Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00589 005676 12759425 na godz. na dobę w sumie
Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. Wydanie III - książka
Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. Wydanie III - książka
Autor: Liczba stron: 392
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-4397-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Najtrudniejszy dział w firmie w najbardziej kompetentnych rękach!

Szef sprzedawców to pomost między przełożonymi, którzy oczekują przede wszystkim dobrych wyników, i podwładnymi, którzy żądają pomocy i zrozumienia. Musi on stworzyć zgrany i sprawnie funkcjonujący zespół, wykreować i dać swoim ludziom do ręki odpowiednie narzędzia, ustalić jasny i uczciwy system wynagrodzeń. Musi rozsądzać spory między podwładnymi (w tym sektorze zdarzają się one często - w końcu mamy do czynienia z wojownikami!). Bywa buforem między firmą i niezadowolonym klientem. A w czasach trwającego od kilku lat kryzysu żąda się od niego recepty na zyski o wysokości sięgającej czasów prosperity...

Trzecie wydanie tej bestsellerowej książki powstawało na przełomie 2011 i 2012 roku, w trakcie dużych zawirowań na rynkach finansowych, niepewności co do przyszłości strefy euro i globalnej recesji. Zostało uzupełnione o treści pomagające szefom sprzedaży i handlowcom zwiększyć skuteczność w trudnych czasach, gdy niemal wszyscy oszczędzają i uważnie wydają pieniądze. Zawartość książki stanowi wypadkową wiedzy i doświadczenia Andrzeja Niemczyka-handlowca i przełożonego handlowców oraz Andrzeja Niemczyka-trenera, który od lat szkoli zespoły sprzedażowe firm działających na polskim rynku.



Andrzej Niemczyk - menedżer i trener z wieloletnim doświadczeniem w obu dziedzinach. Prowadzi szkolenia menedżerskie, handlowe i trenerskie o różnej tematyce. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest współautorem takich pozycji, jak Książka dla skutecznych szefów (Onepress 2008), Motywacja pod lupą (Onepress 2009), Zarządzanie projektem szkoleniowym (Onepress 2008), Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji (Onepress 2011) oraz pakietu multimedialnego Sztuka kierowania zespołem handlowym (Onepress 2007). Jego liczne artykuły o zarządzaniu można znaleźć m.in. w czasopismach 'Personel i Zarządzanie', 'Marketing w Praktyce', 'Brief'.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Ilustracja na okładce: Michał Wręga Projekt okładki: Ewa Ślizak Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zazeh3 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-4397-4 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treħci Wstēp ..................................................................7 Rozdziaã 1. Rola szefa sprzedaijy ............................... 11 MiÚdzy mïotem a kowadïem ............................................................. 11 Rozdziaã 2. Handlowcy i zespóã sprzedaijowy ............... 25 Zespóï handlowy ............................................................................... 25 Rekrutacja handlowców .................................................................... 34 Motywowanie handlowców ............................................................... 51 Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ............................ 76 Co motywuje polskich handlowców w firmach farmaceutycznych? ........................................................ 90 Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego ................................. 94 Gwiazda w zespole — zagroĝenia ................................................... 103 Zwalnianie handlowców .................................................................. 110 Rozdziaã 3. Rozwój handlowców ..............................123 Szkolenia i dojrzewanie handlowców ............................................. 123 BïÚdy treningu i coachingu handlowego ......................................... 132 Typy przedstawicieli handlowych .................................................... 144 Rozdziaã 4. Osoba szefa .........................................159 MiÚkko zarzÈdzajÈcy szef sprzedaĝy ............................................... 159 Twardy szef ..................................................................................... 166 Prawidïowo zarzÈdzajÈcy szef ......................................................... 178 W jaki sposób dobrze zarzÈdzajÈcy szef sprzyja rozwojowi swoich handlowców? .................................................................... 197 AsertywnoĂÊ i prawidïowa komunikacja szefa ................................ 214 BïÚdy szefów sprzedaĝy .................................................................. 238 Kiedy szef traci pracÚ w firmie ........................................................ 262 6 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă Rozdziaã 5. Trudne sytuacje menedijera sprzedaijy .......271 Pierwsze dni szefa sprzedaĝy w firmie ............................................ 271 Zbyt duĝo produktów w zbyt duĝych regionach ............................. 284 Kierowanie zespoïem handlowym w okresie zmian ........................ 296 Co robiÊ, gdy spada sprzedaĝ? ........................................................ 307 Kierowanie zespoïem handlowym podczas recesji .......................... 318 Wsparcie dla handlowców, którzy tracÈ pewnoĂÊ siebie ................. 327 Gdy handlowiec chce odejĂÊ ........................................................... 354 Dodatek. Narzēdzia w pracy menedijera sprzedaijy ......365 Epilog ................................................................379 Sprzedaĝ nie musi byÊ nudna ......................................................... 379 Rozdziaã 5. Trudne sytuacje menedijera sprzedaijy W tym rozdziale: „ pierwsze dni szefa sprzedaĝy w nowej firmie, „ zbyt wiele produktów w zbyt duĝych regionach, „ kierowanie zespoïem handlowym w okresie zmian, „ co robiÊ, gdy spada sprzedaĝ, „ kierowanie zespoïem handlowym podczas recesji, „ wsparcie dla handlowców, którzy tracÈ pewnoĂÊ siebie, „ gdy handlowiec chce odejĂÊ. Pierwsze dni szefa sprzedaijy w firmie Pojawienie siÚ nowego szefa jest zawsze trudnym wydarzeniem dla wszystkich pracowników. Zmiana spowodowana pojawieniem siÚ nowego szefa jest ěródïem stresu i dla niego, i dla wszystkich pod- wïadnych. To, jak nowy przeïoĝony rozpocznie swojÈ wspóïpracÚ z zespoïem handlowym, wpïynie na funkcjonowanie i wyniki sprze- daĝy wszystkich handlowców. Wbrew obiegowemu powiedzeniu, ĝe mÚĝczyznÚ ocenia siÚ po tym, jak koñczy, a nie — jak zaczyna, uwa- ĝamy, ĝe w tym przypadku poczÈtek ma fundamentalne znaczenie. 272 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă Pierwsze chwile i dni, czyli nie tak szef straszny... InicjujÈce spotkanie nowego szefa z podwïadnymi wpïynie na ich opinie o przeïoĝonym na dïugi czas. Handlowcy, którzy znajÈ wagÚ pierwszego wraĝenia, jakie wywoïujÈ u klienta, zapamiÚtajÈ, jak ich szef zachowywaï siÚ w pierwszych chwilach wspólnej pracy. WiÚk- szoĂÊ z nich oczekuje, ĝe nowy zwierzchnik wykaĝe siÚ doĂwiadcze- niem i zainteresuje sobÈ. „Czego siÚ nauczyïem jako szef, których bïÚdów siÚ nie ustrzegïem” — takie wystÈpienie to skuteczny spo- sób, pomagajÈcy kierujÈcemu zespoïem handlowym powoli prze- konywaÊ do siebie swoich nowych podopiecznych. Jeĝeli nie moĝe pochwaliÊ siÚ swoimi sukcesami jako menedĝer, musi chociaĝ udo- wodniÊ, ĝe byï dobrym sprzedawcÈ. Pierwsze spotkanie nie jest dobrym momentem na przedstawie- nie systemu wartoĂci nowego szefa, okreĂlanego jako exposé. To waĝne wydarzenie lepiej odïoĝyÊ na póěniej, kiedy nowy zwierzchnik wstÚpnie zorientuje siÚ w realiach i obyczajach panujÈcych w firmie. OczywiĂcie, mogÈ zaistnieÊ okolicznoĂci, kiedy kierownik zespoïu handlowego nie powinien odkïadaÊ swojego exposé, ale sÈ to bardzo rzadkie sytuacje. JeĂli nie ma takiej koniecznoĂci, wystarczy poinfor- mowaÊ handlowców, kiedy dowiedzÈ siÚ, co jest waĝne dla nowego szefa, jakie ma wyobraĝenie o wspólnej pracy, co bÚdzie popieraï i nagradzaï, a czego nie bÚdzie tolerowaï. Podczas pierwszego spotkania warto zadbaÊ o dwustronnÈ, jasnÈ i spójnÈ komunikacjÚ. Wspomniany powyĝej nowy zwierzchnik mówiï tylko wtedy, gdy byïo to konieczne, a w zamian duĝo sïuchaï. Ta Ăwietna metoda i w ĝyciu prywatnym, i w pracy, jest szczególnie przydatna w poczÈt- kowym okresie kierowania nowym zespoïem handlowym. Szef, który od razu duĝo mówi, przypomina zaczynajÈcego pracÚ handlowca, który zasypuje klienta informacjami, zamiast czegoĂ siÚ o nim dowie- T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 273 PRZYKâAD Dyrektor handlowy czoãowej polskiej firmy odzieijowej prze- prowadziã inauguracyjne spotkanie z zespoãem sprzedawców, wykorzystujĎc zasady burzy mózgów. Poprosiã wszystkich, ijeby wypowiadali siē na tyle swobodnie i szczere, na ile pozwalajĎ okolicznoħci. Przedstawiciele handlowi opowiadali o obecnej sytuacji, o swoich potrzebach i pomysãach. Zgodnie z regu- ãami burzy mózgów, poczĎtkowo nikt nie komentowaã ijadnej wypowiedzi, wszystkie byãy notowane na tablicy i oceniane póıniej, przez caãy zespóã. A nowy zwierzchnik niemal nic nie mówiã, zabieraã gãos tylko wtedy, gdy byão to konieczne ze wzglēdów organizacyjnych. Taki pomysã na przeprowadzenie pierwszego spotkania moijna zmodyfikowaĄ. Istnieje forma burzy mózgów, podczas której uczestnicy nie zabierajĎ gãosu, lecz „wypowiadajĎ siē” na piħmie, na krĎijĎcych pomiēdzy nimi kartkach (metoda 635 Philipsa1). Ten sposób zapewnia czē- ħciowĎ anonimowoħĄ, co zwiēksza szansē szczerego przedsta- wiania swoich potrzeb i pomysãów. dzieÊ. Tylko sïuchanie i obserwowanie jest dobrÈ metodÈ na pozna- nie swoich podwïadnych. Tym sposobem ma szansÚ zrozumieÊ i „poczuÊ” firmÚ oraz zorientowaÊ siÚ w panujÈcych obyczajach i rela- cjach. Dopóki nie zdobÚdzie tej wiedzy, musi waĝyÊ kaĝde sïowo. 1 Robi siÚ jÈ na kartkach, ĝeby unikaÊ wypowiedzi uczestników (wówczas nikt ich nie ocenia nawet w sposób niewerbalny, wiÚc wypisujÈ bardziej niesamowite pomysïy). SzeĂÊ (6) osób wypisuje na kartce trzy (3) pomysïy w krótkim czasie, do piÚciu (5) minut. Potem nastÚpuje zamiana kartek — przesuniÚcie o jednÈ osobÚ. TÚ zamianÚ powtarza siÚ, dopóki kaĝda kartka nie „odwiedzi” wszystkich. Tak powstaje ok. 100 pomysïów, które potem juĝ sÈ analizowane w klasyczny dla burzy mózgów sposób. 274 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă PRZYKâAD Przypomina mi siē opowieħĄ mojego serdecznego przyjaciela, który objĎã kierowanie kilkudziesiēcioosobowym zespoãem sprze- dawców. W pierwszym tygodniu pracy, chcĎc rozluıniĄ atmos- ferē, zaijartowaã z niedostatków komunikacyjnych panujĎcych w grupie. Jak siē okazaão, zostaã opacznie zrozumiany i kilku nowych sprzedawców wstrzymaão siē z decyzjĎ o zaciĎgniēciu kredytów w banku. Nowy dyrektor sprzedaijy powiedziaã potem: „Nie wiedziaãem, ije obejmujĎc to stanowisko, tak bardzo bēdē musiaã zwracaĄ uwagē na swoje sãowa. Szkoda, ije nie mogē juij swobodnie ijartowaĄ”. Od samego poczÈtku wspólnej pracy warto prosiÊ swoich pod- opiecznych o informacjÚ zwrotnÈ. Handlowcy, którzy zobaczÈ, ĝe szef bierze pod rozwagÚ ich sugestie, oĂmielÈ siÚ i zacznÈ szczerze wypowiadaÊ swoje uwagi. Szef, któremu zaleĝy na opiniach pod- opiecznych, dowiaduje siÚ wiÚcej i budzi zaufanie. Sprzedawcy czujÈ siÚ traktowani jak partnerzy, zmieniajÈ wyobraĝenie o zwierzchniku, który nie musi byÊ ěródïem stresu. Jeĝeli nowy szef zacznie wprowadzaÊ zmiany, nie znajÈc dobrze podlegïego zespoïu handlowego, moĝe zaburzyÊ jego funkcjonowa- nie. Znam przypadki, kiedy „z marszu” wprowadzano nowe systemy premiowania i oceniania albo zmieniano zasady pracy handlowców. Wszelkie zmiany naleĝy odïoĝyÊ na póěniej. Po pierwsze, zbyt szybkie ich wprowadzenie rodzi niepokój i negatywne skojarzenia o szefie, jak o przysïowiowej „nowej miotle”. Po drugie, skoro zespóï han- dlowy funkcjonowaï do tej pory, to znaczy, ĝe korzystaï z metod, które mogïy byÊ caïkiem niezïe. WprowadzajÈc innowacje, moĝna wylaÊ dziecko z kÈpielÈ i pozbyÊ siÚ rozwiÈzañ, które byïy wypra- cowywane oraz modyfikowane przez dïugie lata i sprawdzaïy siÚ w istniejÈcych realiach. T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 275 Nowy szef musi teĝ pamiÚtaÊ, ĝe wszystkiego nie bÚdzie w sta- nie zmieniÊ. Napotka ustalenia, zasady i rozwiÈzania, które bÚdzie musiaï zaakceptowaÊ, nawet jeĝeli nie bÚdÈ mu siÚ podobaïy. Cza- sami bÚdÈ to realia, które warto zmieniÊ, bo poprawiÈ funkcjono- wanie zespoïu i wielkoĂÊ sprzedaĝy. Mimo to, bÚdzie musiaï pogo- dziÊ siÚ, ĝe niektóre reguïy w nowej firmie sÈ nienaruszalne nawet wtedy, gdy dziaïajÈ na jej niekorzyĂÊ. NiepewnoħĄ podwãadnych Niepokój czïonków zespoïu sprzedaĝowego wywoïany pojawieniem siÚ nowego szefa jest spowodowany poczuciem niepewnoĂci. Nie- wiele osób lubi sytuacje, kiedy trzeba przyzwyczaiÊ siÚ do nowych warunków — koniecznoĂÊ adaptacji jest zawsze ěródïem stresu. Pracownicy obawiajÈ siÚ, ĝe zmiany nie skoñczÈ siÚ jedynie na wymia- nie przeïoĝonego. Zaniepokojenie handlowców jest szczególnie duĝe, jeĂli poprzedni zwierzchnik zyskaï ich szacunek i zaufanie. ObjÚcie stanowiska po dobrym szefie jest prawdziwym wyzwaniem dla nowego menedĝera sprzedaĝy. W takich momentach wielokrotnie sprzedawcy nie czekali na rozwój wypadków i odchodzili z firmy. Nie dawali okazji nowemu kierownikowi zespoïu, aby udowodniï, ĝe moĝe byÊ godnym nastÚpcÈ swojego cenionego poprzednika. Poczucie niepewnoĂci czÚsto towarzyszy teĝ debiutujÈcemu zwierzchnikowi. On takĝe zmienia warunki pracy, musi siÚ zaadap- towaÊ do nowych ludzi i sytuacji, przekonaÊ do siebie podwïadnych. Jeĝeli menedĝer sprzedaĝy rozpoczyna pracÚ z nowymi handlow- cami z absolutnÈ pewnoĂciÈ siebie, ěle wróĝy to jego poczynaniom. Znam kilku takich szefów, którzy obejmowali nowe stanowisko z bezkrytycznym zaufaniem do swoich racji i dziaïali bez chwili reflek- sji. SÈ to czÚsto byli szefowie byïych zespoïów handlowych. Albo nie 276 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă utrzymali posady, albo stracili wiÚkszoĂÊ doĂwiadczonych sprzedaw- ców i musieli tworzyÊ zespóï od podstaw. Istnieje wiele moĝliwoĂci rozïadowania uczucia niepewnoĂci han- dlowców. Jeĝeli nowy szef zaczyna byÊ postrzegany jako osoba rze- telna, konsekwentna i prawdomówna, jako fachowiec, który moĝe byÊ wsparciem dla podopiecznych, zaczyna powoli zdobywaÊ ich przychylnoĂÊ. Niezïym rozwiÈzaniem jest zapewnienie handlowców, ĝe nie szykujÈ siÚ kolejne zmiany, ĝe szef nie zamierza ĂciÈgaÊ swoich byïych pracowników z poprzedniej firmy i wymieniaÊ ich na obecnych przedstawicieli handlowych. OczywiĂcie pod warunkiem, ĝe podwïadni bÚdÈ wywiÈzywaÊ siÚ ze swoich obowiÈzków. Nie jest moĝliwe przekonanie do siebie wszystkich handlowców jednoczeĂnie. Jedni bÚdÈ potrzebowali na to wiÚcej czasu, inni mniej. Nowy przeïoĝony powinien poszukiwaÊ popleczników, którzy speïniÈ rolÚ „przyczóïków” w zdobywaniu zaufania podwïadnych. OczywiĂcie, gwarantem sukcesu jest przeciÈgniÚcie na swojÈ stronÚ nieformal- nych liderów i najlepszych handlowców, czyli osób, z opiniÈ których szczególnie liczÈ siÚ pozostali sprzedawcy. Zabieganie o wsparcie kluczowych przedstawicieli w zespole jest dobrym posuniÚciem pod warunkiem, ĝe nie odbywa siÚ ono za wszelkÈ cenÚ. BïÚdem jest faworyzowanie liderów, przynosi to skutek odwrotny od zamierzonego. Jeszcze wiÚkszym bïÚdem jest manipu- lowanie podwïadnymi i zdobywanie ich poparcia nieetycznymi meto- dami. Pewien nowy szef braï na bok wyróĝniajÈcego siÚ przedstawi- ciela handlowego i szeptaï w udawanym zaufaniu: „Wiesz, mówiÚ to tylko tobie, proszÚ, na razie nie powtarzaj tego nikomu”. To kiepska metoda, co gorsza, jest ona takĝe wÈtpliwa moralnie i nieskuteczna. Trudno oczekiwaÊ, ĝe „wyróĝniony” handlowiec zostawi takÈ infor- macjÚ dla siebie, raczej podzieli siÚ niÈ z pozostaïymi kolegami. A nowy szef straci zaufanie podwïadnych i zamiast budowaÊ zespóï, do którego ma naleĝeÊ, zacznie go rozbijaÊ. T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 277 Zagroijenia dla szefa i zespoãu Obejmowanie przywództwa nad zespoïem handlowym niesie ze sobÈ zagroĝenia dla jego funkcjonowania. Szef, który preferuje miÚkki styl zarzÈdzania, moĝe przesadnie dbaÊ o zbudowanie dobrych relacji z podwïadnymi. JeĂli bÚdzie czyniï to za wszelkÈ cenÚ, straci auto- rytet i przestanie byÊ postrzegany jako lider, który ma kierowaÊ handlowcami. Odbudowanie „szefowskiej” pozycji bÚdzie potem bardzo trudne, a niekiedy niemoĝliwe. Twardo zarzÈdzajÈcy przeïoĝony moĝe przesadziÊ w kreowaniu wizerunku surowego zwierzchnika. Jeĝeli postawi gïównie na zdo- bycie respektu podwïadnych, zrazi ich do siebie i zaprzepaĂci szansÚ na zbudowanie partnerskich stosunków ze sprzedawcami. Najbardziej operatywni znajdÈ nowego pracodawcÚ, a pozostali stanÈ siÚ jedynie wykonawcami poleceñ sïuĝbowych. W poczÈtkowym okresie nowy menedĝer bÚdzie wystawiany na próbÚ i przez pracodawców, i przez podwïadnych. Handlowcy bÚdÈ sprawdzali, na ile mogÈ sobie pozwoliÊ, ile swobody mogÈ sobie zapewniÊ i czy szef rzeczywiĂcie bÚdzie trzymaï siÚ tego, co zapowie- dziaï. To naturalne postÚpowanie i nie powinno wywoïywaÊ gniew- nych reakcji ze strony nowego zwierzchnika. Sprzedawcy myĂlÈ podobnie jak maïe dzieci badajÈce granice tolerancji rodziców: „To, co zdobÚdziemy teraz, bÚdzie juĝ usankcjonowane. Lepiej wiÚc teraz uzyskajmy wiÚcej, bo póěniej bÚdzie trudniej”. Szef, który jest Ăwiadomy, co leĝy u podstawy takiego zachowania, bÚdzie wiedziaï, jak siÚ zachowaÊ. Wystarczy, ĝe bÚdzie konsekwent- nie trzymaï siÚ ustaleñ, które poczyniï na poczÈtku swojej pracy. Warto teĝ pokazaÊ podwïadnym, ĝe rozumie ich zabiegi, ale nie ma zamiaru zmieniaÊ zasad bez waĝnego powodu. Nie zrobi tego, ponie- waĝ straci w ich oczach autorytet. Jest teĝ otwarty na wszelkie dys- kusje i w uzasadnionych przypadkach chÚtnie rozwaĝy, czy jego opi- nia jest wïaĂciwa. 278 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă Przedstawiciele handlowi sÈ luděmi przyzwyczajonymi do duĝej niezaleĝnoĂci i nie kaĝdemu pozwolÈ sobÈ kierowaÊ. BÚdÈ konfron- towaÊ wiedzÚ i umiejÚtnoĂci nowego zwierzchnika, weryfikowaÊ jego doĂwiadczenie. Wykazanie swojego profesjonalizmu znacznie uïatwi ĝycie nowemu menedĝerowi. Jak zawsze, fachowiec ma szansÚ szybko zdobyÊ posïuch swoich podopiecznych. Czasami pojawia siÚ inne zagroĝenie. Niektórzy sprzedawcy spróbujÈ wykorzystaÊ pojawienie siÚ okazji, jakÈ jest przeïoĝony, który nie zna warunków panujÈcych w zespole handlowym. MogÈ próbowaÊ manipulowaÊ nim i przedstawiÊ sytuacjÚ w sposób, który jest dla nich wygodny, a nie zawsze zgodny z prawdÈ. Jest to szansa, ĝeby nowy zwierzchnik podjÈï takie decyzje, które sÈ im na rÚkÚ. Jak odróĝniÊ takich manipulantów od pracowników, którzy starajÈ siÚ rzetelnie wprowadziÊ szefa w realia firmy? Na poczÈtku jest to nie- moĝliwe, jedynÈ szansÈ jest cierpliwoĂÊ i uwaĝna analiza poprze- dzona obserwacjÈ. Nowy szef nigdy nie wie, komu uwierzyÊ, najbez- pieczniej opieraÊ siÚ na zdaniu przeïoĝonych. Ich opinie takĝe lepiej oceniaÊ krytycznie. Zwierzchnicy nowego szefa sprzedaĝy równieĝ wystawiÈ go na niejednÈ próbÚ. BÚdÈ chcieli przekonaÊ siÚ, czy zatrudnili wïaĂciwÈ osobÚ, której mogÈ zaufaÊ i powierzyÊ kierowanie handlowcami. To takĝe naturalne zachowanie, które szef musi zaakceptowaÊ. Sam bÚdzie robiï to samo w stosunku do podlegïych sprzedawców. Bywa i tak, ĝe menedĝer zaczynajÈcy pracÚ staje siÚ elementem rozgrywki pracodawców. Taki kïopot przydarzyï siÚ naszemu koledze, którego zatrudniono do kierowania grupÈ dziesiÚciu sprzedawców w branĝy B2B. Zostaï wïÈczony w rozgrywki na poziomie zarzÈdu tak sprytnie, ĝe dïugo nie zauwaĝyï, jak bardzo nim manipulowano. Zanim nowy menedĝer sprzedaĝy pozna firmÚ i jej otoczenie oraz ogarnie sytuacjÚ, ma szansÚ popeïniÊ sporo bïÚdów. ½ródïem kïopotów jest czÚsto nieznajomoĂÊ klientów firmy. Kaĝdy handlowiec T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 279 bÚdzie przekonywaÊ go, ĝe wïaĂnie jego klient jest tym najbardziej kluczowym i wartym wielu nakïadów. To szybki sposób na wydanie z budĝetu pieniÚdzy na promocjÚ, wiÚkszoĂÊ szefów sprzedaĝy wpada w tÚ puïapkÚ. Podobnie dzieje siÚ z rabatami. Sprzedawcy naciskajÈ nowego przeïoĝonego, ĝeby zgodziï siÚ na wiÚkszy rabat dla ich najwaĝniej- szych kontrahentów. Trudno zaprzeczyÊ, ĝe to wïaĂnie oni, a nie poczÈtkujÈcy zwierzchnik, lepiej znajÈ swoich klientów. Niewyklu- czone jednak, ĝe — po prostu dbajÈc o relacje ze swoimi klientami — niewïaĂciwie oceniajÈ sytuacjÚ. Jeĝeli szef sprzedaĝy zgodzi siÚ na wiÚkszy rabat, powinien teĝ pogodziÊ siÚ, ĝe nie wycofa go w przyszïo- Ăci. Kaĝdy nowy rabat zmniejsza przychody firmy, wiÚc i tak zwierzch- nik zostanie rozliczony z wszystkich decyzji. PamiÚtajÈc o tym, nie bÚdzie postÚpowaï pochopnie, nawet jeĂli ĂciÈgnie na siebie niezado- wolenie podopiecznych. Dopóki szef sprzedaĝy nie pozna dobrze swojego zespoïu, port- folio produktów, caïej organizacji i jej otoczenia, powinien pamiÚ- taÊ, ĝe wiele jego decyzji moĝe zmieniÊ poziom sprzedaĝy. CzÚsto zmniejszyÊ, choÊ intencja byïa zawsze odwrotna. Warto wiÚc pocze- kaÊ z kaĝdÈ innowacjÈ, nawet jeĝeli sprawdzaïa siÚ w poprzednim miejscu pracy. Pewnym gwarantem bezpieczeñstwa jest przekazanie jasnych uprawnieñ nowemu zwierzchnikowi w okresie przejĂciowym. Praco- dawcy powinni poinformowaÊ o nich nie tylko samego zainteresowa- nego, ale takĝe jego podwïadnych. Wszyscy powinni wiedzieÊ, z jakimi sprawami mogÈ od razu zwracaÊ siÚ do nowego pryncypaïa, a które powinni kierowaÊ do „wyĝszej instancji”. Jasne teĝ musi byÊ, jak dïugo potrwa okres przejĂciowy, po którym wszystkie uprawnienia (i odpowiedzialnoĂÊ) znajdÈ siÚ w gestii rozpoczynajÈcego pracÚ menedĝera. 280 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă Szczególnym przypadkiem jest wyïonienie szefa sprzedaĝy z grona dotychczasowych kolegów. To prawdziwe wyzwanie. Jak poprowa- dziÊ zespóï handlowy, w którym jeszcze dzieñ wczeĂniej byïo siÚ jednym ze sprzedawców? Jak pokierowaÊ osobami, które bÚdÈ roz- czarowane, ĝe to nie one zostaïy awansowane? Jak zachowaÊ partner- skie relacje, ale jednoczeĂnie zbudowaÊ autorytet? Jak udowodniÊ, ĝe wybór pracodawców byï sïuszny? WiÚkszoĂÊ szefów potrafi uporaÊ siÚ z takimi dylematami, ale czÚsto wymaga to od nich mÈdroĂci. Trudno, trzeba zamknÈÊ pewien rozdziaï. Nie moĝna juĝ narzekaÊ z kolegami na decyzje zarzÈdu, pojawiÈ siÚ kwestie, które nowy szef musi zachowaÊ dla siebie. Im szybciej handlowcy zrozumiejÈ, ĝe dotychczasowy równorzÚdny pracownik jest teraz ich zwierzchnikiem, tym lepiej. Powodzenie zaleĝy nie tylko od zachowania nowo awan- sowanego handlowca. Pozostali czïonkowie zespoïu mogÈ mu w tym wydatnie pomóc lub skutecznie przeszkodziÊ. PRZYKâAD Sam wspominam zaczepki kolegów, które pojawiãy siē po moim awansie. Co chwilē zwracali siē do mnie per panie dyrektorze i czekali, jak zareagujē. Byãy to ijarty, ale z powaijnym pod- tekstem. Gdybym zareagowaã w sposób, który nie odpowiadaãby dotychczasowym kolegom (a obecnym podwãadnym), postawiã- bym siē w trudnej sytuacji. Stworzyãbym barierē utrudniajĎcĎ wzajemne porozumienie w nowych warunkach. Przed nowym szefem zespoïu sprzedaĝowego stoi wiele wyzwañ. To trudna sytuacja zarówno dla niego, jak i handlowców. Od ich wzajemnych reakcji, uwagi i dobrej woli zaleĝy skutecznoĂÊ dziaïania caïego zespoïu sprzedaĝowego. Wydaje nam siÚ, ĝe byïoby dobrze, gdyby i nowy szef odczuwaï to jako trudny sprawdzian. Jeĝeli nie czuje niepewnoĂci i odrobiny stresu, moĝe popeïniÊ sporo bïÚdów. T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 281 Zbyt pewny siebie nowy menedĝer to z reguïy kiepska wróĝba doty- czÈcÈ funkcjonowania zespoïu sprzedaĝowego i wyników sprzedaĝy. OPINIA Marek Kastelik, Dyrektor Rynku Materiaãy i UrzĎdzenia Spawalnicze, BOC Gazy Sp. z o. o. Pierwsze dni szefa sprzedaijy w nowej firmie, czyli coħ pomiēdzy „No to jestem...” a „Ja wam pokaijē.” Pierwsze wraijenie, wywarte przez nowego szefa jest abso- lutnie nie do przecenienia. Zwykle z czãowiekiem przychodzi jakaħ legenda, ludzie dokonujĎ cudów i zamieniajĎ siē w praw- dziwych asów wywiadu, aby zdobyĄ najbardziej wiarygodne informacje o nowym. W ħlad za pojawiajĎcymi siē opowie- ħciami mroijĎcymi krew w ijyãach w zespole z jednej strony zwykle narasta panika i poczucie niepewnoħci, z drugiej zaħ niektórzy zaczynajĎ, mimo wszystko, wietrzyĄ swojĎ szansē i przygotowujĎ siē do gry. WiēkszoħĄ czãonków zespoãu wstrzymuje siē z podejmowaniem waijnych ijyciowych decyzji i czeka... Wreszcie przychodzi ten dzieĝ, kiedy On(a) pojawia siē naprawdē. Od razu jest w bardzo trudnej sytuacji, poniewaij musi zrobiĄ kilka rzeczy naraz. Po pierwsze, nie wolno pokry- waĄ swojego stresu (a jest na 100 ) zbytniĎ pewnoħciĎ siebie. Moije to stworzyĄ niekorzystne wraijenie arogancji lub (kata- strofa) agresji. WiēkszoħĄ szefów omija tē puãapkē, ale sãysza- ãem o przypadkach, kiedy wspóãpraca jeszcze przed rozpo- czēciem zakoĝczyãa siē poraijkĎ tylko i wyãĎcznie z powodu zatargu na samym poczĎtku. Naprawienie tego bãēdu zajmuje zwykle duijo czasu, a i tak czēsto pozostawia pewien niesmak. Druga skrajnoħĄ to postawa: „No to jestem...”. Jest to autentyczny cytat z pierwszego spotkania nowego szefa z zes- poãem — temu stwierdzeniu dodatkowo towarzyszyão opusz- czenie ramion i bezradne spojrzenie zaszczutego zwierzĎtka. 282 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă Moijna tē sytuacjē skwitowaĄ stwierdzeniem, ije taki facet to oczywista pomyãka. Nie chcē wdawaĄ siē w analizē poijĎdanych cech charakteru przywódcy. Mogē jednak przytoczyĄ historiē, kiedy menedijer, na co dzieĝ speãniajĎcy wymagania, jakie stawiane sĎ szefowi sprzedaijy, tak bardzo na poczĎtku chciaã stworzyĄ swój wizerunek sympatycznego kolegi, ije udaão mu siē to nawet bardziej, niij zamierzaã. Uczucia, jakie w efekcie rodzĎ siē w zespole, to mieszanka czegoħ w rodzaju litoħci, zaijenowania i... obawy o wãasny los podyktowane przeħwiad- czeniem o niekompetencji nowego przeãoijonego. Oczywiħcie, nie istnieje ijaden uniwersalny przepis, jak zachowaĄ siē w ciĎgu tych pierwszych dni, jednak myħlē, ije kilka poniijszych wskazówek pomoije mniej doħwiadczonym osobom w udanym poczĎtku wspóãpracy z zespoãem. „ Pamiētaj, ije jesteħ obserwowany(a) na kaijdym kroku i wszystkie Twoje wypowiedzi sĎ analizowane duijo uwaijniej niij w normalnych okolicznoħciach. Dlatego nie sil siē na gãēbokie analizy i szczegóãowe deklaracje dotyczĎce organizacji pracy — masz na to czas!! Miej ħwiadomoħĄ, ije naprawdē moijesz siē myliĄ. Póıniejsze wycofywanie siē z bãēdnych decyzji podjētych „na gorĎco” w pierwszych dniach urzēdowania na pewno nie przysporzy Ci charyzmy. „ Nastawiaj siē na sãuchanie, nie udawaj, ije znasz siē na ich pracy lepiej niij oni sami. W 90 przypadków tak nie jest, a w pozostaãych warto poczekaĄ kilka dni, zanim zaczniesz poprawiaĄ rzeczywistoħĄ. Pracownicy majĎ wtedy ħwiadomoħĄ, ije ich wiedza jest doceniana i czēsto zamieniajĎ siē w „kopalniē pomysãów”. Oczywiħcie, moijesz z nich skorzystaĄ lub nie, jesteħ w koĝcu szefem, ale najpierw daj im szansē je wyartykuãowaĄ. „ Konieczne jest tworzenie od poczĎtku swojego wizerunku jako czãowieka kompetentnego — ludzie wybaczĎ Ci pewnĎ nieznajomoħĄ produktu lub specyficznych wiadomoħci, T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 283 których wrēcz nie moijesz posiadaĄ. MuszĎ jednak poczuĄ, ije ich przyszãoħĄ jest w pewnych i odpowiedzialnych rēkach. Dlatego wãaħnie unikaj sytuacji, w których zbyt czēsto musisz przyznawaĄ siē do braku okreħlonej wiedzy lub doħwiadczenia. „ Szybko staraj siē dopasowaĄ do kultury firmy, do której wchodzisz. Bardzo czēsto sĎ to rzeczy nieodwracalne i raczej niemoijliwe bēdzie wprowadzenie zasady zwracania siē do Ciebie per pan po dwóch tygodniach, kiedy jesteħ juij ze wszystkimi na ty. Osobiħcie znam odwrotnĎ historiē. Szef byã juij na ty praktycznie ze wszystkimi osobami w firmie... oprócz swojego wãasnego kilkunastoosobowego zespoãu sprzedawców. Po latach mówiã mi, ije czuã siē wtedy idiotycznie, ale ciēijko byão mu wyjħĄ ze schematu, który wprowadziã w pierwszych dniach swojego funkcjonowania. Ten schemat doskonale sprawdzaã siē w jego poprzednim zespole, podczas gdy nie pasowaã do nowego. „ Pierwsze decyzje nie powinny byĄ waijne, ale muszĎ byĄ trafne. Zdecydowanie przysporzysz sobie popularnoħci, podejmujĎc decyzje od dawna oczekiwane i bezspornie sãuijĎce poprawie sytuacji. Decyzje trudne, kontrowersyjne i obarczone ryzykiem bãēdu powinny poczekaĄ. Jeijeli mimo wszystko nie mogĎ, staraj siē wciĎgaĄ w ich podjēcie zespóã. Po pierwsze, minimalizujesz ryzyko, ije decyzja bēdzie bãēdna, po drugie, pomniejszasz swojĎ wyãĎcznĎ odpowiedzialnoħĄ, jeijeli jednak bãēdna siē okaije. Identyfikacja ıródeã informacji i osób „zawiedzionych”. Nie namawiam nikogo do tworzenia „siatki szpiegowskiej” w swoim wãasnym zespole, ale waijne jest zidentyfikowanie osób, które np. majĎ aspiracje do odgrywania waijniejszej roli w zespole lub wrēcz czujĎ siē zawiedzione, ije nie sĎ na Twoim miejscu. Na pewno pomocna w zdobyciu takich informacji bēdzie osoba, która przyjmowaãa Ciē do pracy (szef, HR itd.). Sposoby postēpowania z takimi osobami „ 284 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă to — oczywiħcie — temat na innĎ historiē. Równieij rozmowy z czãonkami zespoãu dadzĎ Ci potēijnĎ, choĄ nieuporzĎdkowanĎ porcjē informacji. Idealna jest sytuacja, kiedy juij w pierwszych dniach masz okazjē uciĎĄ sobie przynajmniej póãgodzinnĎ pogawēdkē z kaijdym czãonkiem swojego zespoãu. „ OdpornoħĄ na pochlebstwa — jeijeli do tej pory nie miaãeħ okazji kierowaĄ zespoãem ludzkim, uwaijaj!! Okaije siē, ije jesteħ absolutnie najlepszy, najmĎdrzejszy i w ogóle jedyny do odgrywania tej roli. Niestety, osoby, które to mówiĎ, bardzo czēsto chcĎ Ciē po prostu wykorzystaĄ do swoich celów (awans, podwyijka itp.). Szczególnie niebezpieczne jest, jeijeli mówiĎ to w pierwszych dniach Twojej bytnoħci w firmie, kiedy szukasz sojuszników i (patrz wyijej) ıródeã informacji. „ Jestem przekonany, ije tych kilka rad nie sprowadzi na gãowy potencjalnych nowych szefów dodatkowych kãopotów, lecz pozwoli im na w miarē bezproblemowe wejħcie w swoje nowe obowiĎzki. Wszystkie sprawdziãem „na wãasnej skórze”. Zbyt duijo produktów w zbyt duijych regionach Handlowcy czÚsto narzekajÈ na przeciÈĝenie pracÈ. Czasem powo- dem jest obarczenie ich sprzedaĝÈ zbyt wielu produktów. Czasem — naïoĝenie odpowiedzialnoĂci za zbyt duĝe regiony. Co robiÊ, jeĂli zwiÚkszenie zatrudnienia nie wchodzi w grÚ? Sprzedaĝ w takiej sytuacji to stres dla kaĝdego przedstawiciela handlowego, regionalnych szefów sprzedaĝy i dyrektora handlowego. Przypomina przebywanie w walÈcym siÚ domu, gdzie biegamy od jednej Ăciany do drugiej, usiïujÈc podtrzymaÊ tÚ, która w danym T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 285 momencie najbardziej grozi zawaleniem. Handlowcy nie sÈ w stanie systematycznie dziaïaÊ i planowo odwiedzaÊ swoich klientów, zgod- nie z ich potencjaïem i potrzebami. ReagujÈ na najpilniejsze sprawy, zabiegajÈ o najwaĝniejszych klientów, a pozostaïych odwiedzajÈ chaotycznie, gdy majÈ trochÚ mniej obowiÈzków. Powszechnie znane reguïy racjonalnego zarzÈdzania czasem i terytorium stajÈ siÚ szkole- niowÈ fikcjÈ. Podobnie wyglÈda praca regionalnych szefów sprzedaĝy. SÈ wzywani przez swoich podwïadnych do „gaszenia poĝarów” w miej- scach, gdzie brak naleĝytej opieki doprowadziï do powstania kon- fliktów. PoĂpiech, stres i chaos rodzÈ zmÚczenie i frustracjÚ caïego zespoïu. Do wszystkich problemów dochodzi kïopot z motywowa- niem i kierowaniem handlowcami, którzy zaczynajÈ wykazywaÊ objawy wypalenia. JednÈ z najwaĝniejszych rzeczy, jakÈ w tych warunkach moĝe zrobiÊ przeïoĝony, jest niepoddanie siÚ presji natïoku spraw do zaïa- twienia. TakÈ samÈ postawÚ musi teĝ przekazaÊ swoim handlowcom. Wszyscy powinni staraÊ siÚ pracowaÊ metodycznie i nie odcho- dziÊ od wczeĂniej ustalonych zaïoĝeñ. Reguïy uczyniÈ sprzedaĝ bardziej skutecznÈ i wprowadzÈ spokój w szeregi zdenerwowanych przedstawicieli. Podczas szkolenia usïyszaïem opowieĂÊ o pracowniku, który po kaĝdym telefonie klienta rzucaï wszystko i pÚdziï na spo- tkanie z nim, czÚsto w najdalszy kraniec swojego regionu. Nauczenie go trzymania siÚ planu trwaïo dwa lata! Byïa to prawdziwa udrÚka i dla szefa, i dla przedstawiciela. OczywiĂcie, bÚdÈ zdarzaïy siÚ sprawy bardzo waĝne lub pilne, dla których trzeba odejĂÊ od planów. Nikt przecieĝ nie zrezygnuje z niespodziewanej wizyty u wyjÈtkowo obiecujÈcego klienta. Problem w tym, ĝeby handlowcy potrafili rozstrzygnÈÊ, czy jest to rzeczywi- Ăcie atrakcyjny nabywca. Tej umiejÚtnoĂci powinien ich nauczyÊ przeïoĝony. On sam z kolei musi umieÊ decydowaÊ, które z wielu 286 J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă pilnych spraw naprawdÚ powinien przekazywaÊ swoim podwïad- nym, proszÈc o pilne zaïatwienie. Wielu szefów poprzez chaotyczne delegowanie byïo dla sprzedawców najwiÚkszÈ przeszkodÈ w trzy- maniu siÚ reguï zarzÈdzania czasem i terytorium. Wielu dobrych handlowców ma swoje staïe dni, w które odwiedza poszczególne czÚĂci podlegïego terytorium. Niektórzy majÈ teĝ wyznaczone dni przeznaczone tylko na poszukiwanie nowych klien- tów. To dobre zasady, uïatwiajÈ pracÚ i pomagajÈ klientom w przy- zwyczajeniu siÚ do przedstawiciela i nawiÈzaniu z nim dobrych relacji. Warto trzymaÊ siÚ tych zwyczajów nawet wtedy, gdy nadmiar obo- wiÈzków stwarza wraĝenie, ĝe absolutnie nie bÚdzie to moĝliwe. Warto z czegoħ zrezygnowaĄ Kaĝdy poczÈtkujÈcy handlowiec stara siÚ odwiedzaÊ klientów w caïym podlegïym mu regionie. W rezultacie takiego postÚpowania poszcze- gólni kontrahenci sÈ wizytowani w zbyt duĝych odstÚpach czasu — kolejne spotkania sÈ wtedy powtarzane stanowczo zbyt rzadko. Dobry szef sprzedaĝy musi przekonaÊ swoich podwïadnych do czÚ- stego odwiedzania klientów, muszÈ to robiÊ nie rzadziej niĝ konku- renci. Taka opinia niemal zawsze spotyka siÚ z gïoĂnym protestem sprzedawców. TwierdzÈ, ĝe jest to niemoĝliwe, poniewaĝ nie bÚdÈ w stanie zadbaÊ o caïy region. Istnieje tylko jedna moĝliwoĂÊ, ĝeby uporaÊ siÚ z tymi sprzecznymi zadaniami — naleĝy pracowaÊ tylko na czÚĂci podlegïego terytorium. Takie rozwiÈzanie z reguïy budzi dïugotrwaïy opór handlowców. WiÚkszoĂÊ z nich nadal próbuje odwiedzaÊ zbyt wielu klientów, sÈdzÈc, ĝe nie wykonajÈ planów ustalonych w stosunku do poten- cjaïu caïego regionu. RolÈ przeïoĝonego jest pomoc w wyborze tych obszarów, które bÚdÈ nadal odwiedzane przez przedstawiciela. To trudne i odpowiedzialne zadanie, trzeba wybraÊ rzeczywiĂcie najbar- T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y 287 dziej obiecujÈce miejsca. JeĂli zostanie dobrze zdefiniowany obszar pracy handlowca i wïaĂciwa bÚdzie powtarzalnoĂÊ wizyt, istnieje szansa, ĝe uda siÚ sprostaÊ zaïoĝonym planom sprzedaĝy nawet w przypadku zbyt duĝych regionów. JeĂli portfolio sprzedawanych produktów jest szerokie, czÚsto naleĝy z niektórych zrezygnowaÊ. Przedstawiciele handlowi, którzy promujÈ maïo skomplikowane produkty, dobrze wiedzÈ, ĝe w czasie jednego spotkania z klientem moĝna mówiÊ najwyĝej o trzech jed- noczeĂnie. Jest to i tak iloĂÊ bardzo ryzykowna — rozmówca niewiele zapamiÚta z takiej wizyty, a handlowiec niewiele dowie siÚ o jego potrzebach. Szef sprzedaĝy jest wówczas zmuszony do dokonania wyboru, na które produkty postawiÊ, a z których zrezygnowaÊ. Naj- ïatwiej postawiÊ na te, które majÈ najwiÚkszÈ zyskownoĂÊ. Niestety, nie zawsze jest to moĝliwe. Niekiedy strategiczne zaïo- ĝenia zarzÈdu zmuszajÈ do poïoĝenia nacisku na produkty, które nie zarabiajÈ najwiÚcej, sÈ jednak najbardziej obiecujÈce w przy- szïoĂci lub waĝne z innych powodów. W takiej sytuacji handlowcy muszÈ wiedzieÊ, jak wïaĂciwie rozïoĝyÊ swój czas pracy. Znalezienie zïotego Ărodka miÚdzy doraěnymi wysokimi zyskami a zapewnie- niem dochodów firmy w odlegïej przyszïoĂci jest powinnoĂciÈ szefów sprzedaĝy. W dodatku muszÈ oni przekonaÊ do swoich decyzji pod- legïych im pracowników. Nie jest to ïatwe, bo dla ich podwïadnych zawsze priorytetem bÚdzie zrealizowanie aktualnego planu sprzedaĝy. Trudno oczekiwaÊ innej postawy, skoro premie zawsze sÈ wypad- kowÈ realizowania doraěnych celów. Szef, który przekona swoich podwïadnych do zajÚcia siÚ takĝe tymi produktami, które dopiero w przyszïoĂci przyniosÈ zyski, zasïuguje na duĝe uznanie.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. Wydanie III
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: