Darmowy fragment publikacji:
Spis treści
Wstęp do trzeciego wydania
Wstęp do czwartego wydania
1. Wstęp i pierwsze kroki
1.1. Cel tego rozdziału
1.2. Jak to jest prowadzić małą firmę?
1.3. Wymagania wobec Ciebie i innych
1.4. Sport i rozrywka
1.5. Jakiego rodzaju osobą jesteś?
1.6. Cztery typy osób zakładających firmy
1.7. Twoje osobiste finanse
1.8. W jakiej dziedzinie działalności wystartować?
1.9. Franchising
1.10. Rozkręcanie interesu w dobie informatyzacji firm
1.11. Czy powinieneś założyć firmę internetową?
1.12. Podstawowe zadania do wykonania
2. Marketing, sprzedaż i reklama
2.1. Cel tego rozdziału
2.2. Co sprzedajesz?
2.3. Kto to kupi?
2.4. Jak znaleźć klientów?
2.5. Źródła informacji
2.6. Prognozowanie sprzedaży
2.7. Oferta sprzedaży
2.8. Pragnienia wyrażane przez klientów
11
13
15
15
15
17
19
19
21
28
29
30
32
34
36
37
37
37
38
38
40
41
42
43
4
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
2.9. Rzeczywiste potrzeby klientów
2.10. Dlaczego klienci powinni kupować u Ciebie,
a nie u Twojego konkurenta?
2.11. Dostarczanie produktu do klienta
2.12. Sprzedaż bezpośrednia
2.13. Bezpośrednie kontakty z odbiorcami
2.14. Marża sprzedawcy
2.15. Jak sklepy kalkulują swoje ceny sprzedaży?
2.16. W których sklepach sprzedawać?
2.17. Dlaczego właściciele sklepów mają poświęcić Ci czas?
2.18. Czego szuka właściciel sklepu?
2.19. Co możesz zaoferować?
2.20. Sprzedaż z prawem zwrotu (komisowa)
2.21. Sprzedaż hurtownikom i dystrybutorom
2.22. Przygotowania przed wizytą u klienta
2.23. Wchodząc do siedziby klienta
2.24. W kontakcie z kupcem
2.25. Planowanie prezentacji
2.26. Przyciągnięcie uwagi
2.27. Wzbudzenie zainteresowania
2.28. Pragnienie posiadania produktu
2.29. Działanie: skłonienie do złożenia zamówienia
2.30. Ustalanie ceny
2.31. Korzyści
2.32. Promocja sprzedaży
2.33. Sprzedaż za pośrednictwem katalogów wysyłkowych
2.34. Sprzedaż przez zamówienie pocztowe
2.35. Sprzedaż za pomocą direct mail
2.36. Sprzedaż przez telefon
2.37. Sprzedaż podczas domowych prezentacji
2.38. Gdzie się reklamować?
2.39. Kupowanie ogłoszenia
2.40. Badanie skuteczności reklamy
2.41. Public relations
2.42. Pisanie notatki prasowej
2.43. Promowanie Twojej firmy w dobie informacji
2.44. Sprzedaż przez internet
2.45. Główne zadania do wykonania
44
45
46
48
49
50
51
53
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
62
63
64
65
66
68
68
69
71
71
72
73
74
77
79
80
82
84
86
S P I S T R E Ś C I
5
3. Finanse i kontrola finansowa
3.1. Cel tego rozdziału
3.2. Określanie kosztów
3.3. Kalkulowanie stawki godzinowej
3.4. Uwagi do podrozdziału 3.3
3.5. Jak ważna jest gotówka?
3.6. Jak wyczerpać zasoby gotówki?
3.7. Jak dbać o gotówkę?
3.8. Po co zawracać sobie głowę pozycją kasową?
3.9. Co składa się na prognozę przepływów pieniężnych?
3.10. Przygotowanie prognozy przepływów pieniężnych
3.11. Planowanie zysków i strat
3.12. Kontrola należności
3.13. Unikanie udzielania kredytu kupieckiego
3.14. Udzielanie kredytu o minimalnej wartości
3.15. Wprowadzenie procedur, które sprawią, że należności
będą wpływać szybko
3.16. Ściąganie pieniędzy od zalegającego dłużnika
3.17. Minimalizowanie ryzyka kredytowego
3.18. Ściąganie należności od większych firm
3.19. Jak niski może być poziom sprzedaży niepowodujący strat?
3.20. Kalkulowanie kosztów w bardziej
skomplikowanych sytuacjach
3.21. Główne zadania do wykonania
4. Jak i gdzie pozyskać środki finansowe?
4.1. Cel tego rozdziału
4.2. Dotacje
4.3. Po co pożyczać?
4.4. Dostępne rodzaje pożyczek
4.5. Zabezpieczenie kredytu
4.6. Poręczenia spłaty kredytów i pożyczek
4.7. Pożyczki pozabankowe
4.8. Stopy procentowe
4.9. Wybór banku
4.10. Przedstawianie swojego projektu w banku
4.11. Główne zadania do wykonania
87
87
88
89
91
95
95
96
98
99
101
105
107
107
108
109
112
113
115
117
120
122
123
123
123
125
126
127
127
128
128
129
131
132
6
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
5. E-business i mała firma
5.1. Cel tego rozdziału
5.2. Kłopoty z komputerami osobistymi
5.3. Zwiększanie sprzedaży dzięki internetowi
5.4. Katalogi w sieci i na płytach CD
5.5. Zakupy w sieci
5.6. Komunikacja elektroniczna
5.7. Informacje z internetu
5.8. Zakładanie strony internetowej
5.9. Koszt strony internetowej
5.10. Tworzenie katalogu na płycie CD
5.11. Główne zadania do wykonania
133
133
134
135
136
137
137
140
140
144
144
146
6. Nazwa i status prawny Twojej firmy — spółka
z ograniczoną odpowiedzialnością, tak czy nie? 147
147
6.1. Cel tego rozdziału
6.2. Możliwości do wyboru
147
148
6.3. Osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą
149
6.4. Spółka cywilna
150
6.5. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
6.6. Wybór statusu prawnego
152
152
6.7. Tworzenie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością
153
6.8. Twoja nazwa handlowa
154
6.9. Ujawnianie nazw spółek handlowych
6.10. Główne zadania do wykonania
156
7. Firma a prawo
7.1. Cel tego rozdziału
7.2. Prawo cywilne i karne
7.3. Prawo cywilne
7.4. Niedotrzymanie umowy
7.5. Czyny niedozwolone
7.6. Prawo pracy
7.7. Wejście na drogę sądową
7.8. Pozywanie i bycie pozywanym
7.9. Kupno i sprzedaż towarów
7.10. Co składa się na umowę?
7.11. Warunki umowy kupna
7.12. Warunki sprzedaży
157
157
157
158
158
159
161
161
162
163
164
164
166
S P I S T R E Ś C I
7
170
7.13. Warunki i zapewnienia producenta
171
7.14. Gwarancja
172
7.15. Wyłączenie prawa
172
7.16. Przedmiot handlu
173
7.17. Kredyt konsumencki
7.18. Inspekcja Handlowa
173
7.19. Prawa autorskie, wzory zastrzeżone, znaki firmowe i patenty 174
176
7.20. Sprzedaż u klienta, czas na ochłonięcie
7.21. Główne zadania do wykonania
176
8. Lokal
8.1. Cel tego rozdziału
8.2. Czy można prowadzić działalność w domu?
8.3. Dostępność małych lokali
8.4. Znalezienie małego lokalu
8.5. Zgłoszenie prowadzenia działalności w danym miejscu
8.6. Najem
8.7. Stawki i opłaty za wodę
8.8. Główne zadania do wykonania
9. Zarządzanie firmą
9.1. Cel tego rozdziału
9.2. Planowanie działalności
9.3. Kontrola działalności
9.4. Bezpieczeństwo
9.5. Zakupy
9.6. Negocjacje przy kupowaniu
9.7. Kontrola jakości
9.8. Projekt
9.9. Główne zadania do wykonania
10. Księgowość, gospodarowanie finansami,
podatek VAT i inne
10.1. Cel tego rozdziału
10.2. Księgowość
10.3. Rachunki bankowe
10.4. Podatek od towarów i usług — VAT — w zarysie
10.5. Rejestracja VAT
10.6. Podatek dochodowy od osób fizycznych i prawnych
10.7. Ubezpieczenie społeczne
10.8. Główne zadania do wykonania
177
177
177
179
180
181
184
185
185
187
187
187
188
192
192
194
195
195
196
197
197
197
199
199
200
201
201
202
8
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
11. Zatrudnianie ludzi
11.1. Cel tego rozdziału
11.2. Prawo, duży problem?
11.3. Znalezienie odpowiednich ludzi
11.4. Rozmowa kwalifikacyjna
11.5. Referencje
11.6. Oferta pracy i jej przyjęcie
11.7. Jak znaleźć i zatrzymać odpowiednich ludzi?
11.8. Umowa o pracę
11.9. Ochrona zatrudnienia
11.10. Sądy pracy
11.11. Uzasadnione zwolnienie
11.12. Postępowanie dyscyplinarne
11.13. Procedura rozpatrywania skarg
11.14. Redukcja etatów
11.15. Bezpieczeństwo i higiena pracy
11.16. Główne zadania do wykonania
12. Ubezpieczenie
12.1. Cel tego rozdziału
12.2. Sugerowane rozwiązanie
12.3. Ubezpieczenia ustawowe
12.4. Ubezpieczenia na życie i od zdarzeń losowych
12.5. Pakiety ubezpieczeniowe
12.6. Firmy ubezpieczeniowe i ich polityka
12.7. Brokerzy, agenci i doradcy ubezpieczeniowi
12.8. Główne zadania do wykonania
13. Źródła pomocy
13.1. Cel tego rozdziału
13.2. Wybór doradcy
13.3. Korzystanie z usług doradcy
13.4. Doradcy z sektora prywatnego
13.5. Organizacje sektora publicznego
13.6. Główne zadania do wykonania
14. Komputery a nowa firma
14.1. Cel tego rozdziału
14.2. Czego nie trzeba wiedzieć ani się uczyć?
14.3. Kiedy rozważać kupno komputera?
203
203
203
204
204
205
206
206
207
209
210
211
211
213
214
214
215
217
217
217
217
218
219
219
220
220
221
221
221
222
223
223
224
225
225
225
226
14.4. Jak może pomóc komputer?
14.5. Baza danych
14.6. Arkusz kalkulacyjny
14.7. Edytor tekstu
14.8. Wybór systemu
14.9. Problemy z komputerem i inne kwestie
14.10. Programy do komunikacji
14.11. Główne zadania do wykonania
15. Biznesplan
15.1. Cel tego rozdziału
15.2. Kto i dlaczego potrzebuje biznesplanu?
15.3. Co składa się na biznesplan?
15.4. Prezentacja
15.5. Dalsze wykorzystanie biznesplanu
15.6. Główne zadania do wykonania
16. Po udanym starcie… co dalej?
16.1. Cel tego rozdziału
16.2. Kwestie zasadnicze
16.3. Strategia rozwoju
16.4. Nowe zadania
16.5. Kultura firmy
16.6. Bycie menadżerem
16.7. Firma a doradcy
16.8. Misja firmy
16.9. Główne zadania do wykonania
A Ćwiczenie. Opracowanie budżetu
firmy opałowej Yule
B Pomoc dla małych firm
C Słowniczek
D Gdzie szukać informacji?
Skorowidz
S P I S T R E Ś C I
9
227
227
228
229
230
231
232
233
235
235
235
236
240
240
240
241
241
241
242
243
245
246
246
247
250
251
257
259
271
287
2
Marketing,
sprzedaż i reklama
2.1. Cel tego rozdziału
Celem marketingu jest dowiedzenie się, czego chce klient i dostarczenie
mu tego oraz osiągnięcie przy tym własnego zysku. W przeciwieństwie
do wytwarzania czegoś, co chcesz robić, a potem szukania kogoś, kto to
kupi. Celem dobrego marketingu jest ułatwienie sprzedawania z zyskiem,
podczas gdy zły może to uniemożliwić. Dobry marketing może pomóc
w zarabianiu na sprzedaży całkiem zwyczajnego produktu, natomiast
zły może doprowadzić do strat. Bez dobrego marketingu i efektywnej
sprzedaży Twoja firma będzie jak samochód bez paliwa i kierowcy. Może
robić tylko dwie rzeczy: stać i rdzewieć albo stoczyć się w dół. Celem
tego rozdziału jest wyposażenie Cię w podstawowe narzędzia i techniki,
które pozwolą Ci poprowadzić firmę w zaplanowanym kierunku.
2.2. Co sprzedajesz?
Na pierwszy rzut oka to pytanie może wydawać się głupie. Wiesz, co chcesz
sprzedawać: powiedzmy, że są to ubrania dla dzieci. Ale to nie jest wyczer-
pująca odpowiedź, nie opisuje ona bowiem, czego naprawdę chcą klienci.
Klienci mogą pragnąć ciepła i odporności na deszcz, lekkości, zgod-
ności z trendami mody, odpowiedniej ceny, wygody i trwałości. Mogą
też oczekiwać dobrej obsługi (na przykład możliwości bezproblemowej
3 8
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
wymiany towaru), dostaw dwa razy w tygodniu lub jeszcze czegoś innego.
Ważne jest, że musisz wiedzieć — a nie tylko przypuszczać — co Twój klient
naprawdę chce kupić, a potem to mu sprzedać. Często jest to kombinacja
kilku czynników. Musisz zadecydować, które są ważne, a które nie.
2.3. Kto to kupi?
Oczywista odpowiedź brzmi: „Jeżeli ktokolwiek, to klient”. Ale kim jest
ten klient? Ktoś zajmujący się usługami budowlanymi może odpowie-
dzieć, że właściciel domu; wytwórca zabawek, że rodzice; inżynier może
wymienić osoby potrzebujące usług technicznych. Z pewnością wszyscy
oni są ważni, ale jest jeszcze architekt doradzający właścicielowi domu,
dziecko, któremu nie podoba się kolor, a także menedżer w firmie, który
ufa wyłącznie swoim starym znajomym z firmy Kowalski Nowak.
W podjęciu każdej decyzji o zakupie udział ma więcej niż jedna osoba
i w każdym przypadku wpływ tych często niezauważanych osób będzie
różny. Jednym z Twoich zadań jest zrozumienie ogólnych zasad działa-
nia naszego rynku, a po jakimś czasie zorientowanie się, jak to dokładne
wygląda w przypadku każdego z Twoich klientów. To oczywiste, że mu-
sisz upewnić się, że ludzie, którzy naprawdę wpływają na decyzję, usły-
szą o Tobie i zaakceptują Twoją propozycję, nawet jeżeli nie są to osoby,
z którymi zwykle się spotykasz podczas odwiedzin u klienta. To wcale nie
musi być ani trudne, ani kosztowne — możesz, na przykład, po prostu
do nich napisać.
2.4. Jak znaleźć klientów?
Rynki docelowe dużych firm składają się z ogromnej liczby osób. Zna-
lezienie skutecznego i efektywnego sposobu dotarcia do klientów ze
swoim produktem to trudny problem. Z drugiej strony, mała firma jest
na ogół tak blisko rynku, że zwykle jest jej o wiele łatwiej zidentyfikować
swoich klientów. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie pojęcia „konsu-
mentów” Twojego produktu — ludzi, którzy z niego skorzystają. Czasami
sami składają oni zamówienia, czasami zaś ktoś inny (może sklep) kupuje
produkt od Ciebie, aby dostarczyć go odbiorcy. Konsument jest dla Twojej
firmy najważniejszy i dlatego jego potrzeby są dla Ciebie nieco ważniejsze
niż Twoje własne. Jeżeli będziesz dbać o klienta, prawdopodobnie będziesz
w stanie zarobić na życie, a jeżeli nie, wiele ryzykujesz.
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
3 9
Załóżmy, ze Twój produkt sprzedawany jest klientom przez sklepy.
Załóżmy, że dostarczasz czegoś, czego chcą klienci, ale sklep odmawia
przyjęcia tego towaru. Czy wtedy rezygnujesz i słuchasz właściciela sklepu?
Mógłbyś tak zrobić i na krótką metę być może byłaby to słuszna decyzja.
Ale wcześniej czy później zidentyfikowane przez Ciebie potrzeby klienta
zostaną zaspokojone, a skoro pomyślałeś o nich pierwszy, dlaczego nie
Ty masz je zaspokoić? Przykładem, który od razu przychodzi na myśl, jest
John D. Rockefeller rozdający lampy naftowe, aby zwiększyć wykorzy-
stanie nafty. Wielu właścicieli sklepów nienawidziło go z powodu spadku
liczby sprzedawanych przez nie lamp, ale Rockefeller nie ustawał i stworzył
jedną z największych fortun handlowych w historii świata. Przykład ten
dowodzi, że opłaca się stawiać wyżej potrzeby konsumentów niż potrzeby
pośredników, z których usług musisz korzystać. Ale częściej zdarzać się
będzie tak, że pośrednicy poznają się na wartości propozycji, jeżeli zaofe-
rujesz lepszy interes ich odbiorcom — konsumentom Twojego produktu.
Aby efektywnie postępować z konsumentami, musisz podzielić ich na
segmenty: byłoby to trudne w stosunku do bogatych ludzi, którzy prak-
tycznie niewiele mają ze sobą wspólnego i prawdopodobnie niełatwo
byłoby wymyślić coś, co spodobałoby się im wszystkim. Konsumentów
Twojego produktu można dzielić na segmenty w różny sposób. Na przy-
kład na podstawie zróżnicowania geograficznego; na podstawie tego,
czy korzystają z Twojego produktu intensywnie, czy tylko od czasu do
czasu; według przychodów, klasy społecznej, wieku, sposobów spędzania
wolnego czasu i jeszcze według wielu innych kryteriów. Kiedy już ziden-
tyfikujesz segment lub segmenty, masz jasno określony cel dla całego
Twojego marketingowego wysiłku. Jeżeli zobaczysz, że Twoi klienci pasują
do więcej niż jednego segmentu, tym lepiej. To definiuje rynek docelowy
jeszcze wyraźniej. Na przykład, jeżeli planujesz serwisować małe kosiarki,
Twoim rynkiem docelowym będą właściciele (nie lokatorzy) domów o traw-
nikach wielkości od 50 do 500 metrów kwadratowych (ci, którzy mają
mniej niż 50 metrów, prawdopodobnie używają ręcznych kosiarek, zaś
ci, którzy mają ponad 500 metrów, prawdopodobnie takich, na których
się jeździ). Twoi klienci mieszkają w małych miastach i na przedmieściach
(do wsi jest zbyt drogi dojazd, a w centrum miasta — zbyt mało trawników)
w obrębie 20 kilometrów od miejsca usytuowania Twojej firmy (zamierzasz
dominować we własnej okolicy, więc na niej się skoncentrujesz). Wszystkie
te informacje są wymyślone. W praktyce będą pochodzić z danych doty-
czących przyzwyczajeń osób koszących trawniki, uzyskanych z różnych
źródeł.
4 0
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
Kiedy już określisz swoja grupę docelową (lub grupy docelowe), możesz
zadecydować, w jaki sposób do niej (do nich) dotrzesz: czy przez sprzedaż
bezpośrednią, czy innymi kanałami. Ostatecznym celem jest wybranie
grupy lub grup, które mają największy potencjał, jeżeli chodzi o zysk,
i które najlepiej pasują do Twoich zasobów. Zanim dokonany zostanie
ostateczny wybór, będziesz potrzebował o wiele więcej informacji doty-
czących Twojego rynku.
2.5. Źródła informacji
Zaskakująco łatwo można uzyskać informacje dotyczące Twojego rynku,
o ile tylko wiesz, gdzie się po nie udać. Większość z nich znajduje się w tak
oczywistych miejscach, jak książki telefoniczne.
Użyteczną dla Ciebie wiedzę powinni posiadać przedstawiciele władz
lokalnych (w Urzędzie Miasta możesz na przykład znaleźć listę najemców
działek przemysłowych), organizacje zajmujące się promocją gospodar-
czą, Izby Handlowe, stowarzyszenia handlowe, kluby biznesowe (które
mają spisy firm), szkoły, Twój bank i Twój księgowy. Wszyscy oni mają
i wiedzę, i kontakty. Ale prawdopodobnie najlepszym źródłem informa-
cji jest Twoja własna wiedza na temat branży, w której działasz, wspoma-
gana Twoimi oczami i uszami. Im bardziej wyspecjalizowana jest Twoja
docelowa grupa klientów, tym większe prawdopodobieństwo, że ma ona
swoje czasopismo, klub albo coś w tym rodzaju. Odnosi się to do wszyst-
kich grup zawodowych, jakie tylko mogą przyjść Ci do głowy. Zrzesza-
jące je kluby i organizacje zwykle publikują listy członkowskie, w które
wgląd ma każdy. Mniejsze mają tablice ogłoszeniowe i biuletyny, większe
wydają branżowe magazyny: oba rodzaje dostarczą Ci cennych informa-
cji o sytuacji Twoich klientów i przysporzą Ci mnóstwa biznesowych
możliwości. Niektóre pisma ekonomiczne przeprowadzają badania wśród
swoich czytelników i mogą sprzedać Ci stare wydania, zawierające raporty
z badań. Większość badań rynku jest przygotowywana odpłatnie, na za-
mówienie i ich wyniki nie są przedstawiane wszystkim chętnym. Wyjątki
dotyczą najbardziej żywotnych stowarzyszeń i organizacji ekonomicznych
— na przykład izby turystyczne i instytucje szkoleniowe prowadzą wiele
badań i udostępniają ich wyniki.
Możesz także znaleźć strony internetowe z informacjami, które wyda-
ją się użyteczne. Jeżeli uda Ci się je znaleźć — a w chaosie panującym
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
4 1
w internecie może to być trudne — musisz ocenić ich wartość. W inter-
necie każdy może opublikować, co chce, niezależnie od tego, czy jest to
prawda, czy nie.
Prawdopodobnie najlepszymi źródłami informacji o różnych rynkach są
raporty renomowanych instytutów, których całość lub fragmenty często
publikowane są w branżowej prasie. I w końcu — wiele informacji staty-
stycznych podawanych jest przez Ministerstwo Gospodarki i Główny
Urząd Statystyczny, którego roczniki statystyczne przechowywane są
w dużych bibliotekach.
2.6. Prognozowanie sprzedaży
Prognozowanie jest trudne nawet dla doświadczonego przedsiębiorcy,
więc tym bardziej będzie trudne dla początkującego. Prognoza sprzedaży
stanowi podstawę większości najważniejszych decyzji w biznesie. Określa,
ilu ludzi musisz zatrudnić, jakiego sprzętu potrzebujesz, jakiej wielkości
siedziby, ile gotówki. I odwrotnie, jeżeli któraś z tych pozycji już została
ustalona, stanowi to ograniczenie prognozy sprzedaży, bowiem nie możesz
planować, że sprzedasz więcej, niż jesteś w stanie wyprodukować za pomocą
posiadanych maszyn. (Oczywiście, żaden rozsądny właściciel firmy nie
potraktowałby tego zdania dosłownie. Jeżeli jest możliwość uzyskania
większego zysku, niż pozwala na to wydajność, spróbowałby znaleźć
sposób, aby obejść ten problem. Dwa przykłady, które przychodzą mi
na myśl to zwiększenie ilości sprzętu lub zlecenie części produkcji na
zewnątrz — ale tylko wtedy, gdy można to zrobić z zyskiem). Poza tym,
prognoza sprzedaży określa wskaźniki, które potem są porównywane
z rzeczywistymi wynikami.
Ale zanim będzie można porównywać, trzeba zaprognozować sprzedaż.
Zapomnij o pobożnych życzeniach w stylu: „coś się pojawi”. Nikt nie
złoży u Ciebie zamówienia, jeżeli nie przedstawisz przekonującej oferty.
Bez wątpienia do tej pory przygotowałeś już swoją propozycję, przete-
stowałeś ją na kilku osobach z rynku docelowego i w końcu czujesz, że
wszystko zaczyna dobrze iść. Teraz jest czas, by przetestować ją poważ-
nie. Czemu więc nie odwiedzić potencjalnych klientów, żeby zobaczyć,
co powiedzą? Podkreśl, że jest to tylko wizyta mająca na celu rozpozna-
nie potrzeb i zachęć do krytycznych uwag, ale również pochwał. To nie jest
rozmowa sprzedażowa. Jesteś tam po to, aby uczyć się od nich, a ponieważ
nie płacisz im za ich cenny czas, najmniej, co możesz zrobić, to słuchać.
4 2
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
Przygotuj prosty kwestionariusz, aby pamiętać o zadaniu wszystkich pytań
i uzyskaj przynajmniej 30 odpowiedzi od osób, które naprawdę znajdują
się w docelowym segmencie rynku. Na trzydzieści statystycy oceniają
najmniejszą liczbę, która może być bezpiecznie uznana za próbę repre-
zentatywną dla grupy. Jednym z problemów bezpośredniego badania
rynku jest to, że większość ludzi, nie chcąc urazić uczuć pytającego, często
daje odpowiedź uprzejmą zamiast prawdziwej. Inni wyśmieją Twoją ofertę
ze złośliwości lub w nadziei na obniżenie ceny. Ważne jest również to,
że podczas wizyty rozpoznawczej nie możesz prezentować swojej oferty
tak energicznie i przekonująco, jak podczas „prawdziwej” wizyty — czy
zniechęciłbyś więcej osób, gdybyś naprawdę sprzedawał? Nie ma uni-
wersalnej zasady prowadzenia takich badań, sam więc musisz poradzić
sobie z oceną, czy ludzie mówili naprawdę to, co myślą i jak zachowaliby
się, gdyby była to prawdziwa sprzedaż — a potem odpowiednio uaktu-
alnić prognozę.
Ponieważ taki brak pewności może być brzemienny w skutkach, dla wielu
najlepszą metodą jest rozpoczęcie interesu na małą skalę — może w niepeł-
nym wymiarze godzin, może na początku korzystając z usług podwyko-
nawcy. Kiedy już nabierzesz doświadczenia, łatwiej będzie Ci zaplanować
sprzedaż i będziesz miał większą pewność co do sukcesu przedsięwzięcia.
Dla niektórych ludzi pewność powodzenia projektu jest tak ważna, że
nie przejmują się brakiem zysku lub nawet niewielką stratą na „etapie
próbnym”. Na tym etapie można wykonać ważną część planowania finan-
sowego: upewnić się, czy słuszne są Twoje oczekiwania co do osiągnięcia
zysku na co najmniej takim poziomie, który pozwoli na pokrycie prawdo-
podobnych kosztów działania firmy (zobacz również rozdział 3.).
2.7. Oferta sprzedaży
Klienci nie kupują produktów, kupują oferty. Należy podkreślić, że
zdecydowanie ważniejsza jest oferta, którą przedstawiasz klientowi, niż
po prostu produkt o najniższej cenie. Zilustrujmy to przykładem osoby
kupującej koszule w sieci Marks Spencer; sieci, która z powodzeniem
działa na rynku, mimo że ich ceny są dwa razy wyższe niż u miejscowych
sprzedawców. Mogą sobie na takie ceny pozwolić, ponieważ oferują coś
więcej niż tylko koszulę: jest tu wygoda kupowania w eleganckim sklepie,
łatwość wyboru, zadowalające fasony, wysokie standardy jakości po-
parte gwarancją, bezproblemowa wymiana towaru (lub zwrot pieniędzy),
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
4 3
kompetentny personel, akceptowanie kart płatniczych oraz przyjemne
i czyste otoczenie. Marks Spencer zarabia znacznie więcej pieniędzy,
niż potrzeba na pokrycie tych dodatkowych kosztów. Co więcej, klienci
to uwielbiają. Taka polityka sprzedaży nie wzięła się znikąd. Jest to rezul-
tat dziesiątek lat starannego obserwowania zachowań klientów i bada-
nia ich potrzeb oraz wnikliwej analizy ofert konkurencji, połączonych
z ogromną determinacją, żeby zwiększać zysk przez cały czas działalności.
Firma Marks Spencer została zbudowana na jednej przynoszącej sukces
formule, ale nie jest to formuła jedyna. (Oczywiście, przez cały czas jest
ona uaktualniana). Jest wiele mniejszych sklepów sprzedających koszule
o oryginalnych wzorach. Nawet po wyższych cenach. Są zlokalizowane
na przedmieściach (łatwo znaleźć miejsce do zaparkowania), w centrach
miast (duża koncentracja bogatej klienteli) lub prowadzą sprzedaż wysył-
kową za pośrednictwem internetu (nie ma konieczności wychodzenia
z domu). Tak więc nie ma jednej recepty na sukces, ale jest nastawienie
umysłu, który skupia się na rzeczywistych potrzebach konsumentów (które
nie zawsze są zgodne z wyrażanymi przez nich pragnieniami) i zaspokaja
je z zyskiem. A to jest to, od czego zaczął się ten cały rozdział.
2.8. Pragnienia wyrażane przez klientów
Może być spora różnica pomiędzy życzeniami wyrażanymi przez klien-
tów a tym, co naprawdę kupują. Częściowo wynika to z faktu, że pragną
rzeczy niedostępnych, a częściowo ma to związek ze sztuką sprzedaży.
Ale główna przyczyna leży w różnicy między pragnieniami a rzeczywi-
stymi potrzebami. Na przykład właściciel zakładu produkcyjnego może
być bardzo zainteresowany obniżeniem kosztów drobnych narzędzi
— wierteł i tym podobnych. Powie, że chciałby je kupować taniej. Jeżeli
weźmiesz to dosłownie i zaimportujesz mnóstwo tanich wierteł, możesz
niezbyt dobrze na tym wyjść, nawet jeżeli kosztują tylko jedną dziesiątą
ceny krajowego produktu, ponieważ niewielu mechaników będzie miało
zaufanie do ich jakości. Tym, czego, klient naprawdę oczekiwał, była niższa
cena za produkt tej samej jakości lub wyższa jakość za niezmienioną cenę.
Być może też potrzebował on lepszego systemu kontroli w swoich maga-
zynach, tak aby mniej narzędzi ginęło — bo nie przyszło mu do głowy,
że nie dostaje tego, za co płaci, i że wyższe koszty wynikają z jakiegoś
oszustwa związanego z fałszywymi rachunkami za dostawy, które nigdy
4 4
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
nie miały miejsca. Tylko dokładne zrozumienie tego, jak działa wybrany
przez Ciebie rynek, pozwoli Ci zauważyć różnicę pomiędzy pragnieniami
i potrzebami Twoich klientów.
2.9. Rzeczywiste potrzeby klientów
Z ostatniego przykładu wynika, że rzeczywista potrzeba klienta może
całkowicie odmienić jego pierwotny system oceny. Jeżeli kupiłby on od
Ciebie narzędzia niskiej jakości, prawdopodobnie później oskarżyłby
Cię o sprzedawanie bubli, chociaż niska cena powinna była go ostrzec.
Więc pierwszą lekcją, którą należy sobie przyswoić, jest to, że cena sama
w sobie nie jest aż tak ważna, jak się ludziom wydaje. Co jest ważne, to
cena za dany poziom jakości: innym określeniem tego jest „wartość”. Idąc
za przykładem Marksa Spencera, powinieneś się starać, aby Twoja
oferta w porównaniu z ofertą konkurencji, zawierała dodatkowe wartości
i aby wszystkie ekstra wydatki były niższe, niż zapłacą za nie klienci.
Aby Twoja oferta miała dodatkową wartość, musisz wiedzieć, czego na-
prawdę potrzebują klienci. Przyjrzyj się każdemu elementowi aktualnej
oferty. Czy konkurenci dostarczają własne produkty raz w miesiącu?
Jeżeli będziesz dostarczał swoje raz w tygodniu lub raz na dwa tygodnie,
klienci będą mogli utrzymywać zapasy na niższym poziomie, a pilne
dostawy „na specjalne życzenie” otrzymywać szybciej. Konkurencja do-
starcza raz w tygodniu? Może Ty mógłbyś dwa razy albo raz w miesiącu,
a za to w większych ilościach i w rezultacie po niższych cenach. Większość
klientów zakłada, że usługa, z której korzystają, jest jedyną dostępną. Aby
odkryć, czego naprawdę potrzebują, musisz więc zadać im więcej szcze-
gółowych pytań. Dopóki nie zapytasz, czy częstsze dostawy nie byłyby
wygodniejsze dla ich firmy, nie przyjdzie im do głowy, że jest to możliwe.
Po drugie, ważne jest, by rozmawiać z właściwymi osobami. Mistrz pro-
dukcji nie może być obwiniany za to, że woli te towary, do których się
przyzwyczaił, a częstotliwość dostaw nie ma dla niego znaczenia. Mene-
dżer zakładu, który musi balansować pomiędzy posiadaniem wystarcza-
jących, a nie za dużych zapasów, złapie to od razu. Ta postawa ma zasto-
sowanie do całości oferty, nie tylko do częstotliwości dostaw: spójrz na
wszystko z punktu widzenia klienta i pomóż mu efektywniej działać,
zapłaci Ci za to. Za to rzadko zapłaci Ci za oferowanie czegoś tej samej
klasy (lub gorszego) niż konkurenci — ich też musisz dobrze poznać.
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
4 5
2.10. Dlaczego klienci powinni kupować
u Ciebie, a nie u Twojego konkurenta?
Poza przypadkiem monopoli, braków rynkowych i sytuacji kryzysowych,
klienci kupują tylko dlatego, że stworzyłeś odpowiednią ofertę (to mar-
keting) i dobrze ją zaprezentowałeś (sprzedaż). Nie ma innych podstaw,
na których można zbudować firmę. Bez nich nie ma sensu marnować
czasu na rozważania dotyczące finansów, sprzętu, siedziby i innych spraw.
Od momentu, kiedy firma zaczyna działać, nie przestajesz myśleć o tym,
dlaczego klienci powinni kupować właśnie u Ciebie, bo Ty z kolei stajesz
się celem dla jakiegoś energicznego, błyskotliwego młodzieńca, który
właśnie zakłada biznes. Aby obronić się przed agresywną młodą konku-
rencją lub wyprzedzić działające już firmy, musisz ciągle zadawać sobie
to pytanie i nieustannie wzmacniać powody, dla których klienci kupują
u Ciebie.
Zanim zaczniesz, zapytaj siebie: „Jak klient będzie mnie postrzegał?”
Możesz odpowiedzieć: „Całkiem zwyczajnie”. Ale musisz wyglądać lepiej
niż zwyczajnie. Dużo się mówi o wizerunku, ale ma to solidne uzasad-
nienie biznesowe. Spójrz na to z punktu widzenia klienta: wszystko, co
wie o Twojej firmie, to prawdopodobnie rzut oka na list, broszurę, samo-
chód i osobę (Ciebie). Jest zainteresowany atrakcyjną propozycją, ale
również zajęty, może zdenerwowany. W jednej sekundzie zdecyduje, czy
zająć się dokładniej Twoją ofertą. Ryzyko, że Twoja ofrta wyląduje w ko-
szu, jest o wiele mniejsze, jeżeli wszystko, co ma związek z firmą, wydaje
się atrakcyjne. Aby to osiągnąć, warto skorzystać z usług profesjonalne-
go kreatora wizerunku. On:
♦
spojrzy na Twoją firmę z punktu widzenia klientów,
zaprojektuje wszystkie formy kontaktu z klientem,
zapewni, że wszystkie formy kontaktu z klientem będą ze sobą zgodne.
♦
♦
„Wszystkie formy kontaktu z klientem” oznaczają po prostu: papier
firmowy, krój czcionki, wizytówki, broszury, uniformy pracowników
(tak, nawet jednoosobowa firma może mieć kilka koszulek czy kurtek
z firmowym logo wydrukowanym całkiem tanio), oznakowanie samo-
chodu, wygląd ekspozycji i tak dalej. Zastanów się także, czy powinieneś
nosić garnitur (jeżeli tak, to czy powinien być ciemny i formalny, tweedowy
czy jeszcze inny), czy biały uniform, czy może kombinezon roboczy. To
również omów z doradcą. Nie myśl, że to zbyt wyszukane i że zbyt drogo
4 6
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
kosztuje. Pamiętaj o szybkości, z jaką klient podejmie decyzję i zwiększ
swoje szanse na sukces, wyglądając naprawdę dobrze. A jeżeli chodzi
o wydatek, to nie musi wcale kosztować dużo i powinno zarobić na siebie,
jeżeli wykorzystasz pieniądze mądrze. Tak czy inaczej, musisz zapłacić
za te wszystkie rzeczy, a wydając tylko trochę więcej, możesz dostać coś
o wiele większej wartości.
Zanim wybierzesz swojego projektanta, zapytaj go o to, co może dla Ciebie
zrobić. Jeżeli pojawi się najmniejsza sugestia, że powinieneś kupić na przy-
kład naprawdę drogi papier, z gatunku tych, do rozwinięcia których
potrzebny jest łom, bądź ostrożny. Kosztuje to majątek i właściwie może
zniechęcić ludzi przez zbyt ostentacyjny wygląd. Wybierz więc projek-
tanta, który odpowiednio podchodzi do problemów, czyli uwzględnia
to, jak proponowane rozwiązania będą wprowadzone w życie i w jaki
sposób wykorzystasz materiały. Tak dochodzimy do kwestii wyboru
firmowych kolorów — od białego począwszy dla papieru listowego na
standardowych kolorach producentów samochodów dla furgonetek
skończywszy — aby ograniczyć koszty zastosowania projektu w praktyce.
Jeżeli Twój projektant nie patrzy na problemy z tej perspektywy, to albo
musi mieć ku temu poważny powód, albo nie jest prawdziwym projek-
tantem. I, tak jak w przypadku każdego innego dostawcy, na początku weź
od niego ofertę cenową w formie pisemnej i nie wydawaj ani grosza po-
nad to, co konieczne.
2.11. Dostarczanie produktu do klienta
Nie chodzi tu o dział transportu, ale o to, czy sprzedajesz bezpośrednio
użytkownikowi, czy przez pośredników. Sklepy, hurtownie, dystrybutorzy,
komisy, składy i tym podobne wykonują pożyteczną pracę, ale mogą nie
pasować do Twojego biznesu. Poza tym oczekują zysku dla siebie. Z drugiej
strony, bezpośrednia sprzedaż klientowi „od drzwi do drzwi”, poprzez
direct mail, domowe prezentacje, zamówienia pocztowe, stoiska handlowe
czy telefon rzeczywiście zapewnia Ci otrzymanie pełnej ceny, ale zabiera
czas i kosztuje. Strona internetowa może skrócić czas spędzony na sprzeda-
waniu, ale trzeba za nią zapłacić i przysparza dodatkowych problemów
(strony internetowe omówione zostały w rozdziale 5.). Równie dobrze
mógłbyś wykorzystać oba rodzaje, przypisując zadanie sprzedaży temu,
kto w danym przypadku zrobi to najlepiej. W podjęciu decyzji pomoże
Ci rozważenie następujących kwestii:
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
4 7
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Jeżeli przekażesz zadanie sprzedaży w całości komuś innemu,
kto będzie trzymał władzę, Ty czy sprzedawca?
Czy ktokolwiek będzie lepszy od Ciebie w sprzedaży Twojego
produktu?
Co przynosi Ci więcej pieniędzy, wytwarzanie czy sprzedaż?
Jeżeli zdecydujesz się zrezygnować albo z wytwarzania, albo
ze sprzedaży, ile będzie kosztować zatrudnienie kogoś do tego,
z czego zrezygnowałeś, biorąc pod uwagę, że może on nie robić
tego tak dobrze, jak Ty?
Jeżeli sytuacja gospodarcza się pogorszy, kto przetrwa: sprzedawca,
który nie złoży zamówienia, czy wytwórca, który odmówi
dostarczenia towarów?
Jeżeli nie zajmiesz się sprzedażą, czy będziesz na bieżąco
ze zmieniającymi się potrzebami klientów, tak aby nie być
zależnym od tego, co mówi sprzedawca?
Niektóre rodzaje działalności zmuszają Cię do bezpośrednich kontaktów
z klientem — hydraulik zajmujący się awariami, który wysłałby przed-
stawiciela, żeby ocenił, na czym będzie polegać praca, wydawałby się
trochę dziwny. Nie znaczy to, że hydraulik nie może współpracować
z innymi służbami awaryjnymi, które zlecają mu pracę, ale i tak musi
on sprzedawać swoje usługi bezpośrednio. Większość firm usługowych
i produkcyjnych ma jednak możliwość wyboru, czy chce sprzedawać bez-
pośrednio, czy przez inne kanały. Nie należy dokonywać wyboru, kieru-
jąc się osobistymi preferencjami. To, że nie znosisz siedzieć w pomiesz-
czeniu cały dzień, nie robi z Ciebie najlepszego sprzedawcy w firmie.
Z drugiej strony, nawet jeżeli nie lubisz sprzedaży, możesz być bardziej
pożyteczny jako przeciętny sprzedawca, niż jako nieszczęśliwy kierownik
produkcji. Musisz zadecydować, kierując się tym, co jest najlepsze dla
Twoich klientów i dla Twojej firmy, a potem nieugięcie się tego trzymać.
Własna firma powinna dawać Ci przyjemność i satysfakcję, ale przetrwa
tylko wtedy, kiedy przejmiesz pełną odpowiedzialność za jej prowadzenie.
Nawet jeżeli oznacza to, że czasami będziesz musiał robić rzeczy, których
nie lubisz.
Do tego momentu w niniejszym rozdziale zakładaliśmy, że istnieje realna
możliwość znalezienia agenta handlowego. (Mam tu na myśli sprze-
dawcę niepracującego na etacie, który sprzedaje i zbiera zamówienia — nic
więcej — za prowizję wynoszącą zwykle między 10 a 20 procent wartości
4 8
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
sprzedaży. Płacisz ją dopiero wtedy, kiedy klient zapłaci Tobie. W zakresie
jego obowiązków mogą też znaleźć się inne usługi okołosprzedażowe —
być może zgodzi się on przechowywać niewielkie ilości Twojego pro-
duktu w samochodzie, na wypadek nagłego zapotrzebowania, pro-
wadzić windykację długów wobec zalegających z zapłatą klientów lub
podejmie się jeszcze innych usług. Musisz liczyć się z tym, że sprzeda-
wać on będzie również produkty innych osób). Agenci sprzedają tylko
te produkty, które przynoszą im zysk, co oznacza, że albo Twój produkt
sprzedaje się łatwo i szybko, albo musisz zaoferować ponadprzeciętną
prowizję. Zawsze należy przygotować umowę w formie pisemnej, wy-
szczególniając prawa i obowiązki obu stron. Nowym, małym firmom
może być bardzo trudno znaleźć dobrego agenta. Miejsca, w których na-
leży szukać, to strony ogłoszeniowe prasy fachowej. Możesz także sam
dać w piśmie fachowym ogłoszenie o poszukiwaniu agenta lub zapytać
w sklepach i u wytwórców podobnych produktów (ale nie konkurentów)
o nazwiska ich agentów. Niezależnie od tego, co zrobisz, raczej wątpliwe
jest, że zaraz na początku Twojej działalności ktoś taki przybiegnie do
Ciebie w podskokach, a koszt znalezienia agenta może zamykać się liczbą
trzy-, a nawet czterocyfrową.
2.12. Sprzedaż bezpośrednia
Ta metoda z pewnością pozwala trzymać rękę na pulsie. Nie dostaniesz
zamówień, jeżeli Twoja oferta jest zła. Jeśli nie przedstawisz jej we wła-
ściwy sposób odpowiednim ludziom, stanie się tak samo. Proste, szybkie
i brutalne. Bardzo szybko orientujesz się, że coś jest nie tak, ale dowie-
dzenie się, o co chodzi, zajmuje więcej czasu. Bezpośrednie kontakty
z klientami dają szansę na poprawienie oferty czy podkreślenie jej dodat-
kowych elementów — pamiętaj jednak, by nie zmieniać więcej niż jed-
nego punktu na raz i naprawdę przetestuj każdą wersję na więcej niż
kilku potencjalnych klientach, zanim z niej zrezygnujesz. Kiedy
sprzedajesz bezpośrednio, masz większą możliwość posługiwania się
marżą, niż gdybyś sprzedawał poprzez agenta. Jeżeli wszystko dobrze
pójdzie, zrekompensuje Ci to poświęcenie dodatkowego czasu. Nawet
jeżeli masz rzeczywistą możliwość wyboru, w początkowym okresie dzia-
łania sprzedaż bezpośrednia może być najlepsza dla Twojej firmy. W ten
sposób dowiesz się więcej o swoich klientach i w większym stopniu bę-
dziesz panem swojego losu. Jeżeli nigdy wcześniej nie zajmowałeś się żad-
nym rodzajem handlu detalicznego, ta rada może wydawać się straszna.
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
4 9
Ale nie ma alternatywy — musisz poznać potrzeby klientów, a Ty jesteś
jedyną osobą, która dołoży starań, by odkryć, jakie one są naprawdę.
Nikt inny nie będzie bardziej zaangażowany w to, abyś odniósł sukces.
W końcu, jeżeli Twój produkt poniesie kompletną porażkę, 100 pro-
cent Twojej firmy idzie na dno. W przypadku dystrybutora może to być
tylko 5 albo i 0,5 procent ogólnej wartości sprzedaży — drobiazg.
2.13. Bezpośrednie kontakty z odbiorcami
Najbardziej popularne metody to:
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Sprzedaż „od drzwi do drzwi”, wykorzystywana między innymi
przez Avon Cosmetics i firmy wymieniające okna.
Sprzedaż wysyłkowa, kiedy ludzie wysyłają zamówienie skuszeni
reklamą, lub sprzedaż z katalogu czy oferty wysyłkowej, o zamówienie
których klienci proszeni są w reklamie (nie chodzi tu o sprzedaż
z wielkich katalogów sprzedaży wysyłkowej, której poświęcony
jest w całości podrozdział 2.33). Zobacz również podrozdział 2.34.
Direct mail, czyli ulotki wrzucane do skrzynek na listy i zostawiane
za wycieraczkami samochodów lub listy z ofertą skierowane
do potencjalnych klientów; nie musisz dostarczać ich osobiście,
możesz skorzystać z usług firm mailingowych Poczty Polskiej, która
za drobną opłatą dostarcza ulotki — więcej w podrozdziale 2.35.
Strona internetowa, przedstawiająca informacje zachęcające
do zainteresowania się ofertą lub dająca możliwość bezpośredniego
złożenia zamówienia. Wykorzystywana przez coraz większą liczbę
firm, ale nie zawsze dobrze. Żeby dowiedzieć się, jak dobrze prowadzić
stronę internetową, zapoznaj się z podrozdziałem 2.43 i rozdziałem 5.
Stoiska, na imprezach targowo-wystawienniczych, , kiermaszach,
i innych imprezach.
Sprzedaż uliczna, jak furgonetka z kurczakami z rożna, lodami
i warzywami. Niektóre rodzaje handlu ulicznego wymagają
pozwolenia, więc sprawdź we władzach lokalnych i na policji.
Prezentacje domowe, sposób wykorzystywany przez Zeptera i tysiące
naśladowców.
Sprzedaż z ekspozycji, w Twojej własnej siedzibie.
Ruchome wystawy, często przerobione z furgonetki, przyczepy
lub przyczepy kempingowej.
5 0
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
♦
♦
Sprzedaż przez telefon, najchętniej wykorzystywana w Ameryce
Północnej, ale nadzwyczaj wygodna dla umawiania terminów
prezentacji i bardzo efektywna, jeżeli wziąć pod uwagę koszty
kolejnych zamówień, następujących po pierwszej transakcji
sprzedaży (nie powinna jednak zastąpić wszystkich osobistych
kontaktów związanych ze sprzedażą) — zobacz podrozdział 2.36.
Oferty wiązane, takie jak katalog pokrowców na siedzenia
samochodowe w każdym nowym aucie.
Jest ich o wiele więcej — rozejrzyj się dookoła. Jest coraz więcej narzędzi,
bo elektronika przekracza kolejne granice. Ważne jest, aby nie przeoczyć
możliwości (nawet jeśli nie od razu zauważysz celowość zastosowania jej
w Twojej dziedzinie) i nie zrezygnować z niej z powodu uprzedzeń. Zamiast
tego wyszukuj rozwiązania mające zastosowania w innych dziedzinach
i spróbuj znaleźć dla nich zastosowanie w swoim obszarze działalności.
Takie podejście może sprawić, że będziesz inicjatorem kolejnego wielkiego
przełomu.
Jeżeli masz zamiar jednocześnie sprzedawać za pośrednictwem sklepów
i bezpośrednio, bądź ostrożny. Po pierwsze, powinieneś sprzedawać po
tej samej cenie, co sklepy, nie niższej, w przeciwnym wypadku sklepika-
rze będą niezadowoleni, że odbierasz im dochody. Niektórzy właściciele
sklepów mogą być zazdrośni, nawet jeżeli będziesz stosował te same ceny,
warto więc pomyśleć o wykorzystaniu innej marki czy nazwy handlowej
dla transakcji bezpośrednich. Niektórzy ludzie wykorzystują do tego
nawet inny adres. Inna metodą uniknięcia niechęci ze strony właścicieli
sklepów jest reklamowanie produktów w następujący sposób: „…dostępne
w dobrych [sklepach lub aptekach] na terenie całego kraju, a w przypadku
trudności u producenta w [adres]…”
2.14. Marża sprzedawcy
Sprzedawca, tak jak każdy inny przedsiębiorca, musi pokryć koszty i wypra-
cować zysk. Co więcej, jako dostawca będziesz chciał, aby ten sprzedawca
osiągał zysk, dzięki czemu utrzyma się w biznesie i będzie kontynuował
zakupy u Ciebie. Niektórych ludzi drażni wysokość marży sprzedawców,
ale nie zdają sobie sprawy, jakie koszty muszą oni ponosić. Irytowanie
się nie ma sensu. To są realia i trzeba je zaakceptować. Jeżeli konku-
rent może sprzedawać sklepowi czy dystrybutorowi i pozwolić sobie na
zwyczajową marżę, a Tobie wydaje się to niemożliwe, któryś z was musi
coś robić źle. Nie trzeba wspominać, że musisz być absolutnie pewien,
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
5 1
że to nie Ty. Całkowicie pewien, bo pomyłka może być tragiczna w skut-
kach. Zanim się za bardzo pogrążysz, sprawdź, czy porównujesz takie
same produkty. Każdy może sprzedawać taniej, wykorzystując najtańsze
materiały i produkując niestarannie. Z drugiej strony, czasem trudno
konkurować z cenami proponowanymi przez kogoś, kto ma lepszy park
maszynowy. Zamiast od początku podejmować walkę, lepiej będzie zna-
leźć niszę, której konkurent nie umie zapełnić.
2.15. Jak sklepy kalkulują
swoje ceny sprzedaży?
Niezależnie od tego, czy sprzedajesz wyroby przemysłowe dystrybutorom,
czy towary konsumpcyjne sklepom, musisz wiedzieć, w jaki sposób kal-
kulują oni swoje ceny. Większość handlowców narzuca tradycyjne marże,
z grubsza oparte na tym, jak szybko sprzedaje się taki towar u danego
sprzedawcy i na związanym z tym ryzykiem. Wszystkie działają w ten
sam sposób. Weźmy zielony groszek w puszkach: nie wychodzi z mody,
nie psuje się, większość rodzin kupuje go przynajmniej raz w miesiącu.
Dlatego sklepy zarabiają na nim bardzo mało — powiedzmy, 10 groszy
na każdej złotówce. Z drugiej strony, niektóre świeże owoce potrzebują
specjalnych warunków przechowywania i często nie można sprzedać
w poniedziałek tego, co zostało z soboty. Dlatego sklep może zatrzymywać
sobie 20 – 30 groszy z każdej złotówki. Najmodniejsze ubrania są ekstre-
malnym przykładem ryzyka: zapas może wyjść z mody nawet w ciągu
jednego dnia, łatwo je uszkodzić w trakcie magazynowania, wymagają
luksusowych sklepów w dobrych rejonach, drogich dodatków, ładnie
prezentującego się personelu i są podatne na kradzieże. Dlatego nie ma
nic niezwykłego w tym, że połowa ceny (lub więcej) idzie na pokrycie
kosztów i generowanie zysku sklepu. U wielu handlowców obraz ten jest
zakłócony przez oferty promocyjne, zwykle inspirowane przez wytwórców,
którzy czasowo obniżają ceny. Jeszcze bardziej komplikują to ludzie,
którzy używają terminów takich jak: „narzut”, „zysk brutto”, „marża”
i „marża brutto”1, jak gdyby znaczyły one to samo. Tak nie jest. Przy-
kład został przedstawiony w tabeli 2.1.
W
1 Narzut dodaje się do ceny netto zakupu (wytworzenia) towaru lub usługi
i jest on liczony „od dołu”. Marża to natomiast „zysk” liczony od ceny
sprzedaży netto i jest ona liczona „od góry”, czyli od ceny sprzedaży netto.
Inaczej jest w ujęciu nominalnym.
5 2
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
Tabela 2.1. Jak sklepy kalkulują swoją cenę sprzedaży 1
Cena, którą płaci sklep 10,00 zł
Sklep dodaje
50 procent do swoich
kosztów
5,00 zł To jest „narzut” 50 , „marża” lub „marża
brutto” w wysokości 33 i 1/3 procenta
od ceny sprzedaży pomniejszonej o VAT.
To jest również „marża”, „marża brutto”,
„zysk brutto” lub „narzut” w wysokości 5 zł.
Cena w sklepie bez
VAT-u
VAT w wysokości
22 procent
Cena końcowa
15,00 zł Zwykle wyszczególniana, bo wartość VAT
nie jest dochodem sklepu.
3,30 zł
18,30 Cena na metce
Nawet w tym prostym przykładzie jest, ni mniej, ni więcej, jak siedem
odpowiedzi na pytanie: „Jaki zysk otrzymujesz na tym produkcie?” Aby
mieć pewność, że rozumiesz dokładnie, co oznacza odpowiedź, poproś
handlowca, z którym współpracujesz, by pokazał Ci obliczenia na przy-
kładzie czegoś, co kosztuje 1 lub 10 zł — lub 1000 czy 10 000 (jeśli to
Twoja półka). Oczywiście, żaden obrotny właściciel sklepu, jeżeli widzi,
że klient kupi coś za 18,95 zł, nie da ceny 18,30 zł. Tobie różnica kilku
groszy może wydawać się nieważna, ale jeżeli on sprzeda 100 sztuk takiego
towaru, różnica w zysku wyniesie 65 zł, wystarczająco, by pokryć koszty
kilku godzin pracy sprzedawcy w sklepie. Tak więc sprytny producent
— Ty — bierze za podstawę cenę 18,95 zł i sprowadza ją do ceny po jakiej
będzie mógł sprzedać swoje produkty właścicielowi sklepu (tabela 2.2).
Jeśli weźmiemy ten sam produkt z końcową ceną 18,95 zł, nasze obli-
czenia będą wyglądać tak, jak w tabeli 2.2.
Tabela 2.2. Jak sklepy kalkulują swoją cenę sprzedaży 2
Cena, którą płaci sklep
Sklep dodaje 50 procent do swoich kosztów
Cena w sklepie bez VAT-u
VAT w wysokości 22 procent
Cena końcowa
,,
10,36 zł
5,18 zł
15,54 zł
3,41 zł
18,95 zł
(e)
(d)
(c)
(b)
(a)
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
5 3
Kiedy już wiesz, jak detalista oblicza swoją cenę, możesz się domyślić, ile
zapłacił za wszystko w swoim sklepie. Korzystając z przykładu w tabeli 2.2,
spójrz, jak należy postąpić:
c = a / 1,22 (lub 1,07, jeżeli VAT wynosi 7 procent)
b = a – c
= c × 0,22 (lub 0,07, jeżeli VAT wynosi 7 procent)
d = c × 50 / 150 (lub c × m / (100+m), gdzie m = procentowy narzut
na cenę wyjściową
e = c – d
Jeżeli nadal nie wiesz, o co chodzi, poproś o pomoc czternastolatka z kal-
kulatorem. Młodzież bez przerwy operuje liczbami i uczy się rozwiązywać
zadania takie jak to. Warto poświecić temu czas — jeśli raz uda Ci się
zrozumieć ten wzór, prawie zawsze będziesz wiedział, jak konkurencja
obciąża Twoich potencjalnych konkurentów. Jeżeli ten czternastolatek
ma komputer, prawdopodobnie będzie umiał napisać prosty program,
aby wykonać dla Ciebie obliczenia.
2.16. W których sklepach sprzedawać?
Jeśli będziesz miał jasny obraz ludzi, którzy kupią Twój produkt, będziesz
wiedział też, do jakiego rodzaju sklepów zaglądają. Wiesz, gdzie znaleźć
takie sklepy w swoim mieście. Ale jak znajdziesz je w innych miastach?
Możesz próbować, pytając w sklepach, które znasz, o ich odpowiedniki,
szukając reklam w prasie lokalnej, kontaktując się z regionalnymi izbami
handlowo-przemysłowymi lub gospodarczymi, stowarzyszeniami kupiec-
kimi, agencjami rozwoju regionalnego, sprawdzając w spisach branżowych
(np. w Panoramie Firm), w końcu po prostu osobiście odwiedzając przy-
padkowe sklepy.
2.17. Dlaczego właściciele sklepów
mają poświęcić Ci czas?
Nie wszyscy to zrobią. Niektórzy — raczej niewielu — może nawet za-
chować się niegrzecznie, ale ci inteligentni spotkają się z Tobą. Zrobią
to również ci, którzy nie mogą uzyskać kredytu lub dostaw gdzie indziej
(o tej ostatniej kategorii czytaj w podrozdziale 3.17, traktującym o mini-
5 4
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
malizowaniu ryzyka kredytowego). Jako właściciel firmy będziesz chciał
pozyskać wiarygodnych detalistów, a nie tylko uprzejmych, konieczna
jest więc gruba skóra i odporność (zobacz podrozdziały od 2.22 do 2.29,
o sprzedaży i umiejętnościach z nią związanych). Właściciel sklepu, do
którego zwraca się nowy dostawca, z doświadczenia wie, że tylko jeden
sprzedawca na stu ma to, czego on potrzebuje. Wiedzą również, że to
właśnie Ty możesz być tą osobą. Częścią zadania sprzedaży jest roznie-
cenie tej małej iskierki zainteresowania, dzięki której właściciel sklepu
zgodzi się z Tobą spotkać. Co więcej, właściciel sklepu w Twoim mieście,
który odmówi takiego spotkania, ryzykuje utratę Ciebie i Twoich przyja-
ciół jako swoich klientów, więc prawdopodobnie będzie uprzejmy. I na ko-
niec, wszystkie przygotowania, które poczyniłeś oraz zaplanowany sposób,
w jaki przedstawiasz swoją sprawę oraz posiadanie gotowych odpowiedzi
na najważniejsze pytania zapewni odpowiednią renomę Twojej firmie.
Jednym z podstawowych elementów planowania będzie unikanie odwie-
dzania sklepów, kiedy jest w nich duży ruch (weekendy, akcje promocyjne)
i oczywiście w dniach, kiedy krócej pracują. Informacje o godzinach pracy
i akcjach promocyjnych możesz znaleźć w prasie.
2.18. Czego szuka właściciel sklepu?
Jeżeli będziesz wiedział, czego chcą właściciele sklepów, będziesz miał
lepsze pomysły na to, co i jak im sprzedawać. W idealnym świecie w skle-
pach byłyby towary, które:
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
są pożądane przez klientów (bez ich namawiania),
są luksusowe, a przynajmniej ze średniej półki,
nie poddają się wpływom pór roku ani mody,
nie ulegają zniszczeniu w trakcie przechowywania,
trudno je ukraść,,
zajmują mało miejsca i są łatwe w obsłudze,
nie psują się,
są tańsze niż konkurencyjne.
Właściciele sklepów chcieliby także, aby ich dostawcy:
♦
utrzymywali mnóstwo zapasów, we wszystkich odmianach,
kolorach, rozmiarach itp.,
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
5 5
♦
♦
♦
♦
♦
♦
mieli system ciągłych dostaw,
oferowali marżę umożliwiającą osiągnięcie wysokich zysków,
dawali duże wsparcie przez bezpłatne materiały reklamowe,
stoiska reklamowe, intensywną reklamę z podawaniem nazwy,
udział w kosztach reklamy i łatwe do wygrania konkursy,
dawali nieograniczony kredyt,
byli całkowicie godni zaufania i uczciwi w swoich transakcjach,
…i jeszcze wiele poza tym.
Oczywiście, powyższe warunki przynajmniej w niektórych punktach są
sprzeczne ze sobą, więc pamiętaj, że był to obraz świata idealnego dla
właściciela sklepu. W prawdziwym świecie trudno oczekiwać, że istnieje
towar, który jest mocno reklamowany i ograniczony tylko do jednego
punktu sprzedaży, albo taki świeży produkt żywnościowy, który ma nie-
ograniczony czas leżenia na półce. Detaliści o tym wiedzą. Więc czego
naprawdę oczekują i co powinieneś im zaoferować?
2.19. Co możesz zaoferować?
Aby nie wracać już do dwóch problematycznych obszarów — rzadko
kiedy mała firma może wytworzyć dobry produkt czy zaoferować dobrą
usługę taniej niż inne firmy. Wielu nie zgodzi się z tym twierdzeniem,
ale mała firma, obniżając cenę, zwykle również oszczędza na czymś innym.
Nawet, jeżeli ktoś nie działa zgodnie z tą zasadą, mają miejsce dwie rzeczy:
jest zawalony zamówieniami i denerwuje klientów, każąc im czekać,
a potem konkurencja reaguje jeszcze większą obniżką cen. Skróci to kolejkę
oczekujących, ale jeżeli będzie chciał pójść za ciosem i również obniżyć
ceny, obniżą się także jego zyski.
Oferowanie handlowcom wysokich marż może być, w krótkim okresie,
dobrym rozwiązaniem, ale długoterminowo jest niebezpieczne. Efekt
jest taki sam jak w przypadku redukowania cen: jest to działanie, które
powinno być podjęte wyłącznie po dokładnym przemyśleniu. Właściciel
sklepu chce, abyś zaoferował dobre produkty, które będą podobać się klien-
tom. Aby tak było, muszą one mieć wyższą wartość niż towary konkuren-
cyjne. Jednocześnie musisz zapewniać sklepowi dobrą obsługę i dawać
standardowe marże. Trzymaj się tej zasady, a nie powinieneś mieć proble-
mów. Jednocześnie szukaj niezbyt kosztownych sposobów, aby zaoferować
wyróżniającą się, dobrą obsługę w odpowiedni sposób.
5 6
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
Ważną sprawą do zapamiętania jest to, że ekspedienci prawie nigdy nie
sprzedają towarów. Są od tego, oczywiście, wyjątki, ale większość z nich
po prostu pozwala klientom oglądać i kupować, ograniczając swoją ak-
tywność do przyjęcia pieniędzy i zapełniania półek. Dlatego wszystko,
co jest sprzedawane w sklepie, musi mieć ładne opakowanie i być dobrze
wyeksponowane: jeżeli opakowanie nie sprzeda towaru, nic tego nie zdoła
zrobić. Nie trzeba mówić, że opakowanie musi być odpowiednie dla pro-
duktu i sposobu, w jaki klient go postrzega. Jeżeli produkt jest delikatny,
potrzebuje opakowania, które go ochroni; jeżeli jego głównym przezna-
czeniem jest bycie prezentem, powinien na niego wyglądać i tak dalej.
Aby przyciągnąć uwagę i wywołać chęć zakupu, mogą być potrzebne
materiały ekspozycyjne. To jest specjalistyczne zagadnienie, więc poradź
się specjalisty lub agencji reklamowej z doświadczeniem w tej dziedzi-
nie. Materiałami takimi mogą być proste tekturki, które wystają ponad
opakowanie, ale i wielobarwny stelaż reklamowy, który kosztuje setki
złotych. Pamiętaj, że jeżeli produkt ma się sprzedać w sklepie, klienci
muszą chcieć go kupować. Aby tak było, muszą go zobaczyć i wiedzieć,
do czego służy. Poproś o opinie kilku handlowców i specjalistę od mar-
ketingu z jakiejś firmy doradczej — mogą uchronić Cię przed kosztow-
ną pomyłką. A jeżeli dostarczysz ten kosztowny stelaż, upewnij się, że
Twój klient rozumie, że został mu on tylko pożyczony i że podpisze
odpowiednie oświadczenie o wykorzystywaniu go tylko do celów, na
które się umówiliście. Jeżeli klient używa stelażu do eksponowania pro-
duktów konkurencji, zostanie on zniszczony lub zniknie, masz wtedy
pewną szansę na odzyskanie poniesionych kosztów.
2.20. Sprzedaż z prawem zwrotu
(komisowa)
Możesz zostać poproszony o oddanie towarów „w komis”. Oznacza to,
że sklep zapłaci za nie tylko wtedy, jeżeli je sprzeda, a jeżeli nie, będziesz
mógł je zabrać z powrotem. W niektórych dziedzinach jest to na porządku
dziennym — na przykład niektóre galerie sztuki oferują niewiele więcej
ponad możliwość wystawienia. Ale dla ogromnej większości dziedzin
produkcji oznacza to dwie rzeczy: albo właściciel sklepu nie jest do końca
przekonany do Twojej oferty (Twoje techniki sprzedaży lub Twoja oferta
nie są wystarczająco dobre bądź nie należy on do osób stanowiących Twoją
grupę docelową), albo nie ma pieniędzy (w tym przypadku powinieneś
go unikać).
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
5 7
Ludzie mogą dać się namówić na skorzystanie z formy sprzedaży komi-
sowej, szczególnie kiedy czasy są ciężkie, ale często okazuje się, że gdy po
miesiącu lub dwóch wracają do sklepu, nie ma w nim towarów i docho-
dzi do kłótni dotyczącej tego, czy te towary w ogóle zostały dostarczone,
do kwestionowania warunków umowy lub następuje odmowa zapłaty.
Jeżeli towary są do odebrania, zwykle były one niewłaściwie wyekspo-
nowane, zostały uszkodzone lub wybrudzone i z tego powodu są już
nieużyteczne dla dostawcy. Ogólnie rzecz biorąc, to jest niekorzystna
umowa. Detalista dostaje marżę, częściowo po to, by pokryć koszty prze-
chowywania zapasów i częściowo na pokrycie ryzyka związanego z kup-
nem, dlaczego wiec miałby dostać całą marżę za wykonanie tylko części
pracy? A jeżeli zapłacił za część towarów, które ma na składzie, a nie za-
płacił za inne, to sprzedażą których będzie się bardziej przejmował? Kiedy
jest mowa o sprzedaży komisowej, delikatnie odmów i zmień temat na
korzyści wynikające z zamówienia Twojego produktu.
2.21. Sprzedaż hurtownikom
i dystrybutorom
Większość z tego, co powiedzieliśmy o sklepach, można odnieść do wy-
mienionych w tytule kategorii, ale jest jeden ważny, dodatkowy aspekt
— personel działu sprzedaży. W sklepie też są sprzedawcy, ale sklep z reguły
albo jest mały, albo podzielony na niewielkie działy. Dlatego odpowiedni
pracownik ma szansę łatwo zobaczyć Twój produkt, jak tylko zostanie
rozpakowany i wystawiony (chociaż nie jest złym pomysłem uzyskanie
zgody kierownika sklepu na sprawdzenie, czy pracownicy wiedzą, co
wyróżnia Twój towar; tylko niewielu zrobi to z własnej woli). I odwrotnie,
sprzedawca w hurtowni rzadko ma okazję zrobić coś więcej niż zerknąć
na Twój nowy produkt upchnięty pomiędzy wszystkimi innymi, a potem
widuje go przypadkowo, jeżeli w ogóle, w przygotowanych zamówieniach
dla klientów. Dlatego bardzo ważne jest nawiązanie kontaktu ze sprze-
dawcą, najlepiej w formie prezentacji na spotkaniu ich działu. Idealnie
byłoby, gdyby było to poparte programem motywacyjnym (zobacz infor-
macje o promocji sprzedaży, podrozdział 2.32). Jeżeli klient nie pozwoli
Ci spotkać się z pracownikami, przynajmniej wprowadź program moty-
wacyjny. W ten sposób będziesz miał niebagatelną szansę bycia dostrze-
żonym przez 4 000 lub więcej firm, bo wiele hurtowni obsługuje taką
liczbę klientów.
5 8
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
2.22. Przygotowania przed wizytą
u klienta
Powinieneś zrobić przynajmniej podstawowe rozpoznanie (np. zajrzeć
przez okno, przejrzeć stronę internetową czy przeczytać katalog), aby
sprawdzić, czy to aby naprawdę Twój typ klienta. Mogłeś o niego popytać
tu i tam, a nawet spróbować uzyskać informacje o jego wiarygodności
kredytowej. Mogłeś wyszukać i przestudiować reklamy, które wiele mówią
o strategii. Będziesz przygotowany na każdą ewentualność, kiedy pojawisz
się w drzwiach potencjalnego klienta. Ale zanim pomyślisz o wystarto-
waniu, już pierwszego dnia sprzedaży musisz przygotować kilka potrzeb-
nych dokumentów i przedmiotów. Między innymi:
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
cenniki,
warunki sprzedaży (zobacz podrozdział 7.12),
formularz zamówienia (lub formularz zapytania ofertowego,
jeżeli Twój produkt jest z gatunku tych, które robi się specjalnie
na zamówienie i każdorazowo wycenia),
kalkulator,
ołówki (dwa, oba naostrzone — jeśli masz tylko jeden,
zawsze się złamie),
długopisy (dwa — jeden zawsze się wypisuje),
notes,
wizytówki,
terminarz,
opracowane przykłady cen sprzedaży, oszczędności, premii
motywacyjnych itp.,
fotografie,
przykłady
♦
♦
♦
♦
porównania z konkurencyjnymi produktami,
projekty reklam,
wycinki prasowe,
materiały promocyjne,
♦
małą teczkę, aby to wszystko w niej nosić.
M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A
5 9
Wszystko powinno być prawidłowo i starannie opracowane. Dobrze
byłoby zaopatrzyć się w segregator, w którym będziesz mógł w odpowied-
nim porządku ułożyć wszystkie dokumenty i fotografie i gdzie wepniesz
formularze zamówień i kartki do notowania. Możesz rozważyć umiesz-
czenie większości tego w laptopie, szczególnie, jeżeli ważne dla Ciebie są
prezentacje video. Ale dobrze się zastanów, zanim to zrobisz — laptopy
są drogie i mogą być zawodne.
Należy podkreślić, jak ważna jest staranność i czystość. Klient widzi Cię
rzadko i krótko, więc za każdym razem rób dobre wrażenie. Jeżeli wyglą-
dasz kiepsko i sprawiasz wrażenie źle zorganizowanego, nie możesz mieć
do niego pretensji, że mu się nie spodobałeś i w efekcie ulokował swój
biznes gdzie indziej.
2.23. Wchodząc do siedziby klienta
To jest obce terytorium, na którym jesteś nieproszonym gościem, więc
zachowuj się odpowiednio. Nie musisz się płaszczyć, ale zachowywać
z godnością i przede wszystkim uprzejmie. Jeżeli kupiec lub ktoś, kto
wygląda na kupca, już rozmawia ze sprzedawcą, nie kręć się koło nich,
ale natychmiast wyjdź (chyba, że zostaniesz poproszony o poczekanie).
Wróć później, kiedy pole będzie czyste. Jeżeli jest tam recepcjonistka czy
asystentka, przedstaw się i zapytaj, czy mógłby zobaczyć się z kupcem.
Poproś o jego imię i nazwisko (sprawdź pisownię) i zapisz je. Nawet kiedy
odpowiedź nie jest przyjemna, z traktuj tę osobę niezmiennie grzecznie
(czy na pierwszy rzut oka potrafisz rozpoznać córkę szefa albo kuzynkę
w drugiej linii?). Graj bezpiecznie, bądź miły dla wszystkich. Może się
okazać, że nawiążesz z recepcjonistką nić porozumienia, będzie chciała
Ci pomóc i poradzi, jak dostać się do szefa. Ale tak może zdarzyć się tylko
wtedy, kiedy będziesz miły. Unikaj natomiast zbytniej poufałości.
Daj osobie, która Cię wita, swoją wizytówkę, aby nie musiała pamiętać
Twojego nazwiska. Jeżeli nie jest to osoba, z którą musisz się zobaczyć,
możesz zrobić notatkę na odwrotnej stronie, taką jak: „Szanowny Panie
Jeżewski, (jesteś pewien, że tak się to pisze?) chcielibyśmy znaleźć lokalnego
dystrybutora dla naszego nowego, zyskownego produktu. Czy mógłby
Pan znaleźć pięć minut na rozmowę o tym? Jan Kowalski”. Możesz napi-
sać też tak: „Szanowny Panie Majewski, oferuję mały, tani prostownik
dla małych sklepów z narzędziami. Czy moglibyśmy spotkać się na pięć
minut, aby o tym porozmawiać? Kazimierz Nowak”. Inna forma to:
6 0
J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę
„Szanowny Panie Sikorski, mam nowe, produkowane lokalnie, modne,
ekskluzywne dzianiny. Czy moglibyśmy porozmawiać? Antoni Szpak”
i tak dalej. Jeżeli znajdziesz się w poczekalni z innymi sprzedawcami,
podpytaj ich dyskretnie o klienta — czy płaci? Co robi, aby ich zniechęcić?
Jakie są je
Pobierz darmowy fragment (pdf)