Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01290 012817 11049041 na godz. na dobę w sumie
Jak założyć własną firmę - książka
Jak założyć własną firmę - książka
Autor: Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-621-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> mała firma
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Jak założyć firmę, która odniesie sukces?

Czy wiesz, że jedna trzecia małych firm upada w pierwszym roku działalności? Najczęściej z powodu braku przygotowania właściciela i niewłaściwie określonych celów w stosunku do możliwości finansowych początkującego przedsiębiorcy. Aby przetrwać pierwszy, najtrudniejszy okres na rynku, musisz umiejętnie omijać czyhające na Ciebie pułapki, przewidywać problemy z dużym wyprzedzeniem i znajdować w sobie siłę, kiedy sprawy nie toczą się po Twojej myśli. Zdaj się na zawarte w tej książce wskazówki i sprawdzone metody, a nie będziesz musiał błądzić po omacku.

Świeżo upieczony przedsiębiorca bez doświadczenia i udokumentowanej działalności ma ogromne trudności z pozyskaniem kredytów i pożyczek. Bankowcy uznają jego kondycję finansową za zbyt niepewną. Jak więc pozyskać środki na rozwój raczkującej firmy? Zdradzę Ci parę sposobów.

Siłą napędową biznesu są proste, ale oryginalne pomysły oraz determinacja w dążeniu do celu. Ale to nie wystarczy. Musisz mieć w sobie to 'coś', co pozwala tworzyć i rozwijać firmę. I nawet jeżeli masz wrodzony instynkt i świetnie znasz się na ludziach, aby prowadzić własną firmę, musisz także opanować podstawy prawa i rachunkowości. W przeciwieństwie do pracownika najemnego, przedsiębiorca musi znać się na wszystkim, co dotyczy jego przedsiębiorstwa. Musisz decydować, które zadania są najważniejsze i na co przeznaczyć ograniczone środki. Obok wiedzy potrzebujesz strategii rozwoju i dobrego biznesplanu -- powiem Ci, jak je opracować, a potem konsekwentnie zrealizować.

W tej książce znajdziesz odpowiedzi na najważniejsze pytania przedsiębiorcy, a także praktyczne wskazówki dotyczące:

Jeżeli jesteś ambitnym przedsiębiorcą, a Twoim celem jest założenie i rozwijanie własnej działalności, docenisz zawarte tu użyteczne informacje i sprawdzone metody działania, które pomogły przetrwać i rozwijać się wielu firmom na całym świecie. Skorzystaj z tej wiedzy, a unikniesz najbardziej niebezpiecznych pułapek i poprowadzisz Twoją firmę drogą wzrostu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Spis treści Wstęp do trzeciego wydania Wstęp do czwartego wydania 1. Wstęp i pierwsze kroki 1.1. Cel tego rozdziału 1.2. Jak to jest prowadzić małą firmę? 1.3. Wymagania wobec Ciebie i innych 1.4. Sport i rozrywka 1.5. Jakiego rodzaju osobą jesteś? 1.6. Cztery typy osób zakładających firmy 1.7. Twoje osobiste finanse 1.8. W jakiej dziedzinie działalności wystartować? 1.9. Franchising 1.10. Rozkręcanie interesu w dobie informatyzacji firm 1.11. Czy powinieneś założyć firmę internetową? 1.12. Podstawowe zadania do wykonania 2. Marketing, sprzedaż i reklama 2.1. Cel tego rozdziału 2.2. Co sprzedajesz? 2.3. Kto to kupi? 2.4. Jak znaleźć klientów? 2.5. Źródła informacji 2.6. Prognozowanie sprzedaży 2.7. Oferta sprzedaży 2.8. Pragnienia wyrażane przez klientów 11 13 15 15 15 17 19 19 21 28 29 30 32 34 36 37 37 37 38 38 40 41 42 43 4 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę 2.9. Rzeczywiste potrzeby klientów 2.10. Dlaczego klienci powinni kupować u Ciebie, a nie u Twojego konkurenta? 2.11. Dostarczanie produktu do klienta 2.12. Sprzedaż bezpośrednia 2.13. Bezpośrednie kontakty z odbiorcami 2.14. Marża sprzedawcy 2.15. Jak sklepy kalkulują swoje ceny sprzedaży? 2.16. W których sklepach sprzedawać? 2.17. Dlaczego właściciele sklepów mają poświęcić Ci czas? 2.18. Czego szuka właściciel sklepu? 2.19. Co możesz zaoferować? 2.20. Sprzedaż z prawem zwrotu (komisowa) 2.21. Sprzedaż hurtownikom i dystrybutorom 2.22. Przygotowania przed wizytą u klienta 2.23. Wchodząc do siedziby klienta 2.24. W kontakcie z kupcem 2.25. Planowanie prezentacji 2.26. Przyciągnięcie uwagi 2.27. Wzbudzenie zainteresowania 2.28. Pragnienie posiadania produktu 2.29. Działanie: skłonienie do złożenia zamówienia 2.30. Ustalanie ceny 2.31. Korzyści 2.32. Promocja sprzedaży 2.33. Sprzedaż za pośrednictwem katalogów wysyłkowych 2.34. Sprzedaż przez zamówienie pocztowe 2.35. Sprzedaż za pomocą direct mail 2.36. Sprzedaż przez telefon 2.37. Sprzedaż podczas domowych prezentacji 2.38. Gdzie się reklamować? 2.39. Kupowanie ogłoszenia 2.40. Badanie skuteczności reklamy 2.41. Public relations 2.42. Pisanie notatki prasowej 2.43. Promowanie Twojej firmy w dobie informacji 2.44. Sprzedaż przez internet 2.45. Główne zadania do wykonania 44 45 46 48 49 50 51 53 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 62 63 64 65 66 68 68 69 71 71 72 73 74 77 79 80 82 84 86 S P I S T R E Ś C I 5 3. Finanse i kontrola finansowa 3.1. Cel tego rozdziału 3.2. Określanie kosztów 3.3. Kalkulowanie stawki godzinowej 3.4. Uwagi do podrozdziału 3.3 3.5. Jak ważna jest gotówka? 3.6. Jak wyczerpać zasoby gotówki? 3.7. Jak dbać o gotówkę? 3.8. Po co zawracać sobie głowę pozycją kasową? 3.9. Co składa się na prognozę przepływów pieniężnych? 3.10. Przygotowanie prognozy przepływów pieniężnych 3.11. Planowanie zysków i strat 3.12. Kontrola należności 3.13. Unikanie udzielania kredytu kupieckiego 3.14. Udzielanie kredytu o minimalnej wartości 3.15. Wprowadzenie procedur, które sprawią, że należności będą wpływać szybko 3.16. Ściąganie pieniędzy od zalegającego dłużnika 3.17. Minimalizowanie ryzyka kredytowego 3.18. Ściąganie należności od większych firm 3.19. Jak niski może być poziom sprzedaży niepowodujący strat? 3.20. Kalkulowanie kosztów w bardziej skomplikowanych sytuacjach 3.21. Główne zadania do wykonania 4. Jak i gdzie pozyskać środki finansowe? 4.1. Cel tego rozdziału 4.2. Dotacje 4.3. Po co pożyczać? 4.4. Dostępne rodzaje pożyczek 4.5. Zabezpieczenie kredytu 4.6. Poręczenia spłaty kredytów i pożyczek 4.7. Pożyczki pozabankowe 4.8. Stopy procentowe 4.9. Wybór banku 4.10. Przedstawianie swojego projektu w banku 4.11. Główne zadania do wykonania 87 87 88 89 91 95 95 96 98 99 101 105 107 107 108 109 112 113 115 117 120 122 123 123 123 125 126 127 127 128 128 129 131 132 6 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę 5. E-business i mała firma 5.1. Cel tego rozdziału 5.2. Kłopoty z komputerami osobistymi 5.3. Zwiększanie sprzedaży dzięki internetowi 5.4. Katalogi w sieci i na płytach CD 5.5. Zakupy w sieci 5.6. Komunikacja elektroniczna 5.7. Informacje z internetu 5.8. Zakładanie strony internetowej 5.9. Koszt strony internetowej 5.10. Tworzenie katalogu na płycie CD 5.11. Główne zadania do wykonania 133 133 134 135 136 137 137 140 140 144 144 146 6. Nazwa i status prawny Twojej firmy — spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, tak czy nie? 147 147 6.1. Cel tego rozdziału 6.2. Możliwości do wyboru 147 148 6.3. Osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą 149 6.4. Spółka cywilna 150 6.5. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością 6.6. Wybór statusu prawnego 152 152 6.7. Tworzenie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością 153 6.8. Twoja nazwa handlowa 154 6.9. Ujawnianie nazw spółek handlowych 6.10. Główne zadania do wykonania 156 7. Firma a prawo 7.1. Cel tego rozdziału 7.2. Prawo cywilne i karne 7.3. Prawo cywilne 7.4. Niedotrzymanie umowy 7.5. Czyny niedozwolone 7.6. Prawo pracy 7.7. Wejście na drogę sądową 7.8. Pozywanie i bycie pozywanym 7.9. Kupno i sprzedaż towarów 7.10. Co składa się na umowę? 7.11. Warunki umowy kupna 7.12. Warunki sprzedaży 157 157 157 158 158 159 161 161 162 163 164 164 166 S P I S T R E Ś C I 7 170 7.13. Warunki i zapewnienia producenta 171 7.14. Gwarancja 172 7.15. Wyłączenie prawa 172 7.16. Przedmiot handlu 173 7.17. Kredyt konsumencki 7.18. Inspekcja Handlowa 173 7.19. Prawa autorskie, wzory zastrzeżone, znaki firmowe i patenty 174 176 7.20. Sprzedaż u klienta, czas na ochłonięcie 7.21. Główne zadania do wykonania 176 8. Lokal 8.1. Cel tego rozdziału 8.2. Czy można prowadzić działalność w domu? 8.3. Dostępność małych lokali 8.4. Znalezienie małego lokalu 8.5. Zgłoszenie prowadzenia działalności w danym miejscu 8.6. Najem 8.7. Stawki i opłaty za wodę 8.8. Główne zadania do wykonania 9. Zarządzanie firmą 9.1. Cel tego rozdziału 9.2. Planowanie działalności 9.3. Kontrola działalności 9.4. Bezpieczeństwo 9.5. Zakupy 9.6. Negocjacje przy kupowaniu 9.7. Kontrola jakości 9.8. Projekt 9.9. Główne zadania do wykonania 10. Księgowość, gospodarowanie finansami, podatek VAT i inne 10.1. Cel tego rozdziału 10.2. Księgowość 10.3. Rachunki bankowe 10.4. Podatek od towarów i usług — VAT — w zarysie 10.5. Rejestracja VAT 10.6. Podatek dochodowy od osób fizycznych i prawnych 10.7. Ubezpieczenie społeczne 10.8. Główne zadania do wykonania 177 177 177 179 180 181 184 185 185 187 187 187 188 192 192 194 195 195 196 197 197 197 199 199 200 201 201 202 8 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę 11. Zatrudnianie ludzi 11.1. Cel tego rozdziału 11.2. Prawo, duży problem? 11.3. Znalezienie odpowiednich ludzi 11.4. Rozmowa kwalifikacyjna 11.5. Referencje 11.6. Oferta pracy i jej przyjęcie 11.7. Jak znaleźć i zatrzymać odpowiednich ludzi? 11.8. Umowa o pracę 11.9. Ochrona zatrudnienia 11.10. Sądy pracy 11.11. Uzasadnione zwolnienie 11.12. Postępowanie dyscyplinarne 11.13. Procedura rozpatrywania skarg 11.14. Redukcja etatów 11.15. Bezpieczeństwo i higiena pracy 11.16. Główne zadania do wykonania 12. Ubezpieczenie 12.1. Cel tego rozdziału 12.2. Sugerowane rozwiązanie 12.3. Ubezpieczenia ustawowe 12.4. Ubezpieczenia na życie i od zdarzeń losowych 12.5. Pakiety ubezpieczeniowe 12.6. Firmy ubezpieczeniowe i ich polityka 12.7. Brokerzy, agenci i doradcy ubezpieczeniowi 12.8. Główne zadania do wykonania 13. Źródła pomocy 13.1. Cel tego rozdziału 13.2. Wybór doradcy 13.3. Korzystanie z usług doradcy 13.4. Doradcy z sektora prywatnego 13.5. Organizacje sektora publicznego 13.6. Główne zadania do wykonania 14. Komputery a nowa firma 14.1. Cel tego rozdziału 14.2. Czego nie trzeba wiedzieć ani się uczyć? 14.3. Kiedy rozważać kupno komputera? 203 203 203 204 204 205 206 206 207 209 210 211 211 213 214 214 215 217 217 217 217 218 219 219 220 220 221 221 221 222 223 223 224 225 225 225 226 14.4. Jak może pomóc komputer? 14.5. Baza danych 14.6. Arkusz kalkulacyjny 14.7. Edytor tekstu 14.8. Wybór systemu 14.9. Problemy z komputerem i inne kwestie 14.10. Programy do komunikacji 14.11. Główne zadania do wykonania 15. Biznesplan 15.1. Cel tego rozdziału 15.2. Kto i dlaczego potrzebuje biznesplanu? 15.3. Co składa się na biznesplan? 15.4. Prezentacja 15.5. Dalsze wykorzystanie biznesplanu 15.6. Główne zadania do wykonania 16. Po udanym starcie… co dalej? 16.1. Cel tego rozdziału 16.2. Kwestie zasadnicze 16.3. Strategia rozwoju 16.4. Nowe zadania 16.5. Kultura firmy 16.6. Bycie menadżerem 16.7. Firma a doradcy 16.8. Misja firmy 16.9. Główne zadania do wykonania A Ćwiczenie. Opracowanie budżetu firmy opałowej Yule B Pomoc dla małych firm C Słowniczek D Gdzie szukać informacji? Skorowidz S P I S T R E Ś C I 9 227 227 228 229 230 231 232 233 235 235 235 236 240 240 240 241 241 241 242 243 245 246 246 247 250 251 257 259 271 287 2 Marketing, sprzedaż i reklama 2.1. Cel tego rozdziału Celem marketingu jest dowiedzenie się, czego chce klient i dostarczenie mu tego oraz osiągnięcie przy tym własnego zysku. W przeciwieństwie do wytwarzania czegoś, co chcesz robić, a potem szukania kogoś, kto to kupi. Celem dobrego marketingu jest ułatwienie sprzedawania z zyskiem, podczas gdy zły może to uniemożliwić. Dobry marketing może pomóc w zarabianiu na sprzedaży całkiem zwyczajnego produktu, natomiast zły może doprowadzić do strat. Bez dobrego marketingu i efektywnej sprzedaży Twoja firma będzie jak samochód bez paliwa i kierowcy. Może robić tylko dwie rzeczy: stać i rdzewieć albo stoczyć się w dół. Celem tego rozdziału jest wyposażenie Cię w podstawowe narzędzia i techniki, które pozwolą Ci poprowadzić firmę w zaplanowanym kierunku. 2.2. Co sprzedajesz? Na pierwszy rzut oka to pytanie może wydawać się głupie. Wiesz, co chcesz sprzedawać: powiedzmy, że są to ubrania dla dzieci. Ale to nie jest wyczer- pująca odpowiedź, nie opisuje ona bowiem, czego naprawdę chcą klienci. Klienci mogą pragnąć ciepła i odporności na deszcz, lekkości, zgod- ności z trendami mody, odpowiedniej ceny, wygody i trwałości. Mogą też oczekiwać dobrej obsługi (na przykład możliwości bezproblemowej 3 8 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę wymiany towaru), dostaw dwa razy w tygodniu lub jeszcze czegoś innego. Ważne jest, że musisz wiedzieć — a nie tylko przypuszczać — co Twój klient naprawdę chce kupić, a potem to mu sprzedać. Często jest to kombinacja kilku czynników. Musisz zadecydować, które są ważne, a które nie. 2.3. Kto to kupi? Oczywista odpowiedź brzmi: „Jeżeli ktokolwiek, to klient”. Ale kim jest ten klient? Ktoś zajmujący się usługami budowlanymi może odpowie- dzieć, że właściciel domu; wytwórca zabawek, że rodzice; inżynier może wymienić osoby potrzebujące usług technicznych. Z pewnością wszyscy oni są ważni, ale jest jeszcze architekt doradzający właścicielowi domu, dziecko, któremu nie podoba się kolor, a także menedżer w firmie, który ufa wyłącznie swoim starym znajomym z firmy Kowalski Nowak. W podjęciu każdej decyzji o zakupie udział ma więcej niż jedna osoba i w każdym przypadku wpływ tych często niezauważanych osób będzie różny. Jednym z Twoich zadań jest zrozumienie ogólnych zasad działa- nia naszego rynku, a po jakimś czasie zorientowanie się, jak to dokładne wygląda w przypadku każdego z Twoich klientów. To oczywiste, że mu- sisz upewnić się, że ludzie, którzy naprawdę wpływają na decyzję, usły- szą o Tobie i zaakceptują Twoją propozycję, nawet jeżeli nie są to osoby, z którymi zwykle się spotykasz podczas odwiedzin u klienta. To wcale nie musi być ani trudne, ani kosztowne — możesz, na przykład, po prostu do nich napisać. 2.4. Jak znaleźć klientów? Rynki docelowe dużych firm składają się z ogromnej liczby osób. Zna- lezienie skutecznego i efektywnego sposobu dotarcia do klientów ze swoim produktem to trudny problem. Z drugiej strony, mała firma jest na ogół tak blisko rynku, że zwykle jest jej o wiele łatwiej zidentyfikować swoich klientów. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie pojęcia „konsu- mentów” Twojego produktu — ludzi, którzy z niego skorzystają. Czasami sami składają oni zamówienia, czasami zaś ktoś inny (może sklep) kupuje produkt od Ciebie, aby dostarczyć go odbiorcy. Konsument jest dla Twojej firmy najważniejszy i dlatego jego potrzeby są dla Ciebie nieco ważniejsze niż Twoje własne. Jeżeli będziesz dbać o klienta, prawdopodobnie będziesz w stanie zarobić na życie, a jeżeli nie, wiele ryzykujesz. M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 3 9 Załóżmy, ze Twój produkt sprzedawany jest klientom przez sklepy. Załóżmy, że dostarczasz czegoś, czego chcą klienci, ale sklep odmawia przyjęcia tego towaru. Czy wtedy rezygnujesz i słuchasz właściciela sklepu? Mógłbyś tak zrobić i na krótką metę być może byłaby to słuszna decyzja. Ale wcześniej czy później zidentyfikowane przez Ciebie potrzeby klienta zostaną zaspokojone, a skoro pomyślałeś o nich pierwszy, dlaczego nie Ty masz je zaspokoić? Przykładem, który od razu przychodzi na myśl, jest John D. Rockefeller rozdający lampy naftowe, aby zwiększyć wykorzy- stanie nafty. Wielu właścicieli sklepów nienawidziło go z powodu spadku liczby sprzedawanych przez nie lamp, ale Rockefeller nie ustawał i stworzył jedną z największych fortun handlowych w historii świata. Przykład ten dowodzi, że opłaca się stawiać wyżej potrzeby konsumentów niż potrzeby pośredników, z których usług musisz korzystać. Ale częściej zdarzać się będzie tak, że pośrednicy poznają się na wartości propozycji, jeżeli zaofe- rujesz lepszy interes ich odbiorcom — konsumentom Twojego produktu. Aby efektywnie postępować z konsumentami, musisz podzielić ich na segmenty: byłoby to trudne w stosunku do bogatych ludzi, którzy prak- tycznie niewiele mają ze sobą wspólnego i prawdopodobnie niełatwo byłoby wymyślić coś, co spodobałoby się im wszystkim. Konsumentów Twojego produktu można dzielić na segmenty w różny sposób. Na przy- kład na podstawie zróżnicowania geograficznego; na podstawie tego, czy korzystają z Twojego produktu intensywnie, czy tylko od czasu do czasu; według przychodów, klasy społecznej, wieku, sposobów spędzania wolnego czasu i jeszcze według wielu innych kryteriów. Kiedy już ziden- tyfikujesz segment lub segmenty, masz jasno określony cel dla całego Twojego marketingowego wysiłku. Jeżeli zobaczysz, że Twoi klienci pasują do więcej niż jednego segmentu, tym lepiej. To definiuje rynek docelowy jeszcze wyraźniej. Na przykład, jeżeli planujesz serwisować małe kosiarki, Twoim rynkiem docelowym będą właściciele (nie lokatorzy) domów o traw- nikach wielkości od 50 do 500 metrów kwadratowych (ci, którzy mają mniej niż 50 metrów, prawdopodobnie używają ręcznych kosiarek, zaś ci, którzy mają ponad 500 metrów, prawdopodobnie takich, na których się jeździ). Twoi klienci mieszkają w małych miastach i na przedmieściach (do wsi jest zbyt drogi dojazd, a w centrum miasta — zbyt mało trawników) w obrębie 20 kilometrów od miejsca usytuowania Twojej firmy (zamierzasz dominować we własnej okolicy, więc na niej się skoncentrujesz). Wszystkie te informacje są wymyślone. W praktyce będą pochodzić z danych doty- czących przyzwyczajeń osób koszących trawniki, uzyskanych z różnych źródeł. 4 0 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę Kiedy już określisz swoja grupę docelową (lub grupy docelowe), możesz zadecydować, w jaki sposób do niej (do nich) dotrzesz: czy przez sprzedaż bezpośrednią, czy innymi kanałami. Ostatecznym celem jest wybranie grupy lub grup, które mają największy potencjał, jeżeli chodzi o zysk, i które najlepiej pasują do Twoich zasobów. Zanim dokonany zostanie ostateczny wybór, będziesz potrzebował o wiele więcej informacji doty- czących Twojego rynku. 2.5. Źródła informacji Zaskakująco łatwo można uzyskać informacje dotyczące Twojego rynku, o ile tylko wiesz, gdzie się po nie udać. Większość z nich znajduje się w tak oczywistych miejscach, jak książki telefoniczne. Użyteczną dla Ciebie wiedzę powinni posiadać przedstawiciele władz lokalnych (w Urzędzie Miasta możesz na przykład znaleźć listę najemców działek przemysłowych), organizacje zajmujące się promocją gospodar- czą, Izby Handlowe, stowarzyszenia handlowe, kluby biznesowe (które mają spisy firm), szkoły, Twój bank i Twój księgowy. Wszyscy oni mają i wiedzę, i kontakty. Ale prawdopodobnie najlepszym źródłem informa- cji jest Twoja własna wiedza na temat branży, w której działasz, wspoma- gana Twoimi oczami i uszami. Im bardziej wyspecjalizowana jest Twoja docelowa grupa klientów, tym większe prawdopodobieństwo, że ma ona swoje czasopismo, klub albo coś w tym rodzaju. Odnosi się to do wszyst- kich grup zawodowych, jakie tylko mogą przyjść Ci do głowy. Zrzesza- jące je kluby i organizacje zwykle publikują listy członkowskie, w które wgląd ma każdy. Mniejsze mają tablice ogłoszeniowe i biuletyny, większe wydają branżowe magazyny: oba rodzaje dostarczą Ci cennych informa- cji o sytuacji Twoich klientów i przysporzą Ci mnóstwa biznesowych możliwości. Niektóre pisma ekonomiczne przeprowadzają badania wśród swoich czytelników i mogą sprzedać Ci stare wydania, zawierające raporty z badań. Większość badań rynku jest przygotowywana odpłatnie, na za- mówienie i ich wyniki nie są przedstawiane wszystkim chętnym. Wyjątki dotyczą najbardziej żywotnych stowarzyszeń i organizacji ekonomicznych — na przykład izby turystyczne i instytucje szkoleniowe prowadzą wiele badań i udostępniają ich wyniki. Możesz także znaleźć strony internetowe z informacjami, które wyda- ją się użyteczne. Jeżeli uda Ci się je znaleźć — a w chaosie panującym M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 4 1 w internecie może to być trudne — musisz ocenić ich wartość. W inter- necie każdy może opublikować, co chce, niezależnie od tego, czy jest to prawda, czy nie. Prawdopodobnie najlepszymi źródłami informacji o różnych rynkach są raporty renomowanych instytutów, których całość lub fragmenty często publikowane są w branżowej prasie. I w końcu — wiele informacji staty- stycznych podawanych jest przez Ministerstwo Gospodarki i Główny Urząd Statystyczny, którego roczniki statystyczne przechowywane są w dużych bibliotekach. 2.6. Prognozowanie sprzedaży Prognozowanie jest trudne nawet dla doświadczonego przedsiębiorcy, więc tym bardziej będzie trudne dla początkującego. Prognoza sprzedaży stanowi podstawę większości najważniejszych decyzji w biznesie. Określa, ilu ludzi musisz zatrudnić, jakiego sprzętu potrzebujesz, jakiej wielkości siedziby, ile gotówki. I odwrotnie, jeżeli któraś z tych pozycji już została ustalona, stanowi to ograniczenie prognozy sprzedaży, bowiem nie możesz planować, że sprzedasz więcej, niż jesteś w stanie wyprodukować za pomocą posiadanych maszyn. (Oczywiście, żaden rozsądny właściciel firmy nie potraktowałby tego zdania dosłownie. Jeżeli jest możliwość uzyskania większego zysku, niż pozwala na to wydajność, spróbowałby znaleźć sposób, aby obejść ten problem. Dwa przykłady, które przychodzą mi na myśl to zwiększenie ilości sprzętu lub zlecenie części produkcji na zewnątrz — ale tylko wtedy, gdy można to zrobić z zyskiem). Poza tym, prognoza sprzedaży określa wskaźniki, które potem są porównywane z rzeczywistymi wynikami. Ale zanim będzie można porównywać, trzeba zaprognozować sprzedaż. Zapomnij o pobożnych życzeniach w stylu: „coś się pojawi”. Nikt nie złoży u Ciebie zamówienia, jeżeli nie przedstawisz przekonującej oferty. Bez wątpienia do tej pory przygotowałeś już swoją propozycję, przete- stowałeś ją na kilku osobach z rynku docelowego i w końcu czujesz, że wszystko zaczyna dobrze iść. Teraz jest czas, by przetestować ją poważ- nie. Czemu więc nie odwiedzić potencjalnych klientów, żeby zobaczyć, co powiedzą? Podkreśl, że jest to tylko wizyta mająca na celu rozpozna- nie potrzeb i zachęć do krytycznych uwag, ale również pochwał. To nie jest rozmowa sprzedażowa. Jesteś tam po to, aby uczyć się od nich, a ponieważ nie płacisz im za ich cenny czas, najmniej, co możesz zrobić, to słuchać. 4 2 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę Przygotuj prosty kwestionariusz, aby pamiętać o zadaniu wszystkich pytań i uzyskaj przynajmniej 30 odpowiedzi od osób, które naprawdę znajdują się w docelowym segmencie rynku. Na trzydzieści statystycy oceniają najmniejszą liczbę, która może być bezpiecznie uznana za próbę repre- zentatywną dla grupy. Jednym z problemów bezpośredniego badania rynku jest to, że większość ludzi, nie chcąc urazić uczuć pytającego, często daje odpowiedź uprzejmą zamiast prawdziwej. Inni wyśmieją Twoją ofertę ze złośliwości lub w nadziei na obniżenie ceny. Ważne jest również to, że podczas wizyty rozpoznawczej nie możesz prezentować swojej oferty tak energicznie i przekonująco, jak podczas „prawdziwej” wizyty — czy zniechęciłbyś więcej osób, gdybyś naprawdę sprzedawał? Nie ma uni- wersalnej zasady prowadzenia takich badań, sam więc musisz poradzić sobie z oceną, czy ludzie mówili naprawdę to, co myślą i jak zachowaliby się, gdyby była to prawdziwa sprzedaż — a potem odpowiednio uaktu- alnić prognozę. Ponieważ taki brak pewności może być brzemienny w skutkach, dla wielu najlepszą metodą jest rozpoczęcie interesu na małą skalę — może w niepeł- nym wymiarze godzin, może na początku korzystając z usług podwyko- nawcy. Kiedy już nabierzesz doświadczenia, łatwiej będzie Ci zaplanować sprzedaż i będziesz miał większą pewność co do sukcesu przedsięwzięcia. Dla niektórych ludzi pewność powodzenia projektu jest tak ważna, że nie przejmują się brakiem zysku lub nawet niewielką stratą na „etapie próbnym”. Na tym etapie można wykonać ważną część planowania finan- sowego: upewnić się, czy słuszne są Twoje oczekiwania co do osiągnięcia zysku na co najmniej takim poziomie, który pozwoli na pokrycie prawdo- podobnych kosztów działania firmy (zobacz również rozdział 3.). 2.7. Oferta sprzedaży Klienci nie kupują produktów, kupują oferty. Należy podkreślić, że zdecydowanie ważniejsza jest oferta, którą przedstawiasz klientowi, niż po prostu produkt o najniższej cenie. Zilustrujmy to przykładem osoby kupującej koszule w sieci Marks Spencer; sieci, która z powodzeniem działa na rynku, mimo że ich ceny są dwa razy wyższe niż u miejscowych sprzedawców. Mogą sobie na takie ceny pozwolić, ponieważ oferują coś więcej niż tylko koszulę: jest tu wygoda kupowania w eleganckim sklepie, łatwość wyboru, zadowalające fasony, wysokie standardy jakości po- parte gwarancją, bezproblemowa wymiana towaru (lub zwrot pieniędzy), M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 4 3 kompetentny personel, akceptowanie kart płatniczych oraz przyjemne i czyste otoczenie. Marks Spencer zarabia znacznie więcej pieniędzy, niż potrzeba na pokrycie tych dodatkowych kosztów. Co więcej, klienci to uwielbiają. Taka polityka sprzedaży nie wzięła się znikąd. Jest to rezul- tat dziesiątek lat starannego obserwowania zachowań klientów i bada- nia ich potrzeb oraz wnikliwej analizy ofert konkurencji, połączonych z ogromną determinacją, żeby zwiększać zysk przez cały czas działalności. Firma Marks Spencer została zbudowana na jednej przynoszącej sukces formule, ale nie jest to formuła jedyna. (Oczywiście, przez cały czas jest ona uaktualniana). Jest wiele mniejszych sklepów sprzedających koszule o oryginalnych wzorach. Nawet po wyższych cenach. Są zlokalizowane na przedmieściach (łatwo znaleźć miejsce do zaparkowania), w centrach miast (duża koncentracja bogatej klienteli) lub prowadzą sprzedaż wysył- kową za pośrednictwem internetu (nie ma konieczności wychodzenia z domu). Tak więc nie ma jednej recepty na sukces, ale jest nastawienie umysłu, który skupia się na rzeczywistych potrzebach konsumentów (które nie zawsze są zgodne z wyrażanymi przez nich pragnieniami) i zaspokaja je z zyskiem. A to jest to, od czego zaczął się ten cały rozdział. 2.8. Pragnienia wyrażane przez klientów Może być spora różnica pomiędzy życzeniami wyrażanymi przez klien- tów a tym, co naprawdę kupują. Częściowo wynika to z faktu, że pragną rzeczy niedostępnych, a częściowo ma to związek ze sztuką sprzedaży. Ale główna przyczyna leży w różnicy między pragnieniami a rzeczywi- stymi potrzebami. Na przykład właściciel zakładu produkcyjnego może być bardzo zainteresowany obniżeniem kosztów drobnych narzędzi — wierteł i tym podobnych. Powie, że chciałby je kupować taniej. Jeżeli weźmiesz to dosłownie i zaimportujesz mnóstwo tanich wierteł, możesz niezbyt dobrze na tym wyjść, nawet jeżeli kosztują tylko jedną dziesiątą ceny krajowego produktu, ponieważ niewielu mechaników będzie miało zaufanie do ich jakości. Tym, czego, klient naprawdę oczekiwał, była niższa cena za produkt tej samej jakości lub wyższa jakość za niezmienioną cenę. Być może też potrzebował on lepszego systemu kontroli w swoich maga- zynach, tak aby mniej narzędzi ginęło — bo nie przyszło mu do głowy, że nie dostaje tego, za co płaci, i że wyższe koszty wynikają z jakiegoś oszustwa związanego z fałszywymi rachunkami za dostawy, które nigdy 4 4 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę nie miały miejsca. Tylko dokładne zrozumienie tego, jak działa wybrany przez Ciebie rynek, pozwoli Ci zauważyć różnicę pomiędzy pragnieniami i potrzebami Twoich klientów. 2.9. Rzeczywiste potrzeby klientów Z ostatniego przykładu wynika, że rzeczywista potrzeba klienta może całkowicie odmienić jego pierwotny system oceny. Jeżeli kupiłby on od Ciebie narzędzia niskiej jakości, prawdopodobnie później oskarżyłby Cię o sprzedawanie bubli, chociaż niska cena powinna była go ostrzec. Więc pierwszą lekcją, którą należy sobie przyswoić, jest to, że cena sama w sobie nie jest aż tak ważna, jak się ludziom wydaje. Co jest ważne, to cena za dany poziom jakości: innym określeniem tego jest „wartość”. Idąc za przykładem Marksa Spencera, powinieneś się starać, aby Twoja oferta w porównaniu z ofertą konkurencji, zawierała dodatkowe wartości i aby wszystkie ekstra wydatki były niższe, niż zapłacą za nie klienci. Aby Twoja oferta miała dodatkową wartość, musisz wiedzieć, czego na- prawdę potrzebują klienci. Przyjrzyj się każdemu elementowi aktualnej oferty. Czy konkurenci dostarczają własne produkty raz w miesiącu? Jeżeli będziesz dostarczał swoje raz w tygodniu lub raz na dwa tygodnie, klienci będą mogli utrzymywać zapasy na niższym poziomie, a pilne dostawy „na specjalne życzenie” otrzymywać szybciej. Konkurencja do- starcza raz w tygodniu? Może Ty mógłbyś dwa razy albo raz w miesiącu, a za to w większych ilościach i w rezultacie po niższych cenach. Większość klientów zakłada, że usługa, z której korzystają, jest jedyną dostępną. Aby odkryć, czego naprawdę potrzebują, musisz więc zadać im więcej szcze- gółowych pytań. Dopóki nie zapytasz, czy częstsze dostawy nie byłyby wygodniejsze dla ich firmy, nie przyjdzie im do głowy, że jest to możliwe. Po drugie, ważne jest, by rozmawiać z właściwymi osobami. Mistrz pro- dukcji nie może być obwiniany za to, że woli te towary, do których się przyzwyczaił, a częstotliwość dostaw nie ma dla niego znaczenia. Mene- dżer zakładu, który musi balansować pomiędzy posiadaniem wystarcza- jących, a nie za dużych zapasów, złapie to od razu. Ta postawa ma zasto- sowanie do całości oferty, nie tylko do częstotliwości dostaw: spójrz na wszystko z punktu widzenia klienta i pomóż mu efektywniej działać, zapłaci Ci za to. Za to rzadko zapłaci Ci za oferowanie czegoś tej samej klasy (lub gorszego) niż konkurenci — ich też musisz dobrze poznać. M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 4 5 2.10. Dlaczego klienci powinni kupować u Ciebie, a nie u Twojego konkurenta? Poza przypadkiem monopoli, braków rynkowych i sytuacji kryzysowych, klienci kupują tylko dlatego, że stworzyłeś odpowiednią ofertę (to mar- keting) i dobrze ją zaprezentowałeś (sprzedaż). Nie ma innych podstaw, na których można zbudować firmę. Bez nich nie ma sensu marnować czasu na rozważania dotyczące finansów, sprzętu, siedziby i innych spraw. Od momentu, kiedy firma zaczyna działać, nie przestajesz myśleć o tym, dlaczego klienci powinni kupować właśnie u Ciebie, bo Ty z kolei stajesz się celem dla jakiegoś energicznego, błyskotliwego młodzieńca, który właśnie zakłada biznes. Aby obronić się przed agresywną młodą konku- rencją lub wyprzedzić działające już firmy, musisz ciągle zadawać sobie to pytanie i nieustannie wzmacniać powody, dla których klienci kupują u Ciebie. Zanim zaczniesz, zapytaj siebie: „Jak klient będzie mnie postrzegał?” Możesz odpowiedzieć: „Całkiem zwyczajnie”. Ale musisz wyglądać lepiej niż zwyczajnie. Dużo się mówi o wizerunku, ale ma to solidne uzasad- nienie biznesowe. Spójrz na to z punktu widzenia klienta: wszystko, co wie o Twojej firmie, to prawdopodobnie rzut oka na list, broszurę, samo- chód i osobę (Ciebie). Jest zainteresowany atrakcyjną propozycją, ale również zajęty, może zdenerwowany. W jednej sekundzie zdecyduje, czy zająć się dokładniej Twoją ofertą. Ryzyko, że Twoja ofrta wyląduje w ko- szu, jest o wiele mniejsze, jeżeli wszystko, co ma związek z firmą, wydaje się atrakcyjne. Aby to osiągnąć, warto skorzystać z usług profesjonalne- go kreatora wizerunku. On: ♦ spojrzy na Twoją firmę z punktu widzenia klientów, zaprojektuje wszystkie formy kontaktu z klientem, zapewni, że wszystkie formy kontaktu z klientem będą ze sobą zgodne. ♦ ♦ „Wszystkie formy kontaktu z klientem” oznaczają po prostu: papier firmowy, krój czcionki, wizytówki, broszury, uniformy pracowników (tak, nawet jednoosobowa firma może mieć kilka koszulek czy kurtek z firmowym logo wydrukowanym całkiem tanio), oznakowanie samo- chodu, wygląd ekspozycji i tak dalej. Zastanów się także, czy powinieneś nosić garnitur (jeżeli tak, to czy powinien być ciemny i formalny, tweedowy czy jeszcze inny), czy biały uniform, czy może kombinezon roboczy. To również omów z doradcą. Nie myśl, że to zbyt wyszukane i że zbyt drogo 4 6 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę kosztuje. Pamiętaj o szybkości, z jaką klient podejmie decyzję i zwiększ swoje szanse na sukces, wyglądając naprawdę dobrze. A jeżeli chodzi o wydatek, to nie musi wcale kosztować dużo i powinno zarobić na siebie, jeżeli wykorzystasz pieniądze mądrze. Tak czy inaczej, musisz zapłacić za te wszystkie rzeczy, a wydając tylko trochę więcej, możesz dostać coś o wiele większej wartości. Zanim wybierzesz swojego projektanta, zapytaj go o to, co może dla Ciebie zrobić. Jeżeli pojawi się najmniejsza sugestia, że powinieneś kupić na przy- kład naprawdę drogi papier, z gatunku tych, do rozwinięcia których potrzebny jest łom, bądź ostrożny. Kosztuje to majątek i właściwie może zniechęcić ludzi przez zbyt ostentacyjny wygląd. Wybierz więc projek- tanta, który odpowiednio podchodzi do problemów, czyli uwzględnia to, jak proponowane rozwiązania będą wprowadzone w życie i w jaki sposób wykorzystasz materiały. Tak dochodzimy do kwestii wyboru firmowych kolorów — od białego począwszy dla papieru listowego na standardowych kolorach producentów samochodów dla furgonetek skończywszy — aby ograniczyć koszty zastosowania projektu w praktyce. Jeżeli Twój projektant nie patrzy na problemy z tej perspektywy, to albo musi mieć ku temu poważny powód, albo nie jest prawdziwym projek- tantem. I, tak jak w przypadku każdego innego dostawcy, na początku weź od niego ofertę cenową w formie pisemnej i nie wydawaj ani grosza po- nad to, co konieczne. 2.11. Dostarczanie produktu do klienta Nie chodzi tu o dział transportu, ale o to, czy sprzedajesz bezpośrednio użytkownikowi, czy przez pośredników. Sklepy, hurtownie, dystrybutorzy, komisy, składy i tym podobne wykonują pożyteczną pracę, ale mogą nie pasować do Twojego biznesu. Poza tym oczekują zysku dla siebie. Z drugiej strony, bezpośrednia sprzedaż klientowi „od drzwi do drzwi”, poprzez direct mail, domowe prezentacje, zamówienia pocztowe, stoiska handlowe czy telefon rzeczywiście zapewnia Ci otrzymanie pełnej ceny, ale zabiera czas i kosztuje. Strona internetowa może skrócić czas spędzony na sprzeda- waniu, ale trzeba za nią zapłacić i przysparza dodatkowych problemów (strony internetowe omówione zostały w rozdziale 5.). Równie dobrze mógłbyś wykorzystać oba rodzaje, przypisując zadanie sprzedaży temu, kto w danym przypadku zrobi to najlepiej. W podjęciu decyzji pomoże Ci rozważenie następujących kwestii: M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 4 7 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Jeżeli przekażesz zadanie sprzedaży w całości komuś innemu, kto będzie trzymał władzę, Ty czy sprzedawca? Czy ktokolwiek będzie lepszy od Ciebie w sprzedaży Twojego produktu? Co przynosi Ci więcej pieniędzy, wytwarzanie czy sprzedaż? Jeżeli zdecydujesz się zrezygnować albo z wytwarzania, albo ze sprzedaży, ile będzie kosztować zatrudnienie kogoś do tego, z czego zrezygnowałeś, biorąc pod uwagę, że może on nie robić tego tak dobrze, jak Ty? Jeżeli sytuacja gospodarcza się pogorszy, kto przetrwa: sprzedawca, który nie złoży zamówienia, czy wytwórca, który odmówi dostarczenia towarów? Jeżeli nie zajmiesz się sprzedażą, czy będziesz na bieżąco ze zmieniającymi się potrzebami klientów, tak aby nie być zależnym od tego, co mówi sprzedawca? Niektóre rodzaje działalności zmuszają Cię do bezpośrednich kontaktów z klientem — hydraulik zajmujący się awariami, który wysłałby przed- stawiciela, żeby ocenił, na czym będzie polegać praca, wydawałby się trochę dziwny. Nie znaczy to, że hydraulik nie może współpracować z innymi służbami awaryjnymi, które zlecają mu pracę, ale i tak musi on sprzedawać swoje usługi bezpośrednio. Większość firm usługowych i produkcyjnych ma jednak możliwość wyboru, czy chce sprzedawać bez- pośrednio, czy przez inne kanały. Nie należy dokonywać wyboru, kieru- jąc się osobistymi preferencjami. To, że nie znosisz siedzieć w pomiesz- czeniu cały dzień, nie robi z Ciebie najlepszego sprzedawcy w firmie. Z drugiej strony, nawet jeżeli nie lubisz sprzedaży, możesz być bardziej pożyteczny jako przeciętny sprzedawca, niż jako nieszczęśliwy kierownik produkcji. Musisz zadecydować, kierując się tym, co jest najlepsze dla Twoich klientów i dla Twojej firmy, a potem nieugięcie się tego trzymać. Własna firma powinna dawać Ci przyjemność i satysfakcję, ale przetrwa tylko wtedy, kiedy przejmiesz pełną odpowiedzialność za jej prowadzenie. Nawet jeżeli oznacza to, że czasami będziesz musiał robić rzeczy, których nie lubisz. Do tego momentu w niniejszym rozdziale zakładaliśmy, że istnieje realna możliwość znalezienia agenta handlowego. (Mam tu na myśli sprze- dawcę niepracującego na etacie, który sprzedaje i zbiera zamówienia — nic więcej — za prowizję wynoszącą zwykle między 10 a 20 procent wartości 4 8 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę sprzedaży. Płacisz ją dopiero wtedy, kiedy klient zapłaci Tobie. W zakresie jego obowiązków mogą też znaleźć się inne usługi okołosprzedażowe — być może zgodzi się on przechowywać niewielkie ilości Twojego pro- duktu w samochodzie, na wypadek nagłego zapotrzebowania, pro- wadzić windykację długów wobec zalegających z zapłatą klientów lub podejmie się jeszcze innych usług. Musisz liczyć się z tym, że sprzeda- wać on będzie również produkty innych osób). Agenci sprzedają tylko te produkty, które przynoszą im zysk, co oznacza, że albo Twój produkt sprzedaje się łatwo i szybko, albo musisz zaoferować ponadprzeciętną prowizję. Zawsze należy przygotować umowę w formie pisemnej, wy- szczególniając prawa i obowiązki obu stron. Nowym, małym firmom może być bardzo trudno znaleźć dobrego agenta. Miejsca, w których na- leży szukać, to strony ogłoszeniowe prasy fachowej. Możesz także sam dać w piśmie fachowym ogłoszenie o poszukiwaniu agenta lub zapytać w sklepach i u wytwórców podobnych produktów (ale nie konkurentów) o nazwiska ich agentów. Niezależnie od tego, co zrobisz, raczej wątpliwe jest, że zaraz na początku Twojej działalności ktoś taki przybiegnie do Ciebie w podskokach, a koszt znalezienia agenta może zamykać się liczbą trzy-, a nawet czterocyfrową. 2.12. Sprzedaż bezpośrednia Ta metoda z pewnością pozwala trzymać rękę na pulsie. Nie dostaniesz zamówień, jeżeli Twoja oferta jest zła. Jeśli nie przedstawisz jej we wła- ściwy sposób odpowiednim ludziom, stanie się tak samo. Proste, szybkie i brutalne. Bardzo szybko orientujesz się, że coś jest nie tak, ale dowie- dzenie się, o co chodzi, zajmuje więcej czasu. Bezpośrednie kontakty z klientami dają szansę na poprawienie oferty czy podkreślenie jej dodat- kowych elementów — pamiętaj jednak, by nie zmieniać więcej niż jed- nego punktu na raz i naprawdę przetestuj każdą wersję na więcej niż kilku potencjalnych klientach, zanim z niej zrezygnujesz. Kiedy sprzedajesz bezpośrednio, masz większą możliwość posługiwania się marżą, niż gdybyś sprzedawał poprzez agenta. Jeżeli wszystko dobrze pójdzie, zrekompensuje Ci to poświęcenie dodatkowego czasu. Nawet jeżeli masz rzeczywistą możliwość wyboru, w początkowym okresie dzia- łania sprzedaż bezpośrednia może być najlepsza dla Twojej firmy. W ten sposób dowiesz się więcej o swoich klientach i w większym stopniu bę- dziesz panem swojego losu. Jeżeli nigdy wcześniej nie zajmowałeś się żad- nym rodzajem handlu detalicznego, ta rada może wydawać się straszna. M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 4 9 Ale nie ma alternatywy — musisz poznać potrzeby klientów, a Ty jesteś jedyną osobą, która dołoży starań, by odkryć, jakie one są naprawdę. Nikt inny nie będzie bardziej zaangażowany w to, abyś odniósł sukces. W końcu, jeżeli Twój produkt poniesie kompletną porażkę, 100 pro- cent Twojej firmy idzie na dno. W przypadku dystrybutora może to być tylko 5 albo i 0,5 procent ogólnej wartości sprzedaży — drobiazg. 2.13. Bezpośrednie kontakty z odbiorcami Najbardziej popularne metody to: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Sprzedaż „od drzwi do drzwi”, wykorzystywana między innymi przez Avon Cosmetics i firmy wymieniające okna. Sprzedaż wysyłkowa, kiedy ludzie wysyłają zamówienie skuszeni reklamą, lub sprzedaż z katalogu czy oferty wysyłkowej, o zamówienie których klienci proszeni są w reklamie (nie chodzi tu o sprzedaż z wielkich katalogów sprzedaży wysyłkowej, której poświęcony jest w całości podrozdział 2.33). Zobacz również podrozdział 2.34. Direct mail, czyli ulotki wrzucane do skrzynek na listy i zostawiane za wycieraczkami samochodów lub listy z ofertą skierowane do potencjalnych klientów; nie musisz dostarczać ich osobiście, możesz skorzystać z usług firm mailingowych Poczty Polskiej, która za drobną opłatą dostarcza ulotki — więcej w podrozdziale 2.35. Strona internetowa, przedstawiająca informacje zachęcające do zainteresowania się ofertą lub dająca możliwość bezpośredniego złożenia zamówienia. Wykorzystywana przez coraz większą liczbę firm, ale nie zawsze dobrze. Żeby dowiedzieć się, jak dobrze prowadzić stronę internetową, zapoznaj się z podrozdziałem 2.43 i rozdziałem 5. Stoiska, na imprezach targowo-wystawienniczych, , kiermaszach, i innych imprezach. Sprzedaż uliczna, jak furgonetka z kurczakami z rożna, lodami i warzywami. Niektóre rodzaje handlu ulicznego wymagają pozwolenia, więc sprawdź we władzach lokalnych i na policji. Prezentacje domowe, sposób wykorzystywany przez Zeptera i tysiące naśladowców. Sprzedaż z ekspozycji, w Twojej własnej siedzibie. Ruchome wystawy, często przerobione z furgonetki, przyczepy lub przyczepy kempingowej. 5 0 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę ♦ ♦ Sprzedaż przez telefon, najchętniej wykorzystywana w Ameryce Północnej, ale nadzwyczaj wygodna dla umawiania terminów prezentacji i bardzo efektywna, jeżeli wziąć pod uwagę koszty kolejnych zamówień, następujących po pierwszej transakcji sprzedaży (nie powinna jednak zastąpić wszystkich osobistych kontaktów związanych ze sprzedażą) — zobacz podrozdział 2.36. Oferty wiązane, takie jak katalog pokrowców na siedzenia samochodowe w każdym nowym aucie. Jest ich o wiele więcej — rozejrzyj się dookoła. Jest coraz więcej narzędzi, bo elektronika przekracza kolejne granice. Ważne jest, aby nie przeoczyć możliwości (nawet jeśli nie od razu zauważysz celowość zastosowania jej w Twojej dziedzinie) i nie zrezygnować z niej z powodu uprzedzeń. Zamiast tego wyszukuj rozwiązania mające zastosowania w innych dziedzinach i spróbuj znaleźć dla nich zastosowanie w swoim obszarze działalności. Takie podejście może sprawić, że będziesz inicjatorem kolejnego wielkiego przełomu. Jeżeli masz zamiar jednocześnie sprzedawać za pośrednictwem sklepów i bezpośrednio, bądź ostrożny. Po pierwsze, powinieneś sprzedawać po tej samej cenie, co sklepy, nie niższej, w przeciwnym wypadku sklepika- rze będą niezadowoleni, że odbierasz im dochody. Niektórzy właściciele sklepów mogą być zazdrośni, nawet jeżeli będziesz stosował te same ceny, warto więc pomyśleć o wykorzystaniu innej marki czy nazwy handlowej dla transakcji bezpośrednich. Niektórzy ludzie wykorzystują do tego nawet inny adres. Inna metodą uniknięcia niechęci ze strony właścicieli sklepów jest reklamowanie produktów w następujący sposób: „…dostępne w dobrych [sklepach lub aptekach] na terenie całego kraju, a w przypadku trudności u producenta w [adres]…” 2.14. Marża sprzedawcy Sprzedawca, tak jak każdy inny przedsiębiorca, musi pokryć koszty i wypra- cować zysk. Co więcej, jako dostawca będziesz chciał, aby ten sprzedawca osiągał zysk, dzięki czemu utrzyma się w biznesie i będzie kontynuował zakupy u Ciebie. Niektórych ludzi drażni wysokość marży sprzedawców, ale nie zdają sobie sprawy, jakie koszty muszą oni ponosić. Irytowanie się nie ma sensu. To są realia i trzeba je zaakceptować. Jeżeli konku- rent może sprzedawać sklepowi czy dystrybutorowi i pozwolić sobie na zwyczajową marżę, a Tobie wydaje się to niemożliwe, któryś z was musi coś robić źle. Nie trzeba wspominać, że musisz być absolutnie pewien, M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 5 1 że to nie Ty. Całkowicie pewien, bo pomyłka może być tragiczna w skut- kach. Zanim się za bardzo pogrążysz, sprawdź, czy porównujesz takie same produkty. Każdy może sprzedawać taniej, wykorzystując najtańsze materiały i produkując niestarannie. Z drugiej strony, czasem trudno konkurować z cenami proponowanymi przez kogoś, kto ma lepszy park maszynowy. Zamiast od początku podejmować walkę, lepiej będzie zna- leźć niszę, której konkurent nie umie zapełnić. 2.15. Jak sklepy kalkulują swoje ceny sprzedaży? Niezależnie od tego, czy sprzedajesz wyroby przemysłowe dystrybutorom, czy towary konsumpcyjne sklepom, musisz wiedzieć, w jaki sposób kal- kulują oni swoje ceny. Większość handlowców narzuca tradycyjne marże, z grubsza oparte na tym, jak szybko sprzedaje się taki towar u danego sprzedawcy i na związanym z tym ryzykiem. Wszystkie działają w ten sam sposób. Weźmy zielony groszek w puszkach: nie wychodzi z mody, nie psuje się, większość rodzin kupuje go przynajmniej raz w miesiącu. Dlatego sklepy zarabiają na nim bardzo mało — powiedzmy, 10 groszy na każdej złotówce. Z drugiej strony, niektóre świeże owoce potrzebują specjalnych warunków przechowywania i często nie można sprzedać w poniedziałek tego, co zostało z soboty. Dlatego sklep może zatrzymywać sobie 20 – 30 groszy z każdej złotówki. Najmodniejsze ubrania są ekstre- malnym przykładem ryzyka: zapas może wyjść z mody nawet w ciągu jednego dnia, łatwo je uszkodzić w trakcie magazynowania, wymagają luksusowych sklepów w dobrych rejonach, drogich dodatków, ładnie prezentującego się personelu i są podatne na kradzieże. Dlatego nie ma nic niezwykłego w tym, że połowa ceny (lub więcej) idzie na pokrycie kosztów i generowanie zysku sklepu. U wielu handlowców obraz ten jest zakłócony przez oferty promocyjne, zwykle inspirowane przez wytwórców, którzy czasowo obniżają ceny. Jeszcze bardziej komplikują to ludzie, którzy używają terminów takich jak: „narzut”, „zysk brutto”, „marża” i „marża brutto”1, jak gdyby znaczyły one to samo. Tak nie jest. Przy- kład został przedstawiony w tabeli 2.1. W 1 Narzut dodaje się do ceny netto zakupu (wytworzenia) towaru lub usługi i jest on liczony „od dołu”. Marża to natomiast „zysk” liczony od ceny sprzedaży netto i jest ona liczona „od góry”, czyli od ceny sprzedaży netto. Inaczej jest w ujęciu nominalnym. 5 2 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę Tabela 2.1. Jak sklepy kalkulują swoją cenę sprzedaży 1 Cena, którą płaci sklep 10,00 zł Sklep dodaje 50 procent do swoich kosztów 5,00 zł To jest „narzut” 50 , „marża” lub „marża brutto” w wysokości 33 i 1/3 procenta od ceny sprzedaży pomniejszonej o VAT. To jest również „marża”, „marża brutto”, „zysk brutto” lub „narzut” w wysokości 5 zł. Cena w sklepie bez VAT-u VAT w wysokości 22 procent Cena końcowa 15,00 zł Zwykle wyszczególniana, bo wartość VAT nie jest dochodem sklepu. 3,30 zł 18,30 Cena na metce Nawet w tym prostym przykładzie jest, ni mniej, ni więcej, jak siedem odpowiedzi na pytanie: „Jaki zysk otrzymujesz na tym produkcie?” Aby mieć pewność, że rozumiesz dokładnie, co oznacza odpowiedź, poproś handlowca, z którym współpracujesz, by pokazał Ci obliczenia na przy- kładzie czegoś, co kosztuje 1 lub 10 zł — lub 1000 czy 10 000 (jeśli to Twoja półka). Oczywiście, żaden obrotny właściciel sklepu, jeżeli widzi, że klient kupi coś za 18,95 zł, nie da ceny 18,30 zł. Tobie różnica kilku groszy może wydawać się nieważna, ale jeżeli on sprzeda 100 sztuk takiego towaru, różnica w zysku wyniesie 65 zł, wystarczająco, by pokryć koszty kilku godzin pracy sprzedawcy w sklepie. Tak więc sprytny producent — Ty — bierze za podstawę cenę 18,95 zł i sprowadza ją do ceny po jakiej będzie mógł sprzedać swoje produkty właścicielowi sklepu (tabela 2.2). Jeśli weźmiemy ten sam produkt z końcową ceną 18,95 zł, nasze obli- czenia będą wyglądać tak, jak w tabeli 2.2. Tabela 2.2. Jak sklepy kalkulują swoją cenę sprzedaży 2 Cena, którą płaci sklep Sklep dodaje 50 procent do swoich kosztów Cena w sklepie bez VAT-u VAT w wysokości 22 procent Cena końcowa ,, 10,36 zł 5,18 zł 15,54 zł 3,41 zł 18,95 zł (e) (d) (c) (b) (a) M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 5 3 Kiedy już wiesz, jak detalista oblicza swoją cenę, możesz się domyślić, ile zapłacił za wszystko w swoim sklepie. Korzystając z przykładu w tabeli 2.2, spójrz, jak należy postąpić: c = a / 1,22 (lub 1,07, jeżeli VAT wynosi 7 procent) b = a – c = c × 0,22 (lub 0,07, jeżeli VAT wynosi 7 procent) d = c × 50 / 150 (lub c × m / (100+m), gdzie m = procentowy narzut na cenę wyjściową e = c – d Jeżeli nadal nie wiesz, o co chodzi, poproś o pomoc czternastolatka z kal- kulatorem. Młodzież bez przerwy operuje liczbami i uczy się rozwiązywać zadania takie jak to. Warto poświecić temu czas — jeśli raz uda Ci się zrozumieć ten wzór, prawie zawsze będziesz wiedział, jak konkurencja obciąża Twoich potencjalnych konkurentów. Jeżeli ten czternastolatek ma komputer, prawdopodobnie będzie umiał napisać prosty program, aby wykonać dla Ciebie obliczenia. 2.16. W których sklepach sprzedawać? Jeśli będziesz miał jasny obraz ludzi, którzy kupią Twój produkt, będziesz wiedział też, do jakiego rodzaju sklepów zaglądają. Wiesz, gdzie znaleźć takie sklepy w swoim mieście. Ale jak znajdziesz je w innych miastach? Możesz próbować, pytając w sklepach, które znasz, o ich odpowiedniki, szukając reklam w prasie lokalnej, kontaktując się z regionalnymi izbami handlowo-przemysłowymi lub gospodarczymi, stowarzyszeniami kupiec- kimi, agencjami rozwoju regionalnego, sprawdzając w spisach branżowych (np. w Panoramie Firm), w końcu po prostu osobiście odwiedzając przy- padkowe sklepy. 2.17. Dlaczego właściciele sklepów mają poświęcić Ci czas? Nie wszyscy to zrobią. Niektórzy — raczej niewielu — może nawet za- chować się niegrzecznie, ale ci inteligentni spotkają się z Tobą. Zrobią to również ci, którzy nie mogą uzyskać kredytu lub dostaw gdzie indziej (o tej ostatniej kategorii czytaj w podrozdziale 3.17, traktującym o mini- 5 4 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę malizowaniu ryzyka kredytowego). Jako właściciel firmy będziesz chciał pozyskać wiarygodnych detalistów, a nie tylko uprzejmych, konieczna jest więc gruba skóra i odporność (zobacz podrozdziały od 2.22 do 2.29, o sprzedaży i umiejętnościach z nią związanych). Właściciel sklepu, do którego zwraca się nowy dostawca, z doświadczenia wie, że tylko jeden sprzedawca na stu ma to, czego on potrzebuje. Wiedzą również, że to właśnie Ty możesz być tą osobą. Częścią zadania sprzedaży jest roznie- cenie tej małej iskierki zainteresowania, dzięki której właściciel sklepu zgodzi się z Tobą spotkać. Co więcej, właściciel sklepu w Twoim mieście, który odmówi takiego spotkania, ryzykuje utratę Ciebie i Twoich przyja- ciół jako swoich klientów, więc prawdopodobnie będzie uprzejmy. I na ko- niec, wszystkie przygotowania, które poczyniłeś oraz zaplanowany sposób, w jaki przedstawiasz swoją sprawę oraz posiadanie gotowych odpowiedzi na najważniejsze pytania zapewni odpowiednią renomę Twojej firmie. Jednym z podstawowych elementów planowania będzie unikanie odwie- dzania sklepów, kiedy jest w nich duży ruch (weekendy, akcje promocyjne) i oczywiście w dniach, kiedy krócej pracują. Informacje o godzinach pracy i akcjach promocyjnych możesz znaleźć w prasie. 2.18. Czego szuka właściciel sklepu? Jeżeli będziesz wiedział, czego chcą właściciele sklepów, będziesz miał lepsze pomysły na to, co i jak im sprzedawać. W idealnym świecie w skle- pach byłyby towary, które: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ są pożądane przez klientów (bez ich namawiania), są luksusowe, a przynajmniej ze średniej półki, nie poddają się wpływom pór roku ani mody, nie ulegają zniszczeniu w trakcie przechowywania, trudno je ukraść,, zajmują mało miejsca i są łatwe w obsłudze, nie psują się, są tańsze niż konkurencyjne. Właściciele sklepów chcieliby także, aby ich dostawcy: ♦ utrzymywali mnóstwo zapasów, we wszystkich odmianach, kolorach, rozmiarach itp., M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 5 5 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ mieli system ciągłych dostaw, oferowali marżę umożliwiającą osiągnięcie wysokich zysków, dawali duże wsparcie przez bezpłatne materiały reklamowe, stoiska reklamowe, intensywną reklamę z podawaniem nazwy, udział w kosztach reklamy i łatwe do wygrania konkursy, dawali nieograniczony kredyt, byli całkowicie godni zaufania i uczciwi w swoich transakcjach, …i jeszcze wiele poza tym. Oczywiście, powyższe warunki przynajmniej w niektórych punktach są sprzeczne ze sobą, więc pamiętaj, że był to obraz świata idealnego dla właściciela sklepu. W prawdziwym świecie trudno oczekiwać, że istnieje towar, który jest mocno reklamowany i ograniczony tylko do jednego punktu sprzedaży, albo taki świeży produkt żywnościowy, który ma nie- ograniczony czas leżenia na półce. Detaliści o tym wiedzą. Więc czego naprawdę oczekują i co powinieneś im zaoferować? 2.19. Co możesz zaoferować? Aby nie wracać już do dwóch problematycznych obszarów — rzadko kiedy mała firma może wytworzyć dobry produkt czy zaoferować dobrą usługę taniej niż inne firmy. Wielu nie zgodzi się z tym twierdzeniem, ale mała firma, obniżając cenę, zwykle również oszczędza na czymś innym. Nawet, jeżeli ktoś nie działa zgodnie z tą zasadą, mają miejsce dwie rzeczy: jest zawalony zamówieniami i denerwuje klientów, każąc im czekać, a potem konkurencja reaguje jeszcze większą obniżką cen. Skróci to kolejkę oczekujących, ale jeżeli będzie chciał pójść za ciosem i również obniżyć ceny, obniżą się także jego zyski. Oferowanie handlowcom wysokich marż może być, w krótkim okresie, dobrym rozwiązaniem, ale długoterminowo jest niebezpieczne. Efekt jest taki sam jak w przypadku redukowania cen: jest to działanie, które powinno być podjęte wyłącznie po dokładnym przemyśleniu. Właściciel sklepu chce, abyś zaoferował dobre produkty, które będą podobać się klien- tom. Aby tak było, muszą one mieć wyższą wartość niż towary konkuren- cyjne. Jednocześnie musisz zapewniać sklepowi dobrą obsługę i dawać standardowe marże. Trzymaj się tej zasady, a nie powinieneś mieć proble- mów. Jednocześnie szukaj niezbyt kosztownych sposobów, aby zaoferować wyróżniającą się, dobrą obsługę w odpowiedni sposób. 5 6 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę Ważną sprawą do zapamiętania jest to, że ekspedienci prawie nigdy nie sprzedają towarów. Są od tego, oczywiście, wyjątki, ale większość z nich po prostu pozwala klientom oglądać i kupować, ograniczając swoją ak- tywność do przyjęcia pieniędzy i zapełniania półek. Dlatego wszystko, co jest sprzedawane w sklepie, musi mieć ładne opakowanie i być dobrze wyeksponowane: jeżeli opakowanie nie sprzeda towaru, nic tego nie zdoła zrobić. Nie trzeba mówić, że opakowanie musi być odpowiednie dla pro- duktu i sposobu, w jaki klient go postrzega. Jeżeli produkt jest delikatny, potrzebuje opakowania, które go ochroni; jeżeli jego głównym przezna- czeniem jest bycie prezentem, powinien na niego wyglądać i tak dalej. Aby przyciągnąć uwagę i wywołać chęć zakupu, mogą być potrzebne materiały ekspozycyjne. To jest specjalistyczne zagadnienie, więc poradź się specjalisty lub agencji reklamowej z doświadczeniem w tej dziedzi- nie. Materiałami takimi mogą być proste tekturki, które wystają ponad opakowanie, ale i wielobarwny stelaż reklamowy, który kosztuje setki złotych. Pamiętaj, że jeżeli produkt ma się sprzedać w sklepie, klienci muszą chcieć go kupować. Aby tak było, muszą go zobaczyć i wiedzieć, do czego służy. Poproś o opinie kilku handlowców i specjalistę od mar- ketingu z jakiejś firmy doradczej — mogą uchronić Cię przed kosztow- ną pomyłką. A jeżeli dostarczysz ten kosztowny stelaż, upewnij się, że Twój klient rozumie, że został mu on tylko pożyczony i że podpisze odpowiednie oświadczenie o wykorzystywaniu go tylko do celów, na które się umówiliście. Jeżeli klient używa stelażu do eksponowania pro- duktów konkurencji, zostanie on zniszczony lub zniknie, masz wtedy pewną szansę na odzyskanie poniesionych kosztów. 2.20. Sprzedaż z prawem zwrotu (komisowa) Możesz zostać poproszony o oddanie towarów „w komis”. Oznacza to, że sklep zapłaci za nie tylko wtedy, jeżeli je sprzeda, a jeżeli nie, będziesz mógł je zabrać z powrotem. W niektórych dziedzinach jest to na porządku dziennym — na przykład niektóre galerie sztuki oferują niewiele więcej ponad możliwość wystawienia. Ale dla ogromnej większości dziedzin produkcji oznacza to dwie rzeczy: albo właściciel sklepu nie jest do końca przekonany do Twojej oferty (Twoje techniki sprzedaży lub Twoja oferta nie są wystarczająco dobre bądź nie należy on do osób stanowiących Twoją grupę docelową), albo nie ma pieniędzy (w tym przypadku powinieneś go unikać). M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 5 7 Ludzie mogą dać się namówić na skorzystanie z formy sprzedaży komi- sowej, szczególnie kiedy czasy są ciężkie, ale często okazuje się, że gdy po miesiącu lub dwóch wracają do sklepu, nie ma w nim towarów i docho- dzi do kłótni dotyczącej tego, czy te towary w ogóle zostały dostarczone, do kwestionowania warunków umowy lub następuje odmowa zapłaty. Jeżeli towary są do odebrania, zwykle były one niewłaściwie wyekspo- nowane, zostały uszkodzone lub wybrudzone i z tego powodu są już nieużyteczne dla dostawcy. Ogólnie rzecz biorąc, to jest niekorzystna umowa. Detalista dostaje marżę, częściowo po to, by pokryć koszty prze- chowywania zapasów i częściowo na pokrycie ryzyka związanego z kup- nem, dlaczego wiec miałby dostać całą marżę za wykonanie tylko części pracy? A jeżeli zapłacił za część towarów, które ma na składzie, a nie za- płacił za inne, to sprzedażą których będzie się bardziej przejmował? Kiedy jest mowa o sprzedaży komisowej, delikatnie odmów i zmień temat na korzyści wynikające z zamówienia Twojego produktu. 2.21. Sprzedaż hurtownikom i dystrybutorom Większość z tego, co powiedzieliśmy o sklepach, można odnieść do wy- mienionych w tytule kategorii, ale jest jeden ważny, dodatkowy aspekt — personel działu sprzedaży. W sklepie też są sprzedawcy, ale sklep z reguły albo jest mały, albo podzielony na niewielkie działy. Dlatego odpowiedni pracownik ma szansę łatwo zobaczyć Twój produkt, jak tylko zostanie rozpakowany i wystawiony (chociaż nie jest złym pomysłem uzyskanie zgody kierownika sklepu na sprawdzenie, czy pracownicy wiedzą, co wyróżnia Twój towar; tylko niewielu zrobi to z własnej woli). I odwrotnie, sprzedawca w hurtowni rzadko ma okazję zrobić coś więcej niż zerknąć na Twój nowy produkt upchnięty pomiędzy wszystkimi innymi, a potem widuje go przypadkowo, jeżeli w ogóle, w przygotowanych zamówieniach dla klientów. Dlatego bardzo ważne jest nawiązanie kontaktu ze sprze- dawcą, najlepiej w formie prezentacji na spotkaniu ich działu. Idealnie byłoby, gdyby było to poparte programem motywacyjnym (zobacz infor- macje o promocji sprzedaży, podrozdział 2.32). Jeżeli klient nie pozwoli Ci spotkać się z pracownikami, przynajmniej wprowadź program moty- wacyjny. W ten sposób będziesz miał niebagatelną szansę bycia dostrze- żonym przez 4 000 lub więcej firm, bo wiele hurtowni obsługuje taką liczbę klientów. 5 8 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę 2.22. Przygotowania przed wizytą u klienta Powinieneś zrobić przynajmniej podstawowe rozpoznanie (np. zajrzeć przez okno, przejrzeć stronę internetową czy przeczytać katalog), aby sprawdzić, czy to aby naprawdę Twój typ klienta. Mogłeś o niego popytać tu i tam, a nawet spróbować uzyskać informacje o jego wiarygodności kredytowej. Mogłeś wyszukać i przestudiować reklamy, które wiele mówią o strategii. Będziesz przygotowany na każdą ewentualność, kiedy pojawisz się w drzwiach potencjalnego klienta. Ale zanim pomyślisz o wystarto- waniu, już pierwszego dnia sprzedaży musisz przygotować kilka potrzeb- nych dokumentów i przedmiotów. Między innymi: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ cenniki, warunki sprzedaży (zobacz podrozdział 7.12), formularz zamówienia (lub formularz zapytania ofertowego, jeżeli Twój produkt jest z gatunku tych, które robi się specjalnie na zamówienie i każdorazowo wycenia), kalkulator, ołówki (dwa, oba naostrzone — jeśli masz tylko jeden, zawsze się złamie), długopisy (dwa — jeden zawsze się wypisuje), notes, wizytówki, terminarz, opracowane przykłady cen sprzedaży, oszczędności, premii motywacyjnych itp., fotografie, przykłady ♦ ♦ ♦ ♦ porównania z konkurencyjnymi produktami, projekty reklam, wycinki prasowe, materiały promocyjne, ♦ małą teczkę, aby to wszystko w niej nosić. M A R K E T I N G , S P R Z E D A Ż I R E K L A M A 5 9 Wszystko powinno być prawidłowo i starannie opracowane. Dobrze byłoby zaopatrzyć się w segregator, w którym będziesz mógł w odpowied- nim porządku ułożyć wszystkie dokumenty i fotografie i gdzie wepniesz formularze zamówień i kartki do notowania. Możesz rozważyć umiesz- czenie większości tego w laptopie, szczególnie, jeżeli ważne dla Ciebie są prezentacje video. Ale dobrze się zastanów, zanim to zrobisz — laptopy są drogie i mogą być zawodne. Należy podkreślić, jak ważna jest staranność i czystość. Klient widzi Cię rzadko i krótko, więc za każdym razem rób dobre wrażenie. Jeżeli wyglą- dasz kiepsko i sprawiasz wrażenie źle zorganizowanego, nie możesz mieć do niego pretensji, że mu się nie spodobałeś i w efekcie ulokował swój biznes gdzie indziej. 2.23. Wchodząc do siedziby klienta To jest obce terytorium, na którym jesteś nieproszonym gościem, więc zachowuj się odpowiednio. Nie musisz się płaszczyć, ale zachowywać z godnością i przede wszystkim uprzejmie. Jeżeli kupiec lub ktoś, kto wygląda na kupca, już rozmawia ze sprzedawcą, nie kręć się koło nich, ale natychmiast wyjdź (chyba, że zostaniesz poproszony o poczekanie). Wróć później, kiedy pole będzie czyste. Jeżeli jest tam recepcjonistka czy asystentka, przedstaw się i zapytaj, czy mógłby zobaczyć się z kupcem. Poproś o jego imię i nazwisko (sprawdź pisownię) i zapisz je. Nawet kiedy odpowiedź nie jest przyjemna, z traktuj tę osobę niezmiennie grzecznie (czy na pierwszy rzut oka potrafisz rozpoznać córkę szefa albo kuzynkę w drugiej linii?). Graj bezpiecznie, bądź miły dla wszystkich. Może się okazać, że nawiążesz z recepcjonistką nić porozumienia, będzie chciała Ci pomóc i poradzi, jak dostać się do szefa. Ale tak może zdarzyć się tylko wtedy, kiedy będziesz miły. Unikaj natomiast zbytniej poufałości. Daj osobie, która Cię wita, swoją wizytówkę, aby nie musiała pamiętać Twojego nazwiska. Jeżeli nie jest to osoba, z którą musisz się zobaczyć, możesz zrobić notatkę na odwrotnej stronie, taką jak: „Szanowny Panie Jeżewski, (jesteś pewien, że tak się to pisze?) chcielibyśmy znaleźć lokalnego dystrybutora dla naszego nowego, zyskownego produktu. Czy mógłby Pan znaleźć pięć minut na rozmowę o tym? Jan Kowalski”. Możesz napi- sać też tak: „Szanowny Panie Majewski, oferuję mały, tani prostownik dla małych sklepów z narzędziami. Czy moglibyśmy spotkać się na pięć minut, aby o tym porozmawiać? Kazimierz Nowak”. Inna forma to: 6 0 J A K Z A Ł O Ż Y C W Ł A S N Ą F I R M Ę „Szanowny Panie Sikorski, mam nowe, produkowane lokalnie, modne, ekskluzywne dzianiny. Czy moglibyśmy porozmawiać? Antoni Szpak” i tak dalej. Jeżeli znajdziesz się w poczekalni z innymi sprzedawcami, podpytaj ich dyskretnie o klienta — czy płaci? Co robi, aby ich zniechęcić? Jakie są je
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak założyć własną firmę
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: