Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00159 008429 10461127 na godz. na dobę w sumie
Jak rozwijać potencjał Twoich pracowników - książka
Jak rozwijać potencjał Twoich pracowników - książka
Autor: Liczba stron: 144
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0493-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Nie ograniczaj się do wysyłania ludzi na szkolenia,
bo nikt za Ciebie nie przygotuje ich do pracy... Zostań ich trenerem.

Kierujesz firmą, działem lub zespołem. Masz coraz więcej spraw na głowie. Nieraz myślisz: 'Lepiej zajmę się tym sam, bo jeśli zlecę to komuś, będę musiał wyjaśniać wszystko od A do Z, a i tak skończy się na tym, że parę razy zostanę po godzinach'. Być może wątpisz, czy w ogóle opłaca się szkolić pracowników: mogą zdobyć kwalifikacje Twoim kosztem, a potem uciec do innych firm. Ale czy czasem zastanawiałeś się, co by się stało, gdybyś zajął się rozwojem umiejętności swoich ludzi, a oni by pozostali w zespole?

Nie powierzaj szkoleń wyłącznie trenerom zewnętrznym. Poznaj nowe i sprawdzone sposoby podnoszenia kwalifikacji pracowników w miejscu pracy. Przekazuj im nowe obowiązki i sprawiedliwie oceniaj osiągane wyniki. Jeśli oczekujesz od nich skuteczności i zaangażowania, zainwestuj w nich. Ale najpierw dowiedz się:

Czy jest ktoś, kto odciąży Cię od nadmiaru obowiązków?
Tak, Twoi pracownicy, ale tylko wtedy, gdy zadbasz o ich kwalifikacje.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Jak rozwijaæ potencja³ Twoich pracowników Autor: Patrick Forsyth T³umaczenie: Izabela Szybilska ISBN: 83-246-0493-6 Tytu³ orygina³u: Developing Your Staff Format: 122×194, stron: 144 Nie ograniczaj siê do wysy³ania ludzi na szkolenia, bo nikt za Ciebie nie przygotuje ich do pracy… Zostañ ich trenerem (cid:129) Skuteczne i nieskuteczne metody szkoleniowe: gry mened¿erskie, ko³a aktywnoœci, burze mózgów (cid:129) Jak planowaæ i prowadziæ szkolenia wewnêtrzne? (cid:129) Jak inwestowaæ w ludzi w firmie z du¿¹ rotacj¹ kadr? Kierujesz firm¹, dzia³em lub zespo³em. Masz coraz wiêcej spraw na g³owie. Nieraz myœlisz: „Lepiej zajmê siê tym sam, bo jeœli zlecê to komuœ, bêdê musia³ wyjaœniaæ wszystko od A do Z, a i tak skoñczy siê na tym, ¿e parê razy zostanê po godzinach”. Byæ mo¿e w¹tpisz, czy w ogóle op³aca siê szkoliæ pracowników: mog¹ zdobyæ kwalifikacje Twoim kosztem, a potem uciec do innych firm. Ale czy czasem zastanawia³eœ siê, co by siê sta³o, gdybyœ zaj¹³ siê rozwojem umiejêtnoœci swoich ludzi, a oni by pozostali w zespole? Nie powierzaj szkoleñ wy³¹cznie trenerom zewnêtrznym. Poznaj nowe i sprawdzone sposoby podnoszenia kwalifikacji pracowników w miejscu pracy. Przekazuj im nowe obowi¹zki i sprawiedliwie oceniaj osi¹gane wyniki. Jeœli oczekujesz od nich skutecznoœci i zaanga¿owania, zainwestuj w nich. Ale najpierw dowiedz siê: (cid:129) jak oceniaæ potrzeby szkoleniowe pracowników, (cid:129) jak testowaæ skutecznoœæ szkoleñ, (cid:129) kiedy i jakie obowi¹zki delegowaæ podw³adnym, (cid:129) jak zachêcaæ ludzi do podnoszenia kwalifikacji, (cid:129) kiedy i na jak d³ugo delegowaæ ich do innych placówek po naukê, (cid:129) jak tworzyæ indywidualne plany rozwoju kompetencji. Czy jest ktoœ, kto odci¹¿y Ciê od nadmiaru obowi¹zków? Tak, Twoi pracownicy, ale tylko wtedy, gdy zadbasz o ich kwalifikacje Wprowadzenie 7 1. Postawy względem rozwoju 13 Nastawienie pracowników .............................................................15 Motywacja ........................................................................................16 Sugestie na temat zarządzania .......................................................19 Kultura rozwoju ............................................................................. 20 Zakres metod rozwoju ...................................................................21 2. Ocena kompetencji 25 Cele stanowiska pracy ................................................................... 27 Tworzenie planu rozwoju ............................................................. 28 Ocena wyników pracy ................................................................... 29 Cykl usprawnień .............................................................................33 3. Obowiązek rozwoju 35 Luka rozwojowa ..............................................................................35 Ewaluacja w ciągu roku ................................................................. 38 Wpływ na pracownika ....................................................................41 4. Przekazywanie uprawnień wsparciem dla rozwoju 45 Korzyści wynikające z przekazywania uprawnień .................... 46 Przyczyny, dla których unika się przekazywania uprawnień ..... 47 Minimalizacja ryzyka .................................................................... 48 Nadzorowanie postępów ...............................................................51 Ewaluacja procesu .......................................................................... 52 4 J A K R O Z W I J A Ć P O T E N C J A Ł T W O I C H P R A C O W N I K Ó W 5. Szkolenie w miejscu pracy 55 Cel szkolenia w miejscu pracy ...................................................... 55 Zdefiniowanie obowiązku rozwoju ............................................ 57 Podejście metodyczne ................................................................... 59 Wykorzystanie właściwych metod ............................................... 65 Nauka w miejscu pracy ................................................................. 67 Ekonomia skali .............................................................................. 68 Patronat ........................................................................................... 70 6. Rycerz do boju, a chłop do gnoju 73 Kursy i jeszcze raz kursy ................................................................ 75 Metody zakładające odgrywanie ról .............................................81 Kursy aktywności ........................................................................... 86 Symulacje ........................................................................................ 88 Gry menedżerskie .......................................................................... 89 Pakiet szkoleniowy ........................................................................ 90 Burza mózgów .................................................................................91 Koła rozwoju .................................................................................. 93 Kształcenie otwarte ........................................................................ 94 Centra materiałów ......................................................................... 94 Rotacje kadr i stanowisk ............................................................... 96 Wykorzystanie filmów instruktażowych ................................... 97 7. Szkolenie długoterminowe 105 Długie kursy ..................................................................................106 Pracownicy wykwalifikowani ..................................................... 107 Strategia odnośnie do kwalifikacji ............................................ 109 Ciągłość rozwoju .......................................................................... 111 Oddelegowanie pracownika do innej placówki ....................... 111 Urlopy naukowe ...........................................................................112 Indywidualna motywacja ............................................................. 113 8. Kontrolowanie postępów 115 Kontrola nieoficjalna ................................................................... 116 Testowanie efektywności szkolenia ............................................118 Zbieranie informacji dla siebie ...................................................119 Ocena kursu ...................................................................................121 S P I S T R E Ś C I 5 Doroczna ocena wyników pracy .................................................126 Opcja ostateczna ...........................................................................126 Niech idzie naprzód i pnie się wzwyż ....................................... 127 9. Konsekwencje dla kariery 129 Konieczność planowania kariery zawodowej ...........................130 Określenie kierunku ..................................................................... 131 Rzeczywistość jest taka, jaką ją postrzegamy .............................132 Aktywne zarządzanie karierą ......................................................133 Droga naprzód ..............................................................................134 Reakcja menedżera .......................................................................134 Posłowie 137 Jakim stanowiskiem pracy byśmy się nie zajęli, to zawsze można zauważyć, że jego istnienie i funkcjonowanie jest zazwyczaj zor- ganizowane i wsparte pewnym rodzajem sformalizowania. To konieczne, aby to, co ma zostać zrobione, zostało wykonane sku- tecznie. Naturę tej formalizacji chyba najlepiej widać, gdy przy- glądamy się nowej sytuacji. Wyobraź sobie rozwijającą się organizację. W pewnym od- dziale ilość obowiązków wymaga zwiększenia liczby miejsc pracy. Ludzi nie można jednak zatrudnić, po prostu zwracając się do pierwszej przechodzącej obok osoby ze słowami: „Wypełnisz luki kadrowe”. Z wielką ostrożnością należy wykonywać procedury rekrutacji i selekcji oraz wymagać od innych systematycznego podejścia do tej kwestii. Niektórzy uważają te procedury za ha- rówkę, postrzegając je jako niekończące się pasmo rozmów o pra- cę. Co gorsza, sądzą, że Bóg dał im zdolność odpowiedniej oceny ludzi, gdy ci „tylko staną w drzwiach”. Taka kombinacja postaw może okazać się katastrofalna w skutkach. Dobry proces rekrutacyjny stanowi podstawowy warunek do stworzenia skutecznie funkcjonującego zespołu. Niespełnienie go pociągnie za sobą negatywne konsekwencje: z pewnością stratę czasu oraz koszt pozbycia się kandydata, który przede wszystkim nigdy nie powinien zostać zatrudniony, oraz osłabienie wydajno- ści (w najgorszym wypadku nawet szkody materialne), które mo- że spowodować w biurze. Zatem warto poświęcić nieco czasu oraz wysiłku, aby jak najlepiej obsadzić stanowiska. 2 6 J A K R O Z W I J A Ć P O T E N C J A Ł T W O I C H P R A C O W N I K Ó W ¨ Niektóre z tych pożytecznych formalności mogą się przydać w sytuacji, gdy będziemy się zajmować rozwojem pracownika, którego byśmy z radością zatrzymali przy sobie, w tym: Charakterystyka stanowiska pracy: jasna deklaracja, czego oczekuje się od kandydata na dane stanowisko, wyraźne określenie celów, obowiązków oraz zadań, których będzie musiał się podjąć. Rozsądny proces rekrutacyjny staje się praktycznie niemożliwy, jeśli dokładnie tego nie przemyślimy. Profil kandydata: określenie i wyrażenie w jasny sposób oczekiwań względem pracownika poszukiwanego na dane stanowisko (doświadczenie, wiedza, kwalifikacje, praktyka zawodowa, zdolności) dopełnia obrazu. ¨ Może to wystarczy, żeby wspomóc procedury rekrutacyjne i selek- cyjne. W oparciu o te punkty można stworzyć odpowiednie ogło- szenia o pracy (czy komunikaty agencyjne), właściwie ukierunkować rozmowy kwalifikacyjne oraz dokonać ostatecznego wyboru. Poza tym mogą się przydać jeszcze inne rzeczy. Chociażby cha- rakterystyka stanowiska pracy, która wykracza poza zwykłą definicję. Często jest to zadanie nieco bardziej oficjalne i w wielu organiza- cjach łączy się z działem kadr bądź systemami zasobów ludzkich, które mogą wymagać standardowej dokumentacji od organizacji. (Uwaga: wymagać mogą również dostosowania wymogów do ist- niejących przepisów prawa pracy — patrz s. 139 — tak, aby odpo- wiadały celom, standardom itd.). Opis stanowiska pracy może odgrywać dwie zasadnicze role: oficjalną (powiązaną z systemami kadrowymi, oceną wyników pracownika) oraz nieoficjalną, dostarczając pracowniczego punktu oparcia i stanowiąc dokument, który działa dzień w dzień po to, by utrzymany został właściwy poziom koncentracji zarówno na danym stanowisku, jak i w organizacji czy dziale. Dobrze by było doprowadzić do praktyki kopiowania i roz- prowadzania opisów stanowisk w grupie ludzi, których obowiąz- ki zachodzą na siebie i ze sobą współgrają. System ten powinien zakładać przenikanie się różnych poziomów. Na przykład jeżeli kierujesz innymi ludźmi, powinieneś się upewnić, że widzieli opis Twojego stanowiska — w jaki inny sposób mogliby właściwie O C E N A K O M P E T E N C J I 2 7 ocenić, jaki związek zachodzi między Waszymi obowiązkami? Może to oznaczać przygotowanie okrojonych wersji opisów czy przeredagowanie ich w celu usunięcia tajnych informacji (np. do- tyczących pensji czy systemu awansów). Związek z rozwojem Takie systemy kształtują zdolność menedżera nie tylko do kiero- wania ludźmi, ale także do rozwijania ich potencjału. Absolutnie konieczne jest wypracowanie jasnego i wspólnego poglądu co do konkretnych obowiązków wymaganych na danym stanowisku jeszcze przed sprawdzeniem, czy ludzie mają wystarczające umie- jętności do ich wykonania i czy pożądany jest jakiś rodzaj szko- lenia, który mógłby pomóc im w lepszej pracy. Na przykład wyraźnie należy sformułować cele. Pozwolę tu sobie na małą dygresję na temat tego, co to właściwie oznacza. Cele stanowiska pracy Cele powinny precyzyjnie skoncentrować się na naturze danej czynności. Jeżeli wyrazi się je zbyt ogólnie, dojdzie do stworzenia nieodpowiedniego opisu lub, co gorsza, zabraknie właściwego nadzoru. Chociażby stwierdzenie, że stanowisko dyrektora ds. obsługi klienta oznacza „współpracę z klientami”, to wyrażenie rzeczy oczywistej i jako takie nie zapewnia zbyt wiele praktyczne- go wsparcia ani osobom pracującym na tym stanowisku, ani ich menedżerowi. Cele muszą być: Specyficzne Proporcjonalne Realistyczne wYkonalne Terminowe Generalnie chodzi o to, aby cele były ustalane w oparciu o rodzaj SPRYTU (słowa, które powstaje z połączenia początkowych liter nazw powyższych cech). Postawy: specyficzna i proporcjonalna łączą się ze sobą i często zakładają wprowadzenie do celu pewnych danych 2 8 J A K R O Z W I J A Ć P O T E N C J A Ł T W O I C H P R A C O W N I K Ó W liczbowych. W przypadku wspomnianego wyżej stanowiska mo- że to oznaczać „wykonanie 100 telefonów do klientów dziennie”. To jedynie początek. Ten zakres celu można dalej rozszerzać, na przykład dodając ilościową informację o treści: „spośród których 70 powinno kończyć się złożeniem zamówienia” czy nawet określając naturę i minimalną wartość tych zamówień. Wykonalność oznacza, że cel można zrealizować — 500 telefo- nów dziennie przekracza ludzkie możliwości. Liczba powinna być dopasowana do maksymalnej wydajności pracownika, lecz jednocześnie możliwa do wykonania. Cel realistyczny to pożądany wynik, z którego korzyść odniesie organizacja. Na przykład zbyt długa rozmowa telefoniczna z klientem nie byłaby rzeczą reali- styczną: nawet jeżeli konwersacja sprawia mu przyjemność, nie jest rentowna (ponownie można by wprowadzić dane liczbowe, odzwierciedlające konkretne czynniki). Terminowość celu jest zawsze istotną kwestią, którą często nale- ży powiązać na różny sposób z pozostałymi standardami. Ter- minowość mogłaby na przykład zawierać zwykłe dzienne czyn- ności, odniesione do rocznych wyników, oraz żądać „odpowiedzi na wszystkie zażalenia w ciągu 24 godzin”. Tworzenie planu rozwoju Plan rozwoju jest sprawą niezbędną dla działania całej organiza- cji. Opracowany przez dział zasobów ludzkich albo konsultan- tów powinien odzwierciedlać wymogi każdej pojedynczej części organizacji (należy się konsultować z menedżerami). Dzięki temu można zaplanować i skalkulować postępy całego przedsiębior- stwa. Wszakże nie zwalnia to w żaden sposób menedżera z obo- wiązku opracowania planu przyjętego przez wszystkie osoby, które mu podlegają. Ów plan nie musi być jednak aż tak skom- plikowany. Dlaczego to takie konieczne? Po pierwsze, zarządzając nawet najmniejszą liczbą osób, bezpośrednio przed Tobą odpowiedzial- nych, nie jesteś w stanie zdać się jedynie na własną pamięć (praw- dopodobnie masz i tak sporo codziennych czynności do wykona- nia, żeby jeszcze tym zawracać sobie głowę). Po drugie, metodyczne O C E N A K O M P E T E N C J I 2 9 podejście nadaje sens całej dziedzinie rozwoju i planom ukie- runkowanym na każdą pojedynczą osobę. Fakt zaś, że leży Ci na sercu perspektywa jej szkolenia, odebrany zostanie jako czynnik motywujący. Niebawem zajmiemy się dokładniej indywidualnymi planami rozwoju. Najpierw jednak słowo o tym, że takie plany często sta- nowią przedłużenie procesu oceny pracy wykonywanej na danym stanowisku. Ocena wyników pracy Podobnie jak w przypadku procesu rekrutacji, niektórzy (liczni?) menedżerowie uważają i tę dziedzinę za niewygodną i odstręcza- jącą. Dzieje się tak jedynie wtedy, gdy zastosowano niewłaściwy system lub jeżeli powody — bądź sposoby — jego użycia nie zo- stały dostatecznie wyjaśnione lub oszacowane. W rzeczywistości ocena wyników pracy stanowi doskonałą sposobność zarówno dla menedżera, jak i jego podwładnych. Nierozerwalnie wiążą się z nią rozsądne plany rozwoju i szkole- nia. Trudno wyobrazić sobie, że rozwój dobrze przebiega, jeżeli obok niego toczy się niewłaściwy proces oceny wyników pracy. Skoro Twoi pracownicy nie dostrzegą go w dobrym świetle, nie ma co obarczać odpowiedzialnością oddziałów czy procesów centralnych — to Twój obowiązek (chociaż czasami powinny Cię wesprzeć radą inne osoby zatrudnione w organizacji). Zastanów się przez chwilę: do czego tak naprawdę służy ocena wyników? Mówiąc najprościej, przeszłe osiągnięcia przegląda się za po- mocą systemu oceny w celu poprawienia przyszłych wyników. To oczywiście proces ciągły, a doroczna ocena wyników jest jedynie jego oficjalną manifestacją. Jakość Twojej pracy — jako mene- dżera — (a może nawet jej utrzymanie!) zależy od dobrego funk- cjonowania zespołu. Ocena wyników stanowi zatem pierwszo- rzędną możliwość zachowania jakości pracy na odpowiednim poziomie w przyszłości. Zasadniczo celem spotkań służących ocenie wyników jest: przegląd dotychczasowych dokonań pracowników; opracowanie planu ich dalszej pracy i ról, jakie będą odgrywać; ¨ ¨ 3 0 J A K R O Z W I J A Ć P O T E N C J A Ł T W O I C H P R A C O W N I K Ó W ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ określenie indywidualnych celów na przyszłość; ustalenie i nadanie indywidualnej odpowiedzialności za cele; identyfikacja wymogów rozwoju i wszczęcie procedury rozwojowej; przeprowadzenie natychmiastowych szkoleń; osiągnięcie odzewu ze strony zespołu; wdrożenie i rozszerzenie związków opartych na zdawaniu raportów; działanie na zasadzie katalizatora przekazywania odpowiedzialności innym osobom; koncentracja na długofalowych postępach kariery; motywacja. Powyższe punkty, które pewnie mógłbyś jeszcze rozszerzyć, nie wykluczają się wzajemnie. Proces oceny wyników pracy zazwyczaj dotyczy różnych rzeczy, jednakże rozwój zawsze zajmuje wśród nich wysoką pozycję. ¨ ¨ Nie jest to odpowiednie miejsce do analizy całego procesu oceny wyników, jednakże biorąc pod uwagę rozwój, z pewnością powinieneś zaadaptować pewne kluczowe postawy. Musisz: upewnić się, czy Twoi ludzie wiedzą, czemu służy ocena wyników oraz jak może im pomóc; zachęcać (nalegać?), aby przygotowali się na ocenę wyników swojej pracy, i dążyć do tego, by jak najlepiej ją wykorzystać (przemyślenie spraw przed zebraniem nie wystarczy; należy prowadzić „archiwum oceny wyników”, zbierać informacje oraz dokumenty przez cały rok — przecież dwanaście miesięcy to zbyt długi okres, aby wszystko zapamiętać — oraz sukcesywnie zastanawiać się, jakie znaczenie dla oceny wyników pracy mają nagromadzone przez rok wydarzenia); ustalić, a nawet rozprowadzić przed zebraniem, przejrzysty plan (może w konsultacji z osobą, która będzie oceniana) oraz wyjaśnić doniosłość kwestii rozwoju; zachęcać ocenianą osobę do zabrania głosu (w końcu chcesz się przecież czegoś o niej dowiedzieć — powinna przemawiać przez ponad 50 czasu przeznaczonego na zebranie; wtedy Twoim obowiązkiem jest jej wysłuchanie); ¨ ¨ O C E N A K O M P E T E N C J I 3 1 ¨ skoncentrować się na przyszłości. Konstruktywna ocena wyników nie może stać się szansą do obarczania winą innych osób (chociaż czasami takie postępowanie może okazać się właściwe), lecz do zaplanowania przyszłości poprzez wychwycenie pozytywnych i negatywnych zdarzeń oraz połączenie ich z perspektywami na przyszłość. I znowu, ponad 50 czasu — a może nawet znacznie więcej — powinieneś poświęcić na przyglądanie się. W ten właśnie sposób sprawisz, że zebranie przyniesie korzyści i będzie postrzegane — zarówno przed, jak i po nim — jako poży- teczne. Na zawsze zapamiętaj, iż ludzie nie tylko troszczą się o wła- sne postępy; będą zatem chcieli jak najwięcej nauczyć się z oceny wyników swojej pracy. Wiele można im doradzić (na przykład sko- rzystanie z mojej książki 30 Minutes Before Your Job Appraisal (Na 30 minut przed oceną wyników Twojej pracy; wydanej przez Kogan Page), Ty zaś nie możesz nie docenić ich wiedzy i oczekiwań. Wymiar rozwoju Część zebrania oceniającego wyniki pracy powinno przeznaczyć się na dyskusję o rozwoju. Podaję kilka czynników, które należy uwzględnić: ¨ ¨ ¨ Identyfikacja wymogów rozwoju: to wyraźnie pierwszy etap. Wynika z czynności wykonanych w ciągu dopiero co minionego roku oraz dalszej przeszłości. Projekt, który osoba poddawana ocenie wykonywała w ciągu roku, może naświetlić sprawy wymagające uwagi: na przykład brak jakichś umiejętności. Ustalenie wymogów rozwoju: nie wystarczy, aby menedżer powiedział: „Potrzebne Ci przeszkolenie”. Dana osoba sama musi rozpoznać własne słabości (czy luki w rozwoju; może to być coś, czym nigdy w przeszłości się nie zajmowała) i wyrazić zgodę na ich niwelację. Dyskusja na temat podjęcia odpowiednich działań w celu naprawienia sytuacji: punkt ten można połączyć ze wspólnie podjętą decyzją — „Zatem będziesz uczęszczał na następny kurs poświęcony temu zagadnieniu” — lub czynnościami 3 2 J A K R O Z W I J A Ć P O T E N C J A Ł T W O I C H P R A C O W N I K Ó W ¨ ¨ do rozważenia na przyszłość (poza zebraniem oceniającym) — „Zastanówmy się, jaki kurs przydałby się w Twoim przypadku, i porozmawiajmy o tym za jakiś miesiąc”. Trzeba tu dobrać konkretną czynność, wyjaśnić, co kto zrobi, oraz ustalić terminy (a czasami i budżet). Podjęcie natychmiastowych działań: ograniczenia czasowe zebrania oceniającego umożliwiają przekazanie jedynie najbardziej bezpośrednich rzeczy, jednak czasami zwięzły komentarz wystarczy. Zapisanie wniosków i uwzględnienie ich przy tworzeniu planu działania: nie można zapomnieć czynności podjętych na rzecz rozwoju (nawet w gorączce i napięciu działań operacyjnych), dlatego należy prowadzić przejrzyste notatki. Dane kwestie trzeba później streścić w całościowym raporcie, którego często wymaga się po przeprowadzeniu zebrania oceniającego. Również warto wprowadzić do niego wzmiankę na temat działań. Z kolei notatka czy e-mail wysłany do osoby poddawanej ocenie zatwierdzają te kwestie. Co więcej, menedżer powinien stworzyć i dla siebie notatkę, która będzie mu o nich przypominała. Można tu wykorzystać wiele pomysłów, jak kalendarz (elektroniczny czy jakiś inny). Doniosłość zagadnienia rozwoju każe wielu menedżerom prowadzić na bieżąco archiwum (można je na przykład stworzyć w terminarzu, poświęcając jedną stronę każdej osobie, lub wykorzystać program komputerowy czy elektroniczny organizer). Takie archiwum — skutecznie tworzące indywidualne plany rozwo- ju, o których już wspomnieliśmy — powinno składać się z trzech wymiarów rozwoju. Pierwszy powinien wymieniać zidentyfiko- wane wymogi (na przykład: należy wzmocnić umiejętność oficjalnej prezentacji). Następnie powinno się stworzyć listę ustalonych działań (uczestnictwo w kursie: chociaż równie dobrze można by wcześniej czy później dodać inne). Trzeci wymiar, który trzeba wprowadzić do archiwum — oraz odpowiednio do terminarza — musi uwzględniać każdą bieżącą kontrolę, konsultację czy sesje szkole- niowe, które powinny się odbywać między menedżerem oraz pod- władnym (czy kimkolwiek innym). O C E N A K O M P E T E N C J I 3 3 Ten rodzaj archiwum ilustruje stan procesu w konkretnym mo- mencie. Można je aktualizować, korygować czy rozszerzać zgod- nie z wymaganiami (lub w oparciu o zgodę obu stron) lub trakto- wać jako narzędzie służące zapewnieniu, że dane działanie wynika z ustaleń podjętych na oficjalnym zebraniu oceniającym, a to, co należy zrobić — zarówno w trybie natychmiastowym, jak i w póź- niejszej perspektywie — rzeczywiście zostaje wykonane. W ten sposób archiwum i ocena wyników pracy, a także inne rodzaje komunikacji, które one podpowiadają, łączą się ze sobą w celu wypracowania wciąż rozwijanego planu, nieustannie ukie- runkowanego na pożądany poziom rozwoju. Taki system pracy gwarantuje także, że dane sprawy nie popadną w zapomnienie, oraz wywołuje w konkretnym członku zespołu poczucie, iż jest obiektem zainteresowania. Bez niego bowiem to, co mogło za- cząć się jako entuzjazm, szybko przekształci się w rozczarowanie i zawód, które obniżają poziom motywacji oraz jakość działania. Cykl usprawnień Tak oto na menedżerach spoczywa obowiązek podejmowania kwestii jakości działania względem wszystkich ludzi przed nimi odpowiadających i ciągłego do niej powracania. Po pierwsze, na- leży stworzyć charakterystykę danego stanowiska i za pomocą procesu rekrutacji wybrać naprawdę odpowiednią osobę, która je zajmie. Następnie trzeba regularnie dokonywać kontroli jakości pracy, przy czym jej formalny wymiar stanowi proces oceny wy- ników. Z kolei wdrożenie planu, opartego na tej czynności, wyda- je się stałym procesem. Należy go rozpocząć w sposób, który na- daje mu znaczenie, i powiązać z systemami, za pomocą których ma możliwość zaistnieć. Poziomu kompetencji nie da się sprawdzić raz na jakiś czas w sposób doraźny. Osiągnięcie bowiem i utrzymanie stałego po- ziomu kompetencji leżą u podstaw pracy menedżera.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak rozwijać potencjał Twoich pracowników
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: