Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00076 006355 11244956 na godz. na dobę w sumie
Jak zarządzać kosztami w przedsiębiorstwie - ebook/pdf
Jak zarządzać kosztami w przedsiębiorstwie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-435-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

W książce zaprezentowane zostało nowatorskie podejście do zakresu, funkcji i celów zarządzania kosztami we współczesnym przedsiębiorstwie, a także do możliwości wykorzystania instrumentów rachunkowości zarządczej w tym obszarze. Czytelnik znajdzie w niej genezę zarządzania kosztami oraz wyjaśnienie niejasności związanych z tym pojęciem. Określone zostały tu relacje między rachunkiem kosztów, rachunkowością zarządczą, controllingiem oraz zarządzaniem kosztami. Zaprezentowano zakres zadaniowy zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie w postaci jego etapów, form i funkcji, a także jego strategiczny wymiar oraz analizę możliwości wykorzystania instrumentów rachunkowości zarządczej w zarządzaniu kosztami. Ponadto przedstawiona została autorska koncepcja wykorzystania benchmarkingu jako instrumentu rachunkowości zarządczej, wraz z ankietą benchmarkingową służącą do praktycznego wykorzystania benchmarkingu w omawianym obszarze.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

ce­na­00­zł W­książce­zaprezentowane­zostało­nowatorskie­podejście­do­zakresu,­funkcji­i­celów­ zarządzania­kosztami­we­współczesnym­przedsiębiorstwie,­a­także­do­możliwości­wyko- rzystania­instrumentów­rachunkowości­zarządczej­w­tym­obszarze.­Czytelnik­znajdzie­ w­niej­genezę­zarządzania­kosztami­oraz­wyjaśnienie­niejasności­związanych­z­tym­ pojęciem.­Określone­zostały­tu­relacje­między­rachunkiem­kosztów,­rachunkowością­za- rządczą,­controllingiem­oraz­zarządzaniem­kosztami.­Zaprezentowano­zakres­zadaniowy­ zarządzania­kosztami­w­przedsiębiorstwie­w­postaci­jego­etapów,­form­i­funkcji,­a­także­ jego­strategiczny­wymiar­oraz­analizę­możliwości­wykorzystania­instrumentów­rachun- kowości­zarządczej­w­zarządzaniu­kosztami.­Ponadto­przedstawiona­została­autorska­ koncepcja­wykorzystania­benchmarkingu­jako­instrumentu­rachunkowości­zarządczej,­ wraz­z­ankietą­benchmarkingową­służącą­do­praktycznego­wykorzystania­benchmarkingu­ w­omawianym­obszarze.­ Z­recenzji J a k z a r z ą d z a ć k o s z t a m i w p r z e d s i ę b o r s t w i e i Beata ZyZnarska-DworcZak Jak zarządzać kosztami w przedsiębiorstwie Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7641-658-8 D i f i n Difin Recenzja wydawnicza: prof. zw. dr hab. Jan Turyna prof. zw. dr hab. Wiktor Gabrusewicz Copyright © by Difin SA Warszawa 2012 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Wydanie pierwsze Redaktor prowadzący: Tomasz Serafin Korekta: Monika Baranowska Projekt okładki: Mikołaj Miodowski Wskazówki dla bibliotekarzy: zarządzanie, finanse, rachunkowość ISBN 978-83-7930-435-6 Difin SA Warszawa 2012 00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1 tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91 www.difin.pl Księgarnia internetowa Difin: www.ksiegarnia.difin.pl Skład i łamanie: Edit sp. z o.o. www.edit.net.pl Wydrukowano w Polsce Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Geneza i istota zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie 1.1. Znaczenie i rozwój rachunku kosztów 1.2. Ujęcie zarządzania kosztami według podejścia japońskiego, angloamerykańskiego i niemieckiego 1.3. Podejście do zarządzania kosztami prezentowane w literaturze polskiej 1.4. Cele zarządzania kosztami Rozdział 2 Zakres zadaniowy zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie 2.1. Etapy i formy zarządzania kosztami 2.2. Funkcje zarządzania kosztami 2.3. Zarządzanie kosztami a rachunkowość zarządcza 2.4. Strategiczny wymiar zarządzania kosztami Rozdział 3 Instrumenty rachunkowości zarządczej w realizacji celów i funkcji zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie 3.1. Rachunek kosztów pełnych i zmiennych w ujęciu rzeczywistym i planowanym 3.2. Budżetowanie 3.3. Beyond Budgeting 3.4. Rachunek kosztów działań oraz zarządzanie kosztami działań 3.5. Rachunek kosztów cyklu życia produktu 3.6. Rachunek kosztów docelowych 7 11 11 18 24 27 30 30 36 41 45 51 52 57 62 66 74 76 6 3.7. Rachunek redukcji kosztów 3.8. Zrównoważona karta wyników 3.9. Benchmarking Rozdział 4 Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie wspierane zintegrowanym instrumentarium rachunkowości zarządczej 4.1. Wybór instrumentów rachunkowości zarządczej do zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie 4.2. Integracja instrumentów rachunkowości zarządczej 4.2.1. Zarządzanie przyszłymi kosztami wspierane zintegrowanym instrumentarium rachunkowości zarządczej 4.2.1.1. Budżetowanie wspierane przez rachunek kosztów działań 4.2.1.2. Budżetowanie zintegrowane ze strategiczną kartą wyników i rachunkiem kosztów działań 4.2.1.3. Budżetowanie w koncepcji ciągłego doskonalenia 4.2.1.4. Budżetowanie w integracji z benchmarkingiem 4.2.2. Wymiar zewnętrzny zintegrowanego instrumentarium rachunkowości zarządczej 4.2.2.1. Zarządzanie kosztami działań wspierane przez benchmarking 4.2.2.2. Strategiczna karta wyników w integracji z benchmarkingiem 4.2.2.3. Benchmarking sprzężony z rachunkiem kosztów docelowych, 81 85 90 105 106 114 117 118 122 127 130 133 134 136 rachunkiem redukcji kosztów i rachunkiem kosztów cyklu życia 141 4.2.2.4. Benchmarking w integracji z budżetowaniem kosztów działań i budżetowaniem w koncepcji ciągłego doskonalenia 4.3. Zintegrowane instrumentarium rachunkowości zarządczej w realizacji funkcji motywacyjnej zarządzania kosztami Zakończenie Załącznik Literatura Spis tabel Wykaz rysunków 143 148 153 157 177 187 189 Spis treści Wprowadzenie Prowadzenie działalności gospodarczej przez współczesne przedsiębiorstwo wy- maga wieloaspektowego i zarazem elastycznego zarządzania kosztami. Atrybuty przedsiębiorstwa nowoczesnej gospodarki wymagają od zarządzających koszta- mi dostosowywania swoich działań do strategii opartej na wiedzy, innowacyjno- ści, wysokiej jakości i szybkości zmian. Zasadniczo zarządzanie kosztami powin- no umożliwiać optymalizację kosztów w perspektywie krótko‑ i długookresowej, obejmującą antycypowanie zachowań czynników kosztotwórczych, oddziały- wanie na nie oraz kontrolę skuteczności podejmowanych działań w kluczowych obszarach powstawania kosztów. Pojęcie zarządzania kosztami jest jednak różnie definiowane, ma charakter interdyscyplinarny, a jednocześnie stanowi obszar newralgiczny w przedsiębiorstwie. Skuteczne zarządzanie kosztami w danym przedsiębiorstwie wymaga zatem sprecyzowania i aktualizowania jego znaczenia, funkcji i celów, które powinny wynikać z aktualnych i planowanych potrzeb informacyjnych tego przedsiębior- stwa oraz służyć ich realizacji. Optymalizacja i racjonalizacja kosztów są celem każdego współczesnego przedsiębiorstwa, przy którego realizacji wykorzysty- wane są informacje kosztowe dostarczane głównie przez system rachunkowości. System rachunkowości umożliwia bowiem gromadzenie, pomiar, przetwarzanie i prezentowanie danych w oczekiwanych przez użytkowników przekrojach, nie- zbędnych do zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie. Kluczem do skutecz- nego zarządzania kosztami jest dobór odpowiednich narzędzi rachunkowości zarządczej, pozwalających na generowanie informacji kosztowych oczekiwanych przez zarządzających kosztami. Instrumentarium rachunkowości zarządczej stosowane we współczesnym przedsiębiorstwie nieustannie ewoluuje, głównie w odpowiedzi na zmiany wa- runków prowadzenia działalności gospodarczej i wyznaczanych celów zarządza- 8 Wprowadzenie nia kosztami. Zauważalne jest coraz częstsze wykorzystywanie nowych instru- mentów rachunkowości zarządczej, ich integrowanie z dotychczas stosowanymi oraz ich łączenie z różnymi aspektami zarządzania. Ta integracja przyczynia się do znaczącego rozwoju instrumentarium rachunkowości zarządczej. Kluczem do skutecznego zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie jest zatem odpowied- ni dobór i implementacja instrumentów na podstawie oceny ich przydatności do realizacji określonych celów zarządzania kosztami. Z uwagi na wieloznaczność pojęcia zarządzania kosztami, różnorodność jego celów, funkcji i instrumentów, wielu zarządzających w przedsiębiorstwach zadaje pytanie: „Jak zarządzać kosztami w przedsiębiorstwie?”. Próbę udzielenia odpo- wiedzi na to pytanie w różnych perspektywach zawarto w czterech rozdziałach niniejszej książki. Rozdział pierwszy książki służy zrozumieniu terminu zarzą- dzania kosztami. Po zaprezentowaniu genezy zarządzania kosztami dokonano krytycznego przeglądu jego definicji na podstawie analizy wybranych definicji zarządzania kosztami prezentowanych w literaturze z obszaru rachunkowości. Dokonano analizy porównawczej podejścia japońskiego, niemieckiego i anglo- amerykańskiego do zarządzania kosztami, a następnie przedstawiono podsta- wowe różnice między nimi. Na tym tle ukazano także zróżnicowanie określeń terminu zarządzanie kosztami prezentowanych w literaturze polskiej, wskazując w szczególności na różnorodność celów zarządzania kosztami. Z uwagi na wie- lość i wieloznaczność określeń zarządzania kosztami zaproponowano autorskie stanowisko dotyczące znaczenia tego obszaru zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie. Rozdział drugi służy szczegółowej analizie etapów i funkcji zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie, pozwalających na wsparcie całościowego zarzą- dzania przedsiębiorstwem. Prezentuje znaczenie i rolę zarządzania kosztami we współczesnym przedsiębiorstwie, ukazując jego miejsce w obszarze rachunko- wości zarządczej i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Szczególną uwagę zwrócono na strategiczny wymiar zarządzania kosztami, gdyż potrzeba jego doskonalenia i rozwoju we współczesnym przedsiębiorstwie nabiera pierwszoplanowego zna- czenia zarówno w nauce, jak i praktyce. Wnioski dotyczące rozwoju, istoty i zakresu zarządzania kosztami pozwalały na przedstawienie w rozdziale trzecim analizy stosowania i przydatności instru- mentów rachunkowości zarządczej do zarządzania kosztami. Wyboru instru- mentów poddanych analizie, dokonano na podstawie kryterium powszechności ich stosowania w praktyce i popularności ich prezentacji w teorii. Celem rozdzia- łu trzeciego nie jest jednak szczegółowy opis schematu działania i procedur stoso- wania tych instrumentów, wielokrotnie prezentowany w literaturze przedmiotu, lecz analiza ich przydatności do realizacji celów i funkcji zarządzania kosztami. Wprowadzenie 9 Analiza ta służy ukazaniu zróżnicowanych możliwości stosowania wybranych instrumentów rachunkowości zarządczej w zarządzaniu kosztami. Ocenę możliwości wykorzystania w zarządzaniu kosztami przeprowadzono w rozdziale trzecim względem takich instrumentów, jak rachunek kosztów peł- nych i zmiennych w ujęciu rzeczywistym i planowanym, budżetowanie, Beyond Budgeting, rachunek kosztów działań, rachunek kosztów docelowych, rachunek kosztów ciągłego doskonalenia, rachunek kosztów cyklu życia, zrównoważona karta wyników i benchmarking. Z uwagi na innowacyjność benchmarkingu jako instrumentu rachunkowości zarządczej i brak publikacji dotyczących zakresu i sposobu jego wykorzystania w zarządzaniu kosztami, zaprezentowano stano- wisko autorki, prezentujące nowatorskie podejście w tym obszarze. Uzupełnia je przedstawienie praktycznego narzędzia, stanowiącego załącznik do książki, w formie przykładowej wersji kwestionariusza ankietowego, który w sposób wy- czerpujący pozwala ustalić stan systemu zarządzania kosztami przedsiębiorstw oraz możliwości i zakres zastosowania przez nie benchmarkingu. Celem rozdziału czwartego jest analiza możliwości i potrzeb wyboru instru- mentów rachunkowości zarządczej, służących realizacji celów zarządzania kosz- tami współczesnego przedsiębiorstwa. Rozdział ten służy przedstawieniu analizy czynników determinujących ten wybór, w szczególności takich, jak potrzeba do- skonalenia systemu rachunkowości i dostępność innowacyjnych instrumentów rachunkowości zarządczej, realizacja potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem ograniczeń w postaci uwarunkowań strukturalno‑zasobowych, organizacyjnych, kulturowych oraz behawioralnych. Na zakończenie rozdział czwarty przedstawia integrację instrumentów rachunkowości zarządczej, po- zwalającą na kompleksową realizację celów zarządzania kosztami, przejawiającą się w analizie kosztów procesów, przeprowadzaną w całym cyklu życia produk- tu, obejmującą analizę obecnych i przyszłych informacji z wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa za pomocą miar finansowych i niefinansowych. Książka adresowana jest do różnych grup odbiorców, zainteresowanych za- rządzaniem kosztami w aspekcie: • praktycznym, pozwalając zarządzającym przedsiębiorstwem i pracownikom działów controllingu, rachunkowości zarządczej czy działów finansowych ukazać zmiany znaczenia zarządzania kosztami, możliwości budowy syste- mu zarządzania kosztami i organizacji procesu zarządzania kosztami, a także determinanty wyboru instrumentów do skutecznego zarządzania kosztami, potrzebę i sposób wykorzystania zintegrowanego instrumentarium rachun- kowości zarządczej w celach zarządzania kosztami i realizacji jego podstawo- wych funkcji, jak planowanie i kontrola racjonalizacji i optymalizacji kosztów czy motywowanie, 10 Wprowadzenie • dydaktycznym, prezentując nowoczesne ujęcie różnych aspektów zarządza- nia kosztami pomocne wykładowcom rachunkowości zarządczej w przekaza- niu wiedzy, a także w jej zrozumieniu studentom, słuchaczom studiów pody- plomowych i kandydatom na biegłych rewidentów przystępujących do zdania egzaminu z rachunkowości zarządczej, • naukowym, stanowiąc szczegółowe opracowanie pomocne do pisania prac li- cencjackich, magisterskich i doktorskich z zakresu rachunkowości zarządczej, controllingu, rachunku kosztów i zarządzania kosztami. Celem książki jest zaprezentowanie różnorodnych aspektów zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie z elementami autorskiego podejścia. Rozdział 1 Geneza i istota zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie Celem rozdziału pierwszego jest analiza znaczenia terminu zarządzanie kosz- tami. Ukazanie genezy zarządzania kosztami stanowi bazę do przeprowadzenia krytycznego przeglądu definicji i określeń zarządzania kosztami prezentowa- nych w literaturze z obszaru rachunkowości. Przedstawiona analiza porównaw- cza podejścia japońskiego, niemieckiego i angloamerykańskiego do zarządzania kosztami służy ukazaniu podstawowych różnic między nimi, determinujących sposób zarządzania kosztami w różnych regionach świata. Celem analizy litera- tury polskiej jest ukazanie podejścia do zarządzania kosztami reprezentowanego w polskich przedsiębiorstwach. Wskazując na wielość i różnorodność jego okre- śleń, rozdział kończy stanowisko autorki odnośnie znaczenia zarządzania kosz- tami we współczesnym przedsiębiorstwie. 1.1. Znaczenie i rozwój rachunku kosztów Informacje o kosztach powinny mieć zasadnicze znaczenie w podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwie. Koszty własne są powszechnie uznawane za je- den z najważniejszych syntetycznych wskaźników obrazujących gospodarność przedsiębiorstwa. W kosztach własnych przedsiębiorstwa znajduje odzwiercie- dlenie trafność decyzji strategicznych naczelnego kierownictwa, racjonalna alo- kacja zasobów oraz oszczędne, bieżące wykorzystanie wszystkich posiadanych czynników produkcji [Gabrusewicz, 2005, s. 156]. To uzasadnia celowość świa- domego kształtowania kosztów na podstawie regularnego i szczegółowego moni- torowania ich poziomu, struktury i przebiegu w czasie. 12 Rozdział 1. Geneza i istota zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie Koszty zasadniczo odzwierciedlają wyrażone w pieniądzu lub jego ekwiwalen- tach wykorzystanie zasobów w celu osiągnięcia korzyści. Koszty mogą być postrze- gane z różnych perspektyw, a zakres definicji różni się wówczas w zależności od dziedziny i okresu, w którym koszt zdefiniowano [Klimas, 1997, s. 254]. Pojęcie kosztu nie jest jednoznaczne. Obowiązująca w rachunkowości finansowej podstawo- wa definicja kosztu wynika z Ustawy o rachunkowości [Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (tekst jednolity: Dz.U. z 2002 r., nr 76, poz. 694, z późn. zm.)]. Koszty rozumiane są jako uprawdopodobnione zmniejszenia w okresie spra- wozdawczym korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości, w for- mie zmniejszenia wartości aktywów, albo zwiększenia wartości zobowiązań i rezerw, które doprowadzą do zmniejszenia kapitału własnego lub zwiększenia jego niedobo- ru w inny sposób niż wycofanie środków przez udziałowców lub właścicieli. Definicja kosztów według Międzynarodowych Standardów Sprawozdaw- czości Finansowej obejmuje straty i koszty powstałe w wyniku podstawowej działalności gospodarczej. Koszty zazwyczaj przybierają formę rozchodu lub spadku wartości takich aktywów, jak środki pieniężne i ich ekwiwalenty, zapa- sy i rzeczowe aktywa trwałe. Stanowią zmniejszenie korzyści ekonomicznych w trakcie okresu w formie rozchodu lub zmniejszenia aktywów albo powstania zobowiązań, powodujące zmniejszenie kapitału własnego, inne niż zmniejszenie związane z podziałem kapitału własnego na rzecz właścicieli. Koszty ujmowane są w rachunku zysków i strat, jeżeli nastąpiło zmniejszenie przyszłych korzyści związane ze zmniejszeniem stanu aktywów lub zwiększeniem stanu zobowiązań, których wielkość można wiarygodnie ustalić [Założenia koncepcyjne sporządzania i prezentacji sprawozdań finansowych, 2011, s. A49 i A50]. Pojęcie kosztu w kategoriach zarządczych jest bardziej rozbudowane. Precyzyjne zdefiniowanie kosztów w tym zakresie utrudnia fakt, iż sposób objaśnienia kosztów często odbiega od ich istoty jako obiektywnej kategorii ekonomicznej, natomiast bardziej nawiązuje do różnego rodzaju teoretycznych i praktycznych modeli ra- chunku kosztów. Pod wpływem nieustannych zmian rzeczywistości gospodarczej obraz realnych kosztów może więc się przybliżać lub oddalać od kosztów jako obiektywnej kategorii ekonomicznej w zależności od wartości informacji koszto- wych [Gabrusewicz i in., 2002, s. 42]. Koszt jest przede wszystkim związany z aloka- cją i zużywaniem zasobów. Posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby stanowią jego potencjał, który w dużej mierze decyduje o wynikach ekonomicznych, efektywno- ści1 i rozwoju, oraz przyczynia się do tworzenia i zwiększania jej wartości. 1 Pojęcie efektywności jest wieloznaczne. W książce przyjęto znaczenie efektywności ekono- micznej jako cechy podejmowanych w jednostkach działań, opisywanej stosunkiem osiągniętego efektu do poniesionych nakładów, a także stopniem realizacji założonych celów [Leksykon rachunko- wości, 1996, s. 44]. 1.1. Znaczenie i rozwój rachunku kosztów 13 Koszty klasyfikuje się w zależności do potrzeb, w tym głównie do ce lów sprawozdawczych, decyzyjnych i kontrol nych [Drury, 2002, s. 38]. Takie podej- ście dzieli koszty ekonomiczne na koszty usankcjonowane prawnie, wymaga- jące wydatku pieniężnego i rejestrowane w syste mie rachunkowości przedsię- biorstwa jako koszty księgowe, oraz na tak zwane koszty alternatywne. Koszt alternatywny danego przedsięwzięcia jest utraconym dochodem uzyskiwanym z najlepszej decyzji alternatywnej zaniechanej na skutek podjętej decyzji. Nie oznacza on wydatków pieniężnych, lecz dochody utracone w wyniku decyzji o zaniechaniu jednego działania, a podjęcia inne go. Rachunkowość zarządcza zalicza koszty alternatywne do tak zwanych kosztów relewantnych obejmują- cych koszty utraconych korzyści oraz koszty utraconych możliwości [Sojak, 2010, s. 108]. Koszty utraconych korzyści występują najczęściej wówczas, gdy mamy do czynienia z ograniczonymi zdolnościami produkcyjnymi. Koszty utraconych możliwo ści występują także wtedy, gdy nie podjęliśmy działania najkorzystniej- szego i utraciliśmy dochody możliwe do uzyskania. Zarówno koszty utraco- nych korzyści, jak i koszty utraconych możliwości stanowią pewną abstrakcję myślową. Oznaczają bowiem korzyści, z których świa domie w procesie decy- zyjnym rezygnujemy, a po podjęciu decyzji nie pod legają one ewidencji [Sojak, 2010, s. 110]. Przyszłe koszty i przychody nie są włączone w system zbierania danych, ponieważ celem tego systemu jest gromadzenie kosztów i przychodów niezbędnych do mierzenia zysku i wyceny majątku przedsiębiorstwa [Drury, 2002, s. 44]. Są one jednak bardzo istotne w procesie podejmowania decyzji. Dla celów zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie szczególnie ważny jest aspekt kontrolny kosztów, który wymaga przyporządkowania kosztów i przycho- dów ośrodkom odpowiedzialności, które są za nie odpowiedzialne. Zasadniczo wyróżnia się trzy typy ośrodków [Sojak, 2003, s. 58]: • ośrodki kosztów, w których zarządzający kosztami odpowiedzialni są jedynie za wysokość poniesionych kosztów, • ośrodki zysku, w których zarządzający kosztami odpowiedzialni są za ponie- sione koszty, osiągnięte przychody i zyski, • ośrodki inwestycyjne, w których zarządzający kosztami, oprócz odpowiedzialno ści za koszty, przychody i zyski, odpowiadają także za inwe- stycje kapi tałowe. Koszty i przychody związane z poszczególnymi ośrodkami odpowiedzial‑ ności powinny być klasyfikowane również w zależności od możliwości ich kon- trolowania przez zarządzającego danym ośrodkiem odpowiedzialności [Drury, 2002, s. 51]. Raportowanie informacji kosztowej w podziale na koszty niekontro- lowane i kontrolowane pozwala przeprowadzić analizę odchyleń w grupie kon- 14 Rozdział 1. Geneza i istota zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie trolowanych ich wartości planowanych i rzeczywistych w aspekcie możliwości wpływu na nie podczas procesu zarządzania kosztami. Wykorzystanie i kontrola zasobów w przedsiębiorstwie rodzi potrzebę i ko- nieczność mierzenia ponoszonych kosztów i uzyskiwanych dochodów w celu określenia osiągniętych efektów. Zadanie to pełni rachunek kosztów, który zasad- niczo wyznaczają jego następujące elementy [Jarugowa i in., 1990, s. 52]: • cel: dostarczenie informacji decydentom dla oceny sytuacji przedsiębiorstwa w celach kontrolowania i zarządzania, • przedmiot: procesy gospodarcze i związane z nimi koszty, • podmiot: przedsiębiorstwo, • sposób działania: ujmowanie w formie pomiaru, dokumentacji i wyceny, grupowanie, transformowanie i interpretowanie kosztów, umożliwiające od- zwierciedlanie dynamicznego procesu produkcyjnego i narastania kosztów, • prezentacja i interpretacja kosztowych aspektów zdarzeń: okresowa, • miernik kosztów: jednostki pieniężne i możliwość posługiwania się jednost- kami naturalnymi. Tradycyjne podejście do rachunku kosztów zakłada, że stanowi on podsystem systemu ewidencyjnego rachunkowości, służący do pomiaru kosztów, ich ewiden- cji, rozliczania i kalkulacji na potrzeby sprawozdawczości finansowej. Określany jest wówczas jako rachunek kosztów sensu stricto. W takiej formie odgrywał on szczególną rolę na przełomie XIX i XX wieku, czyli w erze produkcyjnej, cha- rakteryzującej się produkcją masową jednorodnych lub bardzo do siebie zbliżo- nych produktów2. Głównym dążeniem zarządzających kosztami było obniżanie jednostkowych kosztów wytwa rzania produktów, dlatego ewidencja i kalkulacja kosztów w ramach rachunku kosztów pełnych dostarczała wystarczającej infor- macji do podejmowania decyzji zarządczych. Wzrost znaczenia oczekiwań konsumentów, zmienność otoczenia czy koniecz- ność walki o udział w rynku, zauważalne pod koniec lat 40. XX wieku w Europie Zachodniej, a w latach trzydziestych w USA, wymusiły zmianę strategii przedsię- biorstw z produkcyjnej na rynkową. Niezbędne przestawienie masowej produkcji dóbr standardowych na rzecz produktów zróżnicowanych pod wzglę dem jakości i użyteczności, wytwarzanych w krótkich seriach lub jednostkowo, wymagało rów- nież zmian w kalkulowania kosztów na potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem [Turyna, 2003, s. 24]. W odpowiedzi na potrzeby zarządzających kosztami powstał rachunek kosztów zmiennych, uwzględniający w kalkulacji relację koszty – wynik, również w warunkach niepełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych. 2 W książce przyjęto znaczenie terminu produktów jako obejmującego wyroby gotowe i usługi – za art. 3 ust. 1 pkt 19 Ustawy o rachunkowości. 1.1. Znaczenie i rozwój rachunku kosztów 15 Nowe potrzeby informacyjne zarządzających, rozwój cywilizacyjny i gospo- darczy wymagał systematycznego doskonalenia ewidencji kosztów głównie po- przez rozszerzenie jej przedmiotu oraz ulepszenie jej techniki [Samelak, 2008, s. 30]. Rachunek kosztów, uzupełniany o nowe funkcje, stał się podstawową for- mą wykorzystywania informacji dla potrzeb zarządzania przedsiębiorstwem (rachunek kosztów sensu largo). Nową tendencję w rachunku kosztów określano mianem zarządczej lub decyzyjnej, gdyż reorientacja celów jej stosowania od dokumentacyjnych i kontrolnych do informacyjnych wpłynęła na wykorzysta- nie rachunku we wspomaganiu procesów podejmowania decyzji i planowania ekonomicznego. Oczekiwania kierowane wobec zarządczego rachunku kosz- tów to możliwości planowania i kontroli kosztów, ich prognozowania i analiza odchyleń kosztów rzeczywistych od planowanych, przy wykorzystaniu metod ilościowych oraz technik inżynier skich, w tym w postaci technicznych stan- dardów kosztów. Planistyczno‑decyzyjny rachunek kosztów, choć w praktyce zrezygnował z podstawowych metod i technik rachunkowości finansowej, to jednak w dalszym ciągu wykorzystywał informacje z ksiąg i dokumentacji księ- gowej [Turyna, 2003, s. 26]. W latach 90. XX wieku dominującymi atrybutami rachunkowości zarząd- czej stała się orientacja na otoczenie przedsiębiorstwa, wspomaganie jego do- stosowania się do konkurencyjnego rynku i postępującej globalizacji oraz na obsługę zarządzania strategicznego [Jaruga, 2001a, s. 46]. Wpłynęła ona na kolejną orientację w rachunku kosztów, określaną mianem racjonalistycznej, strategicznej lub antycypacyjnej. Zakładała ona przede wszystkim [Turyna, 2003, s. 26]: • odejście od operatywnego postrzegania kosztów na rzecz ich koncepcji stra- tegicznej, • świadome oddziaływanie na poziom i strukturę kosztów, wynikające z ko- nieczności optymalizacji poziomu kosztów działalności współczesne go przedsiębiorstwa. Taka orientacja przyczyniła się do powstania nowych modeli rachunków kosz- tów, w tym rachunku kosztów w przekroju procesów gospodarczych, rachunku kosztów cyklu życia produktu, rachunku kosztów docelowych i rachunku reduk- cji kosztów. Ich zadania dalece wykraczają poza zakres realizowany przez trady- cyjne rachunki. Systematyczny rozwój rachunku kosztów wpłynął bowiem na istnienie wie- lu poglądów dotyczących zadań rachunku, od zawężających jego zakres do po- miaru, bieżącej ewidencji i rozliczania kosztów, aż do zagadnień, jak kalkulacja kosztu jednostkowego, sprawozdawczość i analiza z zakresu kosztów oraz czyn- ności planistyczne i statystyczne [Klimas, 1997, s. 371]. Obecnie rachunek kosz- 16 Rozdział 1. Geneza i istota zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie tów określany jest często jako system ewidencyjno‑informacyjny, obejmujący [Rubik, 2003, s. 219]: 1) system ewidencyjny, inaczej tradycyjny rachunek kosztów, który ma formę pomiaru, rozliczania, kalkulacji, ustalania wyniku finansowego na podstawie dokumentacji operacji gospodarczych, ewidencji opartej na zasadzie podwój- nego księgowania, z uwzględnieniem zasad rachunkowości, 2) system informacyjny, określany nowoczesnym rachunkiem kosztów, który tworzą pozaewidencyjne rachunki problemowe kosztów o różnym horyzon- cie czasowym, sporządzane między innymi w celu rozwiązywania zadań in- formacyjno‑decyzyjnych i kontrolnych, a także ustalanie wzorców. Nowoczesny rachunek kosztów, jako system informacyjny powiązany z sys- temem ewidencyjnym, przyczynił się do rozwoju systemu zarządzania koszta- mi, stanowiącego łącznika między rachunkowością zarządczą a zarządzaniem przedsiębiorstwem. Rosnące potrzeby informacyjne kierowane do systemu rachunkowości oraz zmiany systemów zarządzania przedsiębiorstwem wpły- nęły bowiem na utworzenie systemu zarządzania kosztami, który poza agre- gowaniem i przedstawianiem danych o kosztach umożliwia szerszą analizę wykorzystywania zasobów w przedsiębiorstwie. Od tego systemu oczekuje się bowiem zapewnienia prawidłowego objaśniania procesu powstawania kosztów, realnej informacji o kosztach wytworzenia produktów i ich rentowności na po- trzeby polityki cenowej przedsiębiorstwa oraz umożliwienie realizacji celów obniżki kosztów [Wnuk, 2002, s. 5]. Porównanie cech tradycyjnego rachunku kosztów i zarządzania kosztami we współczesnym przedsiębiorstwie przedsta- wiono w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Tradycyjny rachunek kosztów a zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie Wyszczególnienie Tradycyjny rachunek kosztów Współczesne zarządzanie kosztami Podsystem zarządzania Głównie jako system informacyjny i ewidencyjny. Całościowy podsystem zarządzania. Główny cel Optymalizacja kosztów przy określonych warunkach. Zakres Wszystkie poniesione i zaplanowane koszty. Horyzont czasowy Krótkookresowy. Kształtowanie kosztów, zorientowane na klienta i konkurenta. Kalkulowanie kosztów produktów i procesów. Tylko koszty istotne, kontrolowane. Krótko-, średnio- i długookresowy. 1.1. Znaczenie i rozwój rachunku kosztów 17 Faza cyklu życia Głównie faza rynkowa. Orientacja celu Wewnętrzne plany kosztów. Wielkości odniesienia Rodzaj kosztu, miejsce powstania kosztu, nośnik kosztu. Wszystkie fazy z akcentem na fazę planowania i projektowania. Wewnętrzne i zewnętrzne plany kosztów, na przykład według oczekiwań rynku. Koszty w różnych przekrojach, orientacja procesowa, uwzględnienie wielkości średnich. Odniesienie do kosztu standardowego Dążenie do jego osiągnięcia. Osiąganie standardów kosztów, a nawet ich ulepszanie. Odpowiedzialność Indywidualna,ponoszona przez ośrodki odpowiedzialności. Stopień dokładności Rachunkowa dokładność, wysoka szczegółowość. Indywidualna i zespołowa. ponoszona przez ośrodki odpowiedzialności. odpowiedzialność za procesy. Szczegółowość dostosowywana do potrzeb kształtowania kosztów. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Götze [2004, s. 263]. Natomiast zarządzanie kosztami wykracza poza czynności agregowania i przedstawiania w sprawozdaniach informacji o kosztach, a informacja o kosz- tach taktowana jest jak materia, na którą można i trzeba oddziaływać. Służy kształ- towaniu kosztów w perspektywie krótko‑, średnio‑ i długookresowej, wspierając realizację strategii. Wykorzystuje wewnętrzne i zewnętrzne plany kosztów z zało- żeniem możliwości ulepszania standardów kosztów, uwzględniając oczekiwania klienta i działania konkurenta. Celem zarządzania kosztami jest bowiem kształ- towanie optymalnej struktury kosztów, ich poziomu i dynamiki zmian w danych warunkach, a także oddziaływania na te warunki [Zyznarska‑Dworczak, 2010, s. 182]. To proaktywne podejście do kosztów jest cechą charakterystyczną współ- czesnego zarządzania kosztami. Proaktywność zarządzania kosztami oznacza [Szychta, 2007, s. 185]: • orientację rynkową, polegającą na uwzględnianiu wymagań klientów oraz re- lacji z konkurentami, • całościowość, polegającą na uwzględnianiu całego łańcucha tworzenia warto- ści i wszystkie fazy cyklu produktu, • przewidywanie, oznaczające wczesne zastosowanie i celowy wpływ na sytu- ację przedsiębiorstwa w zakresie kosztów, • partycypacyjność, oznaczającą udział w realizacji zadań zarządzania koszta- mi pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych, 18 Rozdział 1. Geneza i istota zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie • interdyscyplinarność, polegającą na przekraczaniu zadań zarządzania koszta- mi granic funkcjonalnych w przedsiębiorstwie. Wskazane atrybuty zarządzania kosztami wspierają długookresowe zabezpie- czanie finansowe przedsiębiorstwa oraz długotrwałe zwiększanie jego wartości. Zarządzanie kosztami skutecznie wspiera strategiczne zarządzanie przedsiębior- stwem. 1.2. Ujęcie zarządzania kosztami według podejścia japońskiego, angloamerykańskiego i niemieckiego Termin zarządzanie kosztami jest powszechnie stosowany w praktyce i w litera- turze w różnych regionach globu. W opracowaniach niemieckojęzycznych okre- ślany jest jako Kostenmanagement, a w anglojęzycznych Cost Management. Pojęcie to używane jest jednak w różnym znaczeniu, a dodatkowo podlega nieustannej modyfikacji pod wpływem wzrostu złożoności zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań prowadzenia działalności gospodarczej [Szychta, 2007, s. 180]. Za- rządzanie kosztami jest hasłem modnym, a jego niejednoznaczność w literaturze można tłumaczyć odczuciem pewnej oczywistości tego określenia. Jednocześnie zarządzanie kosztami określane jest jako jeden z najbardziej newralgicznych ob- szarów zarządzania przedsiębiorstwem [Karmańska, 2007b, s. 9 i 12]. W literaturze można wyróżnić trzy podejścia do objaśnienia istoty i zasad zarządzania kosztami – podejście japońskie, angloamerykańskie i niemieckie [Hoffjan i in. 2009, s. 113–146]. Analizując różnice między podejściami, należy mieć na uwadze fakt, iż nie mają one charakteru bezwzględnie obowiązującego, a w ramach danego podejścia można znaleźć zróżnicowane stanowiska. Ponadto, w dobie globalizacji ma miejsce ich wzajemne oddziaływanie. Japońskie zarządzanie kosztami sięga końca lat 60. ubiegłego wieku. Koncep- cja ta wyrasta z integracji rachunku kosztów planowanych z systemami sterowania kosztami oraz rocznymi sprawozdaniami finansowymi, która dokonała się w ja- pońskich przedsiębiorstwach głównie pod wpływem wytycznych Ministerstwa Handlu Międzynarodowego i Przemysłu [Szychta, 2007, s. 180]. W 1966 r. Mini- sterstwo zdefiniowało zarządzanie kosztami jako działanie zarządzających, polega- jące na ustalaniu planu redukcji kosztów i jego realizacji [Lee, 2000, s. 399]. Ma ono służyć analizie procesów produkcji nowych produktów, które spełnią oczekiwania nabywców przy jak najniższym koszcie, a także obniżaniu kosztów istniejących produktów poprzez eliminowanie strat [Monden, Hamada, 2000, s. 99]. Japońskie zarządzanie kosztami występuje najczęściej w postaci tak zwanego zintegrowanego zarządzania kosztami i koncentruje się zasadniczo na kosztach
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak zarządzać kosztami w przedsiębiorstwie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: