajmującą się projektowaniem i produkcją ekskluzywnych aut sportowych. Jako autor wielokrotnie nagradzanych projektów Fisker otrzymał rów- nież od rządu federalnego 528,7 miliona dolarów pożyczki na opracowywa- nie pojazdów z napędem elektrycznym i hybrydowym. Karma będzie hy- brydowym sedanem za 87 900 dolarów. Fisker produkuje także model Nina — hybrydę wycenioną na 47 400 dolarów, którą ma nadzieję sprzedawać w liczbie 75 – 100 tysięcy sztuk rocznie. Fisker był dyrektorem głównego biura projektowego Forda w Irvine w stanie Kalifornia. Pracował też jako dyrektor ds. projektowania należącej do Forda marki Aston Martin, a od września 2001 do sierpnia 2003 roku — jako dyrektor kreatywny studia projektowego Ingeni. Ingeni jest to miesz- czące się w Londynie studio tworzące projekty dla Land Rovera, Jaguara, Aston Martina, Volvo, Mazdy, Lincolna i Mercury’ego. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy, pracując z ludźmi wywodzącymi się z 15 różnych kultur, Fisker zrobił z początkującego przedsiębiorstwa firmę osiągającą milionowe przychody. Odpowiadał również za sukces zaprojektowanego przez siebie modelu Aston Martin DB-9 za 155 tysięcy dolarów. Samochód ten otrzymał w 2005 roku przyznawaną przez magazyn „Robb Report” nagrodę Najlep- szego z Najlepszych. Fisker zaprojektował również wersję pokazową i pro- dukcyjną od dawna oczekiwanego modelu Aston Martin V8 Vantage. Przed zatrudnieniem u Forda Fisker był prezesem działu BMW o nazwie Designworks USA, gdzie w ciągu pierwszego roku udało mu się zwiększyć zyski o 400 . Dla BMW zaprojektował limitowaną edycję modelu Z-8 139 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE (wyprodukowano tylko 400 egzemplarzy), jednego z najbardziej poszu- kiwanych na rynku wtórnym pojazdów świata osiągającego cenę niemal 200 tysięcy dolarów. Samochód pojawił się w filmie o przygodach Jamesa Bonda Świat to za mało, a w roku 2000 został przez magazyn „Robb Report” ogłoszony Samochodem Roku oraz otrzymał prestiżową niemiecką nagrodę Red Dot Award. Fiskera spytano: x W jaki sposób opanował wiarę w siebie? x Co sprawia, że jest tak skutecznym liderem? x Jakie praktyki stosuje na co dzień? Jakich pułapek musi się wystrzegać? x Wczesne doświadczenia Fisker twierdzi, że zawsze dobrze szło mu przewodzenie ludziom. Wspomi- na, jak w wieku 13 lat brał udział w biegu na orientację, którego celem było odnalezienie skarbu. Fisker szedł przez las wraz z grupą chłopców i na pod- stawie mapy zdecydował, że powinni iść w prawo. Wyznaczony lider i pozo- stali chłopcy nie zgodzili się z nim, twierdząc, że powinni udać się w lewo. Osiemnastu uczestników poszło w lewo, natomiast Fisker wraz z jeszcze jednym chłopcem poszedł w prawo i znalazł skarb. Ponieważ grupa się roz- dzieliła, nie udało im się wygrać, a Fisker został ukarany za odłączenie się. Doświadczenie to nauczyło go, by trzymać się własnych przekonań, bez względu na cudzy sprzeciw. Inną niezwykle ważną lekcją było uświadomie- nie sobie, że nawet stanowczy lider do odniesienia sukcesu potrzebuje ludzi, którzy podążą za jego przewodnictwem. Przez pierwsze cztery miesiące pracy na stanowisku projektanta w BMW Fisker razem z bardziej doświadczonym kolegą pracował nad projektem wnętrza samochodu. Współpracownik spytał projektanta, czy nie chciałby przejąć całości projektu. Fisker, czując, że będzie w stanie sobie poradzić, zgodził się, mimo że nie miał wiele doświadczenia. Dostrzegł, że za każdym razem, gdy podejmował ryzyko, zwiększało to jego wiarę w siebie. 140 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE W początkowym okresie kariery autorytetem dla Fiskera był dr Reitzle, dyrektor ds. rozwoju BMW, który w sposób bardzo stanowczy podejmował ważne decyzje dotyczące kierunku rozwoju firmy: „Widziałem, jak lider po- dejmuje stanowcze decyzje powodujące pozytywny efekt domina. Powstawała fala optymizmu przekazywana na coraz niższe szczeble firmy”. Fisker do- strzegł, że stanowczość była cechą, którą podziwiał, i zaczął ją naśladować. 10 TAJNIKÓW I PRAKTYK HENRIKA FISKERA — NAJLEPSZEGO Z NAJLEPSZYCH Przeczytaj zaprezentowane strategie, wybierz jedną lub dwie i je wypróbuj. 1. Znajdź czas na pracę w odosobnieniu W porze lunchu Fisker poświęca półtorej godziny na trening w siłowni i przemyślenie problemów. Mówi, że czas ten jest „sto razy cenniejszy niż pozostanie w pracy”, gdzie nieustannie ktoś mu przeszkadza. Raz po raz odtwarza dany problem w myślach, analizując różne scenariusze i rozwiązania. To właśnie wtedy Fisker zaczyna „przeczuwać”, co chce zrobić. 2. Zasięgaj opinii innych Fisker jest zwolennikiem zasięgania opinii, by uzyskać więcej informacji w określonych kwestiach. Zna swoje zdanie, ale zapoznaje się z punktem widzenia innych osób, by poznać ich opinie i poglądy na dany problem. Fisker korzysta ze swojej umiejętności nawiązywania kontaktów, by odkrywać różne perspektywy z różnorodnych źródeł. 3. Oceniaj możliwości podwładnych Przebywając w samotności, Fisker ocenia mocne i słabe strony swojego zespołu oraz wyrabia sobie dobry pogląd na to, co jego członkowie będą, a czego nie będą w stanie zrobić. Pozwala mu to oszacować ich możliwości, buduje zaufanie i pomaga zdecydować, jakie wyzwania i jakie ryzyko może przed nimi postawić i komu je przydzielić. Gdy zespół prosi go o podjęcie decyzji, Fisker zna już predyspozycje poszczególnych osób i może przydzielić im takie zadania, które spożytkują potencjał każdej z nich. 141 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE 4. Podejmuj szybkie decyzje Fisker preferuje szybkie, stanowcze i motywujące decyzje. Wie, że większość ludzi nie lubi, gdy się nimi kieruje, i woli, by mieli poczucie działania pod wpływem własnej motywacji. Decyzje Fiskera sprawiają wrażenie podjętych na podstawie ślepego zaufania. Motywowany do ciężkiej pracy pracownik chce udowodnić, że na to zaufanie zasłużył. Korzystając ze swoich upraw- nień decyzyjnych, Fisker wykorzystuje dramaturgię chwili, zamiast czekać i namyślać się zbyt długo, co osłabiłoby jej wpływ i w mniejszym stopniu zmotywowało podwładnego do pracy. Fisker często mawia: „Tak, idź i zrób to”, doskonale wiedząc, jak pozy- tywny efekt wywiera takie stwierdzenie. Choć decyzje te mogą wyglądać na podejmowane pochopnie, wcale takie nie są. Jest to przemyślany system — ze względu na czas poświęcony przez Fiskera działaniom opisanym przy okazji pierwszych trzech tajników. Projektant podejmuje szybkie decyzje w odpowiednim momencie, tak aby wyzwolić optymalną ilość energii emo- cjonalnej swojego zespołu. 5. Podążaj za swoimi wewnętrznymi przeczuciami Fisker szczyci się tym, że „podąża za swoim wewnętrznym przeczuciem”. Dla projektanta wygląd samochodu jest to bardziej kwestia emocji niż logiki, niemożliwa często do wyrażenia słowami. Przez całą swoją karierę Fisker polegał na tej instynktownej umiejętności. Jak wielu menedżerom, tak i je- mu udało się ją rozwinąć w wysokim stopniu, dzięki czemu w razie potrzeby jest w stanie podejmować szybkie decyzje. Samochody sprawiają, że czujemy się w określony sposób, a uczucie to pochodzi z ciała migdałowatego — niewielkiego obszaru w kształcie migdała mieszczącego się w centrum mózgu. „Każde doświadczenie, które wywołuje u nas reakcję emocjonalną, jakkolwiek trudną do uchwycenia, wydaje się zapisywane w ciele migdałowatym”6 Z ciała migdałowatego wychodzą szlaki nerwowe prowadzące do organów wewnętrznych. Nasze „wewnętrzne prze- czucia” pochodzą więc z mózgu. 6 D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New York 1998, s. 51 (wyd. polskie: Inteligencja emocjonalna w praktyce, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2007). 142 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE 6. Podejmuj inicjatywę Fisker jest zwolennikiem wykorzystywania swoich „wewnętrznych prze- czuć” w praktyce i podejmowania decyzji na ich podstawie. Gdy pojawia się przeczucie, projektant ocenia ryzyko i — jeżeli uzna je za realne — wprowa- dza to przeczucie w czyn. Uważa to za ważny aspekt bycia liderem. Fisker uosabia to, co guru w dziedzinie przywództwa Warren Bennis w swoim opisie cech przywódczych nazwał „inklinacją do działania”7 Fisker sam chce działać i lubi tę samą cechę u swoich podwładnych. Podejmowanie inicjatywy jest w kwestii wiary w siebie cechą charakterystyczną Najlepszego z Najlepszych. 7. Poznaj swoje mocne i słabe strony Fisker uważa, że lider powinien zdawać sobie sprawę ze swoich słabych stron. Definiuje je jako „rzeczy, które mógłbyś robić, ale których nie lubisz”. Jako że woli czerpać moc ze swoich mocnych stron, preferuje, by inni brali na siebie nielubiane przez niego zadania — wtedy sam może się skoncen- trować na tym, w czym jest dobry. Wie, że gdy robi to, co lubi, jest pełen energii, kreatywny i kompetentny. 8. Bierz odpowiedzialność za swoje błędy Fisker uważa, że należy być uczciwym wobec siebie i przyznawać się do błę- dów, tak aby wyciągnąć z nich wnioski i iść naprzód. Opowiada, jak w Lon- dynie otrzymał mandat za jazdę z prędkością 180 km/h, gdzie przekroczenie 110 km/h oznaczało utratę prawa jazdy. Aston Martin chciał wynająć mu prawnika, ale Fisker zdecydował, że sam wystąpi przed sądem we własnym imieniu. Przyznał, że popełnił błąd, wyjaśniając, że przekroczył prędkość, ponieważ był bardzo zajęty. Aby pokazać swoją chęć poprawy, dodał, że zmienił już swój grafik, ograniczając liczbę spotkań. Wziął na siebie odpo- wiedzialność za mandat, oznajmiając, czego się nauczył. Po zapłaceniu nie- wielkiej grzywny pozwolono mu zatrzymać prawo jazdy. 7 W. Bennis, Managing People Is Like Herding Cats, Executive Excellence Publishing, Provo (Utah) 1997. 143 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE 9. Umacniaj ludzi Fisker uważa, że należy odczytywać nastroje podwładnych i starać się, by byli nieustannie zmotywowani. Sam osiąga to poprzez szczere zaintereso- wanie ich sprawami: pyta ich o to, co myślą lub co robią, a następnie doce- nia i wspiera ich wysiłki. 10. Bądź gotowy na podejmowanie decyzji stanowiących wyjątek od reguły Fisker twierdzi, że lider powinien rozpoznać konsekwencje decyzji, zdecy- dować, czy warto je ponieść, a następnie wprowadzić ją w życie. Wiele przy- kładów, jakie podaje projektant, obraca się wokół poświęcania mniejszej uwagi czasochłonnym, biurokratycznym procedurom. Jeśli ma przekonanie, że decyzja jest właściwa i że sam będzie w stanie poradzić sobie z konse- kwencjami, realizuje ją bez zawracania sobie głowy procedurami. Fisker li- czy na sukces i jest przekonany, że tymczasowe odstępstwa od procedur sta- nowią niewielką cenę za potencjalne zwycięstwo, jakie przyniesie realizacja danej decyzji. Pułapki: na co Fisker powinien zważać? x Groźne dla Fiskera może być nadużywanie swojej wiary w siebie. Sam przyznaje, że może być ona dla innych przytłaczająca, dodając: „Swoją pewność siebie powinieneś wykorzystywać odpowiednio do sytuacji i umieć się wycofać tam, gdzie wpływ tej cechy jest najmniej- szy, pozwalając sprawom toczyć się własnym torem”. Stara się nie na- rzucać własnych decyzji tam, gdzie to możliwe. x Ważne jest, by Fisker znał swoje audytorium i zachęcał je do posiada- nia własnych obszarów wiedzy specjalistycznej. Istotne jest również, aby zachęcał swój zespół do otwartego zadawania pytań. x Fisker powinien pamiętać o utrzymywaniu odpowiedniego tempa w podejmowaniu decyzji i działań, nigdy nie zakładając, że inni mają takie samo nastawienie psychiczne czy nadają na tych samych falach co on. Sam przyznaje, że „chce mieć ludzi w polu widzenia”, a nie zostawiać ich za sobą. 144 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE x Jeśli Fisker zaczyna mieć poczucie, że musi raz po raz radzić sobie z kryzysami, wie, iż zaczyna tracić kontakt z organizacją. Musi istnieć system, dzięki któremu będzie mógł szybko uzyskać taką informację i w miarę potrzeby zmniejszyć tempo podejmowania decyzji. Bardzo ważna jest tutaj informacja zwrotna od kadry kierowniczej. Działania: przejrzyj praktyki stosowane przez Fiskera Które z praktyk Fiskera związanych z budowaniem wiary w siebie możesz przyswoić i zastosować, aby stać się Najlepszym z Najlepszych? Które z nich chciałbyś dodać do swojego planu działania? 1. _______________________________________________________ 2. _______________________________________________________ 3. _______________________________________________________ KĄCIK TRENERA: 10 STRATEGII POPRAWY WIARY W SIEBIE Poniżej znajdziesz 10 sprawdzonych strategii, które pomogą Ci poprawić wiarę w siebie. Wiara w siebie stanowi napęd, dzięki któremu podejmujesz ryzyko, próbujesz nowych rzeczy i wdrażasz mikroinicjatywy niezbędne do stania się Najlepszym z Najlepszych. Czytając poniższą listę, zwróć uwagę na rozwiązania, które już stosujesz, i na to, co mógłbyś robić częściej. Przeczytaj opisy strategii, a następnie wybierz jedną lub dwie z nich i je wypróbuj. 1. Krytycyzm a bycie po swojej stronie Mają popsuty kalkulator, ale nie zdają sobie sprawy, że wyświe- tlając wyniki, zawsze obcina on jedną cyfrę. Wielu liderów ma „popsuty system oceny”. Rzadko są oni zadowoleni z własnych sukcesów i odnoszą się nadmiernie krytycznie do własnych, na- wet zawrotnych, osiągnięć. Może się to przekształcić w utrwalony schemat. W przeszłości mógł on zaprowadzić ich do sukcesu, ale wraz z upływem czasu stał się ciężarem. Liderzy ci zaczynają wtedy stawiać sobie coraz wyższe 145 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE wymagania i zwykle nie potrafią im we własnych oczach sprostać — dostrzegając zazwyczaj, że jest tak pomimo morderczych wysiłków, jakie podejmują. Co prawda ochoczo przyznają, że są dla siebie bardzo surowi, ale mają przekonanie, że to jedyny sposób na zmuszenie się do pracy z mak- symalną wydajnością. To prawie tak, jak gdyby mieli popsuty kalkulator i nie zdawali sobie sprawy, że zawsze obcina on jedną cyfrę. Oceniając sa- mych siebie, liderzy patrzą na kalkulator, który powinien pokazywać 1000, a zamiast tego pokazuje 100. Wskazywana wartość wprawia ich w zdener- wowanie, ale nie zdają sobie sprawy, że to ich system oceny jest wadliwy lub popsuty. Nadmierna samokrytyka pociąga za sobą trzy główne niechciane konse- kwencje: x Liderzy ci nigdy nie są zadowoleni z własnych wyników, na czym cierpi ich wiara w siebie. x Ponieważ wszystko zdaje się wypadać gorzej, niż sobie zaplanowali, są spięci i nieszczęśliwi. x Nieświadomie traktują innych tak, jak traktują siebie — są nadmier- nie krytyczni, negatywnie nastawieni i nigdy nieusatysfakcjonowani. Większość liderów, którzy są wobec siebie surowi, jest ślepa na problemy tkwiące w ich stylu przewodzenia. Czasami trzeba im nawymyślać (!) po to, by przestrzec ich przed zgubnym wpływem takiego schematu funkcjonowa- nia na ich wydajność i samopoczucie. Jeśli powyższa sylwetka przypomina Ciebie, odpowiedz sobie na proste pytanie: przez jaki procent czasu kryty- kujesz sam siebie, zamiast stanąć po swojej stronie? Zastosuj skalę 1 – 100. Wadliwy system oceniania u siebie lub innych osób możesz rozpoznać po tym, że po wykonaniu każdego zadania uznajesz, iż powinieneś: x bardziej się starać; x uzyskać lepsze efekty; x szybciej sobie z nim poradzić. Przejawem tego typu postawy jest zazwyczaj udzielanie sobie reprymen- dy za uzyskiwanie wyników poniżej własnych możliwości. To prawie tak, jak gdybyś wyjmował bat i zaczynał popędzać się nim do większego wysiłku. 146 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE Możesz nawet mówić lub myśleć: „Jak mogłem być tak głupi? Kiedy się wreszcie nauczę? Co jest ze mną nie tak?”. Więcej, lepiej, szybciej, wię- cej, lepiej, szybciej — staje się automatycznym systemem negatywnej samooceny. Historia Andrei Andrea pracowała na stanowisku kierowniczym w pewnej agencji i nie- ustannie miała poczucie, że ma zaległości we wszystkim, co robi — e-maile i wiadomości na automatycznej sekretarce pozostawały bez odpowiedzi, a spotkania w cztery oczy z pracownikami były odwoływane lub przekładane. Jej system samooceny był surowy i bezlitosny pomimo wielu udanych ini- cjatyw, jakie przeprowadzała w agencji. Rozmowę z pracownikiem Andrea zaczynała zazwyczaj od przeprosin za coś, za co nie zdążyła się zabrać. Cier- piała na tym jej wiara w siebie, a negatywna samoocena Andrei zaczynała wpływać na innych. Może nie była tak kompetentna, za jaką ją uważali? Na jednej z naszych sesji Andrei udało się dokonać przełomu po tym, jak zwróciłem jej uwagę na to, że w ciągu 30 minut trzy razy za coś przepraszała. Wyraźnie było widać, że jest wobec siebie nadmiernie krytyczna. Boleśnie uświadomiła sobie, jak zautomatyzowany był jej system samooceny, oraz — co ważniejsze — zdała sobie sprawę z jego nietrafności. Uświadomiła sobie również obecność tego schematu we wszystkich swoich interakcjach oraz stopień, w jakim podkopywał on jej umiejętności przywódcze. Zmiana sposobu naszej samooceny znakomicie poprawia naszą pewność siebie i pozwala nam być bardziej świadomymi tego, w jaki sposób oceniamy innych. Początkowo Andrea twierdziła, że przez 80 czasu poddawała swoje działania krytyce. Po rozmowach na temat konsekwencji tego schematu funkcjonowania i procesie budowania świadomości kobiecie udało się ogra- niczyć to zjawisko do około 40 . Co ważne, zrozumiała, że nie powinna próbować całkowicie wyeliminować samokrytyki, ale starać się zmienić jej kontekst, tak aby stanąć po swojej stronie. Dzięki zaangażowaniu i praktyce Andrea zdołała wykształcić umiejętność szybkiego rozpoznawania tego schematu i przechodzenia na własną stronę. 147 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE Andrea zaczęła częściej stawać po własnej stronie, w wyniku czego prze- stała być tak wymagająca wobec swoich podwładnych, stając również czę- ściej po ich stronie. Zaczęła nawet zachęcać ich, by bardziej realistycznie spoglądali na liczbę zadań, jakie na siebie biorą, i ograniczyli swoje zobo- wiązania. By pomóc jej śledzić swoje postępy, na każdym spotkaniu pytałem ją, przez jaki procent czasu krytykowała swoje działania, zamiast stawać po własnej stronie. Zmiana sposobu naszej samooceny znakomicie poprawia naszą pewność siebie i pozwala nam być bardziej świadomymi tego, w jaki sposób ocenia- my innych. Pytania przekierowujące Najlepszym sposobem na zaprzestanie samokrytyki i stanięcie po swojej stronie jest dostrzeżenie własnych zachowań, a następnie wykorzystanie tej obserwacji do stworzenia planu rozwoju. Poniżej znajduje się kilka przykła- dów stwierdzeń samokrytycznych oraz takich, które pomogą Ci stanąć po swojej stronie. Krytykowanie siebie Jak mogłem być tak nieudolny? x x Przecież wiem, że nie powinienem tego robić! x Co ze mnie za idiota?! x Dlaczego nie zabrałem się za to wcześniej? x Mogłem to zrobić o wiele lepiej! x Co jest ze mną nie tak? x Powinienem był wiedzieć lepiej! Bycie po własnej stronie (stwierdzenia przekierowujące Twój nawyk) x Które części zadania poszły mi dobrze? x Co nie wyszło tak, jak planowałem? x Co dokładnie było nie tak? x Na którą część mam wpływ? x Czy mogłem zrobić coś inaczej? 148 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE x Co powinienem zrobić, by zaakceptować wyniki i nie robić sobie wy- rzutów z tego powodu? x Czego mogę się nauczyć dzięki temu zadaniu? x Co będę musiał poprawić następnym razem? x Czy mogę skorzystać z instruktażu, szkolenia lub pomocy, by popra- wić osiągane efekty? Jaki będzie mój następny krok? Jak mogę zagwarantować właściwy kierunek działania? x x Zwróć uwagę na charakter powyższych stwierdzeń i wpływ, jakie na Cie- bie mają. Ważne jest, aby najpierw odnotować to, co poszło dobrze, w celu nadania ocenie właściwej perspektywy i osłabienia schematu „więcej, lepiej, szybciej”. Poniższy diagram obrazuje różnice między oboma typami samooceny. Zaznacz określenia, które rozpoznałeś w rezultacie swojej samooceny. CHARAKTER STWIERDZENIA REZULTAT SAMOKRYTYKA BYCIE PO SWOJEJ STRONIE Wymagający Krzywdzący Irracjonalny Nadmiernie uogólniony Niezadowolenie Pełen szacunku Konstruktywny Racjonalny Realistyczny Zachęta Zmniejszenie pewności siebie Przytłoczenie Plan działania na przyszłość Entuzjazm Pytania i ćwiczenia praktyczne Jak precyzyjny jest Twój system samooceny? x x W skali 1 – 100 jaki procent czasu poświęcasz na krytykowanie samego x x siebie? Jak czujesz się po wytknięciu sobie błędów? Jakie konsekwencje dla Ciebie i innych ma Twój krytycyzm wobec siebie? 149 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE x Czy innych również traktujesz tak surowo jak siebie? x Czy schemat ten jest na tyle skuteczny, że chciałbyś nadal go stosować? x Co możesz stracić lub przegapić, jeśli go nie zmienisz? x Odnotowuj sytuacje, gdy przestałeś robić sobie wyrzuty i zamiast tego stanąłeś po swojej stronie. Jaki aspekt bycia po swojej stronie jest dla Ciebie najtrudniejszy? x x Co pomaga Ci stanąć po swojej stronie? x Każdego dnia notuj, przez jaki procent czasu stałeś po swojej stronie. 2. Analiza sposobu myślenia Gdy zastanawiamy się nad tym, w jaki sposób myślimy, zadajemy sobie za- zwyczaj szereg pytań w rodzaju: „Co mam zrobić w sprawie tego projektu?”, „Dlaczego mój kolega z pracy nie chce ze mną współpracować?”, „Dlaczego pominięto mnie przy ostatnich awansach?”. Jest to nieświadomy proces wpływający na otrzymane odpowiedzi. Mózg porównać można do komputera, mimo że jest o wiele bardziej złożony. Gdy zadajemy sobie pytanie, nasz mózg przeszukuje swoje pliki i wyświetla od- powiedź na ekranie świadomości. Uznajemy tę odpowiedź za fakt i nie pró- bujemy kwestionować procesu, w wyniku którego ją otrzymaliśmy. Jeżeli będziemy zadawać sobie źle sformułowane i niekonstruktywne pytania, za- miast odpowiedzi pomocnych otrzymamy niekorzystne. Jednym z aspektów bycia bardziej pewnym siebie jest bycie świadomym w momencie, gdy zadajesz sobie w myślach te pytania. Kiedy zaczniesz zwracać na nie większą uwagę, prawdopodobnie zauważysz, że często wy- zwalają one potok negatywnych odpowiedzi i uruchamiają znajomy schemat samokrytyki. Przypomina to zadawanie świadkowi na rozprawie tendencyj- nych pytań, do czego nie dopuszcza żaden sędzia. Słynnym przykładem takiego pytania jest: „Kiedy przestał pan bić swoją żonę?”. Niestety, zadając sobie pytania z oskarżycielskim podtekstem, rzadko „zgłaszamy sprzeciw” wobec negatywnych odpowiedzi, jakie otrzymujemy. Nie bierzemy też pod uwagę, że taka odruchowa odpowiedź może być nieprawdziwa i stanowi jedynie wyraz tego, w jaki sposób sami się zaprogramowaliśmy. 150 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE Czy któreś z tych pytań brzmi znajomo? x Dlaczego nigdy nic mi nie wychodzi? x Dlaczego nie jestem tak dobry, jak powinienem być? x x Dlaczego na spotkaniu nie powiedziałem czegoś inteligentnego? x Kiedy ja się wreszcie nauczę? Jak mogłem być tak głupi? Mózg przeszukuje historię Twojego życia i wynajduje proste odpowiedzi w rodzaju: „Zawsze słabo mi szła nauka” lub: „Nie jestem tak inteligentny jak inni” czy też: „Zawsze popełniam głupie błędy” albo: „Nigdy do niczego nie dojdę”. Te zaprogramowane odpowiedzi sprawiają, że zwieszasz głowę i tracisz wiarę w siebie. Czas, byś przejął kontrolę nad tym, jak zaprogra- mowany jest Twój negatywny monolog wewnętrzny. Pozwól swojemu mó- zgowi szukać bardziej pozytywnych, konstruktywnych i użytecznych odpo- wiedzi. Poniższe ćwiczenia i pytania pomogą Ci w tym. Pytania i ćwiczenia praktyczne x Zwracaj większą uwagę na pytania, które sobie zadajesz. Zapisuj je i zbieraj przez tydzień. x Zadawaj je głośno. Posłuchaj ich i oceń, o co tak naprawdę pytasz swój mózg. x Czy Twoje pytania są pozytywne, czy negatywne? x x Oceń podteksty swoich pytań. Czy starasz się wpłynąć na świadka? Jakie odpowiedzi otrzymujesz? Czy szykujesz się na porażkę? Czy sędzia dopuściłby Twoje pytania? x Czy używasz nadmiernie ogólnikowych słów, takich jak „zawsze” i „nigdy”? x Korzystanie z pięciu poniższych pytań za każdym razem da lepsze odpowiedzi. Wybierz sytuację, nad którą chciałbyś się zastanowić, i użyj tych pytań do wygenerowania pozytywnych i wzmacniających wiarę w siebie odpowiedzi: 151 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE x Czego mogę się tutaj nauczyć? x W jaki sposób mogę w większym stopniu stać po swojej stronie? x Co nastawia mnie tutaj pozytywnie? x Jak najlepiej mogę poradzić sobie z tą sytuacją? x W jaki sposób mogę zaangażować w nią wszystkie moje środki? 3. Przełamywanie perfekcjonizmu: tworzenie realistycznych oczekiwań Ludzie dążący do sukcesu zawsze wyznaczają sobie cele, te zaś często stają się przyczyną porażki i frustracji. Dlaczego? Ponieważ od początku są niere- alistyczne i tworzą schemat prowadzący prosto do porażki. Może to z kolei prowadzić do krytycyzmu wobec siebie i niezadowolenia z osiągniętych efektów. Istnieją trzy główne przyczyny tego schematu: x Oczekiwania te powstają automatycznie, bez udziału krytycznej refleksji. x Gdy już powstaną, przestają być analizowane pod kątem swojej zgod- ności z rzeczywistością czy szans powodzenia. x Nierealistyczne oczekiwania zaczynają być traktowane jako swego rodzaju złota zasada, co powoduje, że trwale się do nich przywią- zujemy. Dążenie do perfekcji, cecha niegdyś służąca za kryterium wysiłku, jakości, satysfakcji i uznania, staje się nośnikiem schematu „więcej, lepiej, szybciej”. Niezdiagnozowany perfekcjonizm z motywującego pomocnika staje się bez- względnym katem. Pętla perfekcjonizmu Pętla perfekcjonizmu obrazuje znany nam już paraliżujący cykl samooceny (patrz: rysunek 3.1). W jakim stopniu odzwierciedla ona zachowanie Twoje lub ludzi z Twojego otoczenia? 152 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE RYSUNEK 3.1. Sześć etapów pętli perfekcjonizmu Proces ten zachodzi nieświadomie, wielokrotnie i szybko. Jego ofiarą pa- dasz, zanim się zdążysz zorientować. Celem jego rozpoznania jest: x uświadomienie sobie istnienia bezproduktywnego schematu; x zrozumienie etapów jego powstawania i ich wpływu na zachowanie i wyniki pracy; x ustalenie, co należy zmienić, aby osiągnąć odmienne rezultaty. Oczekiwanie perfekcji Cele, jakie sobie wyznaczasz, są wygórowane i pozostają bez krytycznego spojrzenia ani faktycznej oceny możliwości ich realizacji. Twój perfekcjo- nizm racjonalizuje to tym, że musisz nieustannie stawiać przed sobą ambit- ne wymagania, dlatego cele, jakie sobie wyznaczasz, są skrajne, nierealne, nieosiągalne i nie ma w nich miejsca na najmniejszy margines błędu. Nie do- konujesz drobiazgowej oceny wymagań, jakie będziesz musiał spełnić, by osią- gnąć zamierzone cele, przez co skazujesz się na przejście całej powyższej 153 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE pętli. Wysiłek, środki i wiedza, jakie będą Ci potrzebne do osiągnięcia ce- lów, nie są zazwyczaj brane pod uwagę. W swoim audiobooku Pure Genius („Absolutny geniusz”) Dan Sullivan mówi o różnicach między celami a ideałami oraz o tym, jak często porów- nujemy się z ideałem i nigdy nie udaje nam się mu dorównać. Za przykład podaje horyzont — coś, co w rzeczywistości nie istnieje, mimo że możemy go zobaczyć. Jeśli będziemy gonić horyzont, będzie się on oddalał i nigdy do niego nie dotrzemy. Sullivan zaleca, abyśmy określili to, od czego zaczęli- śmy, i na tej podstawie oceniali nasze postępy w osiągnięciu celu. Taka oce- na pozwoli nam spojrzeć na nie przychylniejszym okiem. Jeśli nie zwalczysz swojego perfekcjonizmu, uwikła Cię on w swoją nieskończoną pętlę, a to tak, jak gdybyś wpadł do wodospadu i to siła wody zaczęła decydować o tym, gdzie się znajdziesz. Stres i presja poprzedzające rozpoczęcie zadania: odwlekanie jego realizacji Ogromne oczekiwania zaczynają mieć wpływ na realizację Twojego celu. Przygotowaniom zaczyna towarzyszyć presja, niepokój i stres, które mogą zaburzać poziom koncentracji i kreatywności potrzebnych do zbliżenia się do nieosiągalnego celu. Podświadomie wiesz, że zadanie jest ponad Twoje siły i że jesteś skazany na porażkę. To tylko zwiększa Twój lęk. Jedną z naj- częstszych reakcji jest prokrastynacja (odwlekanie realizacji zadania) wystę- pująca w postaci dawania sobie większej ilości czasu na przygotowania. Zaangażuje ona cały Twój wysiłek, więc „planowanie” staje się tak naprawdę martwieniem się, „przygotowywanie się” — unikaniem, a „odpoczywanie” — w rzeczywistości odkładaniem na później. Wszystko to prowadzi do dal- szej zwłoki. Ten etap pętli tylko pogarsza efekty Twojej pracy. POKUSA Pokusa prokrastynacji REZULTAT „Lepiej sobie to wszystko dobrze zaplanuję”. „Muszę się dobrze przygotować”. „Lepiej odpocznę, żeby być gotowym”. „Gdybym tylko miał trochę więcej czasu, to wtedy...”. Więcej zmartwień i mniej pracy Bezproduktywne zamartwianie się Unikanie zrobienia czegokolwiek Odkładanie pracy na później 154 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE Wyniki poniżej oczekiwań Zadanie zostało ukończone i oczywiście nie poszło tak dobrze, jak się spo- dziewałeś. Mogłeś zrobić więcej, bardziej się przyłożyć, zacząć wcześniej, skończyć szybciej. Nieustanne „więcej, lepiej, szybciej, więcej, lepiej, szybciej” stanowi oznakę wadliwego systemu samooceny. Krytycyzm wobec siebie i wobec innych Twój wewnętrzny monolog wyciągnął swój bat. Przychodzi to łatwo i auto- matycznie, wielu liderów nie zdaje sobie więc sprawy, że ich wewnętrzny monolog zmienia się w rozmowę identyczną z tą, jaką odbywają ze swoimi podwładnymi: x „Dlaczego nie zrobiłem tego szybciej?” zamienia się w: „Dlaczego nie zrobiłeś tego szybciej?”. x „Jak mogłem być tak głupi?” zamienia się w: „Co sobie myślałeś?”. x „Nie radzę sobie z tym, powinno mi pójść znacznie lepiej” zamienia się w: „Nie radzisz sobie z tym ani nie spełniasz moich oczekiwań”. We własnej głowie nie dostrzegasz zwykle, jak ostro brzmią tego typu słowa. Gdy mówisz w ten sposób do innych, mogą mieć one bardzo nieko- rzystny i demotywujący efekt. Twoje automatyczne reakcje zaczynają okre- ślać to, kim jesteś dla swoich podwładnych, przez co prowadzą do niezamie- rzonych negatywnych konsekwencji. Spadek wiary w siebie i innych W miarę utrwalania się pętli perfekcjonizmu i spadku szans powodzenia zmniejsza się zaufanie do samego siebie i do innych. Wiara w siebie zostaje osłabiona. Następnym razem muszę to zrobić lepiej By poradzić sobie ze stresem i frustracją, lider mówi sobie: „Następnym razem będę się bardziej starał, zacznę wcześniej i zrobię to lepiej”. Jest to kolejne założenie, które wytworzy takie same nierealistyczne oczekiwania... i pętla kręci się dalej. 155 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE Jak wyrwać się z pętli perfekcjonizmu? Aby poradzić sobie ze zgubnymi efektami pętli perfekcjonizmu, musisz wy- pracować odpowiednie zachowania stosunkowo wcześnie, na pierwszym lub drugim etapie — jeszcze zanim wpadniesz w jej sidła. Wprowadzenie drobnych zmian na początku i w trakcie dalszych prób pomoże Ci przerwać schemat. Zacznij od przypomnienia sobie czegoś, co planujesz, i odpowiedz na poniższe pytania: Jak realne i możliwe do osiągnięcia są Twoje oczekiwania? x x Czy zawsze drobiazgowo oceniasz swoje oczekiwania i planujesz metody ich realizacji? x Oceń siebie w skali 1 – 10, gdzie 10 symbolizuje Twoje najbardziej re- alistyczne oczekiwanie. Na ile się oceniłeś? x W jakim stopniu perfekcjonizm rządzi Twoim życiem lub sprawuje x nad Tobą kontrolę? Oceń siebie w skali 1 – 100 . Jaki jest pierwszy krok, który powinieneś zrobić, aby odzyskać trochę kontroli? x Spójrz na schemat przedstawiający pokusy prokrastynacji (patrz: x s. 154). Której z wymówek używasz najczęściej? Jaka byłaby najlepsza riposta na stwierdzenie: „Nie, muszę opracować realistyczny plan i natychmiast się za coś zabrać”? x Czy Twój system samooceny jest wadliwy? x Dlaczego jest on wadliwy? (Na przykład: jest zbyt sztywny, bezkom- promisowy). x Przez jaki procent czasu po wykonaniu zadania robisz sobie wyrzuty? x Wykorzystaj strategie z części „Krytycyzm a bycie po swojej stronie” na s. 145 – 150 do przekierowania swojej samooceny i wewnętrznego monologu. Jaki masz plan na uniknięcie uwikłania w pętlę perfekcjonizmu po tym, jak uda Ci się wyciągnąć wnioski ze swojego sposobu doko- nywania samooceny? x x W jaki sposób możesz uzyskać wsparcie innych? 156 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE x Kto będzie mógł Cię ostrzec, gdy dostrzeże, że ugrzęzłeś w pętli per- fekcjonizmu? Jak poznasz, że nie zignorowałeś tego ostrzeżenia? x 4. Reguły sukcesu: kto Tobą kieruje? Celem tej strategii jest uświadomienie sobie własnych reguł odnoszenia suk- cesu. Wszyscy je mamy, zazwyczaj jednak powstały one dawno temu i są przestarzałe, zbyt sztywne lub zbyt ogólnikowe. Wygląda to tak, jakby w na- szej głowie siedział dziewięciolatek mówiący nam, co i w jaki sposób po- winniśmy zrobić. Jest to wiek, w którym zaczynamy być bardziej niezależni i próbujemy kierować sobą tak, by uzyskać jak najlepsze rezultaty. Tworzymy sobie wtedy wytyczne w rodzaju: x „Nie pakuj się w kłopoty”. x „Bądź miły dla innych”. x „Nie mów nic głupiego”. x „Nie denerwuj innych”. x „Nigdy nie bądź zadowolony z siebie”. x „Pewność siebie polega na przechwalaniu się”. Gdy miałeś dziewięć lat, wytyczne te były zapewne bardzo skuteczne. Ponieważ sprawdzały się w praktyce, używałeś ich nadal. Problem pojawia się, gdy: x wytyczne stają się żelaznymi zasadami; x zasady stają się zbyt sztywne i skostniałe; x zasady zaczynają przekładać się na wszystkie sytuacje, a Ty nie zda- jesz sobie z tego sprawy; x nie potrafisz poszerzyć swoich zasad o wszystko, czego się przez lata nauczyłeś. To tak, jak gdybyś miał przestarzałą wersję oprogramowania, powiedz- my AOL 2.0, i cieszył się, że wiesz, jak to wszystko działa. Niegdyś był to najlepszy pakiet na rynku. Obecnie zaś dostępny jest AOL 10.0 dający znacznie większe możliwości. Nowa wersja oferuje więcej usług, jest szybsza 157 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE i łatwiejsza w użyciu. Możesz stosować nieaktualne reguły lub oprogramo- wanie i nawet nie wiedzieć o tym, że są przestarzałe. Tego typu nieprzeana- lizowane schematy sprawiają, że jesteś niezadowolony i często czujesz się jak nieudacznik. Za kierownicą Twojego życia siedzi dziewięciolatek ledwo wi- dzący drogę i co chwila wpadający na zaparkowane na poboczu samochody. W jaki sposób możesz zmienić i zaktualizować reguły swojego postępowania? Pytania i ćwiczenia praktyczne Wypisz reguły, według których żyjesz, w formie odpowiedzi na następujące pytanie: „Co musi się stać, abym poczuł, że naprawdę odniosłem sukces?”. Wypisz ich tyle, ile przyjdzie Ci do głowy. By łatwiej było Ci zacząć, poniżej znajdziesz kilka przykładowych odpo- wiedzi: „Aby poczuć, że naprawdę odniosłem sukces... x muszę być najlepszy we wszystkim, co robię”. x muszę być najmądrzejszą osobą na sali”. x muszę zarabiać...”. x muszę znać odpowiedź zawsze, gdy ktoś mnie o coś pyta”. x muszę mieć wspaniały dom, samochód itd.”. x muszę kontrolować wszystko i wszystkich wokół mnie”. x muszę nieustannie czuć się szczęśliwy”. Obok każdej reguły wpisz #1, #2 lub #3, jeśli dane stwierdzenie będzie do niej pasowało. Możesz też wypisać nawet dwa lub trzy numery: #1 — nieaktualna, #2 — zbyt sztywna, #3 — zbyt ogólnikowa. A teraz odpowiedz na poniższe pytania: x Ile z Twoich reguł sukcesu jest nieaktualnych, zbyt sztywnych lub zbyt ogólnikowych? Jaką cenę płacisz za trzymanie się ich? Jaki powinien być pierwszy krok w kierunku modyfikacji niektórych z tych reguł? x x 158 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE x Gdybyś miał odświeżyć daną regułę, jak mógłbyś sprawić, aby była bardziej pomocna i konstruktywna? Jakie korzyści odniesiesz z napisania tych reguł na nowo? x x Po czym poznasz, że ich modyfikacja faktycznie coś zmieniła? 5. Wykaz sukcesów Kolejną strategią wspomagającą wiarę w siebie jest stworzenie wykazu wła- snych sukcesów pogrupowanych chronologicznie według wieku. Każdy z nas odniósł swoim życiu wiele sukcesów, łatwo jednak o nich zapominamy lub pomniejszamy ich znaczenie. Dawne sukcesy mogą zmotywować nas do odniesienia kolejnych. Swoją wiarę w siebie możesz zwiększyć, przeglądając po prostu ich listę. Pytania i ćwiczenia praktyczne Pomyśl o swoich sukcesach lub sytuacjach, w których byłeś dumny z tego, co udało Ci się osiągnąć. Są to elementy składające się na Twoją wiarę w siebie. Wiek w latach 0 – 5 6 – 10 11 – 15 16 – 20 21 – 25 26 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 61 Przeanalizuj przebieg swojego życia od momentu, gdy byłeś małym dzieckiem, i wypisz kluczowe sukcesy dla każdego przedziału wiekowego. Przykładowo: mogłeś mieć serdecznego przyjaciela w przedszkolu, grać główną rolę w szkolnym przedstawieniu, strzelić bramkę w rozgrywkach międzyszkolnych, otrzymać nagrodę za opowiadanie, które napisałeś, mogłeś zostać wybrany do poprowadzenia spotkania orientacyjnego dla nowych 159 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE uczniów, być redaktorem gazetki szkolnej, mieć dobre oceny na studiach i otrzymać za nie wyróżnienie, w swojej pierwszej pracy mogłeś zostać wy- brany szefem zespołu, mogłeś wygłosić prezentację na konferencji, zrobić doktorat, otworzyć własną firmę, napisać książkę itd. Jakie wysiłki musiałeś podjąć, by osiągnąć dany sukces? Przeanalizuj swoje sukcesy, odpowiadając na następujące pytania: x x W jaki sposób się do tego przygotowywałeś? x Jakie przeszkody musiałeś pokonać? Jak się czułeś po jego osiągnięciu? x x Co mówili o nim inni? x W jaki sposób umniejszasz znaczenie swoich sukcesów? x Jakie schematy i prawidłowości dostrzegłeś, przeglądając listę swoich sukcesów? Jakie praktyki i wytyczne, które sobie dzięki tej liście uświadomiłeś, będziesz stosować w przyszłości? x 6. Wykaz obecnych sukcesów Jako kontynuację swojego wykazu sukcesów zacznij codziennie lub raz w ty- godniu zapisywać obecne osiągnięcia. Po kilku miesiącach przeanalizuj swoje sukcesy przy użyciu tych samych Jakie wysiłki musiałeś podjąć, by osiągnąć dany sukces? pytań: x x W jaki sposób się do tego przygotowywałeś? x Jakie przeszkody musiałeś pokonać? Jak się czułeś po jego osiągnięciu? x x Co mówili o nim inni? x W jaki sposób umniejszasz znaczenie swoich sukcesów? x Jakie schematy i prawidłowości dostrzegłeś, przeglądając listę swoich sukcesów? Jakie praktyki i wytyczne, które sobie dzięki tej liście uświadomiłeś, będziesz stosować w przyszłości? x 160 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE Sukcesy te mogą również pomóc Ci w określeniu Twoich mocnych stron. W jakiej dziedzinie jesteś naprawdę utalentowany? Przeanalizuj swoje sukcesy pod kątem kryteriów, które określają mocną stronę, opracowanych przez Marcusa Buckinghama: 1. Z niecierpliwością oczekujesz rozpoczęcia zadania. 2. W trakcie jego wykonywania doznajesz przypływu energii i radości, doświadczasz „przepływu” — stanu optymalnej wydajności. 3. Po ukończeniu zadania doświadczasz przyjemnego poczucia spełnienia. Pytania i ćwiczenia praktyczne x Które z Twoich sukcesów spełniają według Ciebie kryteria charakte- ryzujące mocną stronę? 7. Pięć kluczowych osób w Twoim życiu Kolejne przydatne narzędzie budowania wiary w siebie jest oparte na kon- cepcji Phillipa McGraw, znanego też jako dr Phil, głoszącej, że każdy z nas ma w swoim życiu pięć kluczowych osób uosabiających pozytywne siły — ludzi, którzy ukształtowali nasze poczucie własnej wartości i naszą wiarę w siebie. Pytania i ćwiczenia praktyczne Wskaż pięć kluczowych osób w swoim życiu. Wypisz je, a następnie przy każdej z nich odpowiedz na poniższe pytania: Jaki rodzaj potencjału widziała w Tobie ta osoba? x x Co mówiła, by Cię zmotywować? x x Czego nauczyłeś się od tej osoby? x Jak się czułeś w jej obecności? Jakie cechy i zachowania tej osoby sobie przyswoiłeś? Jakie cechy i zachowania tej osoby odrzucałeś lub bagatelizowałeś? x x Co powiedziałaby Ci ta osoba, gdyby była teraz z Tobą? x W jaki sposób przekazujesz dziś innym to, czego się od niej nauczyłeś? 161 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE 8. Wizualizacja Potęga wizualizacji jest dobrze udokumentowana w sporcie i grze aktorskiej. Regularne wizualizowanie tego, jak radzisz sobie w najtrudniejszych sytu- acjach, pomoże Ci poprawić swoją wiarę w siebie. Wyobraź sobie siebie ra- dzącego sobie w tej sytuacji dokładnie tak, jak byś tego chciał. Tego typu przygotowanie informuje Twój układ nerwowy o pożądanym postępowaniu i pomaga wytworzyć połączenia nerwowe sprawiające, że w danej sytuacji będziesz działał bardziej naturalnie. Pytania i ćwiczenia praktyczne x Znajdź spokojną chwilę na wyobrażenie sobie swojego dnia i wyzwań, jakie napotkasz. x Poświęć 5 minut na wyciszenie się, weź kilka głębokich oddechów i skoncentruj się na rezultacie, jakiego byś sobie życzył. x Wyobraź sobie, że wszystko idzie tak, jak byś tego chciał. x Wyobraź sobie, co mówią inni, jak się czujesz i jak to jest, gdy udaje Ci się odnieść sukces. 9. Podejmowanie decyzji W 1983 roku firma Quaker Oats kupiła słabo sprzedający się napój izoto- niczny Gatorade. Dyrektor generalny William Smithburg zapłacił za niego 220 milionów dolarów i zrobił z niego produkt wart 3 miliardy. Gdy w 1994 roku przedstawił zarządowi propozycję zakupu Snapple, decyzja wydawała się oczywista. Zakup ten okazał się jednak jednym z największych niewypałów w historii Ameryki. Smithburg zapłacił za Snapple stanowiskiem, a w 1997 firma pozbyła się tej marki za kwotę 300 milionów dolarów po tym, jak za- płaciła za niego 1,8 miliarda8. Dlaczego zakup Gatorade okazał się sukcesem, a nabycie Snapple — tak ogromną porażką? Odpowiedź jest prosta: przy podejmowaniu decyzji rzeczą łatwą i naturalną jest poleganie na starych danych. Bazowanie na historycznych 8 D. Stauffer, How Good Data Leads to Bad Decisions, „Harvard Management Update” 2002, nr 12. 162 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE precedensach leży w ludzkiej naturze. Nasza pamięć jest wybiórcza, przy- pominamy sobie tylko najnowsze bądź najbardziej traumatyczne fakty i pomijamy subtelne szczegóły lub poszczególne rezultaty. Kluczowe kroki w podejmowaniu decyzji Dobry lider stara się nie pełnić roli mózgu grupy, ale być architektem kon- sensusu. Gdy w procesie podejmowania decyzji szef zespołu zbyt wcześnie wyrazi swoją opinię, grupa zgłasza mniej pomysłów i zazwyczaj podejmuje gorsze decyzje. Gdy lider powstrzymuje się przed wyrażaniem własnego zdania i pełni głównie rolę moderatora procesu decyzyjnego grupy, bez na- rzucania swoich poglądów przed jego zakończeniem, efektem jest podjęcie lepszej decyzji9. Lee Iacocca człowiek, który na powrót zrobił z Chryslera światowej klasy firmę motoryzacyjną, powiedział: „Gdybym miał jednym słowem pod- sumować cechy, jakimi charakteryzuje się dobry menedżer, powiedziałbym, że sprowadza się to do procesu podejmowania decyzji... W końcowym mo- mencie musisz zebrać wszystkie informacje, wyznaczyć harmonogram i zacząć działać”. Przy podejmowaniu decyzji niezbędne jest: x uważne przyjrzenie się każdemu precedensowi, x doprecyzowanie przyjętych założeń, x zmuszenie innych, by kwestionowali Twój tok myślenia, x niepoleganie wyłącznie na precedensach, x opracowanie ścisłego procesu decyzyjnego10. Pytania i ćwiczenia praktyczne x x Jak wygląda Twój proces podejmowania decyzji? Jakich informacji, jakiej ilości czasu i jakich warunków potrzebujesz, by podjąć dobrą decyzję? 9 L. E. Anderson, W. K. Balzer, The Effects of Timing of Leaders’ Opinion on Problem-Solving Groups, „Group and Organizational Studies” 1991, nr 16. 10 D. Stauffer, How Good Data Leads to Bad Decisions, „Harvard Management Update” 2002, nr 12. 163 INTELIGENCJA EMOCJONALNA W BIZNESIE x W jaki sposób udało Ci się podjąć niegdyś swoje najlepsze decyzje? x Jak wyglądał proces podejmowania Twoich najgorszych decyzji? Jakie prawidłowości tutaj dostrzegasz? x x Czy masz tendencję do zniekształcania lub nadmiernego generalizo- x x wania jakiegoś rodzaju informacji? Jak często ludzie świadomie kwestionują Twoje decyzje? Jak możesz zapewnić sobie otrzymanie odpowiedniej informacji zwrotnej? Czy odgrywasz rolę adwokata diabła? x Oceń w skali 1 – 10, jak efektywnie wykorzystujesz czas, który masz na przeanalizowanie swoich najważniejszych decyzji. 10. Potęga przeczucia Malcolm Gladwell jest autorem książki Błysk! Potęga przeczucia — pozycji, która natychmiast trafiła na listę bestsellerów „New York Timesa”. Książka zawiera fascynujące przykłady tego, w jaki sposób ludzie potrafią dokony- wać błyskawicznych osądów w toku podejmowania decyzji, nie wiedząc za- zwyczaj, w jaki sposób to robią. Autor nazywa to zjawisko potęgą przeczucia. Według Gladwella jest to „zdolność naszej podświadomości do wyszukiwa- nia prawidłowości w sytuacjach i zachowaniach na podstawie wąskich wy- cinków doświadczenia”. To nieświadome, zachodzące za „zamkniętymi drzwiami” zjawisko opi- sywane jest za pomocą pojęć takich jak: przeczucie, błyskawiczny osąd czy intuicja. Badacze z Harvardu zauważyli, że ludzie potrafią w ciągu pierwszych 30 sekund spotkania wyrobić sobie ogólne zdanie o kimś. Osoby oglądające trzydziestosekundowe wycinki wykładu prowadzonego przez nauczyciela potrafiły również z blisko osiemdziesięcioprocentową dokładnością ocenić jego umiejętności11. 11 D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New York 1998 (wyd. polskie: Inteligencja emocjonalna w praktyce, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2007). 164 NARZĘDZIA I STRATEGIE POPRAWY WIARY W SIEBIE „W badaniu dotyczącym procesu podejmowania decyzji, przeprowadzo- nym z udziałem 3000 menedżerów, osoby najwybitniejsze w swojej dziedzinie wykazywały również najwyższą umiejętność wykorzystywania intuicji przy podejmowaniu decyzji”12. Tego typu nieliniowy sposób myślenia stanowi dobre uzupełnienie spraw- dzonej metody opartej na systematycznej analizie wykorzystywanej w trady- cyjnym rozwiązywaniu problemów. Pytania i ćwiczenia praktyczne x Czy potrafisz rozpoznać moment, w którym masz wewnętrzne przeczucie? x Jak dobrze, w skali 1 – 10, potrafisz je rozpoznawać? Jak dobrze, w skali 1 – 10, potrafisz je
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Inteligencja emocjonalna w biznesie. Praktyczne strategie współpracy z ludźmi
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: