Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00372 007885 15708429 na godz. na dobę w sumie
Jestem moją pracą. Rozrzućcie me prochy w sali konferencyjnej - książka
Jestem moją pracą. Rozrzućcie me prochy w sali konferencyjnej - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2990-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook (-33%), audiobook).
Wywrotowa i radykalna książka na temat triumfu osobistych wartości, która w sposób unikalny przedstawia tajemnicę sukcesu organizacyjnego.
Warren Bennis,
profesor katedry biznesu na Uniwersytecie Południowej Kalifornii,
autor Still Surprised: A Memoir of a Life in Leadership
Slap jest autorem książki będącej Świętym Graalem dla firm, które pragną jak najlepiej wykorzystać potencjał swoich menedżerów, i dla menedżerów, którzy chcą jak najlepszych relacji ze swoją firmą. Fascynującej, zmuszającej do zastanowienia i zachęcającej do podjęcia działań. Ta książka nie jest tylko 'pozycją obowiązkową' w kontekście lektury... ale wręcz 'obowiązkową aktywnością'.
Jack Calhoun, prezes Banana Republic

Potencjał tkwi w Twoim sercu

Oto wymykająca się standardom, niezwykła książka biznesowa, pokazująca, jak zdobyć źródło potężnej energii, wartej więcej niż wszystkie finansowe, intelektualne i materialne zachęty razem wzięte.

Każdy menedżer może być pracownikiem produktywnym i entuzjastycznie nastawionym do zatrudniającej go organizacji. Wystarczy, że zostanie odpowiednio zmotywowany finansowo, intelektualnie i materialnie. Jeśli jednak kiedykolwiek spotkałeś człowieka emocjonalnie zaangażowanego w pracę tak, jakby płacono mu miliony, mimo że naprawdę zarabia niewiele, wiesz, że między dobrym pracownikiem a pasjonatem istnieje diametralna różnica. Ten drugi pragnie sukcesu mierzonego w jego własnej skali i zgodnie z własnymi osobistymi standardami oraz kategoriami. Zatrzymaj się na chwilę w gorączkowej gonitwie po kolejnych szczeblach kariery i zastanów się, czy wierzysz w to, co robisz?

Czy w miejscu pracy chcesz żyć zgodnie z Twoimi najważniejszymi osobistymi wartościami? Chcesz zabierać do pracy to, co najlepszego daje Ci życie? Chcesz po wyjściu z pracy mieć dość energii, by pozostała część dnia nie przypominała życia na przepustce z więzienia?

Czy pragniesz szacunku? Chcesz, aby praca menedżera była doceniana jako po części sztuka i po części nauka? Chcesz, aby płacono Ci za myślenie, a nie za wykonywanie poleceń?

Czy pragniesz kontroli? Chcesz mieć autorytet, który dorównuje Twojej odpowiedzialności? Chcesz pracy interesującej i stawiającej wyzwania, ale nie takiej, w której stałym wyzwaniem jest przetrwanie?

Czy chcesz mieć wpływ? Chcesz wiedzieć, że praca, którą wykonujesz, coś dla kogoś znaczy i sprawia, że świat staje się... jeśli nie lepszy, to przynajmniej nie gorszy?

Ta książka mówi o poważnych sprawach, dotykających samego kośćca Twojej osobowości i prowadzących do konkretnych efektów, mających przełożenie na wyniki finansowe. Będzie dla Ciebie nieocenioną pomocą, jeśli chcesz, by Twoje życie stało się pełne i spójne, jeśli pragniesz, aby Twoje prywatne wartości przyczyniły się do osiągnięcia wielkiego sukcesu.

Uwaga! Podręcznik posługuje się wysoko ocenianą techniką zarządzania, stosowaną przez najlepsze firmy z całego świata. Elementy programu zostały dokładnie przebadane i wsparte wynikami naukowymi oraz praktyką dziesiątek tysięcy najlepszych menedżerów z siedemdziesięciu krajów.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Jestem moją pracą. Rozrzućcie me prochy w sali konferencyjnej Autor: Stan Slap ISBN: 978-83-246-2990-9 Tytuł oryginału: Bury My Heart at Conference Room B: The Unbeatable Impact of Truly Committed Managers Format: 158×235, stron: 280 Potencjał tkwi w Twoim sercu Oto wymykająca się standardom, niezwykła książka biznesowa, pokazująca, jak zdobyć źródło potężnej energii, wartej więcej niż wszystkie finansowe, intelektualne i materialne zachęty razem wzięte. Każdy menedżer może być pracownikiem produktywnym i entuzjastycznie nastawionym do zatrudniającej go organizacji. Wystarczy, że zostanie odpowiednio zmotywowany finansowo, intelektualnie i materialnie. Jeśli jednak kiedykolwiek spotkałeś człowieka emocjonalnie zaangażowanego w pracę tak, jakby płacono mu miliony, mimo że naprawdę zarabia niewiele, wiesz, że między dobrym pracownikiem a pasjonatem istnieje diametralna różnica. Ten drugi pragnie sukcesu mierzonego w jego własnej skali i zgodnie z własnymi osobistymi standardami oraz kategoriami. Zatrzymaj się na chwilę w gorączkowej gonitwie po kolejnych szczeblach kariery i zastanów się, czy wierzysz w to, co robisz? Czy w miejscu pracy chcesz żyć zgodnie z Twoimi najważniejszymi osobistymi wartościami? Chcesz zabierać do pracy to, co najlepszego daje Ci życie? Chcesz po wyjściu z pracy mieć dość energii, by pozostała część dnia nie przypominała życia na przepustce z więzienia? Czy pragniesz szacunku? Chcesz, aby praca menedżera była doceniana jako po części sztuka i po części nauka? Chcesz, aby płacono Ci za myślenie, a nie za wykonywanie poleceń? Czy pragniesz kontroli? Chcesz mieć autorytet, który dorównuje Twojej odpowiedzialności? Chcesz pracy interesującej i stawiającej wyzwania, ale nie takiej, w której stałym wyzwaniem jest przetrwanie? Czy chcesz mieć wpływ? Chcesz wiedzieć, że praca, którą wykonujesz, coś dla kogoś znaczy i sprawia, że świat staje się… jeśli nie lepszy, to przynajmniej nie gorszy? Ta książka mówi o poważnych sprawach, dotykających samego kośćca Twojej osobowości i prowadzących do konkretnych efektów, mających przełożenie na wyniki finansowe. Będzie dla Ciebie nieocenioną pomocą, jeśli chcesz, by Twoje życie stało się pełne i spójne, jeśli pragniesz, aby Twoje prywatne wartości przyczyniły się do osiągnięcia wielkiego sukcesu. Uwaga! Podręcznik posługuje się wysoko ocenianą techniką zarządzania, stosowaną przez najlepsze firmy z całego świata. Elementy programu zostały dokładnie przebadane i wsparte wynikami naukowymi oraz praktyką dziesiątek tysięcy najlepszych menedżerów z siedemdziesięciu krajów. SPIS TRE¥CI MARZENIE MENED¿ERA 13 O tym, czego najbardziej pragnĈ menedİerowie w relacjach ze swoimi firmami. WPROWADZENIE 15 Speãnieni menedİerowie opowiadajĈ o tym, jak udaão im sič osiĈgnĈþ jeszcze wičkszy sukces dzički fuzji jaĮni i Ĥwiatów. CZ}¥m I POTRZEBNA JEST WARTO¥CIOWA OFERTA 1. SKRYWANA PRAWDA 25 Wprowadzenie do najbardziej wartoĤciowej i jednoczeĤnie najtrudniejszej do osiĈgničcia formy zaangaİowania menedİerskiego. 2. TAJEMNICZY CEL 33 O tym, jak ta ksiĈİka pomoİe Ci byþ lepszym czãonkiem zarzĈdu, menedİerem i czãowiekiem. 3. DLA ¿ADNEGO MENED¿ERA CZAS NIE STOI W MIEJSCU 41 Wykonaj niezbčdne obliczenia matematyczne, zanim sam staniesz sič ofiarĈ matematyki i czasu. S P I S T R E ¥ C I 9 CZ}¥m II PORTFEL, SERCE, KLUCZE 4. MARZENIE FIRMY 45 To, czego firmy chcĈ od swoich menedİerów. 5. OPOWIE¥m O DWÓCH FIRMACH… 47 Tam, gdzie dzieje sič to, co dziwne i wspaniaãe. 6. O TYM, CO SPRAWIA, ¿E MARZENIE NIE STAJE SI} RZECZYWISTO¥CIk 65 Dlaczego firmy nie otrzymujĈ od swoich menedİerów tego, czego chcĈ? 7. JAK DZIA’A MÓZG MENED¿ERA? I DLACZEGO NIE DZIA’A? 71 Dlaczego wičksza czčĤþ teorii logiki korporacyjnej w realnym Ĥwiecie menedİera staje sič zupeãnie nielogiczna? 8. USZCZYPNIJ MNIE, BO CHYBA ¥NI}… 77 Zderzenie marzeę: brak ofiar. CZ}¥m III MUSISZ. MO¿ESZ 9. JAK SI} DOWIEDZIEm, CO NAPRAWD} SI} DLA CIEBIE LICZY 87 Dlaczego to trudniejsze, niİ sič wydaje? Jak moİesz uãatwiþ sobie zadanie? 10. JAK SPRZEDAm IDE} WARTO¥CI SAMEMU SOBIE? 117 Dziesičþ powodów, które zwykle powstrzymujĈ menedİerów od dziaãania. I o tym, dlaczego Ciebie nie powstrzymajĈ. 11. JAK SPRZEDAm TO TWOIM LUDZIOM? 139 Jak przemieniþ to, co dla Ciebie najwaİniejsze, w wartoĤciowy cel wszystkich pracowników? 12. JAK SPRZEDAm T} IDE} W SWOJEJ FIRMIE? 169 Jak przemieniþ to, co dla Ciebie najwaİniejsze, we wpãywy biznesowe oraz sukces zawodowy? 10 S P I S T RE ¥ C I CZ}¥m IV DO ROBOTY! 13. IMPLEMENTACJA INDYWIDUALNA 185 Pierwsze kroki na drodze do osobistego speãnienia. 14. ZASTOSOWANIE W ORGANIZACJI 235 Pierwsze kroki na drodze do dobrych wyników osiĈganych w skali globalnej. 15. MUSISZ O TYM PAMI}TAm 249 Cel. Droga. Do czego to wszystko sič sprowadza? CZ}¥m V POD WOALEM TAJEMNICY… Materiaãy z badaę naukowych, notatki, podzičkowania i nieuniknione analizy zachowaę ssaków naczelnych oraz cytaty z Sun Tzu i Rumiego. S P I S T R E ¥ C I 11 USZCZYPNIJ MNIE, BO CHYBA ¥NI}… F 8 IRMY WIEDZk, czego pragnÈ najbardziej: emocjonalnego zaangaĝowania menedĝerów. JednoczeĂnie nerwowo reagujÈ na myĂl o moĝliwym ryzyku zwiÈzanym z uzyskaniem tego zaangaĝowania, sfrustrowane konsekwentnie powtarzanymi dziaïaniami, które jak dotÈd nie przyniosïy trwaïych efektów. Twoja firma po prostu stara siÚ chroniÊ swoje interesy, ale ta obronna postawa uniemoĝliwia jej uzyskanie tego, czego poĝÈda. Menedĝerowie wiedzÈ, czego najbardziej pragnÈ: chodzi im o moĝli- woĂÊ osiÈgniÚcia sukcesu dziÚki temu, kim sÈ, a nie poprzez udawanie kogoĂ innego. SÈ nieco zdezorientowani i rozproszeni, muszÈ bowiem nieustannie podejmowaÊ wysiïek, by utrzymaÊ wewnÚtrznÈ równowagÚ w wirujÈcym korporacyjnym wszechĂwiecie. Próbujesz chroniÊ swoje czïowieczeñstwo, 77 ale koncentrujÈc siÚ na dziaïaniach defensywnych, uniemoĝliwiasz sobie osiÈgniÚcie tego, czego pragniesz. Marzenia Twoje i Twojej firmy wcale nie muszÈ byÊ identyczne, ale na pewno nie sÈ niekompatybilne. Jedynym problemem wydaje siÚ to, ĝe firma nie chce pozwoliÊ Ci ofiarowaÊ jej tego, czego sama najbardziej pragnie, a Ty nie chcesz daÊ tego, co pragniesz otrzymaÊ. Tu juĝ nie chodzi nawet o to, ĝe „król jest nagi”. Nikt nie ma na sobie ĝadnych ubrañ i, szczerze mówiÈc, to wcale nie jest przyjemny widok. ROZWIkZANIE SPRYTNIE PRZEBRANE ZA PROBLEM Potrzebny jest model, który bÚdzie niezawodnym sposobem umoĝliwie- nia menedĝerom pracy zgodnie z wyznawanymi przez nich wartoĂciami osobistymi, bez potrzeby nieustannej ingerencji firmy, samowystarczalny system, bezpieczny i dobry wybór zarówno dla firmy, jak i dla jej menedĝe- rów. Przygotuj siÚ: ten model nazywa siÚ przywództwo. Poczekaj — wróÊ! Nie chodzi o „przywództwo” w formie, o której najczÚĂciej sïyszysz. Nie mówimy o wersji korporacyjnej przywództwa, w której niezbÚdna jest kon- kretna liczba… dziesiÚciu, stu lub tysiÈca dobrych, bezinteresownych reali- zacji organizacyjnych projektów czy zachowañ, aby zostaÊ namaszczonym i uznanym oficjalnie za „lidera” organizacji. Prawdziwym celem dziaïañ przywódcy nie jest zwiÚkszenie wartoĂci akcji lub wydajnoĂci zespoïów zadaniowych. To oczywiĂcie jest waĝne i przywództwo faktycznie umoĝliwia poprawÚ kondycji firmy — kaĝde zadanie czy cel firmy zaleĝny od poziomu inspiracji ludzi decydujÈcych siÚ na podjÚcie wysiïku najlepiej realizowaÊ poprzez wïaĂciwe przywództwo. Ale nie o to chodzi, nigdy nie chodziïo i nigdy nie bÚdzie chodziÊ o takie pojmowanie przywództwa. Mylenie przy- czyny ze skutkiem prowadzi przede wszystkim do niespeïnienia krytycz- nego warunku, który umoĝliwia stanie siÚ liderem. JeĂli weěmie siÚ stwierdzenie „liderzy robiÈ coĂ dobrego” zbyt dosïownie, w swoim „owczym pÚdzie” firmy rozpocznÈ poszukiwania tego „czegoĂ”, co stanowi ¥wiÚtego Graala przywództwa. Waĝne nie jest to, co robiÈ przy- wódcy, ale dlaczego to robiÈ. Przywództwo to motywacja. Jest cel, zanim bÚdzie moĝna pomyĂleÊ o dziaïaniu. Najgorszym Twoim nawykiem jako menedĝera nie jest robienie czegoĂ ěle, tylko z niewïaĂciwego powodu. 78 J E S TE M M O J k P R A C k . R O Z R Z U m C I E M E P R O C H Y W S A L I K O N F E R E N C Y J N E J W rozmowach na temat przywództwa znajdziesz wiÚcej mitologii, bïÈ- dzenia, przesÈdów i akademickiego beïkotu niĝ w omówieniu jakiegokol- wiek innego zagadnienia zwiÈzanego z dziaïalnoĂciÈ gospodarczÈ. W gruncie rzeczy celem przywództwa jest dÈĝenie do zmiany otaczajÈcego nas Ăwiata w imiÚ swoich wartoĂci i dla swojego dobra — aby móc ĝyÊ z nimi w peïniej zgodzie. Proces przywództwa jest dziaïaniem zmierzajÈcym do zamiany Twoich wartoĂci w coĂ na tyle atrakcyjnego dla innych, by móc zgromadziÊ Ărodki niezbÚdne do realizacji tego celu. Prawdziwe przywództwo jest zatem idealnÈ organizacjÈ dostÚpnych zasobów w ramach zdobywania i przeka- zywania tego, o czym mówimy w tej ksiÈĝce. NieredukowalnoĂÊ istoty przywództwa staje siÚ oczywistoĂciÈ, gdy zdamy sobie sprawÚ, iĝ przywódcy sÈ luděmi, którzy ĝyjÈ zgodnie z wyznawanymi przez siebie najistotniejszymi wartoĂciami, nie pozwalajÈc sobie na kom- promisy i wykorzystujÈc te wartoĂci w celu uczynienia ĝycia innych ludzi ïatwiejszym. WïaĂnie z tego powodu ludzie stajÈ siÚ przywódcami. Z tego samego powodu inni ludzie podÈĝajÈ za liderami. Poniewaĝ przywódcy ĝyjÈ zgodnie ze swoimi wartoĂciami, sÈ oni zasad- niczo jednostkami automotywacyjnymi, a to oznacza, ĝe firmy nie muszÈ staraÊ siÚ za wszelkÈ cenÚ zapewniÊ im motywacji. Liderzy stajÈ siÚ rów- nieĝ wzorami ludzi napÚdzanych emocjonalnym zaangaĝowaniem i dzia- ïajÈcych z myĂlÈ o wywoïaniu takiego zaangaĝowania u innych — na przekór wszystkiemu i, jeĂli to konieczne, wbrew zdrowemu rozsÈdkowi odpowiedzialnemu za ochronÚ wnÚtrza i serca pracownika. JeĂli organizacja ma siÚ rozwijaÊ, potrzebuje wïaĂnie prawdziwych przywódców. A jednak warto mieÊ ĂwiadomoĂÊ, ĝe firma prowadzi swoje interesy w niebezpiecznej dĝungli biznesu, gdzie w mroku czai siÚ mnóstwo gïod- nych bestii. W tym otoczeniu liczy siÚ tylko przetrwanie, dlatego ostatniÈ rzeczÈ, o której myĂli siÚ w takich okolicznoĂciach, jest dziaïanie sprzeczne z intuicjÈ. Firma absolutnie nie moĝe pozwoliÊ sobie na Ăwiadome wywo- ïywanie chaosu w uporzÈdkowanym Ăwiecie organizacji, a to oznacza takĝe zachÚcanie do autentycznej formy przywództwa w szeregach kadry zarzÈ- dzajÈcej. Elementem teorii chaosu jest idea tzw. dziwnych atraktorów… — przywódcy bez wÈtpienia sÈ wïaĂnie Twoimi dziwnymi atraktorami, oddzia- ïujÈcymi na innych w Ărodowisku korporacyjnym. Przywództwo w swojej najprawdziwszej formie postrzegane jest jako chaotyczna propozycja, baïagan, i, przy wszystkich kuszÈcych, potencjalnych korzyĂciach, jako coĂ niepewnego i trudnego do opanowania. Ile razy mówiono Ci, byĂ staï siÚ liderem? Ile czasu szkoliïeĂ siÚ w jednej lub drugiej U S Z C Z Y P N I J M N I E , B O CH Y B A ¥ N I} … 79 metodzie przywództwa, ile razy pouczano CiÚ, wyĝywano siÚ na Tobie? Ile razy liderowanie pojawiaïo siÚ w zakresie Twoich podstawowych obo- wiÈzków i celów? I ile razy brakowaïo Ci wsparcia wywoïujÈcego bezkom- promisowÈ osobistÈ motywacjÚ, która to wïaĂnie jest gïównym skïadnikiem przepisu na lidera? Firmy chcÈ tego, co robiÈ przywódcy, bez koniecznoĂci ponoszenia kosztów zwiÈzanych z przyczynÈ tego, co robiÈ. Jakie by nie byïy wartoĂci firmy, prawdziwi przywódcy nie bÚdÈ mieli ĝadnych obiekcji przed odrzuceniem ich w imiÚ swoich wïasnych wartoĂci. Gotowi sÈ raczej spaliÊ gmach korporacji, niĝ pozwoliÊ sobie na rezygnacjÚ z wïasnych preferencji. Pozwolenie prawdziwym liderom na ingerencjÚ w system moĝe doprowadziÊ do jego zniszczenia. ZmieniÈ oni równowagÚ siï, nie zastanawiajÈc siÚ nad praktycznymi konsekwencjami. Problem ten moĝna uznaÊ za istotny, poniewaĝ, jak pokazuje historia, tak wïaĂnie dotych- czas zawsze postÚpowali prawdziwi, silni przywódcy. Ale… coĂ takiego miaïo miejsce tylko, jeĂli zniszczenie systemu byïo jednym z celów ich przywództwa. PomyĂl, co by siÚ staïo, gdyby ich zada- niem byïa ochrona systemu, gdyby prawdziwi przywódcy, wybrani z grona menedĝerów firmy, rozwijali siÚ w przekonaniu, ĝe asekurowanie przed- siÚbiorstwa jest dziaïaniem majÈcym na celu ochronÚ ich osobistych moĝ- liwoĂci, wykorzystanie umiejÚtnoĂci do uzyskania korzyĂci osobistych — pracy i ĝycia zgodnych z wyznawanymi przez nich najwyĝszymi warto- Ăciami osobistymi? Czy taka sytuacja jest w ogóle moĝliwa? Kaĝdy ekspert w dziedzinie behawioryzmu powie Ci, ĝe jeĂli chcesz stworzyÊ silny zwiÈzek osób zaangaĝowanych emocjonalnie, musisz pozwo- liÊ, by obie strony tej relacji przez caïy czas „byïy sobÈ”. To jest problem, który powinien zostaÊ rozwiÈzany, jeĂli firma pragnie uzyskaÊ od swoich menedĝerów to, czego chce najbardziej. Nie ma siÚ nad czym zastanawiaÊ, jeĂli organizacja po prostu korzysta ze swoich menedĝerów, obsadzajÈc ich w roli standardowych komponen- tów i przedstawiajÈc im wysokie wymagania w zakresie wydajnoĂci pracy. Ale jeĂli chce tego, co najlepszego moĝe daÊ czïowiek, musi go uwolniÊ. DaÊ sobie szansÚ. Tylko jeĂli firma uwolni swoich menedĝerów, bÚdzie mogïa staÊ siÚ niezawodnÈ maszynÈ do realizacji marzeñ. I zyska na tej wolnoĂci, pozbywajÈc siÚ kosztownych ciÚĝarów faïszywie stymulujÈcych pïytkich zobowiÈzañ. Menedĝerowie wreszcie bÚdÈ mogli robiÊ dokïadnie to, czego pragnÚli. Podobnie jak firma. 80 J E S TE M M O J k P R A C k . R O Z R Z U m C I E M E P R O C H Y W S A L I K O N F E R E N C Y J N E J Oto nowa prawda: boděcem dziaïañ nie moĝe byÊ potrzeba firmy — sami menedĝerowie muszÈ poszukiwaÊ swoich wartoĂci w organizacji. Nie chodzi tu o licencjonowanie chaosu, tylko o zapewnienie kontroli. Nie ma bardziej niezawodnego sposobu motywowania niĝ podkreĂlanie faktu, ĝe nie zawsze musi siÚ byÊ przyczynÈ i ěródïem dziaïania. Czy firmy mogÈ wierzyÊ, ĝe jeĂli ich menedĝerowie uzyskajÈ peïnÈ swobodÚ w zakresie wyznawanych wartoĂci, wciÈĝ z peïnym zaangaĝowa- niem bÚdÈ dbaÊ o dobro przedsiÚbiorstwa? JeĂli jesteĂ osobÈ zarzÈdzajÈcÈ grupÈ menedĝerów, przedstawiÚ Ci pewny sposób na poznanie prawdy. Odpowiedz na pytanie: „Czy ufasz sobie?”. JeĂli tak, to samo zaufanie moĝe byÊ rozciÈgniÚte na caïÈ kadrÚ kierowniczÈ firmy. Ludzkie zachowanie jest nieprzewidywalne i niebezpieczne jedynie wtedy, gdy punktem wyjĂcia nie jest czïowieczeñstwo. Aby móc bezpiecz- nie zaufaÊ menedĝerom, firma musi umoĝliwiÊ im robienie rzeczy, które prawdziwi liderzy robiÈ zgodnie ze swoimi sumieniami. Musi staÊ siÚ najlepszym miejscem do realizacji prawdziwego speïnienia, ĝycia zgodnego z wyznawanymi wartoĂciami i uĂwiadamiania sobie silnego zwiÈzku oraz jednoĂci celu. Takiego systemu menedĝerowie bÚdÈ broniÊ. O takim systemie marzÈ. DOBRA WIADOMO¥m: TO NIE TWOJA WINA Z’A WIADOMO¥m: JESTE¥ ZA TO ODPOWIEDZIALNY Twoja firma naturalnie nie przyjmie automatycznie Twoich najwaĝniej- szych wartoĂci osobistych. Sam musisz o nie zadbaÊ, a potem sprawiÊ, ĝe zasady te zostanÈ wdroĝone w firmie. Musisz staÊ siÚ prawdziwym liderem. Czy jesteĂ w stanie to zrobiÊ? O tak! Przywództwo nie jest jakÈĂ rzadkÈ genetycznÈ cechÈ imperatywnÈ. To wrodzona umiejÚtnoĂÊ kaĝdego czïo- wieka i potrafisz zrobiÊ z niej cholernie dobry uĝytek! Musisz tylko dowie- dzieÊ siÚ, od czego zaczÈÊ. Liderzy rozpoczynajÈ od uzyskania caïkowitej pewnoĂci co do kwestii dotyczÈcej tego, co jest dla nich najwaĝniejsze, i od gïÚbokiego pragnienia przebudowy otaczajÈcego Ăwiata, tak by umoĝliwiaï doĂwiadczanie wiÚkszej przyjemnoĂci zwiÈzanej z realizacjÈ marzeñ. JeĂli spojrzeÊ na historiÚ i dokonania wielkich przywódców, ta ĂwiadomoĂÊ zwykle miaïa swoje ěródïo w jakimĂ trudnym przejĂciu, sytuacji, w której U S Z C Z Y P N I J M N I E , B O CH Y B A ¥ N I} … 81 wyznawane przez nich wartoĂci byïy powaĝnie zagroĝone. Chcesz spraw- dziÊ, co liczy siÚ dla Ciebie? Poznaj kogoĂ, kto spróbuje Ci to zabraÊ. Nelson Mandela? Matka Teresa? Historia i pamiÚtniki opisujÈce ĝycie najwiÚkszych przywódców bardzo uïatwiajÈ zadanie. Zróbmy maïy test… WolnoĂÊ: tak czy nie? TrÈd: dobry czy zïy? Zapalniki niezbÚdne do wywoïania zapïonu — eksplozji cechy przy- wództwa — zostaïy juĝ umieszczone na wïaĂciwym miejscu, poniewaĝ to, co jest dla Ciebie waĝne, juĝ od dawna jest zagroĝone. ByÊ moĝe uĂwiado- mienie sobie tego faktu jest nieco trudniejsze, poniewaĝ presja wywierana na wartoĂci osobiste menedĝera czÚsto przyjmuje formÚ owiniÚtego w kolo- rowy papier prezentu, boděca finansowego i wzmocnienia poczucia wïasnej wartoĂci, bÚdÈcych konsekwencjÈ poczucia wspólnoty z celami i jednoĂci z potÚgÈ Twojej firmy. PowinieneĂ teĝ pamiÚtaÊ, ĝe firma tak naprawdÚ wcale nie chce, abyĂ staï siÚ liderem. Przywódcy wykorzystujÈ bowiem wïasne wartoĂci i siïÚ wizji do obalenia istniejÈcego porzÈdku i uwolnienia innych ludzi z okowów. Czy jesteĂ szaleñcem? To ostatnia rzecz, której pragnie Twoja firma. Orga- nizacja nie chce, ĝeby kiedykolwiek coĂ takiego przyszïo Ci na myĂl! Twoja firma chce po prostu, abyĂ robiï to, co zwykle robiÈ przywódcy modelujÈcy bezinteresowne akty poboĝnoĂci i inspirujÈcy innych do krwa- wej ofiary w bitwie o wzgórze okupowane przez konkurencjÚ. Tak naprawdÚ Twoja firma chce od Ciebie emocjonalnego zaangaĝo- wania w pracy — nie tylko bazujÈcego na czynnikach finansowych, intelek- tualnych i fizycznych. Nie ma w tym nic zïego. Tyle ĝe to nie jest powód do tego, by zostaÊ liderem. Posïuchaj. NajwaĝniejszÈ odpowiedzialnoĂciÈ menedĝera jest odpowiedzialnoĂÊ wobec firmy. NajwaĝniejszÈ odpowie- dzialnoĂciÈ lidera jest odpowiedzialnoĂÊ za siebie. Najpierw musisz wy- peïniÊ zobowiÈzania, jakie masz wzglÚdem siebie, nie dziaïajÈc przy tym jak wywrotowiec. To jest jedna z najbardziej rozsÈdnych aktywnoĂci o charak- terze korporacyjnym, jakie w ogóle moĝesz podjÈÊ. Twoja firma tak naprawdÚ najpierw musi popracowaÊ dla Ciebie, zanim bÚdziesz mógï zaczÈÊ pracowaÊ dla niej. 82 J E S TE M M O J k P R A C k . R O Z R Z U m C I E M E P R O C H Y W S A L I K O N F E R E N C Y J N E J OBALAMY WIELKI MIT Kim sÈ najszczÚĂliwsi ludzie na ziemi? To osoby, które robiÈ to, w co wierzÈ. ¿yjÈ w bezpiecznym miejscu, poniewaĝ mogÈ liczyÊ na wsparcie innych w obszarach, które sÈ dla nich najwaĝniejsze. I Ty masz szansÚ staÊ siÚ jednym z nich. Zawsze jÈ miaïeĂ. Ona istniaïa gdzieĂ tam od dawna, ukryta pod caïym tym beïkotem i mylÈcymi stwierdzeniami na temat przywództwa. Jednym z najwiÚkszych mitów przywództwa jest to, ĝe stanowi ono ciÚĝar. Gdyby tak byïo, nikt nie chciaïby zostaÊ liderem. Przywództwo to korzyĂci. Poza tym funkcja lidera wiÈĝe siÚ z pewnÈ liczbÈ istotnych osobi- stych poĝytków, które moĝna zyskaÊ, robiÈc tylko to, co zwykle robiÈ przy- wódcy. SpodobajÈ Ci siÚ korzyĂci pïynÈce z przywództwa. Czas zaczÈÊ. Uczynisz miejsce pracy lepszym nie tylko dla siebie — pociÈgniesz za sobÈ caïÈ firmÚ. Najwyĝszy czas dowiedzieÊ siÚ nie tego, jak byÊ liderem, ale dlaczego. Pora zrozumieÊ, ĝe prawdziwÈ wartoĂciÈ przy- wództwa jest perspektywa moĝliwoĂci zmiany Ăwiata. Przeobraĝania Ăwiata menedĝera. Moĝesz pracowaÊ zgodnie z wyznawanymi przez siebie najwaĝniejszymi wartoĂciami osobistymi. Tak — pozwoli Ci na to Twoja firma, a pracownicy pomogÈ Ci w realizacji tego celu. Za chwilÚ pokaĝÚ Ci, jak sprawiÊ, ĝe bÚdziesz mógï to robiÊ, i jak zapewniÊ sobie wsparcie. Wszystko zaczyna siÚ od wartoĂci. Pomówmy o kilku z nich. U S Z C Z Y P N I J M N I E , B O CH Y B A ¥ N I} … 83
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jestem moją pracą. Rozrzućcie me prochy w sali konferencyjnej
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: