Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00297 008579 11062433 na godz. na dobę w sumie
Jak lepiej i taniej kupować. Przetargi on-line w zaopatrzeniu firm - książka
Jak lepiej i taniej kupować. Przetargi on-line w zaopatrzeniu firm - książka
Autor: , Liczba stron: 232
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0148-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-89%), audiobook).

Odkryj tajemnice dostawców i oddziel ziarna od plew

Co dają przetargi online?
Jedni dostawcy przekonują, że są najtańsi i najlepsi. Inni wręczają prezenty. A jeszcze inni utrzymują się tylko dzięki wieloletnim kontaktom z działem zaopatrzenia. I nie wiadomo, którzy są konkurencyjni, od których firma za mało wymaga i czy na rynku nie pojawił się nowy, lepszy i tańszy dostawca. Czy w takiej sytuacji możesz zapewnić firmie korzystne warunki dostaw? Tak, ale pod warunkiem, że stworzysz klarowny system porównywania ofert. Przetestujesz ich konkurencyjność. Zdobędziesz o nich miarodajne informacje i nie pozwolisz, by dostawcy opowiadali bajki. Wtedy poczują, że mają silnych i być może lepszych konkurentów. Uświadomią sobie, jak łatwo stracić klienta i jak trudno pozyskać nowego. A Ty wywalczysz lepsze warunki dostaw. Tak właśnie działa system przetargów online. Jak wdrożyć w firmie przetargi online?

Wdrażanie przetargów online jest tanie i zaskakująco proste. Autorzy omawiają na prawdziwych przykładach korzyści z przetargów online, wprowadzanych w firmach czeskich, polskich i słowackich. Pokazują od kuchni cały proces transformacji systemu zaopatrzenia firmy:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Jak lepiej i taniej kupowaæ. Przetargi on-line w zaopatrzeniu firm Autorzy: Milan Kaplan, Josef Zrnik T³umaczenie: Igor Kêdzierski ISBN: 978-83-246-0148-6 Tytu³ orygina³u: Jak levneji a lepe nakupovat Format: A5, stron: 232 Odkryj tajemnice dostawców i oddziel ziarna od plew (cid:129) Praca przysz³oœci: internetowy menad¿er zaopatrzenia (cid:129) Poprawianie pozycji negocjacyjnej w relacjach z dostawcami dziêki miarodajnej pe³nej informacji (cid:129) Studium przypadku: porównanie wydajnoœci dostaw przed i po wdro¿eniu przetargów online Co daj¹ przetargi online? Jedni dostawcy przekonuj¹, ¿e s¹ najtañsi i najlepsi. Inni wrêczaj¹ prezenty. A jeszcze inni utrzymuj¹ siê tylko dziêki wieloletnim kontaktom z dzia³em zaopatrzenia. I nie wiadomo, którzy s¹ konkurencyjni, od których firma za ma³o wymaga i czy na rynku nie pojawi³ siê nowy, lepszy i tañszy dostawca. Czy w takiej sytuacji mo¿esz zapewniæ firmie korzystne warunki dostaw? Tak, ale pod warunkiem, ¿e stworzysz klarowny system porównywania ofert. Przetestujesz ich konkurencyjnoœæ. Zdobêdziesz o nich miarodajne informacje i nie pozwolisz, by dostawcy opowiadali bajki. Wtedy poczuj¹, ¿e maj¹ silnych i byæ mo¿e lepszych konkurentów. Uœwiadomi¹ sobie, jak ³atwo straciæ klienta i jak trudno pozyskaæ nowego. A Ty wywalczysz lepsze warunki dostaw. Tak w³aœnie dzia³a system przetargów online. Jak wdro¿yæ w firmie przetargi online? Wdra¿anie przetargów online jest tanie i zaskakuj¹co proste. Autorzy omawiaj¹ na prawdziwych przyk³adach korzyœci z przetargów online, wprowadzanych w firmach czeskich, polskich i s³owackich. Pokazuj¹ od kuchni ca³y proces transformacji systemu zaopatrzenia firmy: (cid:129) konstruowanie przejrzystych warunków dostaw, (cid:129) obni¿anie pracoch³onnoœci procesu zaopatrzenia, (cid:129) obs³uga oprogramowania do przetargów online, (cid:129) usprawnianie negocjacji z dostawcami, (cid:129) pokonywanie barier psychologicznych i decyzyjnych przy wdra¿aniu przetargów online, Spis treści Wstęp do wydania polskiego ............................................................ 7 Wstęp ................................................................................................. 9 1. Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… ........................................ 11 1.1. Ci młodzi i ci doświadczeni .................................................... 12 1.2. INPUT + PUT-PUT + OUTPUT ......................................... 13 1.3. O ludziach, z jakimi się stykam .............................................. 19 1.4. Wewnątrzfirmowy system informacyjny (ERP) a e-biz ......... 24 1.5. Trzy armie ............................................................................... 26 1.6. Jak w prosty sposób wprowadzić aukcje internetowe do firmy ................................................................................... 29 2. Przetargi internetowe a mętne wody zaopatrzenia ..................... 39 2.1. Niezapomniane przeżycie ....................................................... 40 2.2. Pozytywny wynik otwiera drzwi ............................................. 41 2.3. Dostawcy domagają się aukcji internetowych ....................... 44 2.4. Interesujące aukcje roku 2002 ................................................ 45 2.5. Rok 2003 — aukcja internetowa stała się rutynowym narzędziem .............................................................................. 48 3. Nie uciekniecie przed przetargami online ................................... 53 3.1. Przede wszystkim: „time is money” ....................................... 54 3.2. Ile kosztuje aukcja internetowa? ............................................ 55 3.3. Bądźcie przygotowani na sukces! ........................................... 58 3.4. Z szuflady zastrzeżeń… ........................................................... 61 4. Potężna broń i wspaniałe narzędzie .............................................. 65 4.1. Czym jest aukcja internetowa ................................................. 66 4.2. Czym e-aukcja nie jest ............................................................ 67 4.3. Na co należy zwrócić uwagę? ................................................. 68 4.4. Wizja ........................................................................................ 70 4.5. Idealne kupowanie online ...................................................... 72 5. Jak wybieraliśmy system aukcyjny? .............................................. 75 5.1. Decyzja była konieczna .......................................................... 76 5.2. Przetarg na przetarg ................................................................ 76 4 | Jak lepiej i taniej kupować 6. Pęsety, maski, zastrzyki, gumowe rękawiczki .............................. 81 6.1. Rok przeleciał jak z bicza trzasł .............................................. 82 6.2. Co kupuje służba zdrowia? ..................................................... 83 6.3. Służba zdrowia ma inne tempo i inne problemy… ............... 85 6.4. Konsultujcie się z prawnikami, którzy lubią jasne sytuacje ... 86 6.5. Publiczna prezentacja albo kto nie przyszedł, nie zobaczył ... 87 6.6. Administracja publiczna — tymczasem brak zainteresowania? ..................................................................... 88 7. Kupowanie jako proces ................................................................... 91 7.1. Zakupy nieco niedoceniane .................................................... 92 7.2. Czego wymagamy od dostawców ........................................... 94 7.3. Przetargi i inne przyjemności ................................................. 96 7.4. LIST of SUPPLIERS .............................................................. 98 8. Kupowanie a aukcje internetowe ................................................ 101 8.1. Narodziło się e-kupowanie ................................................... 102 8.2. Pozycje wyjściowe ................................................................. 106 8.3. Podstawowe założenia przy wprowadzaniu aukcji internetowej ........................................................................... 110 8.4. Miejsce aukcji internetowych w procesie podejmowania decyzji handlowych ............................................................... 115 8.5. Platforma B2B i negocjacje dotyczące zakupów — „Aukcja internetowa” ....................................................... 120 8.6. Proces przygotowania i przeprowadzenia aukcji internetowej ........................................................................... 123 8.7. Branżowe aukcje internetowe ............................................... 128 8.8. Wskazówki taktyczne, instrukcja, jak kierować aukcją internetową ............................................................................ 131 8.9. Składniki aukcji internetowych ............................................ 134 8.10. Za co nie można winić aukcji internetowych? ..................... 135 8.11. Tendencje — w jakim kierunku to zmierza? ....................... 140 9. Nie bójcie się jej, to nic trudnego ................................................ 145 9.1. Trochę fachowych specyfikacji technicznych ...................... 146 9.2. Jak się podłączyć do internetu? ............................................ 148 9.3. O dane w systemie aukcyjnym nie musicie się obawiać ...... 150 9.4. Nie obawiajcie się pracować z oprogramowaniem obsługującym aukcje internetowe! ....................................... 152 9.5. Jak sobie radzić z awariami? ................................................. 153 9.6. Postawy uczestników rządzą się swoimi prawami ............... 155 Spis treści | 5 10. Diabeł tkwi w przygotowaniach .................................................. 161 10.1. Czym właściwie są aukcje internetowe? .............................. 162 10.2. Co jest przedmiotem licytacji ............................................... 163 10.3. Przeniesienie zlecenia do aplikacji ....................................... 168 10.4. Powiadomienia elektroniczne ............................................... 170 11. Bezpieczeństwo aukcji internetowych i obawy przed nimi ...... 181 11.1. Ochrona danych firmowych .................................................. 182 11.2. Jaka jest przyszłość bezpiecznej wymiany danych? ............ 187 11.3. Wizje przyszłej ewolucji aukcji elektronicznych (przetargów) ........................................................................... 189 12. Końcowe uwagi, opinie i spostrzeżenia ...................................... 191 12.1. Aukcje internetowe? Niezaprzeczalne oszczędności czasu i kosztów ................................................................................ 192 12.2. Niby dlaczego szpital nie miałby korzystać z aukcji internetowych? ...................................................................... 194 12.3. Po prostu nie odkryłem żadnych wad .................................. 194 12.4. Student wprowadził firmę na drogę aukcji internetowych ....196 12.5. Uzyskaliśmy redukcję ceny, o której przy klasycznym przetargu moglibyśmy jedynie pomarzyć ............................ 198 12.6. To było „to” ........................................................................... 199 12.7. Spodobała nam się prostota systemu .................................... 200 12.8. Przetargi online a Polska ....................................................... 200 12.9. Jestem administratorem polskich aukcji internetowych ..... 203 Posłowie ......................................................................................... 205 Słownik terminów ......................................................................... 209 Dodatek A ...................................................................................... 215 Aukcja internetowa krok po kroku ................................................ 215 Dodatek B ...................................................................................... 217 Firmy, dla których do 2004 roku zrealizowano przetargi online w systemie PROe.biz ............................................................... 217 Artykuły, na które zrealizowano przetargi online w systemie PROe.biz ............................................................... 219 1. Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… Jak i dlaczego żyć z e-biz i aukcjami internetowymi, i jak je wprowadzić do firmy Milan Kaplan Specjalista marketingowy i konsultant, dyre- ktor firmy NAR marketing, która specjalizuje się we wdrażaniu w firmach procesów marke- tingowych w obszarze podażowym i konsump- cyjnym, współtwórca projektu PROe.biz. Już za parę miesięcy, gdy będziemy przekopywać się przez uwagi i spo- strzeżenia, które wszyscy z zapałem wnieśliśmy do tej publikacji, roze- śmiejemy się, widząc, jak szybko starzeją się technologiczne prawdy. Świat e-biznesowy porusza się na granicy możliwości, do której dopusz- czą go nasze głowy w swojej umiejętności rozumienia go i życia z nim. Tej książki nigdy nie da się naprawdę dokończyć. Tematy rozdziału: (cid:137) Ci młodzi i ci doświadczeni (cid:137) INPUT+PUT-PUT+OUTPUT (cid:137) Ludzie, z jakimi się stykam (cid:137) Informacyjny system firmowy (ERP) a e-biz (cid:137) Trzy armie (cid:137) Jak najłatwiej wprowadzić aukcje internetowe do firmy 12 | Jak lepiej i taniej kupować 1.1. Ci młodzi i ci doświadczeni Zgadzałem się z poglądem mojego kolegi, że już niedługo „e” zniknie z tych wszystkich różnych nazw związanych z procesami w przedsię- biorstwach i instytucjach. Będziemy po prostu wszystkie „e” traktować jako rzecz naturalną. A w rzeczywistości jest tak, że automatycznie wy- korzystujemy możliwości technologii informacyjnych i teleinformatycz- nych oraz nowe narzędzia komunikacji, handlu i zarządzania. Osobiście odbieram to jako sprawdzian otwartości umysłu, spostrzegawczości i umiejętności wykorzystywania nowej szansy. Na dowody możliwości internetu wszędzie wokół nas natykamy się codziennie. W dodatku to, co nasz mózg rejestruje, jest zaledwie ułamkiem faktycznego potencjału. Tej reszty — tego, na co nie jesteśmy przygoto- wani — nasz umysł po prostu nie przyjmuje do wiadomości. Nie ma potrzebnych instrukcji obsługi. Jeśli założymy, że informacje i komuniko- wanie informacji są drogą do prężności firmy, musimy jednocześnie za- akceptować to, że kształtuje się dwupasmowy świat, a my musimy się szybko uczyć. Rozejrzyjcie się wokół siebie, kto w sposób naturalny i bez uprze- dzeń przyjął internet jako komunikacyjną, handlową i informacyjną prze- strzeń. U młodszych pracowników stosunek jest dużo bardziej otwarty. W grupie decydentów i liderów firm postawa względem internetu jest, mówiąc z pewną przesadą, ostrożna. Być może nadszedł czas, by przy- spieszyć przejście młodych menadżerów uznających możliwości inter- netu na pozycje decydenckie. Pozostałym nie pozostaje nic innego, jak otworzyć głowy i „wlewać” do nich nowe wiadomości, nie wykluczając opcji uczenia się z uśmiechem i pasją właśnie od tych młodszych. WYKORZYSTANIE E-BIZ JEST POZYTYWNYM ZNAKIEM ZDOLNOŚCI ZARZĄDU Przystąpię do kwestii „e-biz: za czy przeciw” z zupełnie innej strony. Za- cznę od postaw. Są wprawdzie trudno uchwytne, ale jest to często kwestia ogólnej, niewypowiedzianej zbieżności w kwestii tego, co i jak postrzega- my. Zwróćmy uwagę, że w dobrze prosperujących firmach i ponadnaro- dowych korporacjach wykorzystanie e-bizowych technologii w zakupach Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 13 traktuje się jako coś naturalnego i właściwego. E-biz jest po prostu nie- odłącznym elementem pracy liderów. Nie zastanawiamy się nad moty- wami. Zakładamy, że robią to po to, by zaoszczędzić, by nadać zakupom firmowym nową dynamikę, maksymalną transparentność (przejrzystość), a także z tego prostego powodu, że jest to normalny, zdrowy i właściwy trend. Nie naśladujemy ich spontanicznie, ponieważ aktualnie nie widzi- my takiej potrzeby („mamy w firmie masę innych słabszych punktów niż zaopatrzenie, które zresztą całkiem nieźle funkcjonuje…”) i jeste- śmy przekonani, że pójście w ich ślady wiązałoby się z wielkimi inwe- stycjami w technologię i ludzi. Do tego, że nie mamy ochoty na zmiany i w dodatku nie wiemy, od czego zacząć, oczywiście się nie przyznajemy. Jak nauczyć się obsługi technologii e-biz? To proste, trzeba tego spró- bować. Po prostu choć raz TO zrobić. A kiedy przekonacie się, że tak, to właśnie tego należałoby się nauczyć, będziecie musieli być przygoto- wani na to, że będzie to nie „nauka” w sensie jednorazowego aktu, lecz „uczenie się” jako trwała i regularna czynność. „Nauka” pozwoli Wam zdo- być wiedzę, doświadczenie, a potem poprzez powtarzane „uczenie się” zebrać wiadomości, skorygować swoje pierwotne poglądy i wyobrażenia na temat e-biznesu, ocenić narzędzie i starać się pracować za każdym ra- zem lepiej i skuteczniej. I bardziej konsekwentnie. 1.2. INPUT+PUT-PUT+OUTPUT E-BIZ PRZYNOSI AKTYWNYM FIRMOM DOCHODY Jakiś czas temu zachwyciła mnie prezentacja w wykonaniu pewnego kon- sultanta do spraw zarządzania firmami. Opis działania procesów firmo- wych zaczął od rysunku kury (zobacz rysunek 1.1). Przed rysunkiem na tablicy napisał input, nad kurą put-put, a za nią output. Z miejsca zaczą- łem stosować to samo porównanie do ilustrowania potencjału ekonomi- cznego technologii e-biz. Jest to porównanie łatwe do zapamiętania. Kupkę ziarna oznaczoną jako input można za pomocą e-biz uzyskać wyraźnie mniejszym kosztem i w wyraźnie krótszym czasie. Jeśli firma kipi od przed- siębiorczego zapału, wówczas są to co najmniej trzy-cztery procenty. 14 | Jak lepiej i taniej kupować Rysunek 1.1. Ekonomiczne korzyści e-bizu dla firm Jeśli jej handlowa wydolność jest przeciętna, wówczas uzyskacie trzy- krotnie lepszy efekt. PUT-PUT Procesy zachodzące wewnątrz firmy (put-put) wraz z zastosowaniem wspomnianych e-technologii stają się bardziej przejrzyste i bardziej ste- rowne. Jeśli przyjmiemy, że oszczędność czasu przy realizowaniu za- mówień aż do końcowej postaci towaru można wyrazić w pieniądzach, wówczas i tu jest źródło kilku dobrych procentów wzrostu zyskowności. Moje własne doświadczenie mówi, że w zasadzie pięć procent wzrostu jest zagwarantowane. Wprawdzie wprowadzenie przejrzystości skonster- nuje kurę, ale wynik jest tego warty. Naturalnie nie chodzi o to, co się „u nas” działo w zeszłym miesiącu, ale o to, co dzieje się właśnie teraz, w jakiej fazie realizacji jest to czy tamto zamówienie i jak zaspokajamy żądania klientów. Nie jest też problemem pozwolić klientom na wgląd w takie właśnie informacje, sprzyja to jedynie wzrostowi ich satysfakcji, a zarazem syci nasze kasy. Widziałem u ostrawskich metalurgów bardzo udany projekt, który ważnemu skandynawskiemu nabywcy umożliwiał na bieżąco kontrolować realizację zamówienia we wspomnianych środko- woeuropejskich zakładach metalurgicznych. Skandynawowie mogli w każ- dej chwili zobaczyć, co się dzieje z ich przyszłymi pieniędzmi, i chętnie Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 15 z tej możliwości korzystali. Sprzyjało to obustronnej satysfakcji, wzro- stowi zaufania i większej liczbie kontraktów. OUTPUT Za kurą mój przyjaciel narysował wielkie jajko i oznaczył je napisem output. W świecie połączonym internetem jest to ulubiony temat i ma- teriał na osobny rozdział. Dziś już nikt nie poda w wątpliwość faktu, że internet jest niewiarygodnym źródłem aktualnych informacji marketin- gowych. Dochodzi do tego, że w co drugiej firmie sadza się kogoś przy komputerze, każąc mu być kreatywnym i szukać zbytu. Najczęstszymi po- szukiwaczami pomysłów i okazji są handlowcy, i mogłoby się wydawać, że jest to ich obowiązkiem. Jeśli jednak założymy, że główną misją fir- my jest „robienie” (zadowolonych i płacących) klientów, a zysk jedynie dowodzi, że robimy to dobrze, wówczas handlowiec wyszukujący „zbyt w internecie” jest ekonomicznym nieporozumieniem. Skoro handlowiec jest najlepszym negocjatorem i najłatwiej zyskuje klientów, to każda jego godzina jest zbyt cenna, by „kopał” i był kreatywny. Od tego są tańsi i szybsi specjaliści, którzy mogą znaleźć zamówienie i przygotować je aż do fazy negocjacji handlowych obu stron. Jeśli jesteście pod wszystkimi względami przeciętnie dobrą firmą, działającą w warunkach przeciętnej konkurencji, to spróbujcie podliczyć podane procenty, które przy zastosowaniu e-biznesu możecie zyskać. Nie zapominajcie, że wszystkie procenty zaoszczędzone na wejściu nie ozna- czają automatycznie takich samych procentów w zysku. Chodzi jedynie o surowy zysk, oszczędności są bowiem uzależnione jeszcze od innych wy- datków na produkcję. Jeśli w Waszej firmie, dzięki jej kondycji ekonomicznej, są jeszcze inne rezerwy, a przede wszystkim macie dostateczną motywację, by wpro- wadzić e-biz do firmy, wówczas mogę Wam zagwarantować, że wynik będzie jeszcze bardziej widoczny. STUDIUM PRZYPADKU Specjalista umie taniej W firmie budującej maszyny rozważano zamknięcie dwóch linii produkcyjnych dużych odlewów. Było mało zamówień. Mówiono, że spada popyt, a ponadto handlowcy nie umieją produkcji „utrzymać”. Nie lubię tego twierdzenia, ale już 16 | Jak lepiej i taniej kupować wiele razy przekonałem się, że bogactwa firmy nie wytwarza produkcja, lecz handlowcy z odpowiednią obsługą marketingową skutecznie wywołującą popyt. Zespoły handlowe bywały wszakże w takich przypadkach bardzo często niedo- finansowane i pozbawione obsługi. W firmie, o której mówię, było podobnie. Ludzie zdolni zawierać wielkie kontrakty „siedzieli przy internecie”, szukali okazji, jeź- dzili setki kilometrów za potencjalnymi zamówieniami, telefonowali i spotykali się z odmową. Każda kolejna odmowa w tej egzystencjalnej presji odbierała szansę zna- lezienia „czegoś” i podpisania kontraktu. Projekt e-marketingowy zlecony specjalistom był właściwie ostatnią próbą. Analiza stanu i „porównanie pulsu” wewnętrznego i zewnętrznego zespołu trwały kilka tygodni. Najpierw został określony profil potencjalnego klienta, a potem zaczęło się drążenie wszystkich istniejących na świecie baz danych. Potem przyszła kolej na call-center — sprawdzaliśmy i uściślaliśmy poszczególne adresy. Pod tymi sprawdzonymi adresami od razu pytaliśmy, czy możemy przysłać ofertę, a na- stępnie kontrolowaliśmy, czy trafiła ona do właściwych rąk i czy druga strona jest zainteresowana kontraktem. Wszystkie odmowy zostawały u nas, a klient otrzymywał dane jedynie naprawdę zainteresowanych. Wyszukiwacze internetowi sprawdzali w międzyczasie u konkurencji i jej klientów, czy przypadkiem nie ma tam jakiejś innej okazji. Z systemu zaczęli się wyłaniać pierwsi realni potencjalni klienci, a zespół handlowy klienta wyraźnie ożył — jego członkowie już się nie wahali, lecz starali się z wielkim zaangażowaniem zaspokoić wywołany popyt. Teraz przeskoczę kilka proceduralnych kroków e-marketingu, aby skrócić cały przykład i napisać, że mniej więcej po pół roku od pierwszego spotkania wszyscy czuli, że to było dobre i korzystne współżycie. Nadeszły pilotowe zamówienia i zaczęto rozmawiać o wielkich kontraktach. Oddziały, które wcześniej ledwo dychały, zaczęły szukać współpracujących firm, aby utrzymać zainteresowanie i nie zawieść. Następnie podpisane zostały wielkie kontrakty. Jeden z firmą w Indiach, drugi z firmą w Kanadzie. INPUT Efekt ekonomiczny wykorzystania e-biznesu najszybszy jest w sprzedaży. Zwrot inwestycji w oprogramowanie, które umożliwia realizowanie prze- targów online, w przypadku handlu mierzy się w tygodniach. Wiem, brzmi to jak bujda handlarza, ale doświadczenia wyniesione z kilkuset udanych Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 17 e-aukcji dają mi odwagę, by coś takiego twierdzić. Jeśli pominąć powtarza- ne co miesiąc negocjacje cenowe (dotyczące na przykład zakupu energii, transportu, paliwa) i kupowanie na giełdach zwyżkujących akcji, dobrze przygotowane aukcje internetowe w systemie PROe.biz przynoszą dłu- gotrwałe, dziesięcioprocentowe obniżenie ceny, a do tego liczne udogod- nienia dostawcze (przedłużenie czasu płatności, podwyższenie jakości dostawy itp.). Doświadczenie to doprowadziło nas wręcz do tego, że zaczę- liśmy oferować klientom dostęp do systemu na tak zwany kilkutygodniowy okres próbny, w trakcie którego klient, oszczędzając na kontraktowym za- kupie, zarobi na zakup oprogramowania (a czasem nawet wielokrotność tej sumy). Wstępne inwestycje w technologię e-biz służącą do zakupów są do- słownie minimalne w porównaniu z inwestycjami w wewnątrzfirmowe systemy informacyjne e-biznesu albo w zastosowanie tych technologii w celu wzmocnienia sprzedaży i zarządzania kontaktami z klientelą. Tak samo minimalny jest czas potrzebny na przeszkolenie ludzi, o ile są przy- najmniej w podstawowym stopniu zaznajomieni z obsługą komputera osobistego. Pierwszą aukcję można przeprowadzić bez trudu w ciągu dwóch tygodni od przeszkolenia pracowników w zakupie. Instalacja opro- gramowania na serwerach klienta nie trwa zwykle dłużej niż jeden, góra dwa dni. A jeśli firma zdecyduje się na wersję ASP (którą polecam), wszyst- ko przebiega jeszcze szybciej. Byłem świadkiem udanych aukcji, które realizowano kilka dni po decyzji „Dobrze, wchodzimy w to”. ZARZĄDZANIE SELEKTYWNE ONLINE „OCZYSZCZA” PROCES ZAKUPU Nad tymi, którzy kierują zakupami firmowymi i realizują je, ewentual- nie pracują w zajmującym się tym oddziale, wznosi się od niepamiętnych czasów ciche podejrzenie o faworyzowanie pewnych dostawców kosz- tem innych. Po prostu tak już jest. W dodatku między dostawcami z całą pewnością są tacy, z którymi widujemy się i prowadzimy rozmowy chęt- niej niż z innymi. Powód sympatii wcale nie musi być niemoralny czy tym bardziej prywatny. Właśnie na tym etapie transparentność jest obok tempa tą najcudowniejszą stroną aukcji internetowych (e-aukcje). Osoba, która dostanie hasła dostępu potrzebne do pracy w systemie, może 18 | Jak lepiej i taniej kupować w dowolnym momencie i z dowolnego miejsca w bardzo prosty sposób obserwować i kontrolować: (cid:137) złożenie zamówienia, (cid:137) określenie warunków dostawy, (cid:137) wybór dostawców, (cid:137) wysłanie zaproszenia, (cid:137) przebieg negocjacji, (cid:137) pytania i komentarze poszczególnych uczestników, (cid:137) właściwy przebieg przetargu, (cid:137) rezultat podjętych decyzji. Co więcej, już kilka minut po zakończeniu aukcji internetowej (e-au- kcja) możecie wydrukować sobie protokoły, które dokumentują cały pro- ces. Jest to zupełnie inna bajka niż koperty, faksy, uściślające telefony, przewlekłe spotkania i równie długie podsumowania. Porównuję zachowania uczestników e-aukcji do dyskusji telewizyjnej. Gdy w studio zapali się czerwone światło, każdy normalny człowiek zaczyna zwracać uwagę na to, co mówi i jak się zachowuje. Wszelkie niedociągnięcia będą zauważone. Jest się obserwowanym przez masę ludzi i wszystko jest rejestrowane. To, że podejmowanie decyzji online może oczyścić relacje z zarzu- tów i najróżniejszych podejrzeń, nie może wprawdzie usunąć wszystkich wad, ale wielki jakościowy skok odczuje każdy, kto wziął udział w dobrze przygotowanej aukcji internetowej. Jeszcze raz podkreślam: „dobrze przy- gotowanej”, ponieważ właśnie przygotowanie i jasno zdefiniowane re- guły są rafą, o którą najłatwiej się rozbić. Ze złego albo niedokładnego przygotowania mogą wyniknąć tylko niezadowalające lub słabe efekty. STUDIUM PRZYPADKU Szok po obu stronach Niektóre „kąpiele oczyszczające” są niemal zabawne. Jedna z aukcji interneto- wych dotyczyła poszukiwania dostawcy geotekstyliów do prac budowlanych. Otrzyma- liśmy od kierownictwa firmy informację, że jeśli uda się coś zaoszczędzić, to bę- dzie to cud albo zapowiedź bankructwa dostawcy. Ten ostatni przyjechał do firmy Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 19 ogłaszającej przetarg kilka dni przed aukcją internetową i tłumaczył, że już nie ma możliwości opuszczenia ceny. Że jedyną możliwością jest albo sprzedawać towar gorszej jakości, albo poniżej kosztów produkcji i zbankrutować. Proponował w ramach rozwiązania problemu anulowanie przetargu online i oferował małą, ostatnią możliwą zniżkę ze swojej strony. Domyślam się, że doszło również do pre- zentacji fotografii dzieci i stwierdzenia obopólnej sympatii. Parę dni później w trakcie przetargu internetowego wszyscy zainteresowani dostawcy w zawrotnym tempie przystawali na ceny niższe o około czterdzieści procent. W sali komputerowej zleceniodawców było smutno i duszno pomimo faktu, że zaoszczędzono naprawdę dużą sumę. 1.3. O ludziach, z jakimi się stykam Pierwotnie planowałem poświęcić ten fragment „łzom, narzekaniu i pła- czowi” nad tym, że stosowanie przetargów online w sferze zaopatrzenia firm i instytucji jest powolne lub tylko nie dość szybkie. Jeden z pierw- szych zaprzyjaźnionych recenzentów oderwał w tym miejscu spojrzenie od rękopisu i upewniał się nieufnie: „Powolne? To na poważnie? Nie pomyliło ci się coś?” Z rozgoryczeniem przyznaję, że tą uwagą podważył moje pierwotne spojrzenie na prędkość wdrażania aukcji internetowych. A zarazem wiem, że to jedynie kwestia punktu widzenia. To, co mi wy- daje się pięć razy powolniejsze, dla innych może być niewiarygodnym ga- lopem. Chodzi o zmianę nawyków i narzędzi, a tu nawet pełne pasji serce innowatora nie ma większego wpływu na ich akceptację i przyswajanie. Wygląda na to, że wszystkie te zwroty, które dokonały się w ostatnich czasach, mocno nas zmęczyły. To dlatego wszelkie kolejne zmiany, których nie uważamy za pilne, odkładamy „na później”. Aukcje internetowe mają na szczęście perspektywiczne, jasne, niezaprzeczalne i wymierne ekono- miczne zalety (jeśli potraficie się nimi właściwie posługiwać), inaczej był- by to proces jeszcze bardziej przewlekły. 20 | Jak lepiej i taniej kupować WYJAŚNIAMY, WYJAŚNIAMY, WYJAŚNIAMY Jednym z autentycznie komicznych aspektów wprowadzania aukcji inter- netowych na rynek jest to, że w tym przypadku sprzedaje się coś bezpo- średnio tym specjalistom, którzy są każdego dnia wystawiani na próbę gejzerów kolorowych i atrakcyjnych informacji o wiarygodności i wspa- niałości oferowanych produktów. Muszą się przez tę mieszaninę półprawd i faktów przedzierać, oceniać, a potem dobrze, na czas i z rozwagą, do- konać zakupu. Albo tego zakupu nie dokonać. I teraz sobie wyobraźcie, że stajecie przed nimi i musicie im wyjaśnić, że wszystkie te cudowności mogliby kupić szybciej, średnio o dziesięć procent taniej i prawdopo- dobnie na lepszych warunkach, jeśli chodzi o dostawę. Wielokrotnie do- świadczyłem na własnej skórze uśmiechów rozbawionych menadżerów zaopatrzenia, kiedy tłumaczyłem im, że PROe.biz ułatwi im pracę i zwróci się za parę tygodni w wyniku oszczędności na zaopatrzeniu. Wrodzona ludzka ostrożność wobec „cudownych” nowinek jest czynnikiem, który w przypadku aukcji internetowych przedłuża czas niezbędny do ich prób- nego wprowadzenia. Należy to respektować i rozumieć, lecz mimo to cieszę się, że aukcje internetowe trafią niebawem do większości czeskich firm. Ponieważ tego nie da się już zatrzymać. Wykorzystywanie na więk- szą skalę e-biznesu w B2B jest właśnie tym polem, na którym przegry- wamy z krajami Europy Zachodniej 20:1. Nie wymyśliłem tej cyfry, po- chodzi z raportu i prognozy firmy AMR Research z 2002 roku, które wyszukał dla mnie w internecie mój stary znajomy. Posłał mi to i dołą- czył uwagę: „To się wam spodoba”. Ale mnie to raczej zirytowało. O tym, że istnieje różnica między Zachodem a „nową” Europą, wiedziałem, ale nie spodziewałem się, że jest aż tak wielka. Wyprzedzili nas. Być może lepiej radzą sobie ze zmianami niż my. WŁAŚCICIELE, DYREKTORZY I INNI WIELCY DECYDENCI Dzięki sterowaniu wdrożeniem aukcji internetowych zetknąłem się z wie- loma interesującymi i utalentowanymi ludźmi, którzy z powodzeniem kierują firmami. Z niektórymi bardzo chętnie się spotykam i nawet jeśli wszystko zwykle przebiega w pośpiechu, to i tak jest o czym rozmawiać. Oczekują ode mnie spostrzeżeń, poglądów i nowinek ze świata marketingu Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 21 i świata opatrzonego literką „e”. Przypomnę teraz niektóre z tych dyrek- torskich, e-biznesowych tematów i historyjek, które powtarzają się często na spotkaniach albo do których chcąc nie chcąc wciąż powracamy. DŻENTELMENI I DOBRE STOSUNKI Wiele razy przy prezentowaniu PROe.biz zdarzyło mi się, że kiedy koń- czyłem wykład o tym, jak to jest z tymi aukcjami internetowymi, słucha- cze kiwali głową i wyjaśniali mi, że oni ze swoimi dostawcami utrzy- mują dobre stosunki, dostają dobre ceny i nie mają powodów do zmian. Najczęściej dobre czy wręcz niemal przyjacielskie stosunki z dostaw- cami oparte są na stabilności ich produkcji, a tym samym na stabilności firmy. Mam już na to wyćwiczoną odpowiedź: „Najlepsza i najbezpiecz- niejsza z dobrych relacji jest ta, która wytrzyma ścisłe i uczciwe porówna- nie cen i warunków dostawy w transparentnych okolicznościach podczas przetargu online”. A jeśli miałoby dojść do jakiegokolwiek rozczarowa- nia, to już lepiej niczego nie odkładać. Lepiej, żeby nastąpiło to szybko i w „spokojnych czasach” dla firmy. Taka rywalizacja nikomu nie zaszko- dzi, jeśli zaprzyjaźniony dostawca wprawdzie nie wygra, ale mimo to (jeśli stawka nie jest zbyt wysoka) ze względu na długoletnią współpracę przetarg zostanie rozstrzygnięty na jego korzyść. Każdy z uczestników to zaakceptuje, a nikomu nie zaszkodzi przekonać się, jaką sumę płacimy za wiarygodność i znajomość dostawcy. Przynajmniej obie strony będą bardziej szanować wzajemny układ. STUDIA PRZYPADKÓW Nie zmieniajcie, jeśli nie musicie Trwał przetarg na cenę transportu. Różnica między dotychczasowym dostawcą a najlepszym oferentem (a dokładniej różnica w cenie) była, by tak rzec, kosme- tyczna. Decyzja pozostania przy dotychczasowym dostawcy została przezeń przyjęta jako pochwała, zwycięzca zaś wykazał zrozumienie, a zleceniodawca bynajmniej nie stracił w jego oczach. Poznajcie swoich dostawców Zdarzają się i inne przypadki. W opisanej poniżej sytuacji znalazł się kolega, który propagował wybór zaopatrzenia online w pewnej części Czech. Po długim wahaniu 22 | Jak lepiej i taniej kupować jeden z jego klientów, dyrektor i zarazem współwłaściciel firmy, zdecydował się ogłosić przetarg na strategiczny materiał budowlany, który już od wielu lat jego firma otrzymywała od stałego i sprawdzonego dostawcy. Po latach współpracy byli zaprzy- jaźnieni i spotykali się poza pracą. Bardziej niż o rzeczywisty przetarg internetowy chodziło tu o porównanie cen. Skutek był dramatyczny. Różnica w cenie zaopatrze- nia była tak duża, że w firmie zrazu nie chciano w nią uwierzyć. Nowy dostawca został następnie poddany dokładnej kontroli, sprawdzono jego referencje i certy- fikaty, ale faktom nie dało się zaprzeczyć. Za dawną przyjaźń płacono każdego roku o wiele więcej, niż wynosił zysk, jaki w tym samym okresie mógł zostać osiągnięty przez tę firmę. NASZYM PROBLEMEM NIE JEST ZAKUP, LECZ SPRZEDAŻ To jeden z ulubionych tematów. Rozmawiam z partnerem i dzielę się z nim nowymi informacjami o aukcjach internetowych, a on uśmiecha się zmęczony, patrzy mi prosto w oczy i wypowiada rozbrajającą formułkę: „Naszym problemem nie jest zaopatrzenie, lecz sprzedaż. Tu potrzebu- jemy zmian”. Zwykle jeszcze dodaje, że kupcy pracują niemal za darmo i w gruncie rzeczy trzymają firmę przy życiu. Kryzys dotyczy zbytu, przede wszystkim tu trzeba szukać rozwiązań, i to gruntownych. Rozmyślam gło- śno, o ile można by obniżyć koszty dystrybucji, gdyby zredukować wy- datki związane z zaopatrzeniem o co najmniej dziesięć procent. Jest to nasza sprawdzona średnia, wcale nie tak trudna do osiągnięcia. A kto wie, czy nie udałoby się uzyskać redukcji piętnastoprocentowej? Czy sprzedaż wyrobów poprawiłaby się, gdyby część lub całość oszczędności „wstrzyk- nąć” do sprzedaży? PRZYSZLI PO MNIE DO BRAMY W historii, którą chcę opisać, inspiracją do złożenia wizyty zakładom maszyn ciężkich położonych u podnóża gór było to, że podczas aukcji internetowych dla innych klientów z tej branży zauważyliśmy, iż zaopa- trują ich dostawcy uważani przez inne firmy za słabych, drogich i stwa- rzających komplikacje. A także to, że nie wiedzie im się najlepiej. Niemniej jednak przyniosłem z sobą know-how wraz z narzędziem, które powinno Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 23 zmienić pozycję negocjacyjną menadżerów zaopatrzenia, zwiększyć ich kompetencje i efektywność, ułatwić pracę i zaoszczędzić czas. W do- datku dzięki aukcji internetowej, którą miałem zamiar zaproponować, w ciągu paru dni zaoszczędziliby kilka milionów. Jeszcze zanim tam poje- chałem, widziałem wyraźnie, że moja wizyta z całą pewnością przyniesie sukces. Po chwili rozmowy z portierką już nie byłem tak pewny siebie. Kiedy firmie się nie wiedzie, najgorzej na tym wychodzą kupcy, od- bija się to na cenach i warunkach negocjowanych kontraktów. Dalszy ciąg jest niemal zawsze przewidywalny. Spada stopa zysku. Pogarszają się wa- runki płatnicze. Firma przestaje być konkurencyjna. Mamy już nie pakują drugiego śniadania, spodnie już nie są wyprasowane na kant, na koryta- rzach panuje dziwna atmosfera, a portierki zachowują się tak, jakby nie zmienił się ustrój. STUDIUM PRZYPADKU Nie ma na co czekać Przyszli po mnie „do bramy”. Do dyrektora prowadził mnie orszak specjalistów od zaopatrzenia, który na długości tych kilku metrów poddał mnie szybkiemu i twar- demu przesłuchaniu. Nie mieściło im się w głowie, po co w ogóle przyszedłem, i jasnowidząco mnie uprzedzali, że niepotrzebnie się fatyguję, ponieważ z zaopa- trzeniem nie ma żadnych problemów. A na internet, który byłby do tego potrzebny, i tak nie ma czasu ani pieniędzy („…panie, tu się pracuje, tu nikt nie ma czasu oglądać gołych ciotek!”). Ekonomista, do którego mnie zaprowadzili, zrazu widział wszystko w równie czarnych barwach: „Zaopatrzenie robi, co może! Tak ich po- ganiam, że aż mi czasem wstyd, ale co z tego, skoro handel kuleje? Mamy niską sprzedaż! Kierownik działu handlowego dziwi się, że się denerwuję.” Mimo to po powtórnym spotkaniu doszliśmy do porozumienia i zgodził się spróbować. Ceny spadły o dwadzieścia procent, a przy tym poprawiły się warunki dostawy. Dotych- czasowi dostawcy podczas przetargu internetowego dostrzegli, że istnieje wielu innych (renomowanych) dostawców, i poczuli się zagrożeni. Rozpętała się o „ten interes” prawdziwa bitwa. Nagle wszyscy sobie uświadomili, jak łatwo stracić kontrakt i jak trudno uzyskać nowy. I obowiązkowy happy end opowieści — ruszyła sprzedaż. 24 | Jak lepiej i taniej kupować 1.4. Wewnątrzfirmowy system informacyjny (ERP) a e-biz Często spotykane menadżerskie zaklęcie. Powinienem raczej napisać „ERP versus e-przetargi”. Wewnątrzfirmowe systemy informacyjne muszą być „ciężkie”, zabezpieczone i bezawaryjne, ponieważ ich zadaniem jest zbiera- nie, magazynowanie, klasyfikowanie i ocenianie danych, i przekazywa- nie ich w dalszej kolejności zarządowi w postaci informacji potrzebnych do kierowania firmą. Wprowadzanie do nich zmian i poprawek jest pracą wymagającą niezwykłej sprawności specjalistów IT. Każda firma ma wła- sny, niepowtarzalny ERP, przystosowany do jej wewnętrznych procesów. Już na samą „wstępną” analizę, w której nie można popełnić błędu, po- trzeba zwykle kilku miesięcy. Dzisiejsi twórcy wewnątrzfirmowych sys- temów informacyjnych oferują jako standardowy element moduł aukcji internetowych. Nie zauważyłem, by ktoś się nimi w świadomy sposób posługiwał, chciałbym też uniknąć oceniania, ale domyślam się, że to całkiem inteligentne maszynki. Już choćby dlatego, że nad wewnątrzfir- mowymi systemami informacyjnymi pracują tylko najlepsi spośród anality- ków i programistów. Sam jednak uważam, że do budowania e-biznesowej świadomości firmy, do szukania ścieżek powiązań, są one jednak zbyt sztywne i skomplikowane. W odróżnieniu od nich nowoczesne systemy przetargów online są bardzo prężne (chętnie posługuję się przy tej okazji terminem „zwinne”) i pracują w środowisku powszechnie dostępnych przeglądarek internetowych. Elastyczność jest koniecznością, ponieważ chodzi tu o aplikacje śledzące aktualne zmiany na rynku, zarówno w po- daży i popycie, jak i w zasadach czy prawidłowości zmian. Na potrzeby ERP wystarczą same wyniki aukcji internetowych, które można wprowa- dzić do firmy bądź we współpracy ze specjalistami IT, poprzez kanały informacyjne, bądź też za pośrednictwem ustalonej procedury tabelowej, w formie załącznika e-mail. Jest to rozwiązanie szybkie i ekonomicznie mało wymagające. Uzyskujemy w ten sposób informacje o najbardziej istot- nych faktach w przystępnej i popularnej formie. To, że ktoś ma dosko- nały wewnątrzfirmowy system informacyjny, jest godne pochwały (i wła- ściwe), ale nie musi to być wcale równoznaczne z oszczędnością. Tak to przynajmniej wygląda z mojego brzegu. Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 25 STUDIUM PRZYPADKU O dziewczynach i Adriatyku Byłem nad Adriatykiem, siedziałem na plaży i wyjaśniałem mojemu przyjacielowi z Niemiec mechanizm aukcji internetowych, a prócz tego różnice między e-bizne- sowymi modułami ERP-u i PROe.biz. Kawałek dalej rozmawiały dwie dziewczyny. Nie można było ich nie zauważyć i nie można było ich nie słyszeć. Nie można też było nie usłyszeć, że są na wakacjach na którejś z sąsiednich wysp. Jedna z nich się spieszyła. Skończyła opowiadać i nie przystała na propozycję przyjaciółki, by wrócić na wyspę jej łodzią. Wyjęła komórkę i zadzwoniła po transport. Za parę minut przypłynęła taka mała gumowa łódka z ogromnym silnikiem, zacumowała głęboko na plaży, dziewczyna przebiegła parę metrów po wodzie, wskoczyła do łódki i zniknęła. Druga dama jej pomachała, a potem ruszyła w stronę pobliskiego portu. Po jakimś czasie zza mola wyłonił się i wypłynął w morze bezgłośny i ma- jestatyczny jacht. Spojrzałem na przyjaciela: „Widziałeś? Potraktuj to jako alegorię. W miejsce łódki wstaw program internetowy zdolny do natychmiastowej reakcji i adaptacji w zależności od sytuacji. Łatwy w obsłudze i przyjazny dla użytkownika. A w miejsce jachtu wstaw ERP, który musi wytrzymać nawet najcięższe prze- ciwności losu, musi umieć pracować latami. Nie żądaj od niego szybkich zmian i powierzaj jego obsługę tylko doświadczonym.” WZBRANIAJĄ SIĘ NAWET CI NAJLEPSI I ODNOSZĄCY SUKCESY Zetknąłem się z bardzo utalentowanym dyrektorem strategicznym, który uwierzył w aukcje online już po paru słowach i od razu wprowadził na okres próbny system przetargów internetowych. Dzięki pomocy PROe.biz w ciągu sześciu tygodni zaoszczędził więcej pieniędzy, niż kosztowałoby go zakupienie całego systemu. Po pierwszych trzech aukcjach interne- towych dział zaopatrzenia mimo ponawianych próśb nie chciał nas poin- formować o swoich pierwotnych cenach zakupu. Szef działu zaopatrze- nia, który w firmie był już weteranem i cieszył się dużym poważaniem, napisał w sprawozdaniu, że nie widzi żadnych korzyści z wprowadzenia do firmy systemu przetargów online. A ponieważ był dobrym i szanowa- nym szefem, jego pogląd podzielała połowa pracowników. Postrzegali przetargi internetowe jako podważenie ich pozycji i czuli się dotknięci. Wszystko, o czym była mowa, już znali i słyszeli o tym wiele razy. Przeszli 26 | Jak lepiej i taniej kupować przez dziesiątki szkoleń, na bieżąco się dokształcają i każdego roku utrzy- mują oszczędności na pożądanym poziomie, a ponadto fabryka funkcjo- nuje, ma z czego produkować i przynosi zysk. Jest to jakaś obsesyjna idea pokutująca zwłaszcza w kierownictwie firm, które przeszły udaną restruk- turyzację i prywatyzację — przekonanie, że dobrze prosperujące przed- siębiorstwo nie potrzebuje aukcji internetowych. Nic bardziej mylnego. Tam, gdzie zaopatrzenie funkcjonuje, początkowe oszczędności są oczy- wiście mniejsze, ale za to ujawnia się cały potencjał systemu aukcji in- ternetowych na polu oszczędności transakcyjnych, marketingu relacji zaopatrzeniowych oraz bardziej zestandaryzowanego stosowania wszyst- kich metod i narzędzi nowoczesnego zaopatrzenia. Cały ten akapit można zawrzeć w jednym zdaniu, wypowiedzianym przez pewnego bardzo uzdolnionego i mądrego dyrektora generalnego, którego bardzo szanuję: „To interesujący produkt, ale nasi ludzie z działu zaopatrzenia mówią, że nauka jego obsługi może zagrozić obecnym za- mówieniom, a końcowy efekt nie jest wart zachodu. Zaopatrzenie to ich fach i nie mam powodów, by im nie wierzyć.” (Po próbnym przetargu internetowym zaoszczędzili 600 tysięcy koron!). 1.5. Trzy armie Poza najwyższym kierownictwem przedsiębiorstwa kolejną grupą ludzi w firmach, z którymi mam do czynienia, są menadżerowie działu zaopa- trzenia na różnych stanowiskach. Podzieliłbym ich na trzy z grubsza tej samej wielkości armie, każda z innym podejściem i postawą. „A” — SPRÓBUJMY TEGO Typ A jest zadowolony z siebie, uważnie śledzi rozwój rynku, jest pełen zapału i znajduje się w nieustannym ruchu. Jest świadom, że dostaje do rąk doskonałe narzędzie pracy, które daje możliwość podwyższenia jako- ści, bardziej efektywnego wykorzystania czasu i bardziej transparentnego zarządzania kosztami. Narzędzie to zwiększa także jego umiejętności. Tacy ludzie już przy pierwszym spotkaniu domagają się szczegółów dotyczą- cych konkretnych funkcji systemu, interesuje ich sposób wprowadzania Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 27 danych, generowanie zaproszeń na przetargi online czy wykorzystanie informacji przechowywanych w zbiorczej bazie danych, pytają o formę sprawozdań i naturalnie o referencje. Nie przychodzi im do głowy, by podawać w wątpliwość internetowe możliwości dostawców — być może po prostu zakładają, że podtrzymanie lub uzyskanie zamówienia jest warte szybkiego przeszkolenia. Z drugiej jednak strony znam ich narzekania, jak trudno namówić przełożonych do kupna aplikacji i do współpracy. Wiele razy słyszałem (lub czytałem): „…proszę koniecznie przyjść, zaparzę dobrą kawę, ale na razie sprawa nie ruszyła z miejsca.” Na szczęście dla aukcji internetowych nie jest to stan nie do przezwyciężenia, a osobiste prze- konanie się co do korzyści z wykorzystania systemu dla firmy zwykle prę- dzej czy później doprowadzi do nawiązania współpracy. Najczęściej szu- kamy jedynie odpowiedniego momentu i artykułu dla pokazowej aukcji internetowej. Wprowadzanie aukcji internetowej „od dołu” jest mimo wszystko wolniejsze, mniej pewne i dużo bardziej skomplikowane. Z dru- giej strony, świadomość, że ci ludzie znają, uznają i wspierają przetargi online, daje ogromną satysfakcję. „B” — I TAK, I NIE Chyba równie wielka, a może nawet większa armia to ci, którzy rozumieją zalety przetargów online, są skłonni uwierzyć, że to może zadziałać, lecz nie są pewni lub też są wprowadzani w stan niepewności. Są wpraw- dzie skłonni wspierać aukcje internetowe, ale uświadamiają sobie, jak wielkie niosłoby to zmiany w ich dziale zaopatrzenia, i dlatego żywią oba- wy, czy podołają obsłudze systemu PROe.biz. Ich zdaniem decyzję, czy zastosować system służący do przetargów online, tak czy owak musi pod- jąć ktoś inny, ktoś, kto poniesie również wszelkie konsekwencje takiego wyboru. Dlaczego mieliby zatem zawracać sobie tym głowę? Zwykle po kilku rozmowach dostrzegam, że nie daje im spokoju myśl, czy tak wy- chwalane efekty stosowania narzędzi internetowych nie pozbawią ich uznania, pozycji, przydatności czy wręcz pracy. Żyją przeważnie w presji między pochwałami a podejrzliwością i dlatego są bardzo wrażliwi na próby porównywania swojej wydajności z niespodzianką, jaką niosą prze- targi online. Wszyscy przecież wolimy, żeby nas chwalono. To właśnie dla nich jednym z najciekawszych argumentów jest możliwość drukowania 28 | Jak lepiej i taniej kupować sprawozdań natychmiast po zakończeniu przetargu, co pozwala dowieść, że praca z ich strony była dobra. Ale to nie uwolni ich od obaw. Kiedy zdobędą się w końcu na odwagę i obudzi się w nich ciekawość, pojawia się skarga: „…zaopatrzenie jest ostatnią rzeczą, w jaką inwestujemy, prze- konanie nas do przetargów internetowych naprawdę nie będzie łatwe.” Zaszeregowałem do tej grupy również i tych, których na początku akapitu nazwano „wprowadzanymi w stan niepewności”. Mam tu na przy- kład na myśli takich, którzy czasami doświadczają nietransparentnych, czyli nie całkiem jasnych dla handlowca ingerencji jego otoczenia lub za- rządu w dobór dostawców. Nie we wszystkich przypadkach chodzi o nie- uczciwość, może to być nieporozumienie, ale skutek jest bardzo po- dobny. Menadżer zaopatrzenia boi się, że wkroczy na czyjś zastrzeżony teren. Jako przykład przytoczę e-mail, który otrzymałem wiosną tego roku: „…zważywszy, że pojawiły się pewne sygnały, które mogłyby skompli- kować przebieg całej akcji, muszę się tymczasowo wstrzymać z wszczę- ciem działań na tym obszarze. Nie mam zamiaru przysparzać sobie kło- potów bez wyraźnej potrzeby. Odezwę się mniej więcej za tydzień.” Ten tydzień był bardzo długi. Z perspektywy tych kilku lat, które spędziłem z PROe.biz, mogę po- wiedzieć, że ci kupcy są w rezultacie obrońcami i propagatorami prze- targów online i przyswojone metody działania szerzą w swoim otoczeniu. Na początku są ostrożni i powściągliwi, ale jak tylko upewnią się, że wy- głaszane przeze mnie sądy mają realne podstawy, nasza relacja zaczyna funkcjonować zupełnie normalnie. Nie nazwałbym tego zapałem, ale do tego, by zbudować jakieś zaufanie, wystarczy. „C” — WARA, CHŁOPCZE, OD NASZYCH DRZWI! Ostatnia armia ma wiele twarzy. Ludzie ci nie potrzebują i nie chcą żad- nych nowości, i nawet transparentność z jakiegoś powodu im nie odpo- wiada. W najlepszym razie ich życzeniem jest utrzymać się kolejnych kil- ka lat bez konieczności uczenia się obsługi komputera i internetu. Ten typ bardzo trudno rozpoznać, ponieważ jego wojownicy (a słowo to jest tutaj jak najbardziej na miejscu) starają się robić wrażenie, jakby nale- żeli do dwóch poprzednich kategorii. Rzecz jasna nie atakują przetar- gów online już na wstępie, przeciwnie, są w stanie sympatycznie i trafnie Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 29 nazwać je wyjątkowym skokiem jakościowym w zaopatrzeniu. Potrafią również pochwalić wyniki osiągnięte w innych firmach i zadrwić sobie z handlowej nieporadności ich menadżerów. Potrafią docenić zalety tech- niczne systemu aukcji internetowych i przepowiadają tego typu innowa- cjom ogromny sukces. Oczywiście w dalekiej i bliżej nieokreślonej przy- szłości. Dopiero wtedy przychodzi kolej na szczegóły, które ich zdaniem w tej akurat firmie będą utrudniać wprowadzenie przetargów online. Zwykle przywoływany jest nieodpowiedni czas oferty: „…wszystkie za- mówienia na to półrocze mamy już zamknięte i zakontraktowane.” Najbardziej zaskakujący argument, jaki usłyszałem, brzmiał: „…prze- dyskutowałem to z naszymi dostawcami, którzy oznajmili, że jeśli przejdę na aukcje internetowe, to przestaną nas zaopatrywać.” A na zakończenie wyciągane są legendy podważające proces dokonywania zamówień za po- średnictwem aukcji internetowych. Podkreśla się skomplikowanie sys- temu zgłoszeń do przetargu lub możliwość zawirusowania wewnątrzfir- mowego systemu informacyjnego, lub to, że jest to produkt, który jeszcze nie zdążył sprawdzić się w branży. Końcowe zdania dotyczą zwykle nieja- snej, jeśli nie wątpliwej wiarygodności firm, które oferują aukcje interneto- we („przecież nie będziemy wam zdradzać, jak, za ile i u kogo kupujemy”). Z daleka to niestety wygląda tak, jakby ludzie ci ofiarnie i z zaangażowa- niem walczyli o własną firmę i jej osiągnięcia. W rzeczywistości sprawy mają się zupełnie inaczej. Na pierwszym miejscu są ich interesy. 1.6. Jak w prosty sposób wprowadzić aukcje internetowe do firmy Nie zwlekać z ofensywą Nie ma powodu, by sprawę odkładać. Skoro firmowe aukcje internetowe są narzędziem, które już w pierwszych tygodniach kompensuje wydatki aż o dziesięć procent i przynosi dochód dzięki oszczędnościom na kosz- tach transakcyjnych i lepszym warunkom dostawy, to nie ma powodu, by nie zaoszczędzić dla swojej firmy więcej pieniędzy. Byłoby co najmniej dziwne, gdyby nie wykorzystano od razu narzędzia, w którego przypadku każdy dzień zwłoki oznacza dla firmy ewidentne straty. 30 | Jak lepiej i taniej kupować Nie przesadzać z przygotowaniami i gotowością W celu wprowadzenia aukcji online nie są konieczne żadne wielkie przy- gotowania. Nie znam na tyle dobrze pozostałych systemów, aby się na ich temat wypowiadać, i dlatego w swoich szacunkach staram się być tak konkretny, jak to tylko możliwe. Możecie bez trudu opanować obsługę serwisu internetowego w ciągu jednego dnia szkolenia. Pozostałe funk- cje możecie opanować sami w momencie, kiedy pojawi się konkretna potrzeba ich wykorzystania. Bardziej rozbudowane szkolenie połączone z treningiem trwa od dwóch do trzech dni. W obu przypadkach najlepiej jest od razu zacząć przygotowywać i re- alizować swoją pierwszą aukcję internetową. Porównałbym to do zmiany, jakiej doświadczamy, gdy po długim czasie chodzenia piechotą przesia- damy się na rower. Nie twierdzę, że wszyscy poradzą sobie z jazdą na rowerze, ale większość z nas jest w stanie to zrobić. Poza tym wraz z każ- dym przejechanym kilometrem nabieramy pewności siebie. Wystarczy sprawdzić, jak się hamuje, a potem już się siada i zaczyna pedałować. Po paru metrach odkrywamy, że jest to całkiem przyjemne i że sami mo- żemy regulować prędkość. Podobnie jest z przygotowaniem i realizacją aukcji internetowych. Wraz z wprowadzeniem aukcji internetowych nie dochodzi w firmie do żadnych komplikacji Nic się nie stanie, jeśli z jakichkolwiek powodów nie powiedzie się któraś z pierwszych czy też późniejszych aukcji internetowych. Należy jedynie oznajmić uczestnikom, że doszło do błędu, ale po odpowiedniej zmianie aukcja będzie kontynuowana. Nauka zwykle nie spada z nieba, a zatrzy- manie czy też anulowanie aukcji internetowej nie ma żadnych tragicznych czy nieodwracalnych następstw. Przecież w przypadku elektronicznych aukcji chodzi tylko o to, by wynegocjować ceny i znaleźć najbardziej opty- malne warunki dostawy. Jeśli tylko będziemy wobec naszych dostawców uczciwi i otwarci, traktując ich jako aktualnych lub potencjalnych part- nerów, nie może dojść do żadnego nierozwiązywalnego problemu. Umo- wa, która zwieńczy Wasze negocjacje z dostawcą, określając ceny i wa- runki, ma dopiero nadejść. Nie licząc faktu, że to Wy jesteście tymi, którzy Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 31 za pośrednictwem przetargu online oferują dostawcom możliwość współ- pracy z Waszą firmą, a tym samym możliwość zarobienia pieniędzy. Je- dyną rzeczą, która musi być dla wszystkich równie jasna, jest to, że prze- targ online to jedyna droga do tego, by stać się Waszym dostawcą. Kto powinien wprowadzić system przetargów online Najbardziej powszechną formą wprowadzania systemu przetargów online jest decyzja podejmowana przez kierownictwo za radą menadżera ds. zaopatrzenia. Nieco gorszym rozwiązaniem jest propozycja i decyzja kie- rownictwa realizowana przy współudziale odpowiednich pracowników dzia- łu zaopatrzenia. Najbardziej naturalny przebieg tego procesu jest taki, że pierwszy impuls dociera do kierownictwa firmy ze strony dyrektora zaopatrzenia. Jego posłanie powinno brzmieć: „dajcie mi solidny i elastyczny instrument e-zakupów, a będzie więcej oszczędności i więcej czasu na solidny marke- ting stosunków handlowych.” U kogo jeszcze szukać wsparcia Rozejrzyjcie się po Waszej firmie i spróbujcie się wczuć w role poszcze- gólnych menadżerów i ich zespołów. Spróbujcie ustalić, co mogłoby ich zmotywować do wdrożenia innowacji internetowej. Spróbujcie określić, jak najszybciej i najskuteczniej wywołać w nich zainteresowanie aukcjami internetowymi. Z pewnością powinien zabrać głos kierownik kontro- lingu, musi on bowiem mieć wgląd w zaopatrzenie i inspirować do orga- nizowania aukcji i obniżania kosztów. Kolejną osobą, która powinna jednoznacznie ogłosić: „Zróbmy prze- targ w ramach aukcji internetowych”, jest menadżer ds. jakości. Jeśli firma ma wdrożone ISO lub inny certyfikat jakości, wówczas warunki doboru i pracy z dostawcą są oparte na zarządzaniu zaopatrzeniem, które bez aukcji internetowych ma dużo gorsze wyniki, jest bardziej skompliko- wane, wolniejsze i droższe. Zespołem, który powinien walczyć o wprowadzenie aukcji interne- towych, jest dział ekonomii, a wraz z nim naturalnie jego szef, dyrektor finansowy. Dla niego jest to interesujące ze względu na środki finansowe, obniżenie kosztów, poprawę warunków dostawy i transparentność. 32 | Jak lepiej i taniej kupować Zresztą który dobry dyrektor finansowy nie życzyłby sobie obniżenia kosz- tów? Wiem z trzyletniego doświadczenia, że to dyrektorzy finansowi najczę- ściej inicjują wprowadzanie aukcji internetowych. Nie wspomniałem jesz- cze o właścicielach firm. Ci powinni mieć chyba największy interes w tym, by zastosować aukcje internetowe w celu osiągnięcia jak naj- lepszych wyników finansowych firmy, a tym samym jak największego zysku netto. JAK SFORMUŁOWAĆ DECYZJĘ KIEROWNICTWA Nie chodzi jedynie o konieczność zgody ze strony kierownictwa, coś w ro- dzaju: „Dobrze, proszę wypróbować aukcje internetowe w celu zakupie- nia jakiegoś surowca”. Musi to być jednoznaczna i w miarę możliwości trafnie sformułowana decyzja. To interesujące, że ta najbardziej naturalna droga systemu przetargowego online do firm, tj. decyzja kierownictwa, w niektórych przypadkach niewiarygodnie przeciąga się i odwleka. Mam doświadczenia z Czech, Polski i Słowacji — wszędzie jest mniej więcej tak samo. Dlatego pozwolę sobie polecić (za zgodą autora) następujące sfor- mułowanie decyzji, która przyniosła natychmiastowy efekt: „W przyszłym miesiącu rozpoczynamy wdrożenie systemu przetar- gowego online w dziale zaopatrzenia firmy. Termin realizacji pierw- szego przetargu internetowego ustalam na pięć tygodni, licząc od dziś. Od kierownika działu zaopatrzenia oczekuję dostarczenia w tym termi- nie listy artykułów typu B i C, które będziemy w przyszłości kontrakto- wać tą drogą. Listę proszę uzupełnić wstępnymi datami przetargów. Tym samym narzędziem posłużymy się przy planowanych akcjach inwe- stycyjnych. Spodziewam się co najmniej pięcioprocentowego obniżenia cen wyjściowych (obejmujących koszt dostawy) i ponad trzydziestopro- centowej redukcji czasu i kosztów transakcji. Miesięczne sprawozdanie kierownika zamówień ma być uzupełnione o opinię kierownika kontro- lingu (lub ekonomisty). W razie braku rezultatów w postaci realizacji postawionych celów, które nie są wcale wygórowane, będę zmuszony w pierwszej kolejności przeprowadzić zmiany personalne”. Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 33 Zwlekanie z podjęciem decyzji to katastrofa. Ci mniej tolerancyjni wi- dzą w zwłoce słabość decydentów, a ci poczciwi nie rozumieją, dlaczego nie podjęto decyzji, po czym tracą motywację i zaufanie do kierownictwa. SUKCES PRZETARGÓW INTERNETOWYCH MOTYWUJE Jeśli firma może zaoszczędzić dziesięć procent na obiektywizacji oferty cenowej i oferty warunków dostawy, a szybkość wprowadzenia systemu jest zależna jedynie od tego, czy pracownicy zaopatrzenia tego chcą, wów- czas nie ma najmniejszych wątpliwości co do tego, że kierownictwo za- opatrzenia warto w ten sposób motywować. MOTYWACJA — MOTOR ZMIAN Żyjemy w czasach, gdy czas wprowadzania nowych technologii niepraw- dopodobnie się skrócił. Ze wszystkich stron nieustannie słyszymy o kre- atywności, pomysłowości i procesie przemian. Ci, którzy żyją kreatyw- nością, matką wszelkich zmian, są zachwyceni. Zarazem jednak jest rzeczą naturalną, że schematy działania, które się sprawdziły, wykorzystujemy dalej i że nowości wywołują w nas obawy. Nie jesteśmy pewni, czy w na- szym prywatnym świecie zmieszczą się wymagane umiejętności oraz nie- zbędna wiedza i czy zdołamy je przyswoić. Wszyscy potrzebujemy jakiegoś akceptowalnego powodu, jakiejś motywacji, abyśmy zechcieli włączyć się w proces zmian, ponieważ w przypadku przetargów internetowych zwykle żadnego takiego powodu a priori nie widzimy i wydaje nam się, że możemy z tym zaczekać. „Przecież zaopatrzenie funkcjonuje wystar- czająco dobrze bez aukcji internetowych.” Jeśli nic nas nie motywuje, to nie należy się dziwić, że wydarzenia, które z jakichś powodów nie cieszą się naszą przychylnością, możemy za pomocą różnych utrudnień powstrzymać lub wręcz zlikwidować. Najczęst- szą drogą do zmiany jest decyzja, uczenie się, wyjaśnianie, eksperymenty, cierpliwość, a z drugiej strony najczęstszą motywacją jest sukces (i po- chwała), a wraz z nimi premie. To leży poza wszelką dyskusją. Muszę do- dać, że w swojej praktyce przetargów internetowych nie spotykam się z tą prostą koncepcją właśnie w firmach, które wedle wszelkich znaków na niebie i ziemi mają wszelkie predyspozycje do tego, by odnieść sukces. 34 | Jak lepiej i taniej kupować STUDIUM PRZYPADKU Porównanie wydajności W firmie, o której będzie mowa, istniał bardzo duży, wewnętrznie zróżnicowany zespół ds. zaopatrzenia. Przedsiębiorstwo dawało sobie radę, wykazywało zysk, a z zaopatrzeniem nie było większych problemów. Problemy dotykały zaplecze kapitałowe, dlatego dyrektor ekonomiczny promował przetargi internetowe. Nato- miast szef działu zaopatrzenia bynajmniej przetargami internetowymi zachwycony nie był. Obawiał się, że nowa technologia umniejszy znaczenie jego dotychcza- sowego stanowiska, starał się więc kluczyć i podawać całą sprawę w wątpli- wość. W takiej sytuacji kierownictwo firmy wystąpiło z propozycją podwyższenia o kilka procent pensji tej części zespołu zaopatrzenia, która przy realizacji prze- targu posłuży się aukcjami internetowymi w przypadku co najmniej połowy pozycji ze swojego katalogu, a ponadto wykaże większe oszczędności niż przy zastoso- waniu klasycznych metod negocjacyjnych, jednocześnie utrzymując jakościowe i wszystkie pozostałe warunki dostawy. Przyrost względem płacy podstawowej nie był duży, ale atrakcyjne były premie za zwiększenie oszczędności w porównaniu do reszty zespołu zaopatrzenia, która w dalszym ciągu organizowała eliminacje klasycznym sposobem. Wyznaczona liczba miejsc bardzo szybko się wyczerpała, zgłosili się nawet ci, którzy wcześniej wysuwali argumenty przeciwko przetargom internetowym. Możliwość przeprowadzenia porównania wszystkich przekonała. Osiągnięcia, które porównywano raz na miesiąc, mówiły same za siebie. A w ślad za pochwałami szły nagrody. Parę miesięcy później cały zespół posługiwał się już systemem przetargowym online. KTO WCZEŚNIEJ DOTRZE DO CELU Na ludzką motywację jednoznacznie pozytywnie oddziałuje przede wszyst- kim rywalizacja. W firmie, o której opowiem, zespół składał się z pięciu menadżerów. Cel był prosty: pod osłoną konkursu na najbardziej efek- tywnego pracownika sprawnie przemycić nowy system zaopatrzenia. Eko- nomista zebrał w swoim biurze pracowników działu zaopatrzenia: „Pano- wie, oto instrukcje i hasła dostępu do systemu zaopatrzenia dla każdego z was. Testowaliśmy go w zeszłym miesiącu, jest już nasz. Od przyszłego tygodnia zaczynamy na nim pracować na poważnie. Inwestycja w opro- gramowanie musi się zwrócić jak najszybciej. Ci z was, którzy pierwsi Któregoś dnia to „e” z nazwy zniknie… | 35 osiągną globalne oszczędności na poszczególnych przetargach interneto- wych równe cenie systemu, otrzymają specjalną premię. Pierwszy otrzyma premię w wysokości 20 tysięcy, drugi połowę tej sumy, a trzeci połowę połowy. Pozostali, powolniejsi, mają pecha. Proszę mnie na bieżąco infor- mować, będziemy dokonywać oceny po każdym przetargu internetowym, a wyniki będą sukcesywnie zapisywane na tablicy, dostępnej dla wszystkich pracowników.” Przedsięwzięcie udało się i przyniosło niemały zysk. INTERNETOWY MENADŻER ZAOPATRZENIA Można także wypróbować inny sprawdzony sposób — powierzyć pełno- mocnictwo któremuś z pracowników. Jeden członek zespołu zaopatrzen
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak lepiej i taniej kupować. Przetargi on-line w zaopatrzeniu firm
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: