Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00480 013812 11056498 na godz. na dobę w sumie
Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolności przywódczych - książka
Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolności przywódczych - książka
Autor: Liczba stron: 160
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0042-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zostań prawdziwym przywódcą

Między menedżerem a przywódcą istnieje ogromna różnica. Każdego roku firmy na całym świecie wydają ogromne pieniądze na szkolenia menedżerów, ale nie są w stanie wykształcić dobrych przywódców -- takich, którzy potrafią pociągnąć za sobą innych ludzi oraz zapoczątkować i przeprowadzić gruntowne przemiany w działaniu i strukturze firmy. Wszechobecna presja wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach, globalizacja i rosnąca świadomość klientów to czynniki, które powodują, że w każdej firmie, która chce odnosić sukcesy, powinien znaleźć się dobry przywódca.

Jeśli chcesz rozwinąć swoje umiejętności przewodzenia ludziom, sięgnij po książkę 'Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolności przywódczych'. Znajdziesz w niej wiadomości, które pomogą Ci w sytuacji, gdy musisz podejmować decyzje i działać pod presją czasu. Lektura pomoże Ci przeanalizować swoje mocne i słabe strony, dzięki niej dowiesz się, jak odnaleźć się w nowej roli przywódcy, zmienić swoje porażki w sukcesy i przekonać do swoich idei innych ludzi. Staniesz się doskonałym przywódcą, z którego zdaniem wszyscy będą się liczyć.

Wiadomości zawarte w tej książce pozwolą Ci zostać prawdziwym przywódcą.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolnoœci przywódczych Autor: Paul Taffinder T³umaczenie: Ma³gorzata G³ogowska ISBN: 83-246-0042-6 Tytu³ orygina³u: The Leadership Crash Course: A 6-Step Fast-Track Self-Development Program Format: A5, stron: 160 Zostañ prawdziwym przywódc¹ (cid:129) Poznaj ró¿nicê pomiêdzy mened¿erem i przywódc¹ (cid:129) Zapocz¹tkuj i przeprowadŸ zmiany w firmie (cid:129) Zmobilizuj pracowników do wspólnego dzia³ania Miêdzy mened¿erem a przywódc¹ istnieje ogromna ró¿nica. Ka¿dego roku firmy na ca³ym œwiecie wydaj¹ ogromne pieni¹dze na szkolenia mened¿erów, ale nie s¹ w stanie wykszta³ciæ dobrych przywódców — takich, którzy potrafi¹ poci¹gn¹æ za sob¹ innych ludzi oraz zapocz¹tkowaæ i przeprowadziæ gruntowne przemiany w dzia³aniu i strukturze firmy. Wszechobecna presja wprowadzania zmian w przedsiêbiorstwach, globalizacja i rosn¹ca œwiadomoœæ klientów to czynniki, które powoduj¹, ¿e w ka¿dej firmie, która chce odnosiæ sukcesy, powinien znaleŸæ siê dobry przywódca. Jeœli chcesz rozwin¹æ swoje umiejêtnoœci przewodzenia ludziom, siêgnij po ksi¹¿kê „Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolnoœci przywódczych”. Znajdziesz w niej wiadomoœci, które pomog¹ Ci w sytuacji, gdy musisz podejmowaæ decyzje i dzia³aæ pod presj¹ czasu. Lektura pomo¿e Ci przeanalizowaæ swoje mocne i s³abe strony, dziêki niej dowiesz siê, jak odnaleŸæ siê w nowej roli przywódcy, zmieniæ swoje pora¿ki w sukcesy i przekonaæ do swoich idei innych ludzi. Staniesz siê doskona³ym przywódc¹, z którego zdaniem wszyscy bêd¹ siê liczyæ. (cid:129) Istota przywództwa (cid:129) Poznawanie firmy i okreœlanie celów (cid:129) Rozwijanie umiejêtnoœci podejmowania ryzyka (cid:129) Przeprowadzanie radykalnych zmian (cid:129) Budowanie relacji i zaufania (cid:129) Wywieranie wp³ywu na ludzi Wiadomoœci zawarte w tej ksi¹¿ce pozwol¹ Ci zostaæ prawdziwym przywódc¹ Wykład 1. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 1.1. Wielka r(cid:243)żnica 1.2. Czy można się nauczyć, jak być przyw(cid:243)dcą? 1.3. Wolisz być menedżerem czy przyw(cid:243)dcą? 1.4. Czym jest przyw(cid:243)dztwo? 1.5. Zakres przyw(cid:243)dztwa, czyli jak być przyw(cid:243)dcą 1.6. Przyw(cid:243)dztwo a e-mail 1.7. Jak najlepiej skorzystać z Intensywnego kursu przyw(cid:243)dztwa Wykład 2. Określ sytuację 2.1. Przedzierając się przez hałas 2.2. Poznaj swoją firmę 2.3. Wskaż ludziom cel 2.4. Wyznacz proporcje 2.5. Szybko wpłyń na ludzi 7 7 8 10 10 13 19 25 29 29 33 36 41 44 6 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych Wykład 3. Podejmuj ryzyko 3.1. Podejmowanie ryzyka 3.2. Skoncentruj się na możliwościach 3.3. Pr(cid:243)buj nowych rzeczy 3.4. Zakończ działanie 3.5. W konstruktywny spos(cid:243)b burz obecny porządek 3.6. Eskalacja konfliktu Wykład 4. Bądź nieprzewidywalny 4.1. Nieprzewidywalność 4.2. Bierz udział w śmiałych przedsięwzięciach 4.3. Zaskocz ludzi w firmie 4.4. Promuj osoby myślące inaczej niż wszyscy 4.5. Wybiegaj w przyszłość (cid:151) odcinaj się od przeszłości, aby działać w przyszłości Wykład 5. Silne przekonania 5.1. Głębokie przekonania 5.2. Bądź niezależny 5.3. Wyrażaj swoje poglądy 5.4. Buduj dobre relacje i zaufanie 5.5. Bądź szczery (cid:151) m(cid:243)w, jak jest Wykład 6. Spraw, aby działania były podejmowane na dużą skalę 6.1. Więcej niż działanie 6.2. Stosuj techniki wywierania wpływu 6.3. Wykorzystaj wiedzę w działaniu 6.4. Trzymaj się wyznaczonego kierunku 6.5. Stw(cid:243)rz i podtrzymuj etos rozwoju pracownik(cid:243)w Skorowidz 51 52 58 61 63 66 68 79 80 82 86 90 93 101 102 105 109 111 119 125 126 129 135 140 144 153 ! Zrozumienie r(cid:243)żnicy pomiędzy zarządzaniem ludźmi a przewodzeniem im. ! Pomoc w ocenie preferencji (cid:151) menedżer czy przyw(cid:243)dca? ! Wyjaśnienie, dlaczego w obecnych czasach przyw(cid:243)dztwo jest tak bardzo ważne i cenne. ! Uzyskanie informacji o r(cid:243)żnicach w przyw(cid:243)dztwie w zależności od otoczenia firmy (wirtualne lub biznesowe). ! Zdobycie informacji o tym, jak korzystać z sześciu wykład(cid:243)w Intensywnego kursu przyw(cid:243)dztwa. ! Lekcja 1.1. Wielka r(cid:243)żnica Jesteś menedżerem czy przyw(cid:243)dcą? Zgadza się, jest r(cid:243)żnica i to wielka. Musisz rozstrzygnąć, kim chcesz być. Na świecie jest wielu menedżer(cid:243)w, ale bardzo niewielu przyw(cid:243)dc(cid:243)w w całym tego słowa znaczeniu. Każ- dego roku firmy inwestują ogromne sumy, chcąc wyszkolić pracownik(cid:243)w na lepszych menedżer(cid:243)w, ale bory- kają się z problemami, aby wykształ- cić wystarczającą liczbę przyw(cid:243)d- c(cid:243)w. Oczywiście potrzebni są zar(cid:243)w- no menedżerowie, jak i przyw(cid:243)dcy (cid:151) umiejętność zarządzania jest cenna podczas realizacji zadań i codzien- nej pracy (cid:151) ale popyt na zdolności przyw(cid:243)dcze jest we wsp(cid:243)łczesnym świecie o wiele większe. 8 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych Dlaczego? Skąd się bierze zapotrzebowanie na takie umiejętno- ści? Istnieje wiele powod(cid:243)w i nie chodzi tutaj tylko o wszechobecną presję wprowadzania zmian we wszystkich gałęziach i sektorach przemysłu, a także niemal w każdym obszarze działalności człowie- ka. Niekt(cid:243)re z tych zmian można przewidzieć (cid:151) np. w wielu krajach wynikają one z prywatyzacji, bo państwowe firmy są wyprzedawane i poddawane działaniu mechanizm(cid:243)w rynkowych. R(cid:243)wnie łatwe do przewidzenia są zmiany polegające na poprawie jakości oraz po- ziomu obsługi klienta. Wielu pracownik(cid:243)w i menedżer(cid:243)w przyzwy- czaiło się do takich inicjatyw (cid:151) pojawiają się one regularnie, rzadko przynosząc spodziewane efekty (spowodowane jest to często sła- bym przyw(cid:243)dztwem). Z drugiej strony, przenikanie się r(cid:243)żnych spo- łeczeństw i rynk(cid:243)w, czyli globalizacja w połączeniu z wpływem in- ternetu i związanych z nim technologii, wiąże się ze zmianami doty- czącymi nie tylko pracownik(cid:243)w danego sektora przemysłu, ale także r(cid:243)żnych grup klient(cid:243)w: nastolatk(cid:243)w (cid:151) w zakresie muzyki i mody, dzieci w wieku szkolnym (cid:151) w szkole i w domu, także pacjent(cid:243)w (cid:151) zmiany w systemie opieki zdrowotnej, a nawet polityk(cid:243)w (cid:151) w obrębie ich elektoratu. Domyślam się, że jednym z powod(cid:243)w, kt(cid:243)re skłoniły Cię do rozpo- częcia lektury tej książki jest jakaś zmiana, kt(cid:243)ra Cię czeka bądź chęć jej wprowadzenia wok(cid:243)ł siebie (cid:151) najprawdopodobniej w obszarach związanych z pracą. Jak wykazały badania psychologiczne, w nie- pewnych sytuacjach lub w obliczu niezwykłych wyzwań zadajemy pytania o to, co jest ważne, a także o to, co należy zrobić oraz jaki kierunek obrać, a czego należy unikać. Odpowiedź na te trudne py- tania to sedno przyw(cid:243)dztwa. Stąd już tylko mały krok do uświado- mienia sobie, że do wprowadzenia zmian na lepsze jest potrzebny przyw(cid:243)dca. ! Lekcja 1.2. Czy można się nauczyć, jak być przyw(cid:243)dcą? Tak. To ta dobra wiadomość. Każdy może się nauczyć, jak być przy- w(cid:243)dcą oraz jak odnosić sukcesy, przewodząc innym. Nie znaczy to jednak, że jest to łatwe. Nie ma prostej recepty, dzięki kt(cid:243)rej kierownik Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 9 przekształci się w dyrektora naczelnego, pracownik mający świetne pomysły (cid:151) w przedsiębiorcę miliardera, a uzdolniony sportowiec (cid:151) w dobrego trenera drużyny. R(cid:243)wnież biurokrata na wysokim stano- wisku nie stanie się po prostu charyzmatycznym, liczącym się polity- kiem. Nauka roli przyw(cid:243)dcy, jak większość rzeczy, wymaga nie tylko szkolenia, ale także wysiłku, pilności, praktyki i poświęcenia. Nie uczymy się tej roli w szkole. Najważniejsza podczas nauki jest od- waga (niezbędna przy podejmowaniu wyzwań). Potrzebujemy jej, aby wprowadzić zmiany w sobie, aby podejmować pr(cid:243)by i ekspe- rymentować, a także ryzykować, że popełnimy błędy i napotkają nas niepowodzenia. Nieprzyjemna lekcja przyw(cid:243)dztwa nr 1 Zmień się sam, zanim spr(cid:243)bujesz zmienić innych Kiedyś poznałem dyrektora generalnego wielkiej międzynarodowej firmy produkcyjnej, kt(cid:243)ra osiągała przych(cid:243)d rzędu dw(cid:243)ch miliard(cid:243)w dolar(cid:243)w i działała w dziesiątkach kraj(cid:243)w na całym świecie. Pracował on w tej firmie przez całe życie (cid:151) po rozpoczęciu kariery od stanowiska niższego urzędnika szybko awansował. Jako dyrektor generalny chciał wprowadzić zmiany w firmie, aby ochronić ją przed pochłonięciem przez szybszą, zachłanną konkurencję. Chciał, aby firma stała się prawdziwą og(cid:243)lnoświatową korporacją i taką wizję przedstawił dyrektorom najwyższego szczebla oraz innym pracownikom. Oczekiwał, że poradzą sobie oni z koniecznymi zmianami. Przez dziewięć miesięcy nic się jednak nie wydarzyło, opr(cid:243)cz tego, że on sam popadł we frustrację i gniew, przekonując pracownik(cid:243)w do swojej wizji. Stop- niowo zaczął sobie uświadamiać, że sam musi się zmienić, zanim nakłoni innych do zmiany swoich zachowań oraz wprowadzi zmiany w firmie. Z prawdziwym po- święceniem ze świetnego, wymagającego menedżera stawał się prawdzi- wym przyw(cid:243)dcą. Pomagał mu w tym trener, wykorzystywał r(cid:243)wnież wyniki uzyskane dzięki technikom oceny i testom psychologicznym, a także infor- macje zwrotne od innych os(cid:243)b. Kiedy tylko udało mu się wprowadzić zmianę w sobie, był już w stanie zapoczątkować przekształcenia w firmie. To, czy jesteś kierownikiem dwuosobowego zespołu, czy zajmujesz stanowisko podobne do opisanego powyżej, nie jest jednoznaczne z tym, że jest przyw(cid:243)d- cą. Prawdziwy przyw(cid:243)dca to ktoś, kto potrafi nakłonić ludzi do tego, czego nie chcą zrobić bądź do tego, czego nie spodziewali się, że będą w stanie zrobić. Nauka roli przyw(cid:243)dcy to proces uczenia się, jak zmienić siebie, zanim zacznie się zmieniać innych. 10 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych ! Lekcja 1.3. Wolisz być menedżerem czy przyw(cid:243)dcą? Zanim rozpoczniesz naukę sposobu zachowania oraz umiejętności, a także sztuczek i tajemnic związanych z rolą przyw(cid:243)dcy, powinieneś ustalić, jakie są twoje prawdziwe preferencje. W trakcie swojego do- tychczasowego życia, podczas nauki w szkole i doświadczeń w pra- cy, zacząłeś się zachowywać w specyficzny spos(cid:243)b, zgodny z Twoją osobowością. Niekt(cid:243)rzy wykazują zachowania typowe dla (cid:132)natural- nych(cid:148) przyw(cid:243)dc(cid:243)w (cid:151) nie w sensie (cid:132)urodzonych przyw(cid:243)dc(cid:243)w(cid:148)(nikt się nim nie rodzi), tylko ludzi świetnie się odnajdujących w określo- nym zachowaniu (charakterystycznym dla przyw(cid:243)dcy). Natomiast inni odnieśliby mniejsze sukcesy w tej roli, gdyby zachowywali się jak zazwyczaj, czyli muszą więcej się nauczyć. Nie oznacza to jednak, że ostatecznie będą gorszymi przyw(cid:243)dcami. Samo wyzwanie polega- jące na ciągłym dążeniu do doskonałości i uczeniu się nowych za- chowań może sprawić, że staną się oni wybitnymi przyw(cid:243)dcami. Wypełnij tabelę 1.1, aby szybko ustalić swoje priorytety. Bądź szczery. Im bardziej otwarty będziesz wobec siebie, tym szybciej mo- żesz nauczyć się, jak być przyw(cid:243)dcą. Liczba punkt(cid:243)w i opis pozwoli Ci nie tylko określić swoje preferencje, ale także wskazać, jakie zacho- wania są Ci bliskie, a kt(cid:243)re dziedziny będą wymagały więcej pracy. ! Lekcja 1.4. Czym jest przyw(cid:243)dztwo? To jedno z najczęściej zadawanych pytań, nawet przez dyrektor(cid:243)w generalnych oraz komentator(cid:243)w politycznych. James McGregor Burns, amerykański politolog i zagorzały uczestnik kampanii na rzecz J. F. Kennedy(cid:146)ego w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, słusz- nie powiedział, że (cid:132)przyw(cid:243)dztwo to najbardziej zauważalny i najmniej zrozumiały fenomen na świecie(cid:148). Wielu ludzi czeka na prostą odpo- wiedź, w jednym zdaniu, i kiedy mam jej udzielić, m(cid:243)wię trzy rzeczy: Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 11 Tabela 1.1. Wykład 1. Przyw(cid:243)dca czy menedżer? Kt(cid:243)re z wymienionych poniżej określeń najpełniej obrazuje Twoje obecne zachowanie (np. kt(cid:243)re z dw(cid:243)ch zachowań jest Ci bliższe)? Wybierz odpowiedź (cid:132)a(cid:148) lub (cid:132)b(cid:148) spośr(cid:243)d każdej pary dziesięciu określeń. 1a Koncentruję się na zadaniu, chcę je wykonać. 2a Formułuję swoje opinie, a p(cid:243)źniej słucham, co inni mają do powiedzenia. 3a Unikam ryzyka bądź je minimalizuję. 4a Z niecierpliwością oczekuję szybkiego postępu. 5a Koncentruję się bardziej na zadaniu. 6a Martwię się o to, czego nie udało mi się jeszcze osiągnąć. 7a Nie okazuję entuzjazmu związanego z zadaniem. 8a Tworzę niezwykłe przedsięwzięcia. 9a Nie wyrażam swoich pogląd(cid:243)w. 1b Zastanawiam się, czy jest to właściwe zadanie. 2b Słucham uważnie opinii innych, a następnie wybieram tę, w kt(cid:243)rą wierzę. 3b Podejmuję ryzyko. 4b Wytrwale podążam ku ustalonym celom. 5b Skupiam się bardziej na relacjach z innymi ludźmi. 6b Jestem dumny z tego, co udało mi się dotychczas osiągnąć. 7b Okazuję entuzjazm związany z zadaniem. 8b Tworzę plan, nad kt(cid:243)rym mogę sprawować kontrolę. 9b Często przekonuję ludzi do przyjęcia mojego punktu widzenia. 10b Rzadko zaskakuję ludzi. 10a Często zaskakuję ludzi. Wyniki Policz sobie 1 punkt za każdą z następujących odpowiedzi: 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8b, 9a, 10b. Policz sobie 2 punkty za każdą z następujących odpowiedzi: 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8a, 9b, 10a. Powyżej 18 punkt(cid:243)w: Bardzo dobrze czujesz się jako przyw(cid:243)dca i prawdopodobnie nie lubisz większości codziennych zadań, kt(cid:243)re wykonują dobrzy menedżerowie. Ale nie bądź zbyt zadowolony z siebie. R(cid:243)wnie ważna (jak to, czy jesteś skutecznym przyw(cid:243)dcą), jest pewność, że potrafisz sprostać zwykłym zadaniom związanym z zarządzaniem lub możesz w tym zakresie polegać na innych. Pamiętaj także o tym, że najlepsi przyw(cid:243)dcy stale dążą do tego, aby być jeszcze lepsi. Od 13 do 17 punkt(cid:243)w: Masz wyczucie roli przyw(cid:243)dcy, ale czasami masz problemy i powinieneś zająć się doskonaleniem umiejętności w słabszych obszarach. Poniżej 12: Wolisz zarządzanie od przewodzenia i prawdopodobnie sam szukasz przyw(cid:243)dcy w większości sytuacji. Koncentrujesz się na zadaniach i wykonywaniu pracy, zamiast na postępach. Zapewne często pytałeś sam siebie: (cid:132)Jak mogę pełnić rolę przyw(cid:243)dcy? Czym jest przyw(cid:243)dztwo? Jak to robią przyw(cid:243)dcy?(cid:148). 12 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych (cid:31) Prosta odpowiedź: przyw(cid:243)dztwo to nakłanianie ludzi do wyko- nania zadań, o kt(cid:243)rych nigdy nie myśleli, w kt(cid:243)rych wykonanie nie wierzyli bądź takich, kt(cid:243)rych nie chcieli wykonać. (cid:31) Odpowiedź dotycząca firmy: przyw(cid:243)dztwo to działanie pole- gające na angażowaniu pracownik(cid:243)w w taki spos(cid:243)b, aby jak najlepiej przyczyniali się do osiągnięcia celu firmy. (cid:31) Odpowiedź złożona (i najbardziej precyzyjna): przyw(cid:243)dztwo poznasz dopiero po efektach (cid:151) gdy pojedyncze osoby lub grupa zaczynają się zachowywać w konkretny spos(cid:243)b w wyniku dzia- łania kogoś spoza grupy. Nie zawsze jesteśmy świadomi roli przyw(cid:243)dcy. Ludzie często biorą przykład z os(cid:243)b mających autorytet, nawet gdy one same tego nie chcą. Rozważę przykład rodzic(cid:243)w w roli przyw(cid:243)dc(cid:243)w dzieci. M(cid:243)wią oni: (cid:132)Nie przerywaj, kiedy rozmawiamy(cid:148), ale podczas rozmowy cią- gle przerywają sobie nawzajem lub dzieciom. To bardzo ważna lekcja zar(cid:243)wno dla przyw(cid:243)dc(cid:243)w, jak i dla tych, kt(cid:243)rzy chcą zostać przy- w(cid:243)dcami: podwładni będą brali z Ciebie przykład (zar(cid:243)wno dobry jak i zły), ignorując napomnienia. Prawdziwą miarą Twojego sukcesu jako przyw(cid:243)dcy nie są śmiałe cele czy poziom prezentacji i wygłaszanych m(cid:243)w. Nie świadczą też o niej silne powiązania z ludźmi ani to, czy jesteś lubiany w zespole, ale raczej sukces w nakłanianiu ludzi do podążania za tobą. Kolejna definicja przyw(cid:243)dztwa odnosi się do r(cid:243)żnicy między me- nedżerami a przyw(cid:243)dcami, o kt(cid:243)rej wspomniano powyżej. Pokazuje ona, na czym powinny być skoncentrowane wysiłki przyw(cid:243)dcy. W ta- beli 1.2 przedstawiono wyraźne r(cid:243)żnice między przyw(cid:243)dcami a me- nedżerami. Tabela 1.2. R(cid:243)żnice między przyw(cid:243)dcami a menedżerami Menedżerowie Kontrolują zakres podejmowanego ryzyka Reagują Egzekwują przestrzeganie zasad funkcjonowania organizacji Poszukują celu Koordynują prace Przyw(cid:243)dcy Podejmują ryzyko Poszukują możliwości Zmieniają zasady funkcjonowania organizacji Wyznaczają cel Inspirują do osiągnięć Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 13 W obecnych czasach wielu ludzi awansuje w firmach na wysokie stanowiska dzięki umiejętnościom zarządzania. Czuwają oni nad re- alizacją przedsięwzięć i ich przebiegiem, osiągają dobre wyniki i spra- wują pieczę nad efektywnością produkcji i poziomem koszt(cid:243)w. Rze- czywiście, niekt(cid:243)rzy z nich to świetni, szybko awansujący menedże- rowie, kt(cid:243)rzy są podziwiani przez pracownik(cid:243)w oraz chwaleni przez koleg(cid:243)w i szef(cid:243)w, ale jednocześnie nie są w stanie pełnić roli przy- w(cid:243)dc(cid:243)w. Niestety, firmy, w kt(cid:243)rych przeważają tacy menedżerowie, zazwyczaj wpadają w pułapkę nadmiernego zarządzania i niedosta- tecznie rozwiniętego przyw(cid:243)dztwa, koncentrując się na bezowocnych rozważaniach. Stają się one odporne na zmiany i podążają w strate- gicznie niewłaściwym kierunku, ku nieodpowiednim priorytetom. Takie firmy zazwyczaj nieoczekiwanie popadają w kłopoty, a czasem ich sy- tuacja staje się dramatyczna, tak jak było w przypadku IBM pod koniec lat osiemdziesiątych oraz Westinghouse, Apple Computer i Marks Spencer. ! Lekcja 1.5. Zakres przyw(cid:243)dztwa, czyli jak być przyw(cid:243)dcą Przyw(cid:243)dztwo polega na nakłanianiu ludzi do osiągania nowych cel(cid:243)w, a więc często do zmian. Chodzi o inspirowanie do działania, o po- moc, a czasami nawet zmuszanie ich do wprowadzania zmian. Pod- czas zgłębiania tego tematu (np. zobacz książki mojego autorstwa: The New Leaders wydaną przez Kogan Page w 1995 roku lub Big Change (cid:151) Wiley, 1998) w czasie mojej pracy z przyw(cid:243)dcami ziden- tyfikowałem pięć najważniejszych obszar(cid:243)w. Jako przyw(cid:243)dca musisz: (cid:31) określić sytuację (uwzględniając to, co jest naprawdę ważne), (cid:31) podejmować ryzyko, (cid:31) być nieprzewidywalny, (cid:31) mieć silne przekonanie, (cid:31) sprawić, żeby działania były podejmowane na dużą skalę. To og(cid:243)lne spojrzenie na rolę przyw(cid:243)dcy. Teraz dokładnie przyjrzyj się każdej z tych dziedzin. 14 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych Określ sytuację Po pierwsze, określ sytuację. Oznacza to dokładne wyjaśnienie pra- cownikom, co jest ważne dla firmy, w jakim kierunku ona zmierza, a także jakie są jej cele, jaka była jej przeszłość i jaka przyszłość ją czeka. Należy r(cid:243)wnież wyjaśnić, co jest ważne dla Ciebie jako przy- w(cid:243)dcy, jak się to przekłada na priorytety firmy oraz jakie są w związku z tym Twoje oczekiwania wobec pracownik(cid:243)w. Nazywam to określe- niem sytuacji, ponieważ pracownikom jest potrzebny pewien sche- mat, w ramach kt(cid:243)rego pracują oraz osiągają cele. Bez niego ludzie albo popadają w monotonię i przeciętność, nie osiągając zbyt wiele, albo zaczynają rywalizować ze sobą bez żadnego planu. Wielu menedżer(cid:243)w błędnie wierzy, że w przyw(cid:243)dztwie chodzi przede wszystkim o wizję, czyli wyznaczanie kierunku działania firmy w przyszłości. To nieprawda. Pracownicy muszą oczywiście wiedzieć, w jakim kierunku mają podążać i jaka przyszłość czeka firmę, ale kiedy nadmiernie koncentrujesz się na przyszłości, pominiesz dwa aspekty najważniejsze dla pracownik(cid:243)w: ich przeszłość oraz teraź- niejszość. Pracownicy rzadko rozumieją, jakie działania powinni pod- jąć i gdzie dokonać zmian, jeśli nie widzą przyszłego zagrożenia w kontekście obecnej sytuacji oraz przeszłości. Więcej informacji na ten temat pojawi się w wykładzie 2. Na razie określenie sytuacji po- winno być traktowane jako przeszłość, teraźniejszość oraz przy- szłość firmy (tabela 1.3.). Tabela 1.3. Przyw(cid:243)dcy określają sytuację Działanie Jako przyw(cid:243)dca musisz: określić sytuację... Spos(cid:243)b realizacji skupiając uwagę pracownik(cid:243)w na tym, co jest naprawdę ważne Pow(cid:243)d aby: pokazać ludziom kierunek, w jakim powinni zmierzać lub jakie powinny być ich dążenia, pokazać poszczeg(cid:243)lnym pracownikom, jakie są ich najważniejsze cele, sprawdzić, czy pracownicy potrafią odr(cid:243)żnić działania ważne od nieznaczących podczas codziennej pracy. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 15 Podejmuj ryzyko Po drugie, przyw(cid:243)dc(cid:243)w wyr(cid:243)żnia umiejętność podejmowania ryzyka, czyli zar(cid:243)wno wyszukiwanie, jak i tworzenie nowych możliwości, a na- stępnie wykorzystywanie ich z korzyścią dla firmy. Jeden z pracowni- k(cid:243)w najwyższego szczebla określił to następująco: (cid:132)Zawsze powta- rzam, że ten, kto nie popełnia błęd(cid:243)w, nic nie robi!(cid:148). Oznacza to zadawanie pytań, w jakich dziedzinach zmiany są konieczne, podej- mowanie ryzyka związanego z nowymi przedsięwzięciami lub nowymi, strategicznymi dziedzinami rozwoju, a także zachęcanie pracowni- k(cid:243)w do pr(cid:243)bowania nowych rzeczy. Ważne jest też tworzenie szans dla energicznych pracownik(cid:243)w, aby mogli się wykazywać i rozwijać, jak r(cid:243)wnież o odkrywanie ich niezwykłych pomysł(cid:243)w i pr(cid:243)bę ich re- alizacji. Jest jednak jedno zastrzeżenie: podejmowanie ryzyka nie jest zalecane w przypadku firm, kt(cid:243)re są źle zarządzane. Ryzyko powinno iść w parze z rygorem i dyscypliną w zarządzaniu. Jak tego dokonać? Przyw(cid:243)dca podejmuje ryzyko i stwarza możliwości, kt(cid:243)re dzięki sta- rannemu zarządzaniu przynoszą konkretne efekty. Tabela 1.4. Przyw(cid:243)dcy podejmują ryzyko Działanie Jako przyw(cid:243)dca musisz: podejmować ryzyko... Spos(cid:243)b realizacji zrozumiawszy, że istnieją możliwości lub tworząc je, a następnie sprawiając, aby ich wykorzystanie przyniosło efekty Pow(cid:243)d aby: zapobiec ukrytym lub nieprzewidzianym zagrożeniom, kt(cid:243)re mogą zaszkodzić firmie, skorzystać z możliwości odniesienia sukcesu w danej chwili lub w przyszłości, znaleźć nowe sposoby realizacji przedsięwzięć, kt(cid:243)re są pożyteczne, korzystne lub przynoszą zysk, znaleźć się w nowych sytuacjach, kt(cid:243)re stymulują myślenie i rozwijanie umiejętności. 16 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych Bądź nieprzewidywalny Po trzecie, to prawda, że w wielu organizacjach i firmach ludzie są bojaźliwi, apatyczni, cyniczni i sceptyczni, a także tkwią w monotonii lub w pułapce codziennej, ciężkiej pracy. Zazwyczaj będzie to sta- nowiło problem dla przyw(cid:243)dc(cid:243)w (cid:151) szczeg(cid:243)lnie trudny, gdy firma stoi przed radykalnymi zmianami na dużą skalę. Usłyszysz takie ko- mentarze, jak: (cid:132)To już było. Nie sprawdzi się. Nie można tego zrobić(cid:148), a może nawet sam będziesz m(cid:243)wił w ten spos(cid:243)b. Co powinien zrobić przyw(cid:243)dca, spotykając się ze sceptycyzmem i obojętnością? Coś innego i nieoczekiwanego: zaskocz pracownik(cid:243)w. Poproś ich, żeby Cię zaskoczyli i zakwestionowali przyjęty spos(cid:243)b wykonywania zadań. Spraw, żeby porzucili rutynę. Bądź nieprzewi- dywalny. Tabela 1.5. Przyw(cid:243)dcy muszą być nieprzewidywalni Działanie Spos(cid:243)b realizacji Pow(cid:243)d Jako przyw(cid:243)dca musisz: być nieprzewidywalny... eksperymentując i śmiało działając aby: przyciągnąć uwagę ludzi, zwiększyć zaangażowanie wsp(cid:243)łpracownik(cid:243)w, zaskoczyć konkurencję, od czasu do czasu zaskoczyć pracownik(cid:243)w oraz odwieść ich od akceptowania przyjętego porządku rzeczy w celu zapobiegania możliwości, że codzienność staje się wszystkim, co według nich jest możliwe. Miej silne przekonanie Najbardziej charakterystyczne dla przyw(cid:243)dc(cid:243)w są prawdopodobnie ich przekonania (cid:151) wierzą oni głęboko w to, co robią. Sama wiara jednak nic nie znaczy. Ktoś, kto jest mocno przekonany o słuszności tego, co robi, ale nigdy tego nie okazuje, nie może być przyw(cid:243)dcą. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 17 Przyw(cid:243)dcy wyrażają swoje przekonania: m(cid:243)wią o tym, co chcą osią- gnąć oraz okazują swoje zaangażowanie, demonstrując entuzjazm, niecierpliwość oraz stanowczość. Niemniej jednak, osoby, kt(cid:243)re chcą być przyw(cid:243)dcami, często mylą silne przekonania z nieumiejętnością zmiany zdania. Sądzą, że muszą mieć gotową odpowiedź na wszystko oraz natychmiast podejmo- wać decyzje. Przyw(cid:243)dcy zmieniają zdanie, natomiast kiedy już po- dejmą decyzję, są przekonani o jej słuszności. Przyw(cid:243)dc(cid:243)w, kt(cid:243)rzy mają silne pewne, określone poglądy, określiłbym następującymi przymiotnikami: zdeterminowany, entuzjastycznie patrzący w przy- szłość, żarliwy, stanowczy, w pełni zdecydowany. Pomyśl o sobie: czy masz te cechy? Jeśli nie, to dlaczego? Tabela 1.6. Przyw(cid:243)dcy mają silne przekonania Pow(cid:243)d Działanie aby: Jako przyw(cid:243)dca kierować swoimi decyzjami, musisz: inspirować ludzi, aby szli w Twoje ślady, mieć silne radzić sobie z trudnościami przekonania... Spos(cid:243)b realizacji okazując entuzjazm dla cel(cid:243)w, kt(cid:243)re chcesz osiągnąć i pokonywać przeszkody, kt(cid:243)re są nieuniknione, mieć odwagę, aby nie zmieniać swoich przekonań, umacniać w swoich pracownikach poczucie wiary w siebie. Spraw, aby działania były podejmowane na dużą skalę Bez względu na to, jak silne są Twoje przekonania, jak szybko i sku- tecznie mobilizujesz swoich pracownik(cid:243)w i nakłaniasz ich do zaan- gażowania w osiąganie cel(cid:243)w oraz jakie ryzyko podejmujesz (cid:151) jeśli nie zdołasz ukierunkować działania podwładnych w wykonanie waż- nych zadań, to nie zdasz najtrudniejszego egzaminu dla przyw(cid:243)d- c(cid:243)w. Sir Francis Drake słusznie zauważył: (cid:132)Każda ważna rzecz musi się jakoś rozpocząć, ale dopiero staranne doprowadzenie jej do końca przynosi prawdziwą chwałę(cid:148). 18 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych Umiejętność nakłaniania ludzi do podejmowania się realizacji zadań na dużą skalę (niezbędna cecha przyw(cid:243)dc(cid:243)w) umożliwia wyj- ście z błędnego koła, jakim jest podejmowanie nowych inicjatyw, ale nieskończenie ich, rozpoczęcie pracy nad złożonymi zadaniami, ale ich niekoordynowanie, wkładanie ogromnego wysiłku, ale w nie- właściwe działania. Przyw(cid:243)dca powinien r(cid:243)wnież mieć umiejętność wywierania wpływu na ludzi, aby podejmowali oni działania (kt(cid:243)rych być może nie chcieliby się podjąć), włączyli się w osiąganie cel(cid:243)w oraz dostosowywali swoje poglądy. Obecnie zbyt wielu menedże- r(cid:243)w wierzy, że mogą działać, stosując rozkazy i kontrolę, a ich pra- cownicy będą potulnie wykonywali polecenia (cid:151) w rzeczywistości wiele firm zatrudnia ludzi ze względu na ich talent (a nie umiejętność wykonywania poleceń). Pracownicy, zwłaszcza nowe pokolenie, są lepiej wykształceni, mniej skłonni do podejmowania się jednej pracy na całe życie i mają większe oczekiwania. Słabiej reagują na rozkazy i kontrolę, a ich kre- atywność i dobrą wsp(cid:243)łpracę z klientami można szybciej osiągnąć, wykorzystując perswazję oraz zaangażowanie w ich działania. Jest to słuszne zwłaszcza w odniesieniu do pracownik(cid:243)w, kt(cid:243)rych zatrudnia się ze względu na ich wiedzę. Podstawą przyw(cid:243)dztwa jest powięk- szanie kadry (cid:132)gwiazd(cid:148)(cid:151) jednostek i zespoł(cid:243)w, kt(cid:243)rych praca przy- nosi duże efekty: sportowc(cid:243)w, gwiazd popu, scenarzyst(cid:243)w, anality- k(cid:243)w inwestycyjnych i handlowc(cid:243)w, programist(cid:243)w rozwijających naj- nowsze oprogramowanie itp. Tabela 1.7. Przyw(cid:243)dcy sprawiają, że działania podejmowane są na dużą skalę Spos(cid:243)b realizacji wywierając wpływ na ludzi i wykorzystując wiedzę podczas działania Działanie Jako przyw(cid:243)dca musisz: nakłaniać ludzi do podejmowania się wykonywa- nia zadań na dużą skalę... Pow(cid:243)d aby: ukierunkować działania pracownik(cid:243)w na odpowiednie zadania, zmobilizować wszystkich swoich pracownik(cid:243)w do działania w spos(cid:243)b skoordynowany (a nie przypadkowy, na własną rękę), realizować zadania. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 19 ! Lekcja 1.6. Przyw(cid:243)dztwo a e-mail W dzisiejszych czasach przyw(cid:243)dztwo ma bardziej złożony charakter na skutek postępu i nowych technologii. M(cid:243)wi się dużo o wirtualnych firmach. Nowe technologie, takie jak: e-mail, internet, narzędzia sieciowe, sieci wewnętrzne oparte na Lotus Notes, a także telefony kom(cid:243)rkowe spowodowały przełom w pracy i produktywności oraz zmniejszenie koszt(cid:243)w i przyspieszenie transakcji biznesowych. Po- nadto odległości geograficzne stały się mniej znaczące: świadcze- nie r(cid:243)żnorodnych usług z jednego końca świata na drugi stało się prostsze. Weź pod uwagę następujące przykłady: (cid:31) całodobowe usługi na przestrzeni r(cid:243)żnych stref czasowych dla posiadaczy kart kredytowych (cid:151) pracownicy z Irlandii i Kanady obsługują klient(cid:243)w ze Stan(cid:243)w Zjednoczonych oraz Europy, (cid:31) monitoring techniczny usług związanych z funkcjonowaniem biura (cid:31) (cid:31) (klimatyzacja, windy itd.) w Nowym Jorku wykonywany z Indii, jednoczesne wsp(cid:243)lne projektowanie silnik(cid:243)w samochodowych przez zakłady motoryzacyjne w Detroit, Tokio i Londynie, firmy z Norwegii mające bieżący dostęp do najnowszych, najważ- niejszych osiągnięć w dziedzinie doradztwa dzięki danym po- chodzącym od klient(cid:243)w z całego świata mogą świadczyć usługi doradcze klientom z Moskwy. Wiele słyszymy o fascynacji nowymi technologiami, o tym, w jaki spo- s(cid:243)b mogą one poprawić skuteczność działania firmy. Każdego dnia spotykamy się z wprowadzaniem ulepszeń w przedsiębiorstwach i in- stytucjach na całym świecie. Zwłaszcza media są zafascynowane za- stosowaniem nowych technologii. Ale słyszymy też wiele o trudno- ściach, wyzwaniach oraz prawdziwych problemach podczas pracy z ludźmi w oddalonych od siebie miejscach (niezależnie od tego, czy jest to pięćdziesiąt metr(cid:243)w czy pięć tysięcy kilometr(cid:243)w). Trudne okazuje się też zarządzanie ludźmi (kt(cid:243)rych być może się nigdy nie poznało) oraz przede wszystkim przewodzenie im, gdy gł(cid:243)wnym środkiem komunikacji jest wszechobecny e-mail. 20 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych Pytanie nr 1: Czy ludzie reagują inaczej na e-mail? Odpowiedź: Tak. Zdecydowanie tak. Zobacz tabelę 1.8 przedsta- wiającą r(cid:243)żnice w oddziaływaniu na ludzi kontaktu bezpośredniego, telefonicznego oraz poprzez wiadomości wysyłane e-mailem. Pa- miętajmy, że najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie porozumie- wania się między ludźmi zapoczątkowała prasa drukarska Guten- berga ponad pięćset lat temu, kt(cid:243)ra umożliwiła drukowanie na dużą skalę. W podobny spos(cid:243)b wynalezienie telefonu zmieniło charakter i typ pracy, nie wspominając o codziennej komunikacji. Tabela 1.8. R(cid:243)żnice w oddziaływaniu kontaktu bezpośredniego, telefonicznego oraz poprzez e-mail Środek Bezpośredni kontakt Kontakt telefoniczny Rodzaj komunikacji Słownictwo (szczeg(cid:243)ły języka) Ton głosu (ekspresyjność) Pozawerbalne środki wyrazu Pełny zakres 100 Pełny zakres 100 Pełny zakres 100 Pełny zakres 100 E-mail Średni zakres 60 Ograniczony zakres 40 Poważnie ogra- niczony zakres 0 (cid:150) 20 Brak Brak Podczas kontaktu bezpośredniego mechanizmy oddziaływania na ludzi są stosowane i postrzegane w pełnym zakresie. Można używać bogatszego słownictwa oraz bardziej złożonych zdań. Można także przemawiać podniesionym głosem lub ciszej, m(cid:243)wić spokojnie, jak- by się powierzało tajemnicę albo też śmiało i stanowczo. Tonem wy- rażamy rozczarowanie, podekscytowanie albo sceptycyzm. Podczas kontaktu bezpośredniego śmiejemy się lub okazujemy gniew, za- dowolenie i albo wzmacniamy to oddziaływanie, albo świadomie wy- syłamy sprzeczne komunikaty poprzez swoją postawę (spuszczona głowa, złożone ramiona itd.) lub wyraz twarzy (zmrużone oczy, unie- sione brwi, rozbiegany wzrok itd.). Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 21 Chociaż telefon pozwala na użycie słownictwa w pełnym zakre- sie, ludzie inaczej reagują na rozmowę telefoniczną niż na kontakt bezpośredni. Dzieje się tak dlatego, że wzajemne oddziaływanie lu- dzi ma charakter dynamiczny (cid:151) znaczenie ma nie tylko język, kt(cid:243)re- go się używa, ale i intonacja głosu (normalny bądź podniesiony) oraz to, jak dana osoba jest odbierana (pozawerbalne środki wyrazu i język ciała). Ze względu na koszty technologia zastosowana w obec- nie używanych mikrofonach i słuchawkach telefonicznych pozwala jedynie na rozr(cid:243)żnienie ograniczonej intonacji głosu. Innymi słowy, osoba, kt(cid:243)ra rozmawia przez telefon, nie słyszy zbyt dokładnie tonu głosu rozm(cid:243)wcy. Zasadniczo, osoba po drugiej stronie słuchawki słyszy pełen zakres sł(cid:243)w rozm(cid:243)wcy, lecz tylko około 40 lub mniej zmian jego nieświadomej intonacji głosu w każdym momencie roz- mowy. Oczywiście telefon pozbawia nas całkowicie możliwości od- bierania pozawerbalnych wskaz(cid:243)wek. Nawet telewizja nie przekazuje w pełni wyrazu twarzy i ciała rozm(cid:243)wcy, więc nowa generacja wi- deotelefon(cid:243)w (cid:151) kiedy wejdą do powszechnego użytku (cid:151) nie umoż- liwi w 100 takiego oddziaływania na ludzi, jak bezpośredni kontakt. W niekt(cid:243)rych przypadkach brak możliwości przekazania wszyst- kich aspekt(cid:243)w informacji przez telefon jest korzystny. Istotą komuni- kacji jest nie tylko umiejętność przekazania informacji, ale także zdol- ność do nieujawniania niekt(cid:243)rych rzeczy. Rozmowa telefoniczna do- daje formalności i sprzyja zachowaniu dystansu, kiedy jako klienci mamy do czynienia z dużymi organizacjami. Może r(cid:243)wnież działać na korzyść, gdy wnosimy skargę, załatwiamy sprawy podatkowe, prawne, a także formalności w banku. E-mail a emocje E-mail używany jest powszechnie na wiele sposob(cid:243)w. Zobacz raz jeszcze tabelę 1.8. Zakres pozawerbalnej ekspresji to zero, a ekspre- sja intonacji jest poważnie ograniczona. Co ciekawe, kierując się potrzebą większej ekspresji, ludzie stworzyli swoje własne sposoby wyrażania, stosując tzw. emotikony (cid:151) kombinacje znak(cid:243)w dodające wymowy słowom lub określające stany emocjonalne. Najbardziej widoczne zastosowanie tych symboli to np. kursywa lub podkreślenie używane do uwydatnienia przekazu albo zaakcentowania. Podobnie 22 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych zdanie napisane drukowanymi literami może oznaczać, że KRZY- CZYMY lub JESTEŚMY ROZGNIEWANI. Przyjrzyj się tylko efektowi za- stosowania dużych liter. Przyciągają one oko, a może nawet budzą niepok(cid:243)j. Tym słowom nadano większe znaczenie. Inne symbole pochodzą od wyraz(cid:243)w twarzy i tak : ) oznacza coś zabawnego, a : ( (cid:151) wprost przeciwnie. Z tymi symbolami wiążą się jednak znaczne ograniczenia, w rzeczywistości bowiem najczęściej nie jesteśmy pewni, co autor e-maila miał na myśli, używając drukowanych liter czy do- dając (cid:132)!!!(cid:148) na końcu zdania. Stanowią one nieco rozpaczliwą pr(cid:243)bę poprawienia komunikacji między ludźmi, czyli wyrażenia emocji oraz przedstawienia najważniejszych spraw w kr(cid:243)tkim czasie. Nie doceniamy kontakt(cid:243)w bezpośrednich. Podczas rozmowy lu- dzie widzą nasze reakcje, nie trzeba o nich myśleć ani świadomie starać się je wyrazić. Obecnie jednak miliony ludzi porozumiewają się z sobą tylko elektronicznie, co nieuchronnie powoduje błędy w ko- munikacji. Ludzie nie rozumieją tego, co zawierają maile. Dlaczego? Chociaż większość z nich pisze całkiem dobrze, nie mają umiejętno- ści subtelnego i przekonującego wyrażania emocji, jak to robili Dic- kens, Tołstoj czy Mailer. A powinni ją mieć. Anna Przyjrzyj się przypadkowi Anny. Kiedy objęła posadę menedżera ds. strate- gicznych klient(cid:243)w na Europę i zajęła się sześcioma klientami, zaczęła dosta- wać maile od swojego zespołu zajmującego się sprzedażą (dziesięć os(cid:243)b), od pracownik(cid:243)w z obsługi (ok. sześciu os(cid:243)b), a także od swojego szefa oraz od ośmiu dyrektor(cid:243)w na kraj i swoich klient(cid:243)w. Często rozmawiała przez te- lefon (głownie stacjonarny, ale podczas podr(cid:243)ży r(cid:243)wnież kom(cid:243)rkowy) i co- dziennie musiała sprawdzać pocztę elektroniczną. Liczba wiadomości szyb- ko rosła, dochodząc do ponad sześćdziesięciu dziennie. Anna była w stanie poradzić sobie z nimi tylko dzięki temu, że na większość z nich można było odpowiedzieć w jednym wierszu lub dw(cid:243)ch. Zaalarmowało ją nieporozumienie. Osoby z zespołu zajmującego się sprze- dażą popadły w konflikt, obwiniając się nawzajem za niedopatrzenie lub problemy klienta. Co gorsza, kiedy podczas spotkań z klientami oraz oso- bami z zespołu sprzedaży zaczęła wnikliwiej badać sprawy, ze zdumieniem zauważała, że formułowali oni opinie o innych na podstawie kilku e-maili wy- słanych w odległej przeszłości. Jeden z przedstawicieli handlowych, działa- jąc pod presją czasu, wysłał do kolegi e-mail oznaczony jako pilny, prosząc o jak najszybsze wysłanie brakujących danych swoim klientom. Wysłał też kopię tego listu do klienta. Sam e-mail, kt(cid:243)ry zobaczyła Anna, wyglądał nie- Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 23 szkodliwie, ale drukowane litery w jednym z wers(cid:243)w (PROSZĘ ZAJĄĆ SIĘ TYM PILNIE!!!) wyglądały agresywnie. Tak też został odebrany. Adresatka uznała, że był nie tylko agresywny, ale także nieuprzejmy i spotkawszy nadawcę na konferencjach poświęconych sprzedaży, uznała, że nie jest to osoba, kt(cid:243)rą można polubić lub lepiej poznać. Klient uznał, że ten e-mail to dow(cid:243)d nie- porządku panującego u dostawcy i nie był całkowicie pewien, czy może li- czyć na odpowiednią obsługę w przyszłości. Akurat ta sytuacja była stosun- kowo prosta do wyjaśnienia. Anna rozwiązała problemy, każąc wspomnia- nym dw(cid:243)m osobom z zespołu pracować razem i poznać się lepiej. Trudniej było natomiast, kiedy Anna uświadomiła sobie, że nieporozumienia tego ro- dzaju to tylko wierzchołek g(cid:243)ry lodowej. Co powinna zrobić? Czy jest zatem coś dziwnego w tym, że każdego roku korporacje wydają setki milion(cid:243)w dolar(cid:243)w na spotkania pracownik(cid:243)w twarzą w twarz? Kontakt osobisty jest ważny, tak samo jak poznawanie ludzi oraz zaufanie. Jednak poznawa- nie ludzi i budowanie zaufania to trudne, a nawet niewykonalne zadanie, jeśli nigdy (lub tylko od czasu do czasu) się z nimi nie spotkamy. Ludzie wolą wsp(cid:243)łpracować z tymi, kt(cid:243)rych rozumieją i kt(cid:243)rym mogą ufać. Pytanie nr 2: Czy trzeba znać ludzi i darzyć ich zaufaniem, aby z ni- mi pracować? Odpowiedź: Tak. Zwłaszcza wtedy, gdy podczas pracy są szybko tworzone tymczasowe zespoły, w kt(cid:243)rych następują zmiany lub w obli- czu ciągłych zmian. Można wtedy szybciej i bardziej skutecznie wy- konywać zadania, ponieważ ludzie lepiej wsp(cid:243)łpracują, kiedy już się znają i darzą się zaufaniem. Wskaz(cid:243)wki dotyczące używania e-maila przez przyw(cid:243)dc(cid:243)w W firmach, gdzie używa się poczty elektronicznej bardzo często można lepiej pełnić rolę przyw(cid:243)dcy, przestrzegając poniższych wytycznych: (cid:31) Nigdy nie zakładaj, że e-mail jest podstawowym środkiem komunikacji ani nie pozw(cid:243)l, aby się nim stał. Najważniejszy jest (cid:151) tak często jako to tylko możliwe (cid:151) kontakt bezpośredni, zwłaszcza gdy dopiero obejmujesz przyw(cid:243)dztwo. Musisz poznać ludzi, zanim zaczniesz używać poczty elektronicznej na dużą skalę. Najlepsi przyw(cid:243)dcy utrzymują bezpośredni, wzrokowy kontakt ze swoimi podwładnymi, z osobami na r(cid:243)wnorzędnych stanowi- skach oraz ze swoimi szefami. 24 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych (cid:31) Jeśli nie możesz nawiązać bezpośredniego kontaktu, znacz- nie lepszym rozwiązaniem jest rozmowa przez telefon niż wy- słanie e-mail. Pewien menedżer, kt(cid:243)ry odnosił znaczne sukcesy, wsp(cid:243)łpracując z ludźmi w wielu miejscach, poświęcał większość czasu na rozmowy telefoniczne z 45 podwładnymi. Rozmawiał z nimi przynajmniej raz na kilka dni. Pytał: (cid:132)Jak idzie? W czym mogę pom(cid:243)c? Czy są jakieś problemy?(cid:148). W ten spos(cid:243)b budo- wał i utrzymywał więź z pracownikami, regularnie przypominając im o og(cid:243)lnych celach firmy i o tym, w jaki spos(cid:243)b przyczyniają się oni do realizacji tych cel(cid:243)w. (cid:31) Używaj e-maila przede wszystkim wtedy, gdy jest potrzebna szybka komunikacja (np. sprawdzanie poczty, raport(cid:243)w sprze- daży itd.). (cid:31) Wyraźnie powiedz swoim wsp(cid:243)łpracownikom i podwładnym, do czego ma być używana poczta elektroniczna. Nie zakła- daj, że jest to naturalne, iż ludzie wiedzą, jakie są Twoje oczeki- wania. Sporządź dla nich zestaw wytycznych, a p(cid:243)źniej działaj zgodnie z nimi. (cid:31) Unikaj bardzo złego zwyczaju wysyłania kopii każdego e-maila do dziesiątek os(cid:243)b. Zwykle świadczy to o tym, że nadawca chciał zabezpieczyć się przed ewentualnymi konsekwencjami działania. Należy wtedy szybko interweniować, aby nie doszło do tego, że pracownicy nie chcą brać na siebie odpowiedzial- ności, boją się wyrażenia swoich pogląd(cid:243)w albo podejmowania ryzyka. (cid:31) Używając e-mail, zwracaj uwagę na zastosowanie symboli i emotikon(cid:243)w, kt(cid:243)re bywają traktowane bardzo poważnie przez odbiorc(cid:243)w (jak wspomniano wcześniej). Korzystaj z og(cid:243)lnych doświadczeń w dziedzinie publikacji tekst(cid:243)w (cid:151) im mniej, tym więcej. Staraj się pisać kr(cid:243)tkie maile, używaj kursywy i drukowa- nych liter tylko wtedy, gdy chcesz wyrazić najważniejsze rzeczy (nie powinno to być zbyt często). Zachęcaj do tego samego swoich podwładnych. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 25 ! Lekcja 1.7. Jak najlepiej skorzystać z Intensywnego kursu przyw(cid:243)dztwa (cid:31) Dowiedz się, co oznacza bycie przyw(cid:243)dcą. Właśnie zacząłeś. Jest to pierwszy krok, o kt(cid:243)rym często się zapomina, usiłując przeskoczyć pewien etap. Pierwszy krok jest bardzo prosty: należy zrozumieć, czym jest przyw(cid:243)dztwo. Przyjrzyj się r(cid:243)żnicy pomiędzy zarządzaniem i przewodzeniem. Postaraj się ją naprawdę zro- zumieć oraz spr(cid:243)buj wyrazić ją własnymi słowami. Zrozumienie tej r(cid:243)żnicy to sprawdzian, kt(cid:243)ry pozwoli Ci poczuć, że postępu- jesz właściwie, pełniąc rolę przyw(cid:243)dcy. Po zapoznaniu się z tre- ścią Wykładu 1. powinieneś mieć og(cid:243)lne rozeznanie, czym jest przyw(cid:243)dztwo i czym r(cid:243)żni się ono od zarządzania. Być może już wiesz, czy lepiej się czujesz w roli menedżera czy przyw(cid:243)dcy, czy dobrze Ci w obu. (cid:31) Bądź szczery i uczciwy wobec siebie. Najprościej jest oszukać samego siebie. Przyw(cid:243)dcy nie uciekają przed trudnymi zada- niami, do kt(cid:243)rych zalicza się spojrzenie w głąb siebie. Jeśli to zrobisz podczas lektury następnych części, zaczniesz wyodręb- niać prostsze i trudniejsze dla siebie aspekty przyw(cid:243)dztwa. To jedyny spos(cid:243)b, żeby się rozwijać. R(cid:243)b to dalej. (cid:31) Skup się na zachowaniu. To właśnie możesz zmienić i szybko będzie to miało wpływ na innych. Co więcej, wprowadzając zmiany w swoim zachowaniu, poczujesz się bardziej pewny sie- bie i śmiały. Psychologowie wykazali, że (cid:151) wbrew powszechnym opiniom (cid:151) uczucia i postawy są wynikiem zachowania, a nie odwrotnie. Jeśli będziesz się zachowywał z większą pewnością siebie, poczujesz się pewniej. (cid:31) Kontroluj swoje zachowanie jako przyw(cid:243)dcy. Gdy stykasz się z nowym wykładem, kontroluj swoje zachowanie, zadając nastę- pujące pytania: 26 Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych (cid:151) Co jeszcze powinienem zrobić? (cid:151) Co powinienem zacząć robić? (cid:151) Czego nie powinienem więcej robić? Do każdego wykładu sporządź wykaz (np. dotyczący każdej strefy przyw(cid:243)dztwa). Powinien on w skr(cid:243)cie określać Twoje prio- rytety. Następnie policz, jak często zachowujesz się w dany spo- s(cid:243)b. Ta metoda jest często stosowana przez psycholog(cid:243)w, gdy chcą pom(cid:243)c ludziom w: a) skupieniu się na zachowaniu (rzeczy, kt(cid:243)re można zmienić), b) zwiększeniu lub zmniejszeniu często- tliwości występowania danego zachowania. (cid:31) Najpierw skup się na swoich mocnych stronach. Kiedy już ustalisz, jakie są Twoje mocne strony jako przyw(cid:243)dcy, skoncen- truj się na ich rozwoju. Aby szybko odnieść sukces jako przy- w(cid:243)dca, powinieneś: a) poznać swoje mocne strony, b) użyć ich. Nie przejmuj się, że być może pewne rzeczy nie wyjdą dobrze, że czujesz się nieswojo, robiąc coś innego. Jeśli początkowo skupisz się na czymś, co uważasz za swoją słabą stronę lub po- święcisz temu większość energii (cid:151) sparaliżuje Cię to. W przy- w(cid:243)dztwie chodzi o działanie. Alex Trotman, prezes oraz dyrektor generalny Forda w latach dziewięćdziesiątych, powiedział kie- dyś: (cid:132)Zadowolenie z siebie i brak działania, gdy powinienem był działać, to największe błędy, jakie kiedykolwiek popełniłem(cid:148). Rozwijaj swoje mocne strony, aby wzmocnić poczucie wiary we własne siły. Wiesz, że możesz tego dokonać. (cid:31) Pracuj nad swoimi słabymi stronami cały czas. Zastosuj in- formacje zawarte w Intensywnym kursie przyw(cid:243)dztwa do okre- ślenia swoich słabszych stron, następnie sporządź plan wpro- wadzenia zmian lub porzucenia nieodpowiednich zachowań. Z czasem zacznij zachowywać się inaczej. Samo odejście od pewnych zachowań nie jest trudne, ale trudniej jest zacząć za- chowywać się inaczej. Początki nieuchronnie wiążą się z zakło- potaniem i nieskutecznością; nowe zachowanie może też być odbierane jako niezbyt uprzejme. Większość rzeczy, kt(cid:243)rych się uczymy, rozpoczyna się podobnie i przyw(cid:243)dztwo nie stanowi wyjątku. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą 27 (cid:31) Spr(cid:243)buj prostych sztuczek i wskaz(cid:243)wek. Każdy z wykład(cid:243)w zawiera listy czynności, kt(cid:243)re należy skontrolować oraz opowie- ści, wskaz(cid:243)wki i podpowiedzi (cid:151) albo, jeśli wolisz (cid:151) sztuczki przyw(cid:243)dc(cid:243)w, kt(cid:243)rzy odnieśli sukces. Skorzystaj z nich. Nie bądź zakłopotany. Proste rzeczy, takie jak zmiana postawy oraz nowe sposoby postępowania i zaskakiwanie ludzi, mogą przynieść efekty. (cid:31) Ucz się na błędach przyw(cid:243)dc(cid:243)w. Zazwyczaj widzimy tylko suk- cesy i uczymy się, korzystając z pozytywnych przykład(cid:243)w, dzia- łania skutecznych menedżer(cid:243)w i przyw(cid:243)dc(cid:243)w oraz pozytywnych efekt(cid:243)w, kt(cid:243)re osiągnęli. Oczywiście jest to uzasadnione. Ale można się nauczyć r(cid:243)wnie dużo, a nawet więcej, dowiadując się o błędach popełnianych przez przyw(cid:243)dc(cid:243)w: płyną z nich wnioski, czego należy unikać, jakie działania prowadzą w złym kierunku. Dosyć często przyw(cid:243)dcy popełniają takie błędy, uznając, że lo- giczna odpowiedź na jakieś pytanie to dobra odpowiedź. Przy- w(cid:243)dztwo oznacza dokonywanie trudnych wybor(cid:243)w oraz wiąże się z pytaniem o rozw(cid:243)j wydarzeń w przyszłości. Logiczne roz- wiązanie może okazać się błędne. (cid:31) Działaj! Wykorzystaj swoją wiedzę w działaniu. Większość lu- dzi intuicyjnie wie, czym jest przyw(cid:243)dztwo (cid:151) szanują oni i lubią przyw(cid:243)dc(cid:243)w, z kt(cid:243)rymi pracują. Wiedzą więc, czym jest przy- w(cid:243)dztwo(cid:133), ale tak naprawdę nie postępują w ten spos(cid:243)b. To bardzo ważne: r(cid:243)żnica pomiędzy tym, co robisz, a tym, co wiesz, jest zasadnicza. W większości przypadk(cid:243)w stanowi ona klucz do wyjaśnienia, dlaczego niekt(cid:243)rzy odnoszą sukcesy, a inni nie, a także dlaczego pewne firmy niemal na każdym kroku osiągają lepsze wyniki niż inne. Ta r(cid:243)żnica wyjaśnia r(cid:243)wnież, dlaczego tyl- ko niekt(cid:243)rzy ludzie zostają wielkimi przyw(cid:243)dcami. W Intensywnym kursie przyw(cid:243)dztwa są zawarte informacje i wiedza, kt(cid:243)re po- mogą Ci wzbogacić intuicyjnie rozumiane pojęcie przyw(cid:243)dztwa o usystematyzowane wiadomości. Książka pomoże Ci w zrozu- mieniu, czym jest przyw(cid:243)dztwo. Ale wybitnym przyw(cid:243)dcą zosta- niesz dopiero wtedy, kiedy wykorzystasz te wiadomości w co- dziennej praktyce.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolności przywódczych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: