Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00459 005980 19029237 na godz. na dobę w sumie
Jak zostać skutecznym przywódcą i polepszyć jakość życia - książka
Jak zostać skutecznym przywódcą i polepszyć jakość życia - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Sensus Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5800-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> psychologia i filozofia >> rozwój intelektualny
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).

Aby realizować cele organizacji, trzeba być prawdziwym liderem, który wskazuje kierunek, motywuje, a także służy współpracownikom radą i wsparciem. Odnalezienie równowagi pomiędzy przywództwem a zarządzaniem, ludźmi a procesem, jest jednym z warunków odniesienia zawodowego sukcesu. Inny to umiejętność wyrażania - w odpowiedni sposób i w odpowiednim czasie - sprawiedliwości, konsekwencji czy stanowczości. Nieporadność w kierowaniu zespołem prędko odbije się na produktywności i lojalności nie tylko pracowników, ale też klientów.

Ta książka jest kultowym podręcznikiem dla każdego, kto chce doskonalić swój styl przywództwa. Odniesiono się w niej do wszystkich kluczowych problemów, z jakimi muszą się zmierzyć liderzy, aby pomyślnie zrealizować swoją misję przywódcy. Opisano tu różne style kierowania i w przejrzysty sposób wskazano ich wady i zalety. Przedstawiono skuteczne strategie rozwiązywania najczęstszych problemów oraz wskazówki, jak zwiększyć produktywność, poprawić nastawienie zespołu i stworzyć warunki sprzyjające rozwojowi zawodowemu. Mimo upływu lat przesłanie zawarte w tej publikacji pozostaje aktualne i inspiruje kolejne pokolenia liderów, kierowników i przywódców.

Dzięki tej książce dowiesz się, jak:

Prawdziwy przywódca służy swoim podwładnym!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Enhance Your Life by Becoming an Effective Leader Tłumaczenie: Monika Malcherek Projekt okładki: Jan Paluch ISBN: 978-83-283-5800-3 © DCA Rights licensed exclusively by JMW Group Inc. jmwgroup@jmwgroup.net www.jmwgroupforlife.com All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Polish edition copyright © 2019 by Helion SA All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://sensus.pl/user/opinie/jazosp Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: sensus@sensus.pl WWW: http://sensus.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Przedmowa — 5 — ROZDZIA(cid:146) 1. Nie b(cid:200)d(cid:283) szefem, b(cid:200)d(cid:283) przywódc(cid:200) — 11 — ROZDZIA(cid:146) 2. Cechy dobrego przywódcy — 27 — ROZDZIA(cid:146) 3. Motywowanie pracowników — 47 — ROZDZIA(cid:146) 4. Dobór personelu — 77 — ROZDZIA(cid:146) 5. Jak poprawi(cid:202) efektywno(cid:258)(cid:202) — 101 — 3 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) ROZDZIA(cid:146) 6. Dopinguj i wspieraj pracowników — 123 — ROZDZIA(cid:146) 7. Delegowanie bez obaw — 143 — Sprzyjanie innowacyjno(cid:258)ci i kreatywno(cid:258)ci ROZDZIA(cid:146) 8. — 155 — Rozwi(cid:200)zywanie problemów zwi(cid:200)zanych z przywództwem ROZDZIA(cid:146) 9. — 173 — DODATEK A — 185 — DODATEK B — 189 — 4 Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1. Nie b(cid:200)d(cid:283) szefem, b(cid:200)d(cid:283) przywódc(cid:200) eter Drucker, jeden z wybitnych specjalistów w dziedzinie zarz(cid:167)dzania, napisa(cid:175): „Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) dzia(cid:175)a(cid:302), które zwiemy zarz(cid:167)dzaniem, polega na P utrudnianiu ludziom wykonywania pracy”. Które z dzia(cid:175)a(cid:302) podejmowanych przez mened(cid:352)erów sk(cid:175)oni(cid:175)y Druckera do napisania tych s(cid:175)ów? Wielu ludzi zajmuj(cid:167)cych mened(cid:352)erskie czy kierow- nicze stanowiska post(cid:171)puje z lud(cid:350)mi tak, jakby byli robotami — oczekuje od nich precyzyjnego przestrzegania procedur i braku inicjatywy, kreatywno- (cid:321)ci czy samodzielnego my(cid:321)lenia podczas pracy. Osoby te tak bardzo kon- centruj(cid:167) si(cid:171) na przestrzeganiu zasad, regulaminów, procedur i wykonywaniu rutynowych dzia(cid:175)a(cid:302), (cid:352)e nie zauwa(cid:352)aj(cid:167) potencja(cid:175)u, jaki mo(cid:352)e tkwi(cid:250) w ka(cid:352)dym podlegaj(cid:167)cym im pracowniku. Mened(cid:352)erowie, którzy naprawd(cid:171) kieruj(cid:167) zespo(cid:175)em, zamiast jedynie za- rz(cid:167)dza(cid:250) jego prac(cid:167), nie tylko osi(cid:167)gaj(cid:167) lepsze wyniki dla swoich organizacji, lecz tak(cid:352)e kszta(cid:175)tuj(cid:167) zespo(cid:175)y ludzi nastawionych na sukces w ka(cid:352)dej sferze dzia(cid:175)alno(cid:321)ci zarówno w pracy, jak i w (cid:352)yciu prywatnym. Czy wiesz, jaka jest najwa(cid:352)niejsza cecha przywódcy? To nie zdolno(cid:321)(cid:250) do zarz(cid:167)dzania; to nie wielki umys(cid:174); to nie (cid:352)yczliwo(cid:321)(cid:250) ani odwaga; nie poczucie humoru, cho(cid:250) ka(cid:352)da z nich ma niebagatelne znaczenie. To umiej(cid:170)tno(cid:321)(cid:250) nawi(cid:167)zywania przyja(cid:350)ni, co sprowadza si(cid:170) do tego, (cid:352)e potrafi si(cid:170) dostrzega(cid:250) w innych to, co najlepsze. — DALE CARNEGIE 11 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) Rol(cid:200) lidera jest s(cid:239)u(cid:285)y(cid:202) Prawdziwy przywódca s(cid:175)u(cid:352)y swoim podw(cid:175)adnym — nie na odwrót. Typow(cid:167) figur(cid:167) geometryczn(cid:167), któr(cid:167) kojarzymy z wi(cid:171)kszo(cid:321)ci(cid:167) organizacji, jest trójk(cid:167)t. Jego górny wierzcho(cid:175)ek symbolizuje szefa, który wydaje polecenia mened(cid:352)erom (cid:321)redniego szczebla, którzy wydaj(cid:167) polecenia kierownikom, a ci z kolei podleg(cid:175)ym im pracownikom. Podstaw(cid:171) trójk(cid:167)ta stanowi(cid:167) klienci, którzy — jak mamy nadziej(cid:171) — b(cid:171)d(cid:167) usatysfakcjonowani dostarczanym im produktem. Zgodnie z tradycyjnym podej(cid:321)ciem celem ka(cid:352)dego szczebla jest s(cid:175)u(cid:352)enie tym, którzy znajduj(cid:167) si(cid:171) na szczeblu powy(cid:352)ej. Pracownicy s(cid:175)u(cid:352)(cid:167) kierowni- kom, kierownicy s(cid:175)u(cid:352)(cid:167) swoim prze(cid:175)o(cid:352)onym, a w ostatecznym rozrachunku wszyscy s(cid:175)u(cid:352)(cid:167) szefowi. Klient, znajduj(cid:167)cy si(cid:171) na samym dole piramidy, jest w zasadzie ignorowany. Trójk(cid:167)t ten nale(cid:352)a(cid:175)oby odwróci(cid:250). Najwy(cid:352)sze kierownictwo powinno s(cid:175)u(cid:352)y(cid:250) mened(cid:352)erom (cid:321)redniego szczebla, którzy po- winni s(cid:175)u(cid:352)y(cid:250) kierownikom ni(cid:352)szego szczebla, którzy to powinni s(cid:175)u(cid:352)y(cid:250) swoim podw(cid:175)adnym — a wszyscy razem powinni s(cid:175)u(cid:352)y(cid:250) klientowi. Liderzy s(cid:239)u(cid:285)(cid:200) swoim podw(cid:239)adnym J. Willard Marriott, w(cid:175)a(cid:321)ciciel sieci hoteli, celnie to podsumowa(cid:175): „Moja rola polega na motywowaniu pracowników, szkoleniu ich, pomaganiu im i trosce o nich”. Zwró(cid:250) uwag(cid:171) na ostatni fragment — trosce o nich. Skuteczni przywódcy otaczaj(cid:167) swoich pracowników niek(cid:175)aman(cid:167) trosk(cid:167). Poznaj(cid:167) jak najlepiej ich mocne strony i ograniczenia, ich preferencje, zachowania i reak- cje. Po(cid:321)wi(cid:171)caj(cid:167) im czas, zapewniaj(cid:167) im zasoby, narz(cid:171)dzia oraz wiedz(cid:171) po- zwalaj(cid:167)ce na skuteczn(cid:167) realizacj(cid:171) zada(cid:302). Nie nadzoruj(cid:167) nadmiernie ka(cid:352)dego ich kroku. Na podstawie analizy ankiet badaj(cid:167)cych oczekiwania podw(cid:175)adnych wobec szefa mo(cid:352)na wywnioskowa(cid:250), (cid:352)e wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) pragnie mie(cid:250) szefa, na którego mo(cid:352)na liczy(cid:250). To taki szef, do którego mo(cid:352)na zwróci(cid:250) si(cid:171) z pytaniem bez obawy, (cid:352)e uzna je za g(cid:175)upie, to szef, od którego mo(cid:352)na oczekiwa(cid:250) informacji, 12 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) szkole(cid:302) i sugestii, a nie (cid:352)(cid:167)da(cid:302), polece(cid:302) i rozkazów. To szef, który pomaga rozwija(cid:250) potencja(cid:175) pracowników — a nie wykorzystuje ich jedynie jako (cid:321)rodek do osi(cid:167)gni(cid:171)cia celu. Daj ludziom wi(cid:218)ksz(cid:200) autonomi(cid:218) Prawdziwi przywódcy daj(cid:167) podw(cid:175)adnym prawo do uczestniczenia w podej- mowaniu decyzji. Angielskie s(cid:175)owo empowerment sta(cid:175)o si(cid:171) modne w dziedzi- nie zarz(cid:167)dzania, ale cz(cid:171)sto bywa tak, (cid:352)e modne has(cid:175)a odnosz(cid:167) si(cid:171) do istniej(cid:167)- cych ju(cid:352) zjawisk. Idea ta nawi(cid:167)zuje do terminu prawniczego oznaczaj(cid:167)cego udzielenie komu(cid:321) pe(cid:175)nomocnictwa. Jednak we wspó(cid:175)czesnym (cid:352)argonie zna- czenie tego s(cid:175)owa zosta(cid:175)o rozszerzone — oznacza sytuacj(cid:171), w której mene- d(cid:352)er dzieli si(cid:171) cz(cid:171)(cid:321)ci(cid:167) swojego autorytetu i w(cid:175)adzy z podleg(cid:175)ym mu zespo- (cid:175)em. Zamiast samodzielnie podejmowa(cid:250) ka(cid:352)d(cid:167) decyzj(cid:171) dotycz(cid:167)c(cid:167) wykonania okre(cid:321)lonego zadania, mened(cid:352)er pozwala swoim podw(cid:175)adnym odpowie- dzialnym za jego wykonanie uczestniczy(cid:250) w podejmowaniu owych decyzji. Kiedy pracownicy maj(cid:167) wp(cid:175)yw na ustalenia dotycz(cid:167)ce ich pracy, nie tylko otrzymuj(cid:167) wi(cid:171)cej informacji na temat mo(cid:352)liwo(cid:321)ci jej wykonania, ale te(cid:352), ze wzgl(cid:171)du na to, (cid:352)e uczestniczyli w ich tworzeniu, z wi(cid:171)kszym zaanga(cid:352)owa- niem podchodz(cid:167) do realizacji zada(cid:302). Zarz(cid:200)dzanie kontra przywództwo W zarz(cid:167)dzaniu nacisk k(cid:175)adzie si(cid:171) na wykonywanie polece(cid:302) — cz(cid:171)sto bez mo(cid:352)liwo(cid:321)ci ich kwestionowania. „Ma to by(cid:250) zrobione tak i tak”. Lider promuje kreatywno(cid:321)(cid:250) przez ws(cid:175)uchiwanie si(cid:171) w pomys(cid:175)y podw(cid:175)adnych za- równo w sytuacjach nieformalnych podczas codziennej pracy, jak i w bar- dziej oficjalnych okoliczno(cid:321)ciach, w trakcie zebra(cid:302), poprzez programy zg(cid:175)aszania sugestii i tym podobne dzia(cid:175)ania. Zarz(cid:167)dzanie polega na infor- mowaniu pracowników o tym, z czego b(cid:171)d(cid:167) rozliczani. Natomiast lider daje ludziom wi(cid:171)cej niezale(cid:352)no(cid:321)ci — dostarcza im narz(cid:171)dzia do podejmowania 13 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) w(cid:175)asnych decyzji w wyznaczonych ramach, które s(cid:167) do przyj(cid:171)cia dla wszystkich zainteresowanych. Zarz(cid:167)dzanie oznacza wi(cid:171)ksz(cid:167) koncentracj(cid:171) na przestrzeganiu procedur, ob- ja(cid:321)nianiu zasad i procedur oraz ich egzekwowaniu. Lider motywuje ludzi i instruuje ich, jak realizowa(cid:250) zadania. Je(cid:321)li nie udaje si(cid:171) uzyska(cid:250) oczekiwa- nych wyników, podejmuje wysi(cid:175)ki zmierzaj(cid:167)ce do ich poprawy przez or- ganizowanie wi(cid:171)kszej liczby szkole(cid:302) i popraw(cid:171) ich jako(cid:321)ci. Wspieranie pracowników w zdobywaniu wiedzy to podstawowe narz(cid:171)dzie pozwalaj(cid:167)ce osi(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) lepsz(cid:167) jako(cid:321)(cid:250) pracy. Zarz(cid:167)dzanie nakierowane jest na w(cid:174)a(cid:321)ciwe wykonywanie zada(cid:302); przywódz- two opiera si(cid:171) na wykonywaniu w(cid:174)a(cid:321)ciwych zada(cid:302). Istniej(cid:167) sytuacje, w których zarz(cid:167)dzanie jest nieodzowne — kiedy z przyczyn formalnych czy innych konieczne jest, aby zadania by(cid:175)y realizowane wed(cid:175)ug (cid:321)ci(cid:321)le okre(cid:321)lonych zasad. Jest oczywiste, (cid:352)e osoby na kierowniczych stanowiskach musz(cid:167) dba(cid:250) o w(cid:175)a(cid:321)ciwe wykonywanie zada(cid:302). Lecz nie to stanowi trzon ich dzia(cid:175)alno(cid:321)ci. Egzekwowanie przestrzegania zasad mo(cid:352)e by(cid:250) konieczne w pewnych sytu- acjach, ale wa(cid:352)niejsze jest szkolenie i motywowanie pracowników, by byli kompetentni i sk(cid:175)onni do jak najlepszego wykonywania swoich obowi(cid:167)z- ków, tak by mogli osi(cid:167)ga(cid:250) cele w(cid:175)asnego dzia(cid:175)u i ca(cid:175)ego przedsi(cid:171)biorstwa. Umiej(cid:171)tno(cid:321)(cid:250) osi(cid:167)gni(cid:171)cia tego stanu przy udziale podw(cid:175)adnych stanowi wzór prawdziwego przywództwa. Dobry szef — z(cid:239)y szef Harry by(cid:175) szefem, któremu zale(cid:352)a(cid:175)o na sympatii podw(cid:175)adnych. Mia(cid:175) si(cid:171) za dobrego prze(cid:175)o(cid:352)onego, poniewa(cid:352) by(cid:175) powszechnie lubiany w swoim dziale. Nie chcia(cid:175) nara(cid:352)a(cid:250) na szwank swojej pozycji, wi(cid:171)c nie by(cid:175) skory do wytykania pracownikom drobnych narusze(cid:302) regulaminu czy korygowania niewielkich b(cid:175)(cid:171)dów. Kiedy komu(cid:321) nale(cid:352)a(cid:175)a si(cid:171) reprymenda, tak d(cid:175)ugo z ni(cid:167) zwleka(cid:175), (cid:352)e cz(cid:171)sto powody do niej stawa(cid:175)y si(cid:171) nieaktualne. Natomiast pochwa(cid:175)y pa- da(cid:175)y z jego ust tak cz(cid:171)sto, (cid:352)e straci(cid:175)y na znaczeniu. 14 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) Teresa by(cid:175)a surowa. Uwa(cid:352)a(cid:175)a, (cid:352)e aby zadania by(cid:175)y realizowane, nale(cid:352)y od czasu do czasu (cid:321)wisn(cid:167)(cid:250) batem. By(cid:175)a szorstka, dogmatyczna, a jej ulubione powiedzonko brzmia(cid:175)o: „To ja tu jestem szefem. P(cid:175)acimy ci za prac(cid:171), wi(cid:171)c lepiej bierz si(cid:171) do pracy, bo inaczej porozmawiamy”. Rzadko mo(cid:352)na by(cid:175)o od niej us(cid:175)ysze(cid:250) pochwa(cid:175)(cid:171), lecz gdy przychodzi(cid:175)o do krytyki, (cid:175)aja(cid:175)a pracow- ników na oczach ca(cid:175)ego dzia(cid:175)u. Zarówno Harry, jak i Teresa mieli powa(cid:352)ne problemy, poniewa(cid:352) (cid:352)adna z tych skrajnych postaw tak naprawd(cid:171) si(cid:171) nie sprawdza. Przyjrzyjmy si(cid:171) temu, co si(cid:171) wydarzy(cid:175)o w obu tych sytuacjach. Pob(cid:239)a(cid:285)liwy szef Kiedy mened(cid:352)er nie ma kontroli nad swoimi podw(cid:175)adnymi, ucierpi na tym praca. Terminy nie zostaj(cid:167) dotrzymane, obni(cid:352)a si(cid:171) przez to jako(cid:321)(cid:250), ludzie wykorzystuj(cid:167) s(cid:175)abo(cid:321)(cid:250) szefa, przez co cz(cid:171)(cid:321)ciej zdarzaj(cid:167) si(cid:171) absencje, spó(cid:350)nie- nia, a ogólne nastawienie pogarsza si(cid:171). Ludzie, którymi zarz(cid:167)dza Harry, odczuwaj(cid:167) brak lidera i zupe(cid:175)nie przestaj(cid:167) go szanowa(cid:250). Dlaczego w(cid:175)a(cid:321)ciwie mened(cid:352)er staje si(cid:171) do tego stopnia pob(cid:175)a(cid:352)liwy i ule- g(cid:175)y, (cid:352)e cierpi na tym ca(cid:175)y dzia(cid:175)? Cz(cid:171)st(cid:167) przyczyn(cid:167) takiego stanu rzeczy bywa brak wiary we w(cid:175)asne umiej(cid:171)tno(cid:321)ci. Osoby niepewne siebie wymagaj(cid:167) aprobaty innych, by wzmocni(cid:250) swoje ego. Tacy ludzie chc(cid:167) by(cid:250) lubiani, sta(cid:250) si(cid:171) „cz(cid:175)onkiem bandy”. Wydaje im si(cid:171), (cid:352)e uleg(cid:175)o(cid:321)(cid:250) wobec podw(cid:175)adnych przysporzy im sympatii za(cid:175)ogi. Kiedy prze(cid:175)o(cid:352)ony Harry’ego odkrywa, (cid:352)e praca w jego dziale nie idzie zgodnie z planem, Harry mo(cid:352)e zosta(cid:250) poci(cid:167)gni(cid:171)ty do odpowiedzialno(cid:321)ci. Wobec czego Harry staje si(cid:171) nerwowy i orientuje si(cid:171), (cid:352)e musi niezw(cid:175)ocznie zmieni(cid:250) podej(cid:321)cie. Naturaln(cid:167) reakcj(cid:167) staje si(cid:171) gwa(cid:175)towna zmiana frontu. Staje si(cid:171) surowy i wymagaj(cid:167)cy. Atakuje podw(cid:175)adnych, co cz(cid:171)sto przejawia si(cid:171) krzykiem. Zaczyna gani(cid:250) ludzi za najmniejsze przewinienia i karze ich za to, co jeszcze niedawno ignorowa(cid:175). To wywo(cid:175)uje w pracownikach niech(cid:171)(cid:250) i niepewno(cid:321)(cid:250). Wyniki by(cid:250) mo(cid:352)e poprawiaj(cid:167) si(cid:171) na jaki(cid:321) czas, ale poniewa(cid:352) 15 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) osobowo(cid:321)(cid:250) Harry’ego jest sprzeczna z jego post(cid:171)powaniem, gdy problemy zostaj(cid:167) rozwi(cid:167)zane, powraca do swoich zwyczajów. Cz(cid:171)ste zmiany w stylu zarz(cid:167)dzania s(cid:167) bardziej demotywuj(cid:167)ce ni(cid:352) konse- kwentne trzymanie si(cid:171) jednego stylu — dobrego czy z(cid:175)ego. Nasi podw(cid:175)adni nie s(cid:167) w stanie przewidzie(cid:250) naszego zachowania. Owa niepewno(cid:321)(cid:250) przyczy- nia si(cid:171) do niskiego morale i du(cid:352)ej rotacji personelu. Przyczyna pob(cid:175)a(cid:352)liwo(cid:321)ci Harry’ego le(cid:352)y w jego braku poczucia w(cid:175)asnej warto(cid:321)ci. Musi zbudowa(cid:250) pewno(cid:321)(cid:250) siebie. Jednym ze sposobów na popraw(cid:171) samooceny jest doskonalenie si(cid:171) we w(cid:175)asnej dziedzinie. Dzi(cid:171)ki szerokiej wiedzy fachowej zyskuje si(cid:171) poczucie bezpiecze(cid:302)stwa, które prowadzi do zwi(cid:171)kszenia pewno(cid:321)ci siebie we wszystkich obszarach dotycz(cid:167)cych pracy. Prze(cid:175)o(cid:352)ony powinien tak(cid:352)e pog(cid:175)(cid:171)bi(cid:250) swoj(cid:167) wiedz(cid:171) na temat relacji mi(cid:171)dzy- ludzkich i stosowa(cid:250) j(cid:167) w (cid:352)yciu zawodowym. Bezkompromisowy szef Teresa ma podobny problem. Mimo (cid:352)e jej styl zarz(cid:167)dzania jest odmienny od tego, jaki demonstruje Harry, konsekwencje s(cid:167) zbli(cid:352)one. Wywo(cid:175)uje ona u swoich podw(cid:175)adnych niech(cid:171)(cid:250), która objawia si(cid:171) tym, (cid:352)e (cid:321)wiadomie b(cid:167)d(cid:350) nie(cid:321)wiadomie staj(cid:167) si(cid:171) niesk(cid:175)onni do wspó(cid:175)pracy. Mniejsza wydajno(cid:321)(cid:250), du(cid:352)a rotacja pracowników, zwi(cid:171)kszona absencja, liczne pretensje i niskie morale to cz(cid:171)ste objawy. Przyczyn(cid:167) nazbyt rygorystycznego podej(cid:321)cia, tak jak i pob(cid:175)a(cid:352)liwego, jest brak pewno(cid:321)ci siebie. Jednak(cid:352)e w tym przypadku ch(cid:171)(cid:250) przypodobania si(cid:171) zast(cid:171)puje autorytarna poza i szorstko(cid:321)(cid:250). Bezkompromisowym szefom trudniej si(cid:171) zmieni(cid:250), prawdopodobnie przez niezachwiane przekonanie, (cid:352)e post(cid:171)puj(cid:167) w jedyny s(cid:175)uszny sposób. Upór to nieod(cid:175)(cid:167)czny element ich zachowania. I tu ponownie rozwi(cid:167)zaniem jest poszerzenie wiedzy na temat relacji mi(cid:171)dzyludzkich. Prze(cid:175)o(cid:352)ony musi nauczy(cid:250) si(cid:171) cz(cid:171)(cid:321)ciej chwali(cid:250) podw(cid:175)ad- nych, a tak(cid:352)e udzielania reprymendy bez wywo(cid:175)ywania niech(cid:171)ci czy urazy. 16 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) Teresa musi nauczy(cid:250) si(cid:171) tonowa(cid:250) swój sposób post(cid:171)powania i mówienia, by unika(cid:250) konfliktów i w bardziej przyjaznej atmosferze pracowa(cid:250) ze wspó(cid:175)- pracownikami i podw(cid:175)adnymi. Najlepszy prze(cid:239)o(cid:285)ony Najlepsze efekty przynosi styl zarz(cid:167)dzania, który plasuje si(cid:171) pomi(cid:171)dzy dwoma opisanymi wcze(cid:321)niej skrajno(cid:321)ciami. Opiera si(cid:171) on na zrozumieniu ludzkich zachowa(cid:302) oraz na stosowaniu tej wiedzy podczas pracy z lud(cid:350)mi, którymi si(cid:171) zarz(cid:167)dza. Dobry szef chwali ludzi za dobr(cid:167) prac(cid:171), ale nie rozdaje pochwa(cid:175) na lewo i prawo. Przez to, (cid:352)e Harry chwali(cid:175) tak cz(cid:171)sto, (cid:352)adna z podleg(cid:175)ych mu osób nie mia(cid:175)a poczucia, (cid:352)e naprawd(cid:171) du(cid:352)e osi(cid:167)gni(cid:171)cia b(cid:171)d(cid:167) nale(cid:352)ycie docenione. Teresa z kolei nigdy nie chwali(cid:175)a swojego zespo(cid:175)u, wi(cid:171)c jej podw(cid:175)adni mieli poczucie, (cid:352)e nie warto zanadto si(cid:171) stara(cid:250). Kiedy sytuacja wymaga reprymendy, nale(cid:352)y jej udzieli(cid:250) w cztery oczy i spokojnie. Nigdy nie podno(cid:321) g(cid:175)osu i zawsze dawaj pracownikowi mo(cid:352)li- wo(cid:321)(cid:250) przedstawienia w(cid:175)asnej wersji wydarze(cid:302). S(cid:175)uchaj uwa(cid:352)nie i nie przery- waj. Niech twoja krytyka b(cid:171)dzie konstruktywna, b(cid:167)d(cid:350) te(cid:352) tak konkretny, jak to tylko mo(cid:352)liwe. Nie upominaj w z(cid:175)ym nastroju lub w z(cid:175)o(cid:321)ci. Nie daj si(cid:171) wci(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) w przepychanki s(cid:175)owne. Unikaj sarkazmu i gderania. Trzymaj si(cid:171) tematu rozmowy. Pami(cid:171)taj, (cid:352)e celem reprymendy jest naprawienie b(cid:175)(cid:171)du. Dobry mened(cid:352)er nie chce pot(cid:171)gowa(cid:250) problemów przez wywo(cid:175)anie niech(cid:171)ci u roz- mówcy. Zawsze skupiaj si(cid:171) na problemie, a nie na osobie. Rady na temat skutecznego udzielania reprymendy zostan(cid:167) omówione w rozdziale 9. Skuteczny przywódca nie jest ani chwiejnym, nadmiernie wylewnym cz(cid:175)owiekiem, ani tyranem. Podw(cid:175)adni go nie ignoruj(cid:167) ani si(cid:171) go nie obawiaj(cid:167). Skutecznego mened(cid:352)era charakteryzuje pewno(cid:321)(cid:250) siebie oraz szacunek dla podw(cid:175)adnych. Spójrzmy na proste porównanie pomi(cid:171)dzy tym, jak zarz(cid:167)dza szef, a tym, jak przewodzi lider: 17 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) Szef Kieruje ludźmi Budzi lęk Mówi: „Rób” Sprawia, że praca to mordęga Opiera się na władzy Mówi: „ja”, „ja”, „ja” Lider Wskazuje ludziom kierunek Wywołuje entuzjazm Mówi: „Zróbmy” Sprawia, że praca jest ciekawa Opiera się na współpracy Mówi: „my” Mity i b(cid:239)(cid:218)dne przekonania Mity i b(cid:175)(cid:171)dne przekonania, którymi przez wiele lat lub przez ca(cid:175)e (cid:352)ycie kie- rowali si(cid:171) ludzie, trudno jest obali(cid:250). Mened(cid:352)er jednak, je(cid:321)li chce i(cid:321)(cid:250) naprzód, musi z nimi walczy(cid:250). Niektórzy niech(cid:171)tnie podchodz(cid:167) do obj(cid:171)cia roli lidera. S(cid:167)dz(cid:167) bowiem, (cid:352)e aby to zrobi(cid:250), powinni mie(cid:250) pewne wrodzone cechy przywódcze, takie jak charyzma czy jakie(cid:321) bli(cid:352)ej nieokre(cid:321)lone cechy osobowo(cid:321)ci, które pozwol(cid:167) im wp(cid:175)ywa(cid:250) na innych ludzi. To prawda, (cid:352)e niektórzy z najwi(cid:171)kszych (cid:321)wiatowych liderów to urodzeni przywódcy — mieli w sobie ten niezwyk(cid:175)y urok, który porywa t(cid:175)umy. Lecz to s(cid:167) wyj(cid:167)tki. Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) odnosz(cid:167)cych sukcesy liderów to zwykli ludzie, którzy ci(cid:171)(cid:352)ko pracowali na swoj(cid:167) pozycj(cid:171). Zarz(cid:167)dzanie lud(cid:350)mi jest (cid:175)atwiej- sze, gdy ma si(cid:171) do tego wrodzony talent, lecz nie jest on nieodzowny. Ka(cid:352)dy z nas mo(cid:352)e naby(cid:250) umiej(cid:171)tno(cid:321)ci potrzebne do zarz(cid:167)dzania lud(cid:350)mi i przewodzenia im. Przywództwo to sztuka, której mo(cid:352)na si(cid:171) nauczy(cid:250). Przy niewielkim wysi(cid:175)ku ka(cid:352)dy, kto tylko zechce, mo(cid:352)e nauczy(cid:250) si(cid:171) kierowa(cid:250) lud(cid:350)mi tak, by zyska(cid:250) ich szacunek, zaufanie oraz szczer(cid:167) ch(cid:171)(cid:250) do wspó(cid:175)pracy. Wielu mened(cid:352)erów lubi nazywa(cid:250) samych siebie „profesjonalistami”, ale czy zarz(cid:167)dzanie rzeczywi(cid:321)cie jest profesj(cid:167)? Specjali(cid:321)ci w innych dzie- dzinach nauki (lekarze, prawnicy, psychologowie czy in(cid:352)ynierowie) musz(cid:167) uko(cid:302)czy(cid:250) odpowiednie studia i zda(cid:250) egzaminy, by zdoby(cid:250) uprawnienia. 18 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) W przypadku mened(cid:352)era nie jest to konieczne. Niektórzy mened(cid:352)erowie maj(cid:167) kierunkowe wykszta(cid:175)cenie, chocia(cid:352)by dyplomy MBA, ale wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) z nich zdobywa swoj(cid:167) pozycj(cid:171) poprzez awans, nie maj(cid:167)c w zasadzie (cid:352)adnych formalnych kwalifikacji w tej dziedzinie. Wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) mened(cid:352)erów wiedz(cid:171) zdobywa w praktyce. Coraz liczniejsi mened(cid:352)erowie podejmuj(cid:167) wysi(cid:175)ki, by nabywa(cid:250) umie- j(cid:171)tno(cid:321)ci w ramach specjalistycznych kursów, lecz wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) nadal kopiuje techniki, jakie uda(cid:175)o im si(cid:171) zaobserwowa(cid:250) u w(cid:175)asnych prze(cid:175)o(cid:352)onych. Mo(cid:352)e si(cid:171) zdarzy(cid:250), (cid:352)e ów szef stanowi model godny na(cid:321)ladowania. Jednak nazbyt cz(cid:171)sto (cid:321)wie(cid:352)o upieczeni mened(cid:352)erowie bior(cid:167) przyk(cid:175)ad z prze(cid:175)o(cid:352)onych, których koncepcje s(cid:167) przestarza(cid:175)e b(cid:167)d(cid:350) nieuzasadnione. Niektóre z teorii omówionych poni(cid:352)ej by(cid:250) mo(cid:352)e mia(cid:175)y zastosowanie w przesz(cid:175)o(cid:321)ci, lecz obecnie ju(cid:352) go nie maj(cid:167); inne nigdy nie by(cid:175)y zasadne. Przyjrzyjmy si(cid:171) zatem owym licznym mitom i b(cid:175)(cid:171)dnym przekonaniom na temat zarz(cid:167)dzania. Zarz(cid:200)dzanie to nic innego jak tylko zdrowy rozs(cid:200)dek Kiedy pewnego mened(cid:352)era zapytano o jego wiedz(cid:171) na temat zarz(cid:167)dzania, gdy obejmowa(cid:175) swoj(cid:167) pierwsz(cid:167) kierownicz(cid:167) posad(cid:171), powiedzia(cid:175): „Kiedy po raz pierwszy awansowa(cid:175)em na kierownicze stanowisko, poprosi(cid:175)em swojego d(cid:175)ugoletniego prze(cid:175)o(cid:352)onego o wskazówki na temat relacji z pod- w(cid:175)adnymi. Powiedzia(cid:175) mi: »Zachowaj po prostu zdrowy rozs(cid:167)dek, a nie b(cid:171)- dziesz mia(cid:175) (cid:352)adnych problemów«”. Czym w(cid:175)a(cid:321)ciwie jest ów „zdrowy rozs(cid:167)dek”? To, co wydaje si(cid:171) rozs(cid:167)dne jednej osobie, mo(cid:352)e by(cid:250) nonsensem dla innej. Cz(cid:171)sto definicja „zdrowego rozs(cid:167)dku” jest uwarunkowana kulturowo. Na przyk(cid:175)ad w Japonii za rozwi(cid:167)- zanie zgodne ze zdrowym rozs(cid:167)dkiem uwa(cid:352)a si(cid:171) oczekiwanie na pe(cid:175)n(cid:167) zgod(cid:171) przed podj(cid:171)ciem jakiejkolwiek decyzji; w Stanach Zjednoczonych takie podej(cid:321)cie jest uznawane za absurdalne i za strat(cid:171) czasu. 19 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) Ró(cid:352)nice kulturowe to nie jedyna przyczyna odmiennych opinii na temat tego, co mo(cid:352)na uzna(cid:250) za zgodne ze zdrowym rozs(cid:167)dkiem. Ró(cid:352)ni ludzie maj(cid:167) ró(cid:352)ne pogl(cid:167)dy o tym, co jest dobre, a co z(cid:175)e, co jest op(cid:175)acalne, a co przyniesie straty, lub co b(cid:171)dzie skuteczne, a co nie. Zwykle nasza definicja zdrowego rozs(cid:167)dku jest wypadkow(cid:167) naszych do(cid:321)wiadcze(cid:302). Problem polega na tym, (cid:352)e do(cid:321)wiadczenia jednego cz(cid:175)owieka stanowi(cid:167) ograniczon(cid:167) perspektyw(cid:171). Chocia(cid:352) to, co wydaje nam si(cid:171) zdro- wym rozs(cid:167)dkiem, wynika z naszych do(cid:321)wiadcze(cid:302), do(cid:321)wiadczenia te nigdy nie wychodz(cid:167) poza pewien ograniczony punkt widzenia. Przywództwo znacznie wykracza poza do(cid:321)wiadczenie jakiegokolwiek cz(cid:175)owieka. By sta(cid:250) si(cid:171) prawdziwym przywódc(cid:167), nie mo(cid:352)na kierowa(cid:250) si(cid:171) jedynie zdrowym rozs(cid:167)dkiem. Nie polegaliby(cid:321)my wy(cid:175)(cid:167)cznie na zdrowym rozs(cid:167)dku w rozwi(cid:167)zywaniu problemów zwi(cid:167)zanych z finansami czy produkcj(cid:167). Zwróciliby(cid:321)my si(cid:171) do najlepszych ekspertów w danej dziedzinie po rad(cid:171) i rzeteln(cid:167) wiedz(cid:171). Dlacze- go wi(cid:171)c mieliby(cid:321)my polega(cid:250) na mniej pragmatycznych przes(cid:175)ankach, roz- wi(cid:167)zuj(cid:167)c problemy dotycz(cid:167)ce zarz(cid:167)dzania lud(cid:350)mi? Wiele mo(cid:352)na si(cid:171) nauczy(cid:250) na temat sztuki zarz(cid:167)dzania z lektury facho- wych ksi(cid:167)(cid:352)ek i czasopism, uczestnicz(cid:167)c w szkoleniach i konferencjach oraz aktywnie dzia(cid:175)aj(cid:167)c w bran(cid:352)owych stowarzyszeniach. Mened(cid:285)er wie wszystko Mened(cid:352)erowie nie wiedz(cid:167) wszystkiego. Nikt nie wie wszystkiego. Zaak- ceptuj to, (cid:352)e nie znamy wszystkich odpowiedzi, ale nale(cid:352)y mie(cid:250) (cid:321)wiadomo(cid:321)(cid:250), (cid:352)e potrzebne nam s(cid:167) umiej(cid:171)tno(cid:321)ci pozwalaj(cid:167)ce nam te odpowiedzi pozna(cid:250). Jednym ze skutecznych sposobów jest nawi(cid:167)zanie kontaktów z osobami zatrudnionymi w innych przedsi(cid:171)biorstwach, które wcze(cid:321)niej mia(cid:175)y do czynienia z podobnymi zagadnieniami i od których mo(cid:352)emy si(cid:171) wiele na- uczy(cid:250), czyli networking. Mo(cid:352)emy si(cid:171) do nich zwraca(cid:250) po sugestie, pomys(cid:175)y, strategie rozwi(cid:167)zywania problemów i wsparcie. 20 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) Czy nie jest tak, (cid:352)e jeste(cid:321) bardziej przekonany do rozwi(cid:167)za(cid:302), które wypracowa(cid:174)e(cid:321) sam, a nie do tych, które kto(cid:321) ci podsun(cid:167)(cid:174)? Je(cid:321)li tak, czy nie jest b(cid:174)(cid:170)dem narzucanie innym w(cid:174)asnych pomys(cid:174)ów? Czy nie by(cid:174)oby zatem m(cid:167)drze podsuwa(cid:250) sugestie i pozwala(cid:250) innym samodzielnie wyci(cid:167)ga(cid:250) wnioski? — DALE CARNEGIE Albo b(cid:218)dzie tak, jak ja chc(cid:218), albo droga wolna! Zarz(cid:167)dzanie przez strach wci(cid:167)(cid:352) jest powszechn(cid:167) praktyk(cid:167). I bywa skuteczne — czasami. Ludzie b(cid:171)d(cid:167) pracowa(cid:250) z obawy przed utrat(cid:167) pracy, ale czy b(cid:171)- dzie to praca wydajna? Odpowied(cid:350) na to pytanie brzmi: „Tylko na tyle, by nie straci(cid:250) pracy”. W(cid:175)a(cid:321)nie dlatego tej techniki nie uznaje si(cid:171) za efektywne zarz(cid:167)dzanie. Skuteczny mened(cid:352)er to taki, który wyzwala w ludziach ch(cid:171)(cid:250) do wspó(cid:175)pracy. Ponadto nie tak (cid:175)atwo kogo(cid:321) zwolni(cid:250). Bior(cid:167)c pod uwag(cid:171) konsekwencje cywilnoprawne oraz dzia(cid:175)alno(cid:321)(cid:250) zwi(cid:167)zków zawodowych — a w licznych przypadkach tak(cid:352)e trudno(cid:321)ci i koszty zwi(cid:167)zane z zatrudnieniem nowej, kompetentnej osoby — zwalnianie pracowników mo(cid:352)e nastr(cid:171)cza(cid:250) wi(cid:171)cej problemów ni(cid:352) utrzymywanie tych, z których nie jest si(cid:171) zadowolonym. Nie sposób utrzyma(cid:250) dobrych pracowników, zarz(cid:167)dzaj(cid:167)c przez strach. Kiedy trudno o prac(cid:171) w danej miejscowo(cid:321)ci czy bran(cid:352)y, pracownicy by(cid:250) mo(cid:352)e b(cid:171)d(cid:167) sk(cid:175)onni tolerowa(cid:250) despotycznych, bezwzgl(cid:171)dnych szefów. Lecz kiedy rynek pracy si(cid:171) otworzy, najlepsi ludzie odejd(cid:167) do firm, gdzie panuje bar- dziej przyjazna atmosfera. Rotacja pracowników mo(cid:352)e by(cid:250) kosztowna, a cz(cid:171)sto wr(cid:171)cz zgubna dla firmy. 21 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) Pochwa(cid:239)y to psucie pracowników Niektórzy mened(cid:352)erowie obawiaj(cid:167) si(cid:171), (cid:352)e je(cid:321)li pochwal(cid:167) dokonania cz(cid:175)onka zespo(cid:175)u, popadnie on w samozadowolenie i przestanie nad sob(cid:167) pracowa(cid:250) (co oczywi(cid:321)cie si(cid:171) zdarza). Celem jest takie formu(cid:175)owanie pochwa(cid:175), by za- ch(cid:171)ca(cid:175)y pracownika do dalszych stara(cid:302). Innych mened(cid:352)erów martwi to, (cid:352)e chwaleni pracownicy b(cid:171)d(cid:167) oczekiwa(cid:250) podwy(cid:352)ek i premii. I niektórzy rzeczywi(cid:321)cie mog(cid:167) ich za(cid:352)(cid:167)da(cid:250). Jednak nie jest to powód, by wstrzymywa(cid:250) si(cid:171) z pochwa(cid:175)(cid:167), kiedy si(cid:171) nale(cid:352)y. Pracow- nicy powinni wiedzie(cid:250), w jaki sposób przyznawane s(cid:167) podwy(cid:352)ki wynagro- dzenia, premie oraz inne nagrody finansowe. Je(cid:321)li wysoko(cid:321)(cid:250) wynagrodzenia negocjuje si(cid:171) podczas dorocznej oceny wyników, pracownicy powinni mie(cid:250) pewno(cid:321)(cid:250), (cid:352)e dobra praca, za któr(cid:167) zostali pochwaleni, zostanie uwzgl(cid:171)dniona w trakcie dokonywania tej oceny. Dla niektórych mened(cid:352)erów pochwa(cid:175)y s(cid:167) bez znaczenia. Pewien szef dzia(cid:175)u stwierdzi(cid:175): „Moi podw(cid:175)adni wiedz(cid:167), (cid:352)e robi(cid:167) wszystko jak nale(cid:352)y, kiedy z nimi nie rozmawiam. Je(cid:321)li musz(cid:171) z nimi porozmawia(cid:250), wiedz(cid:167), (cid:352)e s(cid:167) w tarapatach”. Brak innych informacji zwrotnych poza krytyk(cid:167) tak(cid:352)e nie jest skutecznym rozwi(cid:167)zaniem. Pami(cid:171)taj, (cid:352)e powinni(cid:321)my stosowa(cid:250) pozy- tywne, a nie negatywne, wzmocnienie. Oczywi(cid:321)cie nadmiar pochwa(cid:175) tak(cid:352)e si(cid:171) zdarza. Je(cid:321)li chwali si(cid:171) ludzi za ka(cid:352)de najmniejsze osi(cid:167)gni(cid:171)cie, warto(cid:321)(cid:250) pochwa(cid:175) spada do tego stopnia, (cid:352)e zdaj(cid:167) si(cid:171) niewiele znaczy(cid:250). Poza tym ma(cid:175)o wydajnym pracownikom mo(cid:352)e si(cid:171) wydawa(cid:250), (cid:352)e doskonale si(cid:171) spisuj(cid:167), je(cid:321)li nadmiernie si(cid:171) ich chwali. Techniki skutecznego chwalenia zostan(cid:167) omówione w rozdziale 3. Chwalmy nawet najmniejsz(cid:167) zmian(cid:170) na lepsze. To motywuje cz(cid:174)owieka do dalszego doskonalenia. — DALE CARNEGIE 22 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) Nadu(cid:285)ywanie bata Naturalnie nadal istniej(cid:167) mened(cid:352)erowie, którzy zachowuj(cid:167) si(cid:171) jak nadzorcy niewolników. Co roku James Miller, konsultant ds. zarz(cid:167)dzania i autor ksi(cid:167)(cid:352)ki The Corporate Coach, organizuje konkurs na najlepszego i najgorszego szefa roku. Nominuj(cid:167) pracownicy. Miller twierdzi, (cid:352)e nominacji na najgorszego szefa otrzymuje znacznie wi(cid:171)cej ni(cid:352) na najlepszego. Jak ustali(cid:175), jednym z g(cid:175)ównych powodów niech(cid:171)ci pracowników do szefów jest to, (cid:352)e ci drudzy bezustannie doszukuj(cid:167) si(cid:171) b(cid:175)(cid:171)dów u podw(cid:175)adnych, s(cid:167) sarkastyczni, z satys- fakcj(cid:167) wytykaj(cid:167) pora(cid:352)ki, a cz(cid:171)sto tak(cid:352)e piekl(cid:167) si(cid:171) i krzycz(cid:167) na podw(cid:175)adnych. Dlaczego ludzie tak si(cid:171) zachowuj(cid:167)? Niektórzy s(cid:167) po prostu przyzwycza- jeni do krzyków — krzyczeli na nich rodzice, nauczyciele czy szefowie w poprzedniej pracy — przez co mo(cid:352)e im si(cid:171) wydawa(cid:250), (cid:352)e to skuteczne na- rz(cid:171)dzie komunikacji. Wszystkim zdarza si(cid:171) podnie(cid:321)(cid:250) g(cid:175)os, szczególnie pod wp(cid:175)ywem stresu. Czasem powstrzymanie si(cid:171) od krzyku wymaga wielkiej dozy samodyscy- pliny. Jednak skuteczni liderzy utrzymuj(cid:167) t(cid:171) sk(cid:175)onno(cid:321)(cid:250) pod kontrol(cid:167). Po- tkni(cid:171)cie mo(cid:352)e si(cid:171) zdarzy(cid:250) ka(cid:352)demu, ale gdy krzyk staje si(cid:171) nasz(cid:167) podstawow(cid:167) form(cid:167) komunikacji, przyznajemy si(cid:171) do pora(cid:352)ki na gruncie zarz(cid:167)dzania. Nie sposób krzykiem zach(cid:171)ci(cid:250) pracowników do wspó(cid:175)pracy. Wypróbuj „platynow(cid:200) regu(cid:239)(cid:218)” W przypadku zarz(cid:167)dzania lud(cid:350)mi rozs(cid:167)dn(cid:167) rad(cid:167) wydaje si(cid:171) biblijna z(cid:175)ota regu(cid:175)a brzmi(cid:167)ca: „Co by(cid:321)cie chcieli, (cid:352)eby wam ludzie czynili, i wy im czy(cid:302)- cie” (Mt 7,12), lecz tylko do pewnego stopnia. Nie wszyscy ludzie s(cid:167) bowiem tacy sami; traktowanie ich tak, jak sami chcieliby(cid:321)my by(cid:250) traktowani, nieko- niecznie oznacza traktowanie ich tak, jak oni sami by sobie tego (cid:352)yczyli. Na przyk(cid:175)ad Linda woli otrzymywa(cid:250) pewne ogólne wytyczne doty- cz(cid:167)ce zada(cid:302), a szczegó(cid:175)y ich realizacji woli wypracowywa(cid:250) sama. Natomiast jej asystent, Jason, nie czuje si(cid:171) komfortowo, gdy otrzymuje zadanie bez 23 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) szczegó(cid:175)owych wytycznych co do sposobu jego wykonania. Je(cid:321)li Linda b(cid:171)dzie zleca(cid:250) mu zadania w taki sposób, w jaki sama lubi otrzymywa(cid:250) polecenia, nie uzyska najlepszych rezultatów. Sol potrzebuje informacji zwrotnych. Z rado(cid:321)ci(cid:167) wykonuje swoje zada- nia, gdy szef nadzoruje jego prac(cid:171) i zapewnia go, (cid:352)e dobrze si(cid:171) spisuje. Natomiast Tanya denerwuje si(cid:171), gdy prze(cid:175)o(cid:352)ona zbyt cz(cid:171)sto j(cid:167) kontroluje. „Czy(cid:352)by mi nie ufa(cid:175)a?” — skar(cid:352)y si(cid:171). Nie mo(cid:352)emy wi(cid:171)c post(cid:171)powa(cid:250) z Tany(cid:167) tak jak z Solem i zarazem uzyskiwa(cid:250) od ka(cid:352)dego z nich dobrych wyników. Ka(cid:352)dy z nas ma w(cid:175)asny styl pracy, w(cid:175)asne podej(cid:321)cie i w(cid:175)asne przyzwy- czajenia. „Czynienie innym tego, co chcieliby(cid:321)my, aby i oni nam czynili”, mo(cid:352)e si(cid:171) okaza(cid:250) najgorszym sposobem zarz(cid:167)dzania lud(cid:350)mi. Aby sta(cid:250) si(cid:171) skutecznym mened(cid:352)erem, trzeba pozna(cid:250) ka(cid:352)dego cz(cid:175)onka swojego zespo(cid:175)u i dopasowa(cid:250) metod(cid:171) zarz(cid:167)dzania do osobowo(cid:321)ci ka(cid:352)dej z tych osób. Zamiast post(cid:171)powa(cid:250) zgodnie ze z(cid:175)ot(cid:167) regu(cid:175)(cid:167), post(cid:171)puj raczej zgodnie z „platynow(cid:167) regu(cid:175)(cid:167)”, brzmi(cid:167)c(cid:167): „Czy(cid:302) innym tak, jak oni chc(cid:167), aby(cid:321) im czyni(cid:175)”. Co oczywiste, nie obejdzie si(cid:171) bez kompromisów. W niektórych sytu- acjach prac(cid:171) nale(cid:352)y wykonywa(cid:250) w sposób, który by(cid:250) mo(cid:352)e nie wszystkim b(cid:171)dzie odpowiada(cid:175). Planuj(cid:167)c z wyprzedzeniem, mo(cid:352)emy przewidzie(cid:250) pro- blemy i przygotowa(cid:250) wspó(cid:175)pracowników na taki scenariusz. Lider musi osi(cid:200)ga(cid:202) wyniki lepsze od optymalnych Wydajno(cid:321)(cid:250), wyniki i zysk to istotne aspekty pracy mened(cid:352)era, ale czy s(cid:167) to jedyne parametry, które nale(cid:352)y bra(cid:250) pod uwag(cid:171)? Oczywi(cid:321)cie, je(cid:321)li biznes ma przetrwa(cid:250), musi osi(cid:167)ga(cid:250) zadowalaj(cid:167)ce wyniki. Równie wa(cid:352)ny jest jednak rozwój pracowników. Je(cid:321)li b(cid:171)dziemy ignorowali tkwi(cid:167)cy w ludziach poten- cja(cid:175), zdolno(cid:321)(cid:250) zespo(cid:175)u do uzyskiwania oczekiwanych wyników b(cid:171)dzie ogra- niczona. Mo(cid:352)na w ten sposób osi(cid:167)ga(cid:250) krótkoterminowe korzy(cid:321)ci kosztem trwa(cid:175)ego sukcesu, a nawet przetrwania. 24 Poleć książkęKup książkę NIE B(cid:260)D(cid:295) SZEFEM, B (cid:260)D(cid:295) PRZYWÓDC (cid:260) Kiedy Eliot zak(cid:175)ada(cid:175) swoj(cid:167) firm(cid:171) produkuj(cid:167)c(cid:167) podzespo(cid:175)y do kompu- terów, by(cid:175) pionierem w wówczas jeszcze nowej i dynamicznie rozwijaj(cid:167)cej si(cid:171) bran(cid:352)y. Poniewa(cid:352) bardzo zale(cid:352)a(cid:175)o mu na osi(cid:167)gni(cid:171)ciu czo(cid:175)owej pozycji na rynku, wymaga(cid:175) od pracowników wysokiej wydajno(cid:321)ci, a zyskom przy- gl(cid:167)da(cid:175) si(cid:171) bacznym okiem. Zupe(cid:175)nie nie przywi(cid:167)zywa(cid:175) jednak wagi do roz- woju pracowników. Personel techniczny i administracyjny mia(cid:175) bardzo niewiele mo(cid:352)liwo(cid:321)ci wyra(cid:352)ania swojej opinii czy wykazywania si(cid:171) inicjatyw(cid:167) podczas realizacji projektów. Z czasem firma Eliota zacz(cid:171)(cid:175)a przynosi(cid:250) zadowalaj(cid:167)ce zyski, lecz nigdy nie sta(cid:175)a si(cid:171) najsilniejszym graczem na ryn- ku, tak jak tego oczekiwa(cid:175) jej w(cid:175)a(cid:321)ciciel. Poniewa(cid:352) t(cid:175)umi(cid:175) potencja(cid:175) i ambi- cje pracowników dzia(cid:175)u technicznego, wielu z nich straci(cid:175) na rzecz innych firm. A poniewa(cid:352) realizowa(cid:175) wy(cid:175)(cid:167)cznie w(cid:175)asne pomys(cid:175)y, nie wykorzysta(cid:175) okazji do wdro(cid:352)enia innowacyjnych rozwi(cid:167)za(cid:302), które mogli zaproponowa(cid:250) cz(cid:175)onkowie jego zespo(cid:175)u. Podsumowanie (cid:120) Przywództwo to sztuka, któr(cid:167) mo(cid:352)na opanowa(cid:250). Przy niewielkim wysi(cid:175)ku ka(cid:352)dy, kto tylko zechce, mo(cid:352)e nauczy(cid:250) si(cid:171) kierowa(cid:250) lud(cid:350)mi tak, by zyska(cid:250) ich szacunek, zaufanie i pe(cid:175)n(cid:167) zaanga(cid:352)owania wspó(cid:175)prac(cid:171). (cid:120) Nie b(cid:167)d(cid:350) szefem, b(cid:167)d(cid:350) przywódc(cid:167). (cid:120) Mened(cid:352)erowie cz(cid:171)sto kieruj(cid:167) si(cid:171) b(cid:175)(cid:171)dnymi przekonaniami i mitami na temat zarz(cid:167)dzania. Nie na(cid:321)laduj bezmy(cid:321)lnie stylu swojego by(cid:175)ego szefa. (cid:120) Nie b(cid:167)d(cid:350) ani bezwzgl(cid:171)dny, ani pob(cid:175)a(cid:352)liwy. Najskuteczniejszy styl kierowania plasuje si(cid:171) pomi(cid:171)dzy tymi dwiema skrajno(cid:321)ciami. Polega on na zrozumieniu ludzkich zachowa(cid:302) oraz stosowaniu tej wiedzy w pracy z podw(cid:175)adnymi. 25 Poleć książkęKup książkę JAK ZOSTA(cid:251) SKUTECZNYM PRZYWÓDC (cid:260) (cid:120) Chwal ludzi za dobrze wykonan(cid:167) prac(cid:171). Wysi(cid:175)ki, których si(cid:171) nie dostrzega, s(cid:167) jak niepodlewana ro(cid:321)lina. Wydajno(cid:321)(cid:250) spadnie, a ro(cid:321)liny zwi(cid:171)dn(cid:167). (cid:120) Post(cid:171)puj zgodnie z „platynow(cid:167) regu(cid:175)(cid:167)”: „Czy(cid:302) innym tak, jak oni chc(cid:167), aby(cid:321) im czyni(cid:175)”. (cid:120) Nasi ludzie musz(cid:167) wiedzie(cid:250), (cid:352)e mog(cid:167) na nas liczy(cid:250) w ka(cid:352)dej sprawie. 26 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jak zostać skutecznym przywódcą i polepszyć jakość życia
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: