Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00413 005580 13608899 na godz. na dobę w sumie
Jak osiągnąć sukces w interesach - książka
Jak osiągnąć sukces w interesach - książka
Autor: Liczba stron: 240
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7197-848-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Ten praktyczny przewodnik zawiera mnóstwo porad i technik sprawdzonych przez menedżerów firm, działających na konkurencyjnym rynku. Dzięki temu, pomaga kierownikom i podległym im zespołom. Ten fascynujący przewodnik, zawierający wiele przykładów okraszonych zabawnymi anegdotami i cytatami guru biznesu stawia przed czytelnikiem wyzwanie, by przełamał standardy działań i sam przejął inicjatywę. Książka spełnia rolę podręcznika, w którym znajdują się wszystkie nurtujące Cię kwestie związane z prowadzeniem własnego interesu. Dzięki lekturze tej książki masz szansę zdecydowanie przełamać dotychczasowe przyzwyczajenia i skierować Twój biznes na właściwy tor.

Dzięki tej książce:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytu³: Jak osi¹gn¹æ sukces w interesach Autor: Ron Sewell ISBN: 83-7197-848-0 Ten praktyczny przewodnik zawiera mnóstwo porad i technik sprawdzonych przez mened¿erów firm, dzia³aj¹cych na konkurencyjnym rynku. Dziêki temu, pomaga kierownikom i podleg³ym im zespo³om. Ten fascynuj¹cy przewodnik, zawieraj¹cy wiele przyk³adów okraszonych zabawnymi anegdotami i cytatami guru biznesu stawia przed czytelnikiem wyzwanie, by prze³ama³ standardy dzia³añ i sam przej¹³ inicjatywê. Ksi¹¿ka spe³nia rolê podrêcznika, w którym znajduj¹ siê wszystkie nurtuj¹ce Ciê kwestie zwi¹zane z prowadzeniem w³asnego interesu. Dziêki lekturze tej ksi¹¿ki masz szansê zdecydowanie prze³amaæ dotychczasowe przyzwyczajenia i skierowaæ Twój biznes na w³aġciwy tor. Ron Sewell przez ostatnie trzydzieġci lat pracowa³ jako trener. Szkoli³ g³ównie kierowników wykonawczych wy¿szego szczebla w du¿ych i ma³ych firmach, dzia³aj¹cych na ca³ym ġwiecie. Jest cz³onkiem Institute of Management Consultants i the Chartered Association of Certified Accountants oraz sekretarzem i cz³onkiem Institute of the Motor Industry. Dziêki tej ksi¹¿ce: • Dowiesz siê w jaki sposób zdobyæ ca³kowite oddanie swoich pracowników • Nauczysz siê w jaki sposób wykorzystaæ zdobyt¹ wiedzê w praktyce • Stworzysz ġrodowisko pracy, które bêdzie motywowaæ podleg³e zespo³y Spis treści Od Autora Wstęp 7 9 Najważniejsza książka, jaką kiedykolwiek przeczytasz...................................................z....9 Przecież musi istnieć prostszy sposób...................................................z.............................10 Korzyści wynikające z pracy w grupie...................................................z............................13 Sukces...................................................z...................................................z...........................22 Zmiana sposobu myślenia ...................................................z...............................................24 Wymiar strategiczny...................................................z...................................................z.....24 Rozdział 1. Kierowanie 27 Reengineering dla kierowników...................................................z......................................28 Wielkie wyzwanie ...................................................z...................................................z........29 Od zarządzania do kierowania...................................................z.........................................29 Ideologia wyzwolenia...................................................z...................................................z...32 Rozdział 2. Efektywni naśladowcy i misjonarze 37 Wyzwanie dla liderów...................................................z...................................................z..37 Misjonarze ...................................................z...................................................z....................38 Zespoły ...................................................z...................................................z.........................39 Oddanie...................................................z...................................................z.........................39 Wartości...................................................z...................................................z........................39 Rozdział 3. Wizja 41 Czym jest wizja?...................................................z...................................................z...........41 Podstawowy obowiązek lidera ...................................................z........................................41 Badania amerykańskie...................................................z...................................................z..42 Ambicje do podziału...................................................z...................................................z.....43 Proces ...................................................z...................................................z...........................43 Pytania, które warto zadać...................................................z...............................................44 „Żywe” narzędzie kierownicze...................................................z........................................44 Przykłady...................................................z...................................................z......................47 4 I Jak osiągnąć sukces w interesach Rozdział 4. Nadrzędne ideologie 51 Udziałowcy...................................................z...................................................z...................51 Intelekt jako atut ...................................................z...................................................z...........56 Samozatrudnianie ...................................................z...................................................z.........56 Tworzenie wartości ...................................................z...................................................z......56 Konkluzja ...................................................z...................................................z.....................59 Rozdział 5. Nadrzędne strategie 61 Wygrana ...................................................z...................................................z.......................61 Zaangażowanie i zrozumienie ...................................................z.........................................61 Wyzwanie ...................................................z...................................................z.....................62 Zrozumienie otoczenia ...................................................z...................................................z.62 Określenie środowiska...................................................z...................................................z..63 Analiza twoich wytycznych ...................................................z............................................64 Taktyka, wytyczne, strategia ...................................................z...........................................65 Długoterminowe ustalenia...................................................z...............................................65 Innowacje ...................................................z...................................................z.....................66 Definiowanie strategii ...................................................z...................................................z..67 Posiadanie strategii...................................................z...................................................z.......67 Osiąganie dobrej pozycji konkurencyjnej ...................................................z.......................68 Optymalizacja wartości ...................................................z...................................................z68 Pracownik najlepszym ekspertem ...................................................z...................................69 Osiągnąć status „najlepszego”...................................................z.........................................69 Poprzez strategię do celu ...................................................z.................................................70 Od zamierzeń strategicznych do nadrzędnych celów firmy...............................................70 Konkretne rezultaty ...................................................z...................................................z......71 Rozdział 6. Wiedza kolektywna 75 Bezcenne aktywa ...................................................z...................................................z..........75 Ideologia ...................................................z...................................................z.......................75 Osiem istotnych kwestii ...................................................z..................................................76 Dlaczego warto się starać? ...................................................z..............................................84 Rozdział 7. Struktury i systemy gwarantujące sukces 87 Ewolucja zamiast rewolucji...................................................z.............................................87 Realizacja wytycznych = wygrana ...................................................z..................................87 Zagrożenie na skalę światową ...................................................z.........................................88 Istota organizacji ...................................................z...................................................z..........88 „Nie wypinaj się na klienta!” ...................................................z..........................................89 Pierwszoliniowi innowatorzy ...................................................z..........................................90 Zachęcaj do innowacji...................................................z...................................................z..90 Lepiej oszczędzać, niż mieć kiepską reputację ...................................................z...............91 W czym się specjalizujesz? ...................................................z.............................................92 Praca z dala od firmy...................................................z...................................................z....95 Brak granic ...................................................z...................................................z...................96 Spis treści I 5 Struktura pozioma, nie pionowa...................................................z......................................97 Procesy a nie czynności...................................................z...................................................z99 Praca zespołowa a nie indywidualna...................................................z.............................101 Upewnij się, że posiadasz odpowiednie umiejętności, żeby wygrać ...............................105 System zwiększania wartości ...................................................z........................................107 Dylemat organizacyjny...................................................z..................................................110 Tworzenie kultury sukcesu — odpowiednia architektura środowiska.............................113 Wygrana oznacza zmianę ...................................................z..............................................114 Kierownictwo po raz kolejny ...................................................z........................................115 Główna składowa — czas ...................................................z.............................................115 Rola centrali...................................................z...................................................z................116 Konkluzja ...................................................z...................................................z...................116 Myśl o oszczędnościach ...................................................z................................................116 Rozdział 8. Budowa organizacji sukcesu 119 Działania strategiczne...................................................z...................................................z.119 Postawy — podstawa sukcesu...................................................z.......................................120 Kompetencje i zdolności ...................................................z...............................................122 Zatrudnianie najlepszych...................................................z...............................................124 Motywacja poprzez wprowadzenie do pracy ...................................................z................127 Regularne przypominanie o wynikach ...................................................z..........................128 Awans dla odpowiednich ludzi ...................................................z.....................................131 Degradacja...................................................z...................................................z..................133 Postęp niezależny od awansu ...................................................z........................................133 Budowanie integracji poprzez zmniejszanie liczby szczebli w organizacji .......................135 Budowa zespołu...................................................z...................................................z..........136 Rozdział 9. Rozwijanie zespołów 139 Za mało, za późno...................................................z...................................................z.......139 Podnoszenie swojej wartości poprzez współzawodnictwo ..............................................140 Budowanie kompetencji ...................................................z................................................141 Budowanie pewności siebie ...................................................z..........................................142 Poszerzamy nasze możliwości rozwoju ...................................................z........................144 Spójność ...................................................z...................................................z.....................146 Budowa uczącej się organizacji...................................................z.....................................148 Jeszcze raz kierownictwo ...................................................z..............................................149 Rozdział 10. Wynik, który motywuje i prowadzi do sukcesu 153 Teorie motywacji...................................................z...................................................z........153 Motywacja to emocje ...................................................z...................................................z.155 Żądza wygranej ...................................................z...................................................z..........158 Budowa zespołów sukcesu ...................................................z............................................162 Nagradzanie za osiągnięcie sukcesu...................................................z..............................165 Konkluzja ...................................................z...................................................z...................168 6 I Jak osiągnąć sukces w interesach Rozdział 11. Komunikuj, żeby osiągnąć nadzwyczajne wyniki 171 Najważniejszy obowiązek lidera ...................................................z...................................171 Komunikowanie wizji ...................................................z...................................................z172 Tworzenie kultury sukcesu...................................................z............................................180 Kreowanie wizerunku organizacji...................................................z.................................185 Przełamanie różnic kulturowych ...................................................z...................................186 Konkluzja: komunikuj, komunikuj, komunikuj... ...................................................z.........189 Rozdział 12. Zasady osiągania wyjątkowych wyników 191 Dlaczego? ...................................................z...................................................z...................191 Zalety wynikające z posiadania zestawu zasad ...................................................z.............193 Sześć ostrzeżeń...................................................z...................................................z...........193 Hewlett Packard...................................................z...................................................z..........196 ICL...................................................z...................................................z..............................197 Firma Sewells International...................................................z...........................................197 Konkluzja ...................................................z...................................................z...................198 „Weź się do pracy i walcz” ...................................................z...........................................199 Dodatek A Zestaw zasad i wartości firmy Hewlett Packard 201 Hewlett Packard — Sposób HP...................................................z.....................................201 Dodatek B Zestaw zasad i wartości firmy ICL 205 Sposób ICL...................................................z...................................................z.................205 Dodatek C Zestaw zasad firmy Sewell 215 Kultura...................................................z...................................................z........................215 Koleżeński zestaw zasad ...................................................z...............................................216 Budowa organizacji ...................................................z...................................................z....225 Bibliografia Skorowidz 231 233 Rozdział 3. Wizja Ilekroć w czasie seminariów pada hasło typu: „wizja”, „misja” czy „znaczenie”, zawsze spotykam się z drwiącymi komentarzami ze strony słuchaczy dotyczącymi umieszczania w firmach motywujących napisów oprawionych w ramki. Jest to według seminarzystów pozbawione sensu. Sformułowanie wizji jest jednak niezwykle istotne w procesie bu- dowania firmy wizjonerskiej (opisaliśmy ją w trakcie rozważań na temat kierownictwa), czyli firmy, która poprzez budowanie wizjonerskiej organizacji całkowicie koncen- truje się na osiąganiu długoterminowych sukcesów. Powróćmy więc na chwilę do za- gadnienia kierownictwa i przytoczmy kolejną wypowiecdź Jacka Welcha z General Electric: Pracownicy, którzy popierają cele swoich szefów, nioe potrzebują nadzoru. Jeśli pracownicy nie potrzebują nadzoru, to my kierownicy możemy przejąć funkcje lide- rów zamiast grzęznąć w obowiązkach związanych z zarządzaniem. Pozbywamy się w ten sposób wielu szczebli kierowniczych, koordynatorskich i kontrolerskich, a zyskujemy tre- nerów i pomocników. W niektórych organizacjach doszło do redukcji liczby szczebli kie- rowniczych z 14 do zaledwie 4. Pomyślmy więc, co zrobić, by zainspirować podwładnych do popierania naszych celów. Czym jest wizja? Definicja wizji według Warrena Bennisa [8] jest następującca: Wizja powinna określać przyszłość organizacji. Powinna dotyczyć naszych serc i du- cha; to określenie tego wszystkiego, co wraz z firmą chcemy wykreować. To coś bardzo wartościowego, definiującego cel pracy. Ale przypomnijmy sobie przypadek Ralpha Stayera, dobrego, ojcowskiego szefa, który mimo swego zaangażowania w sprawy podwładnych, nie zdcobył oddania pracowników. Podstawowy obowiązek lidera Sir Peter Thompson opowiada [9] o czasach, gdy NFC zostało sprywatyzowane. Kie- rownicy wyższego szczebla zebrali się, by odbyć długą rozmowę z głównodowodzący- mi z najlepszych firm w Wielkiej Brytanii. Sir Peter i jego koledzy doszli do wniosku, że wyznaczniki sukcesów tych kierowników były następcujące: 42 I Rozdział 3. Dokładnie wiedzieli, w jakim kierunku chcą rozwijać swoje firmy. Mieli bardzo wiele determinacji, żeby zrealizować swoje plany. Niektórzy z nich może nie potra- fili zawojować świata, ale mieli bardzo jasno sformułowaną wizję ich biznesu i ja- sno określone zasady. Konkluzja ta została oparta na badaniu DTI [10], po którym sir Peter poszerzył swój ko- mentarz o następującą kwestię: Dalekosiężna wizja firmy może być sformułowana tylko i wyłącznie przez lidera. A je- śli zyska ona całkowite poparcie, to znaczy, że lider się sprawdził. Odniósł sukces, bo udało mu się doprowadzić do stanu, gdy wszyscy „grają w tej samej orkiestrze ”. Najważniejsze dla lidera jest jednak poznanie zapotrzebowania na wizję i zdobycie akceptacji jako ten, który formułuje i wdraża wizję w życie. Strategia wynika z wi- zji i jest jedynie sposobem jej realizacji. Najważniejszym zadaniem lidera jest więc doprowadzenie treści wizji do perfekcji. Badania amerykańskie Autorzy książki. Leaders [8], Warren Bennis i Burt Nanus przed napisaniem tej pozycji przebadali 90 najlepszych biznesmenów Ameryki. Z przeprowadzonego eksperymentu wynika, że podstawową, wspólną dla wszystkich poddanych badaniu przedsiębiorców ce- chą było doprowadzenie do koncentracji uwagi pracowników poprzez jasne zdefiniowanie i przedstawienie wizji. Autorzy wyjaśniają, że: Wizje stworzone przez tych, jakże różnych, liderów dawały pracownikom wiarę w siebie, dzięki której byli przekonani, że są w stanie zrealizować wizję. Autorzy wymieniają następujące cechy jako podstawowe dla każdego kierownika odno- szącego sukces: Rozwija wizję przyszłości firmy. Przekłada wizję na konkretne działania, które należyc kolejno zrealizować. Jest głęboko zaangażowany w sprawę, pobudzając działanica niezbędne z z z do realizacji wizji. Stale mówi o wizji, przez co idea ta przenika wszysctkie szczeble organizacji, z determinując jej działanie, rozwijając ją intensywnciej niż zwykle. Zgodnie ze słowami panów Bennisa i Nanusa [8]. Jeśli w ogóle można mówić o iskierce geniuszu w funkcji lidera, to leży ona w owej szczególnej zdolności do tworzenia jasno sformułowanej wizji przyszłości. Wizja rodzi się z różnych czynników, sygnałów, prognoz i alcternatyw. Dzięki liderowi jest ona prosta, zrozumiała, interesująca i pobudza do dcziałania. Profesor Jonathan Brown, doświadczony kierownik uważa, że wielu głównych kierow- ników wykonawczych potrafi sformułować wizję, ale nie potrafi zidentyfikować kon- kretnych działań potrzebnych do jej realizacji. Jak wykazałem wcześniej, konwencjo- nalni kierownicy są zbyt skoncentrowani na osiągnięciu wyniku końcowego. Powinni natomiast dogłębnie zastanowić się nad sposobami uzysckiwania tego wyniku. Ambicje do podziału Wizja I 43 Na jednym z moich wykładów przemawiał Sumantra Ghoshal. Użył wtedy terminu „am- bicja do podziału”, idealnie podsumowującego istotę spraw, jakie omawiamy. Kwestią do rozwiązania pozostaje jednak sposób, w jaki zdobędziemy liczne grono, z którym będziemy dzielić nasze ambicje. I nie chodzi tu o wywieszenie na ścianie biura napisu o motywującej treści, ale o aktywne zarządzanie. Sumantra zastanawiał się, jak stworzyć: szansę na indywidualne a nie rutynowe wykonywanie pracy; z potrzebę, która zwalczy wyniki niespełniające norm; z jedność zespołu złączonego wspólnym celem; z poczucie odpowiedzialności osobistej z samodyscypliną wynikającą z z zaangażowania; tożsamość, która nadaje sens wszelkim staraniom. z Sumantra streścił zadania kierowników sprawujących wcładzę wykonawczą w jednym zdaniu: Podstawowym zadaniem lidera jest wyzwolenie w pracownikach ducha, który spra- wia, że możliwe są: inicjatywa, kreatywność i nowatorstwo. Spełnienie powyższego nie jest możliwe w sytuacji, gdy prowadzenie biznesu oparte jest tylko i wyłącznie na kierowaniu. Gwarancją spełnienia warunku postawionego przez Sumantrę jest rozpoczęcie wszystkiego od nowa ci nauczenie się bycia liderem. Proces Pragnę podkreślić, że tematy, jakie tu poruszamy, nie powinny być rozumiane dosłow- nie. Nie określamy bowiem ścisłych zasad postępowania, od których nie wolno odstą- pić, ale budujemy aktywny proces kierowania. Można by się spierać, czy w sytuacji gdy komunikacja w firmie jest bardzo dobra, wszy- scy dokładnie znają wytyczne. Rzeczywistość jednak nigdy tak nie wygląda. Kiedyś prowadziłem warsztat dla kierowników mających pod sobą liczną grupę wykonawców. Kwestia tworzenia wizji wywołała ogromny spór. Musieliśmy przerwać spotkanie, by ochłonąć. Zaskakujący jest fakt, że w owej grupie znajcdowali się członkowie zarządu od lat ze sobą współpracujący, przekonani, że w stu procentach zgadzają się z poglądami swoich kolegów. (Jak się później okaże, poziom komunikacji w wielu firmach nie jest wystarczający, by doszło do wspólnego tworzenia wizjci). Gdy firma NFC miała zostać sprywatyzowana sir Peter Thompson dopilnował, by ta wiadomość dotarła do każdego pracownika w firmie. Odbywały się coniedzielne spo- tkania, na których każdy mógł wyrazić swoją opinię na ten temat. Frekwencja była bardzo 44 I Rozdział 3. wysoka. Również Jack Welch podkreśla, że w GE podczas przeprowadzanych kursów kierownictwa przynajmniej jedna sesja jest poświęcocna misji. Dane roczne firmy mówią o 5000 uczestników. Jack Welch deklaruje: Chcemy zdobyć 300 000 ludzi mających różne wytyczne co do kariery, różne podejście do roli rodziny, odmienne oczekiwania finansowe. Tylko wtedy jest możliwe zaangażo- wanie ich w realizowanie wizji firmy. Dodaje też: Dobry lider kreuje wizję, ogłasza wizję, głęboko w nią wierzy i nieugięcie dąży do jej realizacji. Pytania, które warto zadać Według Warrena Bennisa [8] istnieje pięć pytań, jakie należy sobie zadać przed przy- stąpieniem do formułowania wizji. Brzmią one następujcąco: Jakie cechy naszej firmy są unikatowe? z Jakie wartości będą priorytetami w następnej dekadziec? z Co mnie samego skłoniłoby do zaangażowania się w realiczację tej wizji? z Jakie potrzeby rynkowe może i powinna spełnić nasza fcirma? z I najważniejsze, jakie sukcesy, przedsięwzięcia mojcej firmy sprawiłyby, z że byłbym oddany, zadowolony i dumny z własnego wkładcu w te osiągnięcia? Podsumowując, istotą osiągnięcia sukcesu w biznesie jest przeprowadzenie racjonalnej analizy sposobów osiągnięcia pozycji konkurencyjnej (szczególnie w przypadku stałych lub spadających obrotów). Tak więc kluczowe znaczenie dla sukcesu ma aktualna wie- dza na temat czynników sukcesu gospodarczego. Jak zostanie krótko omówione, niezbędne jest stworzenie strategii i ideologii firmy. Usta- lenie i wdrożenie owej strategii i ideologii jest możliwe jednak tylko wtedy, gdy wszy- scy pracownicy je popierają i są skłonni zaangażowaćc się w ich realizację. „Żywe” narzędzie kierownicze Johnos Johnson należy do grupy największych firm. Również ta korporacja przeszła stadium przekazywania wizji pracownikom za pomocą rozwieszanych na tablicach, zwykle ignorowanych informacji. W firmie wizje nazywano credo. Za kadencji Jima Burta zwołano naradę głównych kierowników i przedstawiono im następującą kwestię do rozstrzygnięcia: „Musimy podjąć decyzję dotyczącą naszego credo. Jeśli nie zamie- rzamy postępować zgodnie z ustalonymi wytycznymi, należy zlikwidować wszystkie Wizja I 45 rozwieszone w firmie hasła nawiązujące do wizji. Jeśli natomiast pragniemy zmienić credo, należy to zrobić natychmiast. Albo będziemy konsekwentnie postępować zgodnie z wizją, albo się jej pozbędziemy”. Wszystko, co tworzymy, powinno być swego ro- dzaju „żywym narzędziem”, bazą poddawaną dyskusji i badaniom sprawdzającym ak- ceptację owego narzędzia wśród pracowników. Twór ten powinien powstać w wyniku procesu indukcyjnego, stosowanego przy wyborze pracowników do awansu. Służy to sprawdzeniu, czy potencjalni kandydaci są świadomi, że promocja wizji jest jednym z ich podstawowych obowiązków. Przyjrzyjmy się bliżej credo firmy Johnson Johnson. Credo Johnson Johnson Pracujemy na rzecz lekarzy, pielęgniarek, pacjentów, matek, rodzin i wszystkich tych, którzy stosują nasze produkty i korzystają z naszych usług. By sprostać potrzebom naszych klientów staramy się zapewnić wysoką jakość produktów i usług. W tym celu stale dążymy do redukcji kosztów, a tym samym utrzymania niewygórowanych cen. Obsługa klienta ma być szybka i dostosowana do konkretnych potrzeb. Staramy się, by nasi dostawcy i dystrybutorzy mieli szansę uzyskacnia uczciwych zysków. Odpowiadamy przed naszymi pracownikami, mężczyznami i kobietami, którzy pracują dla nas na całym świecie. Każdą zatrudnioną osobę rozpatrujemy w kategoriach in- dywidualnych. Szanujemy jej godność i doceniamy jej zasługi. Pracownikom pra- gniemy zapewnić poczucie bezpieczeństwa w miejscu pracy. Wynagrodzenie ma być uczciwe i adekwatne, a warunki pracy higieniczne, spokojne i bezpieczne. Pragnie- my pomóc naszym pracownikom w sprostaniu obowiązkom rodzinnym. Zatrudnieni muszą mieć prawo i swobodę w formułowaniu sugestii zmian i zażaleń. Praca ma dawać równe szanse zatrudnienia, rozwoju i specjalizacji tym osobom, które mają odpowiednie kwalifikacje. Chcemy zapewnić kompetentne kierownictwo, którego działania mają być sprawiedliwe i etyczne. Odpowiadamy przed społecznością, w której żyjemy i pracujemy, a także przed społeczeństwem całego świata. Pragniemy być wzorowymi mieszkańcami — wspie- rać dobre idee, działalność charytatywną i wzmacniać budżet państwa poprzez pła- cone podatki. Chcemy wspierać reformy obywatelskie, lepszą opiekę zdrowotną oraz edukację. Troszczymy się o stan mienia publicznego, z jakiego mamy zaszczyt ko- rzystać, chroniąc środowisko naturalne. Odpowiadamy przed naszymi udziałowcami. Biznes musi przynosić stały dochód. Dlatego naszym zadaniem jest sprawdzanie nowych pomysłów. Musimy przeprowa- dzać badania, wprowadzać innowacje i uczyć się na błędach. Dbamy o zakup nowe- go sprzętu, maszyn ułatwiających pracę i wprowadzanie nowych produktów. Two- rzymy rezerwy na wypadek wystąpienia kryzysu. Dziękic takim działaniom zapewniamy udziałowcom uzyskanie dobrego zysku. 46 I Rozdział 3. Światowe badanie dotyczące credo Firma Johnson Johnson wykorzystała wyniki światowego badania dotyczącego efektów wynikających z wprowadzenia credo. Kwestionariusz, jaki rozprowadzono, miał od- zwierciedlać opinie i pomysły pracowników dotyczącec ich firmy i pracy. Firma stworzyła „podręcznik tworzenia credo” służący do prowadzenia obrad nad tą ideą. Obrady takie trwają jeden dzień, co wystarcza na przedyskutowanie w grupach kwestii credo i przygotowanie rozwiązań zgłoszonych problemów. Spotkanie takie roz- poczyna pokaz wideo. Następnie prezes firmy, dyrektor wykonawczy lub szef działu prezentuje zestawienie problemów dotyczących credo. Kolejnym punktem jest podzie- lenie uczestników spotkania na dwie grupy dyskusyjne, których zadaniem jest omówie- nie podanych kwestii i przygotowanie informacji zwrotnej przekazanej później prowadzą- cemu spotkanie, który określa kwestie do rozpatrzenia. Definiując credo, w najprostszy sposób można je określić narzędziem pracowniczym. Pragnę wyrazić swoją wdzięcz- ność firmie Johnson Johnson za udostępnienie mi informacji dotyczących pracy nad credo firmy. Pytania wstępne w kwestionariuszu dotyczącym credo J J 1. Jak ogólnie oceniasz twoją FIRMĘ w kwestii wywiązywania się ze swcoich OBOWIĄZKÓW opisanych w CREDO? 1. Bardzo dobrze. 2. Dobrze. 3. Średnio. 4. Słabo. 5. Bardzo słabo. 6. Nie mam zdania. Twoja ocena W jakim stopniu twoja firma: Bardzo dobra Dobra Średnia Słaba Bardzo słaba Nie mam zdania 2. 3. 4. 5. 6. Produkuje towary i usługi wysokiej jakości. Stale dąży do zminimalizowania kosztów. Utrzymuje rozsądne ceny. Obsługuje sprawnie i szybko klientów. Daje dostawcom i dystrybutorom szanse nawiązania kontaktów. 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 Wizja I 47 Przełomowe obrady nad credo J J Wymienione poniżej pytania mogą okazać się pożyteczne w czasie obrad nad credo. Warto pamiętać jednak, że są to jedynie propozycje. Powinieneś rozpatrzyć wszystkie kwestie dotyczące wizji, jakie nasuną ci się na myścl. 1. Czy obecne credo jest rzetelnie przygotowanym przewodcnikiem po bieżących zadaniach realizowanych w firmie? Może powinno być zmicenione lub zmodyfikowane? 2. Jaki jest wydźwięk naszego credo? W kwestii bieżących zadań firmy: z Jak jest wdrażane w naszej firmie? z W jaki sposób jest mierzona efektywność wdrażania credco? z Czy wydźwięk credo jest powszechnie rozumiany i akcecptowany na z wszystkich szczeblach organizacji? Jaki sposób zakomunikowania credo jest najlepszy? z Jak możemy określić aktualny stopień zrozumienia i akcceptacji credo wśród z pracowników firmy? Czy pracownicy akceptują kolejność priorytetów ustalconą w firmie? z Przykłady Omówiliśmy credo firmy Johnson Johnson oraz wizję 2000 British Airways. To jednak nie wystarczy, by zrozumieć ideę wizji. Sam musisz przeanalizować credo, z jakimi spotykasz się w życiu codziennym. Kiedyś na konferencji organizowanej przez NBS Bank of South Africa usłyszałem na- stępujące słowa: Naszą wizją jest przekazywanie mocy decyzyjnej liderom oraz wszystkim innym podwładnym. W efekcie uzyskujemy wyśmienitą obsługę klienta. To z kolei owocuje wspaniałymi rezultatami końcowymi osiąganymi przez fiormę. Można by się spierać, czy powyższa wizja spełnia kryteria postawione przez Warrena Bennisa. Faktem jest jednak, że każdy z zagadniętych przeze mnie przedstawicieli Bank of South Africa był entuzjastycznie nastawiony do credo swojej firmy, zaangażowany w pracę dla banku i bardzo pochlebnie wyrażał się o kierownictwie swojej firmy. Do- wodzi to słuszności powyższego stwierdzenia: wyśmienita obsługa klienta rzeczywiście rodzi się z oddania pracowników. 48 I Rozdział 3. British Airways Wizja 2000 Wizja przyszłości British Airways przewiduje zawarcie światowego aliansu z dzia- łającymi obecnie, , czołowymi firmami. Przymierze to będzie się odznaczało obsługą najwyższej jakości, lojalnością wobec klienta oraz wspaniałymi wynikami finanso- wymi i operacyjnymi wykorzystanymi do stworzenia dodatkowych świadczeń dla wszystkich pracowników w ramach aliansu. Każdy pracownik bierze udział w przeprowadzaniu zmian niezbędnych do realizacji wizji. Credo British Airways odzwierciedla misję i cele firmy. Aby zrealizować taką wizję, należy spełnić następujące warunki: Skupiamy się na naszych wewnętrznych i zewnętrznychc klientach, dbając o ich z zadowolenie oraz lojalność wobec firmy. Wszyscy rozumiemy strategię naszej firmy i dokładnie cwiemy, jaką każdy z nas z odgrywa rolę w jej realizacji. Dbamy o rozwój pracy zespołowej w każdym z zadań, jakcie spełniamy. z Dbamy o dobry przepływ informacji w firmie, dzięki czemu pracownicy chętniej z wyrażają swoją opinię. z Staramy się budować oddanie wszystkich pracowników dcla firmy poprzez stworzenie układu partnerskiego między podwładnymi ci zwierzchnikami. Korzystamy z każdej nowej idei, jaką przedstawiają pcracownicy, dzięki czemu z w pełni wykorzystujemy indywidualny potencjał ludzkci. Dzięki wysokiej kulturze osobistej pracowników oraz mocnej integracji jesteśmy z firmą szanowaną na całym świecie. Staramy się wpoić w pracowników dążenie do ciągłego pcolepszania jakości naszych z usług, by stało się to cechą charakterystyczną zatrucdnionych w British Airways. Podstawowe warunki osiągnięcia sukcesu Podsumuję nasze rozważania nad wizją konkluzją Warrenca Bennisa [8]: Gdy organizacja zmierza w jasno określonym kierunku, by zrealizować konkretny cel i wykreować jasno sprecyzowaną przyszłość firmy, oraz gdy image firmy jest szeroko propagowany, pracownicy z łatwością odnajdą się w swoich obowiązkach zarówno tych związanych z firmą jak i tych wynikających z facktu bycia częścią społeczności. Spełnienie powyższego warunku sprawia, że odpowiedni pracownicy przejmują moc decyzyjną, zyskując tym samych wyższy status. Podwładni rozumieją rolę swojej pracy i jej istotę dla poprawnego funkcjonowania całej organizacji. Nabierają szacunku do swojej pracy, gdyż nie pełnią już roli robotów automatycznie wyko- nujących zlecone zadania. Mają szansę działania jako istoty myślące, wpływające na realizację przyszłościowych przedsięwzięć. Wizja I 49 Świadomość posiadania siły decyzyjnej pracownika oraz tego, że praca w firmie pozytywnie wpływa na społeczeństwo, znacznie zwiększa prawdopodobieństwo pra- cy w atmosferze entuzjazmu. W rezultacie zyskują obie cstrony: pracownik i firma. Spełnienie powyższych warunków jest sposobem na wykorzystanie całego potencjału ludzkiego, a w konsekwencji osiągnięcie sukcesu przecz firmę. Ćwiczenia i projekty na przeprowadzenie burzy mózgów: 3 Wizja, misja, znaczenie Czy zgadzasz się z teorią głoszącą, że uzyskanie nadzcwyczajnych wyników z przez firmę jest ściśle zdeterminowane przez zapewnicenie silnego poczucia istoty i wartości pracy współpracowników? Czy uważasz, że takci stan osiąga się przez wprowadzenie: „wizji” klarownej przyszłości firmy, „cmisji” wspomagającej osiąganie krótkoterminowych celów, które nadają wieclkie „znaczenie” pracy wykonywanej przez wszystkich zatrudnionych? Jeśli takc — czy odczuwasz satysfakcję z uczestnictwa w realizacji wyżej opisancego procesu? Jeśli nie — jak inaczej osiągnąłbyś wyżej wymienione rezultaty? Wc jaki inny sposób zdobyłbyś zaangażowanie pracowników w prace nad wizją,c misją i znaczeniem? Jeśli byłbyś na stanowisku głównego kierownika wykonawcczego, w jaki sposób z stworzyłbyś, z pomocą podwładnych i swoich „misjonarczy”, wizjonerską organizację? Czy zdecydowałbyś się ustanowić, tak jak zrobiła to ficrma Johnson Johnson, z cykliczne badania dotyczące credo oraz przełomowe ocbrady nad credo?
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak osiągnąć sukces w interesach
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: