Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00354 005931 14492227 na godz. na dobę w sumie
Jednominutowy Negocjator. Proste sposoby na korzystniejsze kontrakty - książka
Jednominutowy Negocjator. Proste sposoby na korzystniejsze kontrakty - książka
Autor: , Liczba stron: 160
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3018-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Rozmowy mistrzów

Może Ci się wydawać, że nie potrzebujesz kompetencji negocjacyjnych. Wielu z nas wychodzi z założenia, że w każdej relacji wystarczy ograniczać się do mniej lub bardziej szczerych uścisków dłoni i uśmiechów. Duch współpracy to zaiste szczytna idea, takie rozwiązanie nie sprawdza się jednak w negocjacjach z nieugiętym twardzielem, któremu na współpracy w ogóle nie zależy - równie dobrze możesz stanąć na torach i podjąć próbę negocjacji z pędzącym pociągiem. Dzięki tej książce nauczysz się, jak dostrzec zbliżający się pociąg, jak do niego wsiąść i jak nie dać się rozjechać.
ze 'Wstępu',
dr Ken Blanchard, współautor książki Jednominutowy Menedżer
Hutson i Lucas zawarli w pigułce jedne z najważniejszych spostrzeżeń na temat negocjacji, jakie kiedykolwiek zostały sformułowane.
Darren Hardy, wydawca, magazyn 'Success'

Kto nie negocjuje, ten nie wygrywa

Umiejętność prowadzenia skutecznych negocjacji to warunek realizacji zarówno Twoich wielkich planów, jak i tych skromniejszych projektów. Kiedy opanujesz tę bezcenną sztukę, zauważysz, jak wielki wpływ ma ona na jakość Twojego życia zawodowego oraz doświadczenia zupełnie prywatne.

Negocjacje nie są tak straszne, jak się je maluje, i mimo że negocjofobia jest dość powszechną dolegliwością, na szczęście jest w pełni uleczalna. Dzięki narzędziom, których dostarczają Ci autorzy tej książki, bez najmniejszego stresu przeprowadzisz nawet najtrudniejsze rozmowy, wyzbędziesz się paraliżującej tremy i nigdy nie odejdziesz od stołu z przekonaniem, że o coś jeszcze powinieneś był zapytać albo coś jeszcze mógłbyś uzyskać.

Kluczem do sukcesu jest elastyczność. Opcje Twojego działania znacznie wykraczają poza zwykłe 'współpracować albo rywalizować'. Nie ma dwóch takich samych procesów negocjacyjnych - i nie ma jednej strategii, która sprawdzałaby się w każdej sytuacji. To Ty tu rozdajesz karty, dostajesz więc do dyspozycji cztery niezawodne strategie negocjacyjne wraz z dokładnym instruktażem, jak dobrać najbardziej adekwatną do sytuacji, Twoich indywidualnych skłonności oraz podejścia przyjmowanego przez drugą stronę.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Jednominutowy Negocjator. Proste sposoby na korzystniejsze kontrakty Autorzy: Don Hutson, George Lucas Tłumaczenie: Magda Witkowska ISBN: 978-83-246-3018-9 Tytuł oryginału: The One Minute Negotiator: Simple Steps to Reach Better Agreements Format: 122 × 194, stron: 150 Rozmowy mistrzów • Jak rozszyfrować ludzi, z którymi negocjuje się pierwszy raz? • Jak zwalczyć stres i nie obawiać się o rezultat rozmów? • Jak wybrać optymalną strategię negocjacyjną? Może Ci się wydawać, że nie potrzebujesz kompetencji negocjacyjnych. Wielu z nas wychodzi z założenia, że w każdej relacji wystarczy ograniczać się do mniej lub bardziej szczerych uścisków dłoni i uśmiechów. Duch współpracy to zaiste szczytna idea, takie rozwiązanie nie sprawdza się jednak w negocjacjach z nieugiętym twardzielem, któremu na współpracy w ogóle nie zależy — równie dobrze możesz stanąć na torach i podjąć próbę negocjacji z pędzącym pociągiem. Dzięki tej książce nauczysz się, jak dostrzec zbliżający się pociąg, jak do niego wsiąść i jak nie dać się rozjechać. ze „Wstępu”, dr Ken Blanchard, współautor książki Jednominutowy Menedżer Hutson i Lucas zawarli w pigułce jedne z najważniejszych spostrzeżeń na temat negocjacji, jakie kiedykolwiek zostały sformułowane. Darren Hardy, wydawca, magazyn „Success” Kto nie negocjuje, ten nie wygrywa Umiejętność prowadzenia skutecznych negocjacji to warunek realizacji zarówno Twoich wielkich planów, jak i tych skromniejszych projektów. Kiedy opanujesz tę bezcenną sztukę, zauważysz, jak wielki wpływ ma ona na jakość Twojego życia zawodowego oraz doświadczenia zupełnie prywatne. Negocjacje nie są tak straszne, jak się je maluje, i mimo że negocjofobia jest dość powszechną dolegliwością, na szczęście jest w pełni uleczalna. Dzięki narzędziom, których dostarczają Ci autorzy tej książki, bez najmniejszego stresu przeprowadzisz nawet najtrudniejsze rozmowy, wyzbędziesz się paraliżującej tremy i nigdy nie odejdziesz od stołu z przekonaniem, że o coś jeszcze powinieneś był zapytać albo coś jeszcze mógłbyś uzyskać. Kluczem do sukcesu jest elastyczność. Opcje Twojego działania znacznie wykraczają poza zwykłe „współpracować albo rywalizować”. Nie ma dwóch takich samych procesów negocjacyjnych — i nie ma jednej strategii, która sprawdzałaby się w każdej sytuacji. To Ty tu rozdajesz karty, dostajesz więc do dyspozycji cztery niezawodne strategie negocjacyjne wraz z dokładnym instruktażem, jak dobrać najbardziej adekwatną do sytuacji, Twoich indywidualnych skłonności oraz podejścia przyjmowanego przez drugą stronę. Spis treści Przedmowa Kena Blancharda 1. Czy masz negocjofobię? 2. Rozmyślania przy blasku księżyca i korekta kursu 3. Leczenie negocjofobii metodą EASY 4. Zaangażowanie w proces leczenia 5. Ocena własnych skłonności 6. Ocena skłonności negocjacyjnych innych ludzi 7. Wybór strategii — tu nie ma rozwiązań uniwersalnych 8. Jednominutowe Ćwiczenie w praktyce Epilog. Rok później Podręczny słowniczek Jednominutowego Negocjatora Podziękowania O autorach 15 17 31 41 59 77 97 113 129 145 149 153 155 Ocena skłonności negocjacyjnych innych ludzi Jak odnosić się do drugiej strony Doktor Pat mógł już przejść do omawiania z pracow- nikami firmy XL zewnętrznych aspektów drugiego eta- pu procesu leczenia negocjofobii, a mianowicie do oceny skłonności drugiej strony do stosowania poszczególnych strategii negocjacyjnych. Jay i Eduardo byli zasko- czeni, gdy na początku popołudniowej sesji zobaczyli Doktora Pata z talią kart w ręku. Eduardo pozwolił sobie nawet na żart. „Co jest, doktorku? Będziemy grali w Texas Hold’em, czy jak?” — spytał. Doktor Pat tylko się uśmiechnął i przetasował karty. 98 / Jednominutowy Negocjator To nie jest pasjans „Teraz, kiedy już wiecie, na czym polegają cztery strategie i które z nich najbardziej wam odpowiadają, macie zupełnie niezłe pojęcie, jak lubicie rozgrywać karty w sytuacjach negocjacyjnych. Słusznie zauważył przed chwilą Eduardo, iż wiele osób nie bez racji po- strzega negocjacje jako grę karcianą o wysoką stawkę. Doskonale wiemy jednak, że jeśli akurat nie stawiamy pasjansa, przy stole siedzą również inne osoby, których Ocena skłonności negocjacyjnych / 99 rola nie ogranicza się wyłącznie do obserwowania, jak wygrywamy kolejne rozdania. Pozostali uczestnicy gry również pragną sukcesu i stosują własne strategie ne- gocjacyjne. Umiejętność skutecznej identyfikacji ich metody i przewidywania kolejnych zagrań, wsparta wiedzą o własnych skłonnościach negocjacyjnych, po- zwoli wam osiągać podczas negocjacji wyraźnie lepsze efekty”. W opinii Jaya analizowanie skłonności wszystkich uczestników gry byłoby zbyt nużące. W obecnej chwili interesowało go głównie to, żeby stać się twardszym i rzadziej się dostosowywać. Miałby jeszcze odgadywać, co myślą inni? W tym momencie Doktor Pat nawiązał do obaw gromadzących się w głowie Jaya. „Widzę zmartwienie na niektórych twarzach. To wszystko nie brzmi najpro- ściej, prawda? Ale pamiętacie, obiecałem wam, że będzie łatwo. Otóż zdradzę wam pewien sekret. Skłonności negocjacyjne u większości ludzi są przewi- dywalne. Nawet ci, których trudno odczytać, nie po- trafią przez dłuższy czas zachowywać pokerowej miny, więc w pewnym momencie uda wam się stwierdzić, na jaką strategię stawiają. Podczas tego morskiego se- minarium nabędziecie trochę doświadczenia, potem pojawi się efekt krzywej uczenia się, aż w końcu spo- strzeżecie, że odgadywanie zamiarów drugiej strony przychodzi wam z łatwością”. 100 / Jednominutowy Negocjator Historia lubi się powtarzać Grupa miała się właśnie dowiedzieć, że pierwszym wskaźnikiem skłonności negocjacyjnych drugiej osoby jest jej dotychczasowe zachowanie podczas negocjacji. „Wiele osób nie ma wystarczających kompetencji, by komfortowo posługiwać się więcej niż jedną strate- gią negocjacyjną. Podobnie jak wy, cierpią na nego- cjofobię, która ogranicza wachlarz stosowanych przez nich taktyk właściwie do jednego, najbliższego im działania. Co więcej, 99 procent tych ludzi nigdy nie odbyło tego szkolenia. Jeżeli w ostatnich negocjacjach stosowali oni strategię rywalizacji, również przy następ- nej okazji najprawdopodobniej również postawią na model wygrany – przegrany. Zrobią to nawet wtedy, gdy poprzednim razem ta strategia przyniosła im po- rażkę. Najlepszym wyznacznikiem przyszłych zacho- wań są zachowania z przeszłości. W życiu jak w kartach: blefujący często blefują, a pasujący lubią pasować. Po prostu tak lubią grać i wiele się nad tym nie zastana- wiają. Wystarczy więc, że będziecie obserwować part- nerów na tyle uważnie, by to wychwycić”. Doktor Pat przytoczył opowieść świadczącą o tym, że historia lubi się powtarzać: „Pewien mój klient ma odbiorcę, którego zwykłem nazywać Panem 10 Procent. Za każdym razem, gdy mój klient negocjuje z nim nowy roczny kontrakt, on automatycznie i w agre- sywny sposób zgłasza żądanie 10-procentowej obniżki cen, a jednocześnie formułuje coraz bardziej wygó- rowane oczekiwania dotyczące warunków współpracy i usług dodatkowych. Nie trzeba mi szklanej kuli, by Ocena skłonności negocjacyjnych / 101 wiedzieć, co druga strona powie lub zrobi w trakcie negocjacji. Przewidywanie polega na uważnym obser- wowaniu i właściwym ocenieniu tego, co już wyda- rzyło się w przeszłości”. Jay doszedł do wniosku, że w większości przy- padków, gdy klienci zaskoczyli go, robiąc coś lub cze- goś nie robiąc, jego zdziwienie było nieuzasadnione. Na wiele spotkań udawał się z zupełnie bezpodstaw- ną nadzieją, że tym razem sprawy potoczą się inaczej, choć nie potrafił podać żadnych argumentów, kiedy zgłaszano brak zróżnicowania lub wątpliwą wartość produktów firmy XL. W pewnym sensie przypominało to wielokrotne przeżywanie tego samego koszmaru. Na płaszczyźnie osobistej Doktor Pat przeszedł do omawiania stylów behawio- ralnych i ich związku z oceną prawdopodobnych za- chowań negocjacyjnych drugiej osoby. „Nawet jeśli nie prowadziliście z daną osobą formalnych negocjacji i nie możecie wyciągać wniosków na podstawie wcze- śniejszych doświadczeń, nadal możecie formułować pewne przypuszczenia na jej temat. Wystarczy zaob- serwować, jaki styl behawioralny przejawia. W ten sposób zyskacie solidne podstawy, by formułować przypuszczenia o wybranej strategii negocjacyjnej danej strony”. Następnie zaczął omawiać cztery pod- stawowe style interakcji pod kątem tempa wymiany informacji oraz koncentrowania się na zadaniach lub na budowaniu relacji. 102 / Jednominutowy Negocjator Typ analityczny (niskie tempo, koncentracja na zadaniu) Doktor Pat wyjaśnił, że ludzie prezentujący typ anali- tyczny podchodzą do prowadzonych negocjacji w spo- sób najmniej emocjonalny. „Kiedy macie do czynienia z człowiekiem zainteresowanym cyferkami, powinni- ście wiedzieć, że najbardziej ceni on sobie brak nie- spodzianek. Wszystko sprowadza się do racjonalnej oceny wartości liczbowych. Powinniście zatem minima- lizować wszelkie przejawy zainteresowania opiniami czy emocjami. Ten człowiek oczekuje precyzyjnego przedstawienia konkretnych danych i potrzebuje czasu na ich analizę. Analityka można porównać do psa, który chwyta kość i ucieka z nią pod ganek, gdzie może się nią w spokoju zająć”. Doktor Pat zasugerował, że ze względu na taki styl behawioralny analitycy często wykazują tendencję do stosowania strategii unikania. „Unikają podejmowania decyzji, jeśli nie mają wy- starczająco dużo informacji oraz czasu na ich przetwo- rzenie. Nierzadko wykazują również silną awersję do podejmowania decyzji i wyrażania swoich opinii na forum publicznym”. Doktor Pat zwrócił uwagę na jeszcze jedną cechę negocjacyjną, charakterystyczną dla analityków: „W wa- szym interesie jest zadbać o to, by analityk czmychający pod ganek dysponował wszelkimi niezbędnymi infor- macjami, bo kiedy już stamtąd wychynie, jego decyzja będzie nieodwołalna. Zmieniając zdanie, przyznałby się do tego, czego się w negocjacjach najbardziej obawia — do popełnienia błędu”. Ocena skłonności negocjacyjnych / 103 Typ ambicjonalny (wysokie tempo, koncentracja na zadaniach) „Wiele osób czuje się onieśmielonych w negocjacjach z ludźmi o wysokich ambicjach, choć mnie osobiście pracuje się z nimi najlepiej”, kontynuował Doktor Pat. „Tacy ludzie nie potrafią skupić się dłużej na jednej sprawie, bez emocji wykonują powierzone im zadania i wyrażają swoje opinie w sposób bezpośredni. To wszystko sprawia, że ich partner doskonale wie, na czym stoi. Typ ambicjonalny często rozpoczyna nego- cjacje od bardzo agresywnej strategii rywalizacyjnej, ale to tylko test. Chce zobaczyć, z jakiej gliny jest ule- piony jego partner i jak bardzo czuje się pewny w kwe- stii negocjowanych stanowisk”. Według Doktora Pata pomyślne przejście początkowej próby ognia daje duże szanse na negocjacje bardziej nastawione na współ- działanie. Eduardo uznawał takie otwarte ataki za zbyt bolesne i dezorientujące, a teraz nagle zaczął rozumieć ich prawdziwe znaczenie. Doktor Pat mówił dalej: „Przekonawszy się, że trafił na partnera poważnie podchodzącego do nego- cjacji, typ ambicjonalny uznaje, że jest on wart szcze- rości i wysiłku, jakie trzeba włożyć we współdziała- nie. Bardzo rzadko decyduje się na otwartą grę, ale ci, którzy okazują się tego godni, często kończą z żeto- nami po swojej stronie stołu. Tacy ludzie zwykle mają jeden bardzo ważny dla nich postulat negocjacyjny i jeśli uda wam się zaspokoić ich potrzeby w tej kwestii, ich zainteresowanie innymi »pomniejszymi« sprawami 104 / Jednominutowy Negocjator może spaść do bardzo niskiego poziomu. Trzeba po prostu ustalić, co ich dręczy, a kiedy już wam się to uda, na drodze do sukcesu nie pozostanie wiele prze- szkód. Jeżeli stwierdzicie, że spieszy im się do osiągnię- cia czegoś, na czym bardzo im zależy, możecie liczyć na to, że nie będą stwarzać większych problemów w kwestii ceny”. Jednocześnie Doktor Pat wyjaśnił: „Agresywny atak cenowy ma zazwyczaj na celu spraw- dzenie, czy jesteśmy pewni wartości naszej oferty”. „W relacjach z typem ambicjonalnym trzeba za- pracować sobie na wiarygodność, ponieważ w nego- cjacjach najbardziej obawia się on porażki. W przeci- wieństwie do analityka nie przeszkadza mu popełnianie błędów, natomiast ostateczna porażka pod żadnym pozorem nie wchodzi w grę — w żaden sposób nie wpisuje się ona w jego obraz samego siebie”. Doktor Pat wspomniał następnie, że typ ambicjo- nalny nie ma cierpliwości do omawiania szczegóło- wych warunków transakcji. „Po udanych negocjacjach ludzie ambicjonalni często zdają się na analityków obecnych w ich zespole, i to im zlecają dopięcie na ostatni guzik wszystkich szczegółów transakcji. Jeżeli jednak typ ambicjonalny jest ostatecznym decyden- tem, musicie zadbać o to, by pod koniec całego pro- cesu wrócił on do stołu negocjacyjnego i osobiście przypieczętował transakcję”. W tym momencie Jay przypomniał sobie: niedawno próbował uzgodnić szczegóły transakcji z pewną ko- bietą przejawiającą taki właśnie styl behawioralny. Ostatecznie wyraziła ona całkowity brak zainteresowania Ocena skłonności negocjacyjnych / 105 współpracą z firmą XL, stwierdzając: „Chłopaki, współ- praca z wami robi po prostu zbyt dużo zamieszania”. Jay naprawdę żałował, że nie spotkał Jednominutowego Negocjatora już wiele lat temu. Ta jedna rada uratowa- łaby zapewne kilka dużych transakcji, które wymknęły mu się z rąk. Podczas następnej przerwy rozmawiał z Edwardem; kolega najwyraźniej doszedł do tych samych wniosków. Typ ekspresyjny (wysokie tempo, koncentracja na relacji) Doktor Pat opisał typ ekspresyjny jako taki, który po- nad wszystko dąży do współdziałania. „Ci ludzie uwiel- biają myśl o współdziałaniu. Kłopot w tym, że naj- częściej są zbyt chaotyczni i niezdyscyplinowani, by konsekwentnie tę strategię stosować. To ci marzyciele, o których wspomniałem wcześniej — okazują się za mało uważni i za mało skoncentrowani, by zasłużyć na miano mędrców. Jeżeli uda wam się skupić na so- bie uwagę przedstawiciela typu ekspresyjnego, lepiej błyskawicznie i z dużym entuzjazmem zmierzajcie do sfinalizowania transakcji. Dzisiaj mogą być wami za- chwyceni, a jutro nie będą pamiętać waszego nazwiska. Przecież jutro będzie nowy dzień i nowe, bardziej ekscytujące negocjacje”. Doktor Pat zwrócił uwagę, że wielu początkujących negocjatorów zraża się, gdy typ ekspresyjny straci zainteresowanie negocjacjami. Początkujący negocjator przechodzi wówczas do strategii unikania. „Takie osoby 106 / Jednominutowy Negocjator są impulsywne, a czasem też płochliwe. Zazwyczaj zajmują się wieloma sprawami jednocześnie i ledwie mogą poświęcić choć chwilę uwagi wam i prowadze- niu negocjacji. Co w takiej sytuacji należy zrobić? Naj- lepiej poznać ich cele i wizje, po czym zareagować na nie stymulująco, wymuszając w ten sposób zaangażo- wanie tych ludzi”. Doktor Pat podkreślił, jak bardzo jest ważne, by w firmie takiej osoby znaleźć kogoś, kto pomoże nam zebrać informacje niezbędne do zrozumienia potrzeb naszego partnera w negocjacjach. Na tej podstawie należy opracować różne rozwiązania, a potem wrócić do danej osoby tylko po konkretną decyzję. „Napraw- dę powinniście skłonić taką osobę, by wyznaczyła kogoś ze swojego zespołu do kontaktów z wami. Musicie uzyskać deklarację, że osoba ta wróci w ostatniej fazie negocjacji, by podjąć decyzję. W waszym interesie leży, aby ta chwila nadeszła jak najszybciej. Pod tym wzglę- dem typ ekspresyjny zachowuje się podobnie jak typ ambicjonalny — potrzebuje motywacji do działania i tę motywację docenia”. „Typ ekspresyjny w negocjacjach najbardziej nie lubi nudy. Opracujcie rozwiązania odpowiadające jego celom, przedstawcie je w sposób zwięzły i energetycz- ny, a typ ekspresyjny może zaskoczyć was decyzją pod- jętą w ułamku sekundy”. Gdy wszyscy notowali, Eduardo przypomniał sobie, jak to kiedyś działał zbyt wolno i w rezultacie stracił klienta, takiego właśnie o wysokich skłonnościach ekspresyjnych, który potencjalnie mógł się stać jego Ocena skłonności negocjacyjnych / 107 partnerem we współdziałaniu. Najwyraźniej klient został objęty programem ochrony świadków, bo słuch o nim zaginął. Typ przyjacielski (niskie tempo, koncentracja na relacji) Doktor Pat rozpoczął rozważania nad ostatnim stylem behawioralnym od pytania: „Ilu z was przyszło na dzisiejsze spotkanie z przekonaniem, że radosny i tro- skliwy typ przyjacielski to najlepszy partner w ne- gocjacjach?”. W górę uniosła się ponad połowa rąk. „Przyjaciele, nie chcę was rozczarowywać, ale mu- szę powiedzieć, że jesteście w błędzie. Na czym polega problem? Otóż może wam się wydawać, że typ przyjacielski was uwielbia, ale powinniście wiedzieć, że on uwielbia również waszych konkurentów. Ponie- waż wykazuje silne skłonności do budowania relacji i unikania potencjalnych konfliktów za wszelką cenę, przez cały czas podtrzymuje przyjazny nastrój. W ogóle nie spieszy mu się z podejmowaniem decyzji, gdyż potrzebuje dużo czasu na to, by dowiedzieć się, jakie są poglądy wszystkich członków jego zespołu na te- mat nadchodzącej zmiany. Postawa ta powoduje, że typ ambicjonalny i typ ekspresyjny po prostu wychodzą z siebie. Lubią słyszeć »tak«, ale są już dużymi chłop- cami i poradzą sobie z odpowiedzią »nie«, spróbują nawet tę odpowiedź zmienić, natomiast odpowiedź »może« po prostu ich dobija”. 108 / Jednominutowy Negocjator Właśnie z uwagi na powyższe Doktor Pat scha- rakteryzował typ przyjacielski jako mistrza unikania. „W przeciwieństwie do analityka, który unika podej- mowania decyzji z powodu niepełnej informacji czy też na forum publicznym, typ przyjacielski odkłada podjęcie decyzji tak długo, dopóki nie będzie pewien, że określony rezultat nie urazi żadnego z członków jego zespołu ani żadnego z członków zespołów rywali- zujących z sobą o jego uwagę. Typ przyjacielski wy- chodzi z założenia, że jeśli poczeka, dany problem sam się rozwiąże albo po prostu zniknie”. Doktor Pat podkreślił, że typ przyjacielski najczę- ściej sięga po strategię dostosowania. „Aby uniknąć konfliktu, typ przyjacielski będzie skłonny dostoso- wywać się bardziej, niż jest to konieczne. Niech wam się nie wydaje, że to korzystna perspektywa w nego- cjacjach z takim człowiekiem, ponieważ na później- szych etapach procesu może on próbować odzyskać utracony grunt, skarżąc się, a czasem nawet wzbu- dzając w was poczucie winy. Zapamiętajcie sobie to”. Jak odczytać ludzi, z którymi negocjuje się pierwszy raz W tym momencie wykładu Monte Beal uniósł rękę. Doktor Pat skinął głową w jego stronę, zachęcając do wypowiedzenia swojej opinii. „Wszystko ładnie pięknie, ale to tylko w przypadku osób, z którymi mamy już jakieś doświadczenia. Co jednak powinniśmy robić w sytuacji, gdy negocjujemy z kimś po raz pierwszy i nie wiemy, na czym się oprzeć?”. Ocena skłonności negocjacyjnych / 109 Doktor Pat odpowiedział: „Monte, masz u mnie pięć dolarów, ponieważ dałeś nam właśnie znakomitą okazję do przejścia do kolejnego zagadnienia. W przy- padku negocjowania z osobą, którą widzicie po raz pierwszy, możecie ocenić jej styl behawioralny na podstawie informacji z dwóch odmiennych źródeł”. Jako pierwsze źródło Jednominutowy Negocjator wska- zał firmę, z którą prowadzi się negocjacje — oczywi- ście, jeśli rzecz dotyczy relacji b2b. „Kiedy przystę- puję do negocjacji z firmą, której do tej pory nie znałem, interesuje mnie przede wszystkim to, jak ta firma negocjuje ze swoimi klientami. Jeżeli słynie ze współdziałania z klientami, spodziewam się, że taki sam styl będzie przejawiać w negocjacjach z dostawcami. Jeśli natomiast firma podchodzi do relacji z klientami wysoce rywalizacyjnie, spodziewam się po niej ostrej rywalizacji w negocjacjach ze mną jako potencjalnym sprzedawcą. Chodzi tu o kwestie związane z kulturą danej organizacji; na ich podstawie można formułować pewne prognozy”. Doktor Pat zalecił również poszukiwanie publicznie dostępnych informacji na temat firmy, na przykład treści znajdujących się na jej stronie internetowej lub w poświęconych jej artykułach prasowych. „Jeśli firma otwarcie dzieli się przydatnymi danymi, można spo- dziewać się po niej strategii współdziałania. Nie za- szkodzi też zapoznać się z jej deklaracją misji i wizji oraz poszukać tam takich słów jak współpraca, wartość, relacje, a nawet współdziałanie. Jeśli firma ogranicza 110 / Jednominutowy Negocjator się do podania swojego adresu i numeru telefonu, spodziewajcie się po niej stylu rywalizacyjnego”. „Zwróćcie uwagę: w odniesieniu do firm znajdu- jących się w rękach prywatnych i firm notowanych na giełdzie obowiązują zupełnie inne standardy dziele- nia się informacjami z opinią publiczną, jednak przy odrobinie wysiłku da się mniej więcej ocenić, ku której strategii skłania się dana organizacja. Warto także po- rozmawiać z pracownikami innych firm (oczywiście niebędących waszymi konkurentami), które już nego- cjowały z daną jednostką — również i w ten sposób można uzyskać informacje na temat strategii preferowa- nych przez naszego przyszłego partnera. Żadne z tych działań nie wymaga wielkiego wysiłku, ale dzięki każ- demu z nich można uzyskać niezwykle wartościowe dane”. Ostrzeżenie na drogę „Zanim skończymy to zagadnienie i wyjdziemy na przerwę, chciałbym zasiać w waszej świadomości jesz- cze jedną myśl”, powiedział Doktor Pat. „Kiedy poprawność oceny drugiej strony procesu negocjacji budzi moje wątpliwości, jestem skłonny przyjąć strategię współdziałania. Jak się niedługo prze- konacie, taki sposób prowadzenia negocjacji wymaga więcej planowania, jednak ostrożne rozpoczęcie pro- cesu w stylu współdziałania nie pozbawia mnie możli- wości przestawienia się na strategię rywalizacji, gdyby Ocena skłonności negocjacyjnych / 111 okazało się to konieczne. Zmiana strategii w drugą stronę jest znacznie trudniejsza, a czasem wręcz nie- możliwa, ponieważ otwarta rywalizacja skutkuje po- wstaniem murów dzielących obie strony. Jeżeli ktoś ma być odpowiedzialny za niewykorzystanie szansy nawiązania współdziałania, a tym samym osiągnięcia możliwie najlepszych rezultatów, to niech to nie będę ja — niech będą to ludzie siedzący po drugiej stronie stołu negocjacyjnego. Nie chcę potem, patrząc w lustro, przyznać, że z powodu braku przygotowania, niechęci do dzielenia się informacjami, niedostatecznej elastycz- ności lub zbyt pochopnego przyjęcia określonego stanowiska, to ja pokierowałem procesem w kierunku mniej obiecującej strategii rywalizacji. Nie pokazuję więc wszystkich moich kart już na początku rozmowy, lecz rysuję ogólny obraz mojego stanowiska i czekam, jakie informacje przekaże mi druga strona”. „Skoro doszliśmy już do tego tematu, zajmijmy się trzecim etapem terapii metodą EASY. Podczas na- stępnej sesji omówimy kwestię wyboru konkretnej strategii”. Jay zauważył, że cały ten model koledzy przyjęli optymistycznie. Właśnie kończyli notować i wycho- dzili z sali po jakiś napój i coś na ząb. 112 / Jednominutowy Negocjator 1. Nasz sukces negocjacyjny zależy od umiejętno- ści w zakresie poprawnej identyfikacji strategii stosowanych przez drugą stronę. 2. Wielu negocjatorów jest wysoce przewidywal- nych, ponieważ wskutek negocjofobii konse- kwentnie stosuje zawsze tę samą strategię nego- cjacyjną. 3. Znajomość stylów behawioralnych, prezento- wanych przez uczestników procesu, oraz kultury organizacyjnej panującej w ich firmach, pozwala przewidywać, jaką strategię negocjacyjną zasto- sują wobec nas. 4. Kiedy ocena drugiej strony nie jest jednoznaczna, warto rozpocząć od ostrożnej strategii współdzia- łania, ponieważ późniejsze przejście do strategii rywalizacji jest znacznie łatwiejsze niż zmiana w przeciwnym kierunku.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jednominutowy Negocjator. Proste sposoby na korzystniejsze kontrakty
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: