Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01116 011006 11044612 na godz. na dobę w sumie
Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem - książka
Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem - książka
Autor: Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0482-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> giełda i inwestycje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Otwórz drzwi partnerom zza granicy

Eksport i import, obsługa inwestycji zagranicznych czy budowanie międzynarodowej sieci franczyzowej -- współpraca z zagranicą to ogromna szansa na rozwój Twojej działalności. Jednak droga od ramowego planu do uruchomienia inwestycji jest daleka i złożona. Zatem pytanie brzmi: 'Jak nawiązać relacje inwestorskie i sfinalizować wspólne przedsięwzięcie?'.

W tej książce znajdziesz informacje o tym, jak inicjować współpracę z partnerami zagranicznymi, czyli jakie kroki podjąć, by napływały pieniądze i zamówienia. Autorka omawia tu formy wymiany handlowej i kapitałowej z zagranicą:

a także zachęty dla inwestorów,

Oprócz tego znajdziesz tu dane adresowe instytucji publicznych w Polsce udzielających inwestorom informacji i różnorakich pożyczek.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Inwestycje zagraniczne. Jak wejœæ na polski rynek z obcym kapita³em Autor: Magdalena Stawicka ISBN: 83-246-0482-0 Format: A5, stron: 176 Otwórz drzwi partnerom zza granicy (cid:129) Przewodnik inwestora — etapy inicjowania wspó³pracy z zagranicznym partnerem (cid:129) Poradnik prawny — jak sektor publiczny w Polsce wspiera inwestycje zagraniczne (cid:129) Przegl¹d praktyk w wymianie handlowej — od joint venture do produkcji zleconej Eksport i import, obs³uga inwestycji zagranicznych czy budowanie miêdzynarodowej sieci franczyzowej — wspó³praca z zagranic¹ to ogromna szansa na rozwój Twojej dzia³alnoœci. Jednak droga od ramowego planu do uruchomienia inwestycji jest daleka i z³o¿ona. Zatem pytanie brzmi: „Jak nawi¹zaæ relacje inwestorskie i sfinalizowaæ wspólne przedsiêwziêcie?”. W tej ksi¹¿ce znajdziesz informacje o tym, jak inicjowaæ wspó³pracê z partnerami zagranicznymi, czyli jakie kroki podj¹æ, by nap³ywa³y pieni¹dze i zamówienia. Autorka omawia tu formy wymiany handlowej i kapita³owej z zagranic¹: (cid:129) eksport bezpoœredni i przez poœrednika, (cid:129) tworzenie filii i oddzia³ów firm zagranicznych, (cid:129) przedsiêwziêcia oparte na private equity i venture capital, a tak¿e zachêty dla inwestorów, (cid:129) specjalne strefy ekonomiczne, (cid:129) parki przemys³owe i technologiczne, (cid:129) ustawê o finansowym wspieraniu inwestycji i inne akty prawne. Oprócz tego znajdziesz tu dane adresowe instytucji publicznych w Polsce udzielaj¹cych inwestorom informacji i ró¿norakich po¿yczek. Rozdział 1. Jakie masz możliwości? Te najprostsze................................7 1.1. Eksport pośredni .......................................................................................... 9 1.2. Eksport bezpośredni ...................................................................................12 Rozdział 2. Jakie są możliwości? Te trudniejsze ...................................17 2.1. Sprzedaż licencji ..........................................................................................17 2.2. Franchising.................................................................................................. 20 2.3. Leasing.......................................................................................................... 26 2.4. Kontrakt menedżerski ............................................................................... 29 2.5. Produkcja zlecona .......................................................................................31 2.6. Budowa zakładu „pod klucz”................................................................... 32 Rozdział 3. Jakie są możliwości? Te najbardziej zaawansowane .......... 35 3.1. Zagraniczna filia handlowa lub oddział handlowy............................... 35 3.2. Zakład montażowy lub produkcyjny ...................................................... 37 3.3. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne ...................................................... 39 3.4. Joint venture................................................................................................ 47 3.5. Inwestycje portfelowe................................................................................. 52 3.6. Private equity i venture capital ................................................................. 57 3.7. Alianse strategiczne.....................................................................................61 Rozdział 4. Co warto wiedzieć na początek?.......................................... 63 4.1. Podstawy prawne lokowania kapitału zagranicznego w Polsce ........... 63 4.2. Definicja inwestycji .................................................................................... 74 6 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem 4.3. Definicja inwestora zagranicznego .......................................................... 77 4.4. Instytucje pomocne inwestorowi zagranicznemu ................................. 78 Rozdział 5. Od czego zacząć? .................................................................... 85 5.1. Ustal, co chcesz robić na wybranym rynku ............................................ 85 5.2. Badanie rynku — charakterystyka istniejących przedsiębiorstw polskich........................................................................................................ 86 5.3. Wybierz formę prawną prowadzenia swojej działalności......................91 5.4. Wybierz lokalizację dla swojej firmy ....................................................... 96 Rozdział 6. Krok po kroku — co, gdzie i jak załatwić? ......................105 6.1. Krajowy Rejestr Sądowy — KRS .............................................................105 6.2. REGON ..................................................................................................... 109 6.3. NIP...............................................................................................................112 6.4. VAT.............................................................................................................. 115 6.5. ZUS.............................................................................................................. 116 6.6. Inne konieczne działania .........................................................................117 Rozdział 7. Czy państwo polskie wspomaga inwestorów zagranicznych? ................................................................................... 121 7.1. Ustawa o finansowym wspieraniu inwestycji ........................................121 7.2. Specjalne Strefy Ekonomiczne ............................................................... 124 7.3. Parki przemysłowe i technologiczne ......................................................145 Dodatek ........................................................................................................ 161 Skorowidz ...................................................................................................167 2.1. Sprzedaż licencji Sprzedaż licencji to przeniesienie za granicę na kontrahenta zagranicznego tzw. „wartości niematerialnych i prawnych”, do których zalicza się: v v v v v v v chronione patentem rozwiązania techniczne; chronione patentem rozwiązania technologiczne; chronione patentem rozwiązania organizacyjne; wiedzę know-how; markę handlową; znak towarowy (logo); prawo publikowania. Udzielane licencje można podzielić na następujące rodzaje: v licencje wyłączne — licencjobiorca jest uprawniony do korzystania z licencji z wyłączeniem innych osób, a licencjodawca zobowiązany jest do nieudzielania licencji innym osobom. Umowa na licencję wyłączną musi być sporządzona pod rygorem nieważności w formie pisemnej. Taka forma udzielania licencji pojawia się dość rzadko w praktyce 18 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem gospodarczej i najczęściej dotyczy kontraktów na wykonanie indywidualnych systemów bankowych; w ich przypadku umowa licencyjna wynika z umowy o wykonanie dzieła, na podstawie której firma realizuje zamówienie na dostarczenie np. oprogramowania. Umowa licencji wyłącznej oznacza zatem, że na danym terytorium licencjobiorca ma monopol na korzystanie z patentu, wynalazku, myśli technicznej, technologicznej czy znaku firmowego; licencje niewyłączne — które nie ograniczają licencjodawcy w żaden sposób w zakresie udzielania innym osobom przedmiotowej licencji. Nie wymagają również formy pisemnej. Umowa taka może być zawarta w dowolnej formie, nawet ustnej, jednakże obie strony umowy muszą określić, iż jej celem jest udzielenie licencji na konkretny wynalazek, program komputerowy lub inną rzecz. Licencji niewyłącznej można udzielić równocześnie kilku licencjobiorcom na tym samym terytorium; licencje pełne — występują wówczas, gdy licencjobiorca może bez żadnych ograniczeń, w takim samym zakresie jak licencjodawca korzystać z przedmiotu umowy licencyjnej; licencje niepełne — licencjobiorca ma prawo do korzystania z przedmiotu, na który została udzielona licencja, w węższym zakresie od licencjodawcy; sublicencja — polega na udzieleniu przez podmiot posiadający licencję dalszej licencji osobie trzeciej. Prawo nie daje możliwości licencjobiorcy udzielania sublicencji, chyba że w pierwotnej umowie licencyjnej została zawarta klauzula przewidująca takie prawo. Ponadto sublicencja nie może obejmować szerszego zakresu niż licencja, o którą została oparta; licencja otwarta — uprawniony z patentu może złożyć w Urzędzie Patentowym oświadczenie o gotowości udzielenia licencji na korzystanie z jego wynalazku. Przykładem jest licencja stosowana przez firmę Microsoft, zwana Otwartą Licencją Microsoft, polegającą na bezterminowym licencjonowaniu oprogramowania Microsoft, przeznaczona dla wszystkich podmiotów gospodarczych (rysunek 2.1). v v v v v Chcąc korzystać z licencji, trzeba liczyć się z kosztami finansowymi. Udo- stępnianie wyżej wymienionych „wartości niematerialnych i prawnych” ob- ciążone jest opłatą licencyjną zwaną royalties. Zwyczajowo kwota ta wynosi około 5 przychodów netto ze sprzedaży. Jednakże licencjobiorca może li- czyć na pomoc techniczną, doradztwo oraz organizację szkoleń ze strony li- cencjodawcy. Okres trwania umowy licencyjnej wynosi od pięciu do dziesię- ciu lat. Jakie są możliwości? Te trudniejsze 19 RYZYKO KONTROLA Małe Mała Duże Duża Źródło: opracowanie własne Rysunek 2.1. Stopień ryzyka i kontroli w przypadku zastosowania sprzedaży licencji jako strategii wejścia na rynek zagraniczny PRZYKŁADY: 1. Coroczne przychody z tytułu opłat licencyjnych (royalties) firmy IBM wynoszą prawie 1 mld dol. 2. Amerykańska firma Texas Instruments (TI), jedna z firm, które zapoczątkowały licencjonowanie patentów, uzyskała 2,5 mld dol. w ciągu pięciu lat ze sprzedaży licencji, co stanowiło prawie 50 całości zysków tej firmy. 3. W 1997 roku firma Johnson Johnson uzyskała 54 ogółu swoich przychodów ze sprzedaży towarów wyprodukowanych na licencji. 4. W 1950 roku podpisano polsko-radziecką umowę licencyjna na produkcję samochodu Pobieda, w ramach której strona radziecka pomagała w projektowaniu, budowie, wyposażaniu oraz uruchomieniu seryjnej produkcji. 5. 22 grudnia 1965 roku polska firma Fabryka Samochodów Osobowych zakupiła od włoskiej firmy FIAT licencję na produkcję samochodów marki FIAT 125p i uzyskała pełną swobodę w kształtowaniu wielkości produkcji oraz polityki cenowej. Sprzedaż licencji jest mniej korzystna niż eksport dóbr i usług wytwo- rzonych przy jej zastosowaniu, jednakże warto ją wykorzystać w sytuacji (ta- bela 2.1), gdy: v v v istnieją duże ograniczenia w eksporcie z kraju macierzystego (bariery taryfowe i pozataryfowe); występują wysokie koszty transportu i dystrybucji towarów; następuje szybki rozwój technologii, a starzenie się licencji jest bardzo szybkie; 20 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem Tabela 2.1. Zalety i wady licencjonowania Zalety Wady v niewielkie nakłady inwestycyjne v nieduże zaangażowanie personalne v możliwość otrzymywania stałego dochodu z opłat licencyjnych v niewielkie ryzyko handlowe, ponieważ to licencjobiorca zajmuje się sprzedażą produktów v tanie kształtowanie wizerunku na rynku zagranicznym v możliwość penetracji nowych rynków zbytu towarów i usług w krajach o mało sprzyjających zachętach inwestycyjnych v możliwość szybszego uzyskania zwrotu nakładów finansowych poniesionych na badania i rozwój Źródło: opracowanie własne v licencjobiorca staje się dla przedsiębiorcy potencjalnym silnym konkurentem v utrata pełnej kontroli nad produkcją, dystrybucją i sprzedażą v uzyskanie przez licencjodawcę 5 z przychodu ze sprzedaży licencjobiorcy może okazać się zbyt małą kwotą, by pokryć poniesione koszty na badania i rozwój, a następnie na pomoc, doradztwo i szkolenia podczas całego okresu trwania umowy licencyjnej v umowy licencyjnej nie można zastosować w odniesieniu do wszystkich produktów v możliwość pogorszenia wizerunku firmy, jeśli partner umowy okaże się nierzetelny i nielojalny v v przedsiębiorstwu brakuje środków finansowych na rozwój działalności eksportowej lub na bezpośrednie inwestycje zagraniczne; firma szybko może otrzymać zwrot kosztów badań i rozwoju. 2.2. Franchising Specyficzną formą licencjonowania jest franchising, co z angielskiego ozna- cza franchise, czyli przywilej. Franchising to długoterminowe udzielenie po- zwolenia, licencji, zgody na oferowanie produktów franchisingodawcy oraz używanie jego nazwy handlowej, znaku towarowego, logo firmy, stosowanie przyjętych przez niego cen produktów. Można zatem powiedzieć, iż fran- chising jest pakietem (programem) marketingowym, z którego fanchisingo- biorca może korzystać w określonym umową czasie i na określonym terenie w zamian za pewną opłatę ustalaną zazwyczaj jako procent od sprzedaży produktów lub usług (podobieństwo do licencji). W umowie franchisingowej (nie jest uregulowana przepisami prawa cywil- nego) zawarte są następujące elementy: v v program sprzedaży; zobowiązanie się frachisingodawcy do przeszkolenia frachisingobiorcy; Jakie są możliwości? Te trudniejsze 21 v v v udzielenie przez frachisingodawcę wsparcia przy tworzeniu firmy; bieżące doradztwo; uczestnictwo frachisingobiorcy w systemie reklam organizowanych przez frachisingodawcę; zobowiązanie franchisingobiorcy do stosowania zaleceń i wymagań odnośnie produkcji i sprzedaży towarów lub usług; zobowiązanie franchisingobiorcy do ponoszenia opłat związanych z korzystaniem z franchisingu. v v Do podstawowych rodzajów franchisingu zaliczamy: v v v franchising bezpośredni — jest kontraktem pomiędzy franchisingodawcą a franchisingobiorcą, często stosowanym w przypadku powiązań między firmami zagranicznymi (franchising międzynarodowy). Taki system jest bardzo korzystny dla firmy eksportującej, lecz trudny do zarządzania i kontrolowania, w szczególności jeśli franchisingobiorcy są w odległym kraju. W takim przypadku istnieje niebezpieczeństwo złej komunikacji między podmiotami, nierzetelnego lub niewłaściwego korzystania z franchisingu przez jego biorcę, a w konsekwencji niedopasowania produktów do potrzeb zgłaszanych przez rynek; master franchising — jest porozumieniem pomiędzy franchisingodawcą i master franchisingobiorcą, które obejmuje budowę sieci na terytorium master franchisingobiorcy. Master franchisingobiorca posiada wyłączność na korzystanie ze znaków towarowych oraz know-how na danym terytorium. Wykorzystywany jest przede wszystkim w krajach, w których prowadzenie działalności gospodarczej zdecydowanie różni się od tej, która obowiązuje w kraju macierzystym franchisingodawcy; franchising mieszany — kiedy franchisingodawca jest producentem, a franchisingobiorca zajmuje się sprzedażą produktów oraz świadczeniem usług związanych ze sprzedawanym towarem (firmy kosmetyczne, które uruchamiają punkty sprzedaży, oraz gabinety kosmetyczne). Opłaty, jakie musi ponieść franchisingobiorca (tabela 2.2), to: v v v opłata wstępna (an initial franchise fee) — opłata, którą pobiera franchisingodawca w momencie podpisania umowy; opłaty bieżące (royalty) — comiesięczna opłata w formie stałej kwoty lub procentu od sprzedaży; opłata marketingowa (an advertising fee) — opłata na cele reklamowe. 22 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem Tabela 2.2. Przykładowe opłaty, jakie ponoszą znane firmy w Polsce działające na zasadzie franchisingu Firma Branża Wymagany kapitał własny Opłata wstępna bieżąca A. Blikle cukiernicza 150 – 250 tys. zł 20 tys. zł - Chata Polska spożywcza - 600 zł miesięcznie Kwota ustalana indywidualnie — współfinansowanie placówki Drogerie Natura kosmetyczna 80 – 120 tys. zł 10 tys. zł pierwsza dostawa towaru — 50 – 70 tys. zł 2 wartości wzajemnych obrotów + fundusz reklamowy 500 zł miesięcznie Germanos telekomunikacyjna 80 tys. zł Jean Louis David fryzjerska Nowy salon — 100 – 230 tys. zł Adaptacja istniejącego salonu — od 40 tys. zł - 30 tys. zł - - Leśne Runo gastronomiczna 100 tys. zł 15 tys. zł 5 obrotów netto Pożegnanie z Afryką gastronomiczna 45 tys. zł 12 tys. zł 5 obrotów netto TelePizza gastronomiczna 100 – 150 tys. zł - - Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.franchising.info.pl W Polsce obecnie działa 257 systemów franchisingowych i ich ilość stale ro- śnie (rysunek 2.2). W 2002 roku przybyło na terytorium Polski 26 sieci, w 2003 — 27, w 2004 — już 39, a w 2005 aż 64 sieci. Sieci te skupiają się przede wszystkim w takich sektorach gospodarki, jak: v v v handel, usługi, produkcja. Nowością są tzw. systemy agencyjne, które skupiają się przede wszystkim w dwóch sektorach gospodarki polskiej: finansach i handlu. Przykładami agencji są tu placówki (agencje) PKO BP, agencje pocztowe Dominet Banku czy Banku BPH. W drugim sektorze wymienić należy mniejsze sklepy spożywczo- przemysłowe, np. sieć Żabka. Umowa agencyjna polega na tym, iż przyjmu- jący zlecenie „agent” zobowiązuje się do stałego pośredniczenia przy zawie- raniu umów z klientami na rzecz dającego zlecenie „zleceniodawcy”, który w zamian za tę usługę wypłaca agentowi ustaloną prowizję (tabela 2.3). Jakie są możliwości? Te trudniejsze 23 938 1 1 4 9 14 18 25 35 49 63 80 350 272 210 171 118 144 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Źródło: Profit System — Raport o rynku franchisingu — 2005/2006 Rysunek 2.2. Liczba sieci działających na rynku w formie franchisingu Tabela 2.3. Zalety i wady franchisingu dla dawcy i biorcy Zalety Wady v możliwość zwiększenia ekspansji rynkowej firmy v opłaty franchisingowe — stały dochód dla dawcy v łatwość kontroli nad biorcą — dawca zachowuje kontrolę nad polityką i warunkami sprzedaży oraz decyduje nawet o tym, jak wygląda punkt sprzedaży v dawca pozostaje właścicielem marki i wiedzy know-how v przewidywalność zysków dla biorcy v korzystanie przez biorcę z wizerunku firmy, która posiada już mocną pozycję na rynku v możliwość skorzystania z wielu udogodnień w realizacji inwestycji — fundusze pomocowe dla biorców v minimalizacja ryzyka strategicznego — znana firma, ukształtowana pozycja rynkowa Źródło: opracowanie własne v współpraca wymaga bardzo dużego zaufania partnerów wobec siebie v możliwość wystąpienia konfliktu interesów: maksymalizacja zysków — maksymalizacja sprzedaży v brak kontroli nad działaniami biorcy w odległych krajach v możliwość nadużyć ze strony partnerów v ryzyko niedotrzymania przez biorcę warunków umowy v biorca może po pewnym czasie stać się konkurentem dla dawcy v niższe niż zakładane czy oczekiwane zyski dla biorcy — zła (zbyt wysoka) ocena wizerunku i pozycji biorcy v ryzyko nieprzedłużenia umowy przez dawcę Pamiętać jednak należy, że nie zawsze decyzja o tym, by zostać franchi- singodawcą, jest słuszna i trafna. 24 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem 1. PTK Centertel Sp. z o.o. — marka ORANGE — (umowa agencyjno- PRZYKŁADY: franchisingowa). Wymagania: v v lokal o wielkości 50 – 100 m2; centralna część miasta; v główne ciągi handlowe; v dostęp do parkingu; v bezpośrednie sąsiedztwo skupisk biznesowych, takich jak banki lub urzędy miejskie, ewentualnie kompleksy handlowe, które można określić jako lokalne centra telekomunikacyjne; v możliwości instalowania na zewnątrz lokalu oznaczeń marki Orange. 2. McDonald’s Sp. z o.o. — marka McDonald’s. Wymagania: v kapitał własny — 150 – 200 tys. dol.; v biorcą może być wyłącznie osoba fizyczna; v umowa franchisingowa zawierana jest na 20 lat; v inwestorem nieruchomości jest firma McDonald’s i to ona ma wyłączne prawo decydowania o lokalizacji inwestycji. 3. TelePizza Polska Sp. z o.o. — marka TELEPIZZA. Wymagania: v osoba fizyczna lub prawna (nie jest wymagane doświadczenie w gastronomii); własny lokal — 120 – 150 m2; miasto powyżej 40 tys. mieszkańców; v v v zasoby finansowe 100 – 150 tys. zł. PRZYPADEK 1 — ORBIS Przykładem takiej firmy jest sprywatyzowane przedsiębiorstwo państwowe ORBIS, które jako spółka akcyjna zostało zmuszone do poszukiwania spo- sobów na obniżenie kosztów swojej działalności. Posiadana od lat sieć od- działów i agencji stała się zbyt kosztowna w utrzymaniu i nie przynosiła już takich zysków jak wcześniej, a wysokie nakłady finansowe przeznaczane na ich utrzymanie spowodowały, iż ceny usług turystycznych oferowane przez ORBIS S.A. stały się bardzo wysokie i zupełnie niekonkurencyjne w stosunku Jakie są możliwości? Te trudniejsze 25 do innych firm z branży. Dla nowopowstających biur podróży logo ORBIS było synonimem znanej i cenionej przez Polaków marki, która charaktery- zowała się rzetelnością, solidnością oraz świadczeniem usług na bardzo wy- sokim poziomie. W tej sytuacji franchising stał się najlepszą formą, aby zredu- kować generowanie zbędnych kosztów, a firmie i marce zapewnił przetrwanie na rynku i dynamiczny rozwój. Jednakże firma po latach zdecydowała się na wygaszenie umów franchisingowych i zastąpienie je umowami agencyjnymi. PRZYPADEK 2 — ADIDAS Firma Adidas była jedną z pierwszych firm w Polsce, które wykorzystały umowy franchisingowe na sprzedaż swoich produktów, jednakże po latach zdecydowała się zamienić większą część umów franchisingowych na zwykłe umowy sprzedaży. PRZYPADEK 3 — ŻABKA Dość nietypową odmianę franchisingu stosuje firma Żabka Polska S.A., która nie sprzedaje licencji na prowadzeniu sklepów, tylko wynajmuje Ajen- tów, z którymi podpisuje umowę o współpracy. Żabka Polska S.A. wynaj- muje Ajentowi lokal, płaci za czynsz i energię, udziela Ajentowi kredytu ku- pieckiego w wysokości 60 tys. zł, ponosi koszty marketingowe i koszty szkoleń oraz dostarcza towar do sklepów. Od Ajenta wymaga jedynie założenia wła- snej działalności gospodarczej, odbycia szkoleń organizowanych przez firmę oraz podpisania umowy o współpracę (rysunek 2.3). RYZYKO Małe KONTROLA Mała Źródło: opracowanie własne Rysunek 2.3. Stopień ryzyka i kontroli w przypadku zastosowania franchisingu jako strategii wejścia na rynek zagraniczny Duże Duża 26 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem PRZYDATNE ADRESY: 1. Agencja Rozwoju Franczyzy — organizacja non-profit, która doradza franchingobiorcom i franchisingodawcom, przeprowadza szkolenia, pomaga w pozyskaniu kapitału na rozpoczęcie własnej działalności i skorzystaniu z Europejskich Funduszy Strukturalnych. Agencja Rozwoju Franczyzy Sp. z o.o. ul. Wojciecha Korfantego 58 01-496 Warszawa http://www.franczyza.com.pl 2. Polska Organizacja Franczyzodawców — organizacja powołana w 2000 roku przez 12 polskich i międzynarodowych sieci franchisingowych. Polska Organizacja Franczyzodawców ul. Domaniewska 41 02-672 Warszawa http://www.franczyza.org.pl 3. Portal o tematyce franchisingu — http://www.franchising.info.pl 4. Portal o tematyce franchisingu — http://www.franchise-net.pl 5. Portal o tematyce franchisingu — http://www.franchising.waw.pl 2.3. Leasing Leasing, czyli przekazanie za odpłatą dóbr materialnych w użytkowanie, po- lega na zawarciu umowy cywilnoprawnej, na podstawie której jedna ze stron zwana leasingodawcą lub finansującym przekazuje drugiej stronie zwanej leasingobiorcą lub korzystającym dobro do użytkowania. Umowa leasingowa może dotyczyć: 1. przekazania przedmiotu do użytkowania leasingobiorcy; 2. przekazania prawa do korzystania z przedmiotu leasingu i czerpania z tego korzyści. Leasing może być na przykład jedną z metod finansowania transakcji lub formą zbytu towarów (tabela 2.4). Rodzaje leasingu: v leasing operacyjny — zwany również leasingiem eksploatacyjnym lub usługowym, w którym dobro będące przedmiotem leasingu jest udostępniane na krótki lub średni okres. W przypadku tej formy Jakie są możliwości? Te trudniejsze 27 Tabela 2.4. Zalety i wady leasingu Zalety Wady v krótki okres zawierania umowy leasingowej v dostęp do rynków, które mogłyby być nieosiągalne z uwagi na brak odpowiednich przedsiębiorstw posiadających kapitał lub chcących ponieść ryzyko zakupu środków trwałych v zwiększenie możliwości inwestycyjnych firmy v v v v używanie środka trwałego bez konieczności jego zakupu wykorzystywanie najnowszych oraz zaawansowanych technologicznie maszyn i urządzeń możliwość zmniejszenia obciążeń podatkowych firmy — raty leasingowe stanowią koszty, które pomniejszają podstawę opodatkowania leasingodawca przez cały czas trwania umowy leasingowej zachowuje prawo własności przedmiotu v źródło dużych zysków dla leasingodawcy v możliwość amortyzowania przedmiotu leasingu Źródło: opracowanie własne v brak jednej wspólnej definicji leasingu na świecie — wieloznaczność pojęcia leasing v różne uwarunkowania prawne dotyczące leasingu w poszczególnych krajach v ryzyko poniesienia przez leasingobiorcę wysokich kosztów — wartość umowy leasingowej często wielokrotnie przewyższa realną wartość przedmiotu v brak przepisów dotyczących rękojmi — kto jest odpowiedzialny? v ryzyko inflacyjne v ryzyko kursowe po upłynięciu terminu trwania umowy przedmiot wraca do jego pierwotnego właściciela, ponieważ płatności leasingowe nie są w stanie pokryć wartości użytkowanego przedmiotu; leasing finansowy — zwany też kapitałowym lub inwestycyjnym. Dotyczy on w głównej mierze dóbr o znacznej wartości, a umowa leasingowa jest sporządzana na długi okres. Z uwagi na to, iż zazwyczaj okres trwania leasingu jest zbliżony do ekonomicznego okresu zużycia przedmiotu, wartość leasingowanego przedmiotu staje się niska. Przedmiot po zakończeniu czasu trwania umowy zostaje u jego dotychczasowego użytkownika lub licencjodawca daje licencjobiorcy możliwość jego pierwokupu za niską cenę; leasing czysty — wszelkie koszty związane z użytkowaniem, naprawianiem, konserwowaniem i ubezpieczaniem przedmiotu ciążą na leasingobiorcy; leasing pełny — wszelkie koszty związane z użytkowaniem, naprawianiem, konserwowaniem i ubezpieczaniem przedmiotu ciążą na leasingodawcy (rysunek 2.4). v v v 28 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem RYZYKO KONTROLA Małe Mała Duże Duża Źródło: opracowanie własne Rysunek 2.4. Stopień ryzyka i kontroli w przypadku zastosowania leasingu jako strategii wejścia na rynek zagraniczny Warto zapamiętać!!! Zagraniczna spółka-matka oddaje w leasing swojej spółce-córce, która funkcjonuje w innym kraju, np. maszyny i urządzenia. Wtedy raty leasingowe stają się metodą wywozu zysków za granicę i można uniknąć opodatkowania. 1. Europejski Fundusz Leasingowy — (EFL) — Grupa Credit Agricole: PRZYKŁADY: v v obsługa małych i średnich przedsiębiorstw, leasing pojazdów, v v leasing komputerów i sprzętu biurowego, leasing maszyn i urządzeń. Europejski Fundusz Leasingowy Plac Orląt Lwowskich 1 53-605 Wrocław http://www.efl.com.pl 2. BRE Leasing Sp. z o.o. — Grupa Commerzbank: v leasing maszyn i urządzeń, v v leasing linii technologicznych, leasing nieruchomości, v leasing samochodów, samolotów, statków i taboru kolejowego. BRE Leasing Sp. z o.o. ul. Ks. I. Skorupki 5 00-963 Warszawa http://www.bre-leasing.pl Jakie są możliwości? Te trudniejsze 29 3. Związek Przedsiębiorstw Leasingowych — ochrona praw i interesów firm leasingowych. Związek Przedsiębiorstw Leasingowych ul. Rejtana 17 02-516 Warszawa http://www.leasing.org.pl 2.4. Kontrakt menedżerski Kontrakt menedżerski, zwany inaczej kontraktem na zarządzanie przedsię- biorstwem, jest umową cywilnoprawną, dotyczącą szeroko pojętych usług związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem lub jego częścią, w zakresie określonym przedmiotową umową. Zawierana jest ona pomiędzy zlecenio- dawcą — właścicielem przedsiębiorstwa — a menedżerem, posiadającym wymaganą wiedzę i doświadczenie odpowiadające wymaganiom zlecenio- dawcy. Podobnie jak w przypadku leasingu czy franchisingu, umowa kon- traktu menedżerskiego należy do grupy umów określonych w prawie cywil- nym umowami nienazwanymi. Umowy te reguluje artykuł 750. Kodeksu Cywilnego, który mówi o tym, że przy świadczeniu usług, które nie jest ure- gulowane innymi przepisami prawa, należy stosować przepisy o zleceniu. Stąd też można w sposób prosty wykazać, iż kontrakt menedżerski jest zbli- żony do umowy-zlecenia w sensie prawnym. Warto zapamiętać!!! Przedmiotem kontraktu menedżerskiego jest usługa polegająca na zarządzaniu cudzym przedsiębiorstwem w imieniu zlecającego zarządzanie (przedsiębiorcy) lub w imieniu własnym, na rzecz i w interesie przedsiębiorcy, na jego rachunek i ryzyko, za odpowiednie wynagrodzenie. Rodzaje kontraktów menedżerskich: v v v v kontrakt na zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym lub prywatnym; kontrakt na czas określony lub nieokreślony; kontrakt na zarządzanie całym przedsiębiorstwem lub jego częścią; kontrakt z osobą fizyczną lub z osobą prawną; Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem 30 v v kontrakt jako umowa cywilnoprawna lub jako stosunek pracy; kontrakt ze wskazaniem konkretnego celu do realizacji, np. restrukturyzacja, prywatyzacja, sprzedaż. W jaki sposób można wykorzystać kontrakt menedżerski w stosunkach międzynarodowych? Wiadomo, iż państwa świata charakteryzują różne sta- dia rozwoju gospodarczego. Podobnie jest z przedsiębiorstwami, które w tych krajach funkcjonują. Jedne są lepiej rozwinięte, bardziej zaawanso- wane technologicznie, zarządzane z wykorzystaniem najnowszej wiedzy, a inne dopiero będą chciały lub będą zmuszone wprowadzać zmiany. W tej sytuacji zatrudnienie menedżera w oparciu o kontrakt menedżerski jest naj- lepszym rozwiązaniem, ponieważ umożliwia przepływ know-how pomiędzy przedsiębiorstwami z różnych krajów i wykorzystanie wiedzy, którą ktoś już posiada. Podobnie jest w momencie pojawienia się w obcym kraju inwe- stora zagranicznego. Przedsiębiorca zagraniczny nie posiada żadnej wiedzy o zwyczajach, przepisach, wymaganiach, sposobie prowadzenia firmy i in- nych podstawowych i niezbędnych do prowadzenia działalności rze- czach. Zatrudniając lokalnego menedżera posiadającego taką wiedzę, szyb- ciej, łatwiej i taniej jest rozpocząć działalność na obcym rynku (tabela 2.5; rysunek 2.5). Tabela 2.5. Zalety i wady kontraktu menedżerskiego Zalety Wady v menedżer jest zainteresowany osiąganiem wysokich wyników firmy, w której jest zatrudniony, ponieważ od tego zależy jego wynagrodzenie v większa samodzielność i niezależność menedżera niż pracownika etatowego v zakres odpowiedzialności menedżera jest dużo większy niż pracownika etatowego. Obowiązują go przepisy kodeksu cywilnego, a nie kodeksu pracy v brak urlopów wypoczynkowych v możliwość szybszego i łatwiejszego założenia działalności na obcym rynku v ograniczona kontrola działalności menedżera przez właściciela firmy v łatwiejsze rozwiązywanie stosunku pracy z menedżerem v duże zarobki Źródło: opracowanie własne v zakaz konkurencji — zakaz pracy lub współpracy z innymi firmami konkurencyjnymi w okresie trwania umowy, ale także często kilka lat po zakończeniu jej obowiązywania v wysokie opodatkowanie z uwagi na duże zarobki Jakie są możliwości? Te trudniejsze 31 RYZYKO Małe Mała KONTROLA Duże Duża Źródło: opracowanie własne Rysunek 2.5. Stopień ryzyka i kontroli w przypadku zastosowania kontraktu menedżerskiego jako strategii wejścia na rynek zagraniczny PRZYKŁADY: 1. Najbardziej znanym przykładem kontraktów menedżerskich zawartych w Polsce były umowy na zarządzanie dla byłych prezesów PKN ORLEN, na podstawie których jeden z nich zarobił 6 mln zł po 2,5 roku pracy, a drugi 500 tys. zł po kilkunastu dniach pracy. 2. Zjawisko tzw. „złotych parasoli” — mimo wspomnianego powyżej zakazu konkurencji obowiązującego menedżerów podpisujących kontrakty na zarządzanie, taka forma nawiązywania stosunku pracy jest w Polsce bardzo popularna, chociażby właśnie ze względu na to, iż wierność firmie jest premiowana bardzo wysokimi odprawami, nawet do wysokości 36-krotności pensji menedżera. 2.5. Produkcja zlecona Jedną z najbardziej popularnych form wchodzenia na rynki zagraniczne w Polsce jest produkcja na zamówienie (zlecona). Polega ona na tym, że kontrahent zagraniczny poszukuje na rynku lokalnym firmy, która podję- łaby się wykonania (wyprodukowania) towaru zgodnie z przedłożoną przez niego specyfikacją. Najważniejszym elementem decydującym o wyborze producenta jest oczy- wiście cena — im niższa, tym większe prawdopodobieństwo wyboru przez kontrahenta zagranicznego. Zaletą tej formy zaistnienia na arenie między- narodowej jest to, iż przedsiębiorstwo nie potrzebuje w tym przypadku znacz- nych nakładów kapitałowych, bo często zleceniodawca sam dostarcza pro- dukty czy półprodukty, z których dany towar ma zostać zrobiony. Atutem 32 Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem jest również niskie ryzyko handlowe, co w przypadku małych firm jest do- ceniane. Najlepszym rozwiązaniem jest w pierwszym okresie produkcja na zamówienie dla potrzeb innych firm, nabranie doświadczenia, zaistnienie na rynku, a następnie własna próba ekspansji na rynek zagraniczny za po- mocą eksportu bezpośredniego, który może przynieść firmie dużo większe zyski, choć z pewnością jest również bardziej ryzykowny. Do głównych wad produkcji zleconej zalicza się bardzo niską opłacalność produkcji, z uwagi na silne naciski przedsiębiorcy zagranicznego na obni- żanie cen jednostkowych towarów, co często kończy się produkcją po tzw. „kosztach” (bez zysku) lub nawet wystąpieniem strat. Firma również ma bardzo słaby kontakt z rynkami zagranicznymi i nie zdobywa doświadczenia w tej dziedzinie. 2.6. Budowa zakładu „pod klucz” Jedną z ostatnich omówionych w tym rozdziale możliwości internacjonali- zacji (umiędzynarodowienia) przedsiębiorstwa jest budowa zakładu „pod klucz”. Pojęcie to kojarzy się nam przede wszystkim z budownictwem miesz- kaniowym, kiedy kupując lokal mieszkalny, deweloper po zakończeniu robót przekazuje nabywcy gotowe do zamieszkania lokum, oddając mu do niego klucze. Podobnie jest z zakładem (firmą). Ta forma działalności polega na kompleksowej realizacji inwestycji za granicą, której efektem będzie wybu- dowanie zakładu produkcyjnego lub budynku (siedziby) firmy. Zleceniobiorca to jedno przedsiębiorstwo, które staje się generalnym wyko- nawcą zadania, lub kilka przedsiębiorstw tworzących konsorcjum. Umowa sporządzona pomiędzy partnerami jasno określa zakres obowiązków zlece- niobiorcy. Do jego zadań zazwyczaj należą: v v v v v v opracowanie dokumentacji projektowej, architektonicznej i branżowej; załatwienie niezbędnych formalności prawnych, administracyjnych i technicznych; wybór wykonawców (podwykonawców), zapewnienie sprzętu do realizacji inwestycji; nadzór techniczny nad realizacją projektu; przekazanie obiektu zleceniodawcy; wyposażenie zakładu; Jakie są możliwości? Te trudniejsze 33 v v zatrudnienie i przeszkolenie miejscowej kadry pracowniczej; pomoc techniczna w uruchamianiu obiektu; utrzymywanie zakładu w gotowości produkcyjnej; bieżąca dostawa niezbędnych do produkcji materiałów; przejęcie kierowania firmą na wyznaczony okres. v v v Budowa zakładu „pod klucz” w porównaniu z innymi możliwościami przed- stawionymi w tym rozdziale jest bardzo trudna i wymaga od zleceniobiorcy dużych nakładów kapitałowych i kadrowych oraz wszechstronności, bardzo dobrej wiedzy i znajomości lokalnego rynku. Z pewnością zachętą do po- dejmowania takich działań są zyski, które z racji wielkości realizowanego przedsięwzięcia są zazwyczaj bardzo wysokie. Ponadto rzetelne i dokładne wykonanie zadania może się okazać dobrą reklamą dla firmy i ugruntować jej pozycję na danym rynku. PRZYKŁADY: Przedsiębiorcy zagraniczni decydują się na wynajęcie firmy, która zajmie się wy- budowaniem obiektu „pod klucz”, ponieważ nie znają dobrze obcego rynku bądź ich ekspansja na rynki międzynarodowe następuje bardzo szybko i nie mają czasu, aby nadzorować wszystkie swoje inwestycje w różnych miejscach na świecie. Dlatego też firmy zajmujące się realizacją takich kontraktów można spotkać przy budowie międzynarodowych: v sieci hoteli, v sieci stacji benzynowych, v sieci hipermarketów, v fabryk samochodów.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: