Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00465 006776 13589239 na godz. na dobę w sumie
Jesteś start-upem. Buduj swoją przyszłość, inwestuj w siebie i realizuj się zawodowo - książka
Jesteś start-upem. Buduj swoją przyszłość, inwestuj w siebie i realizuj się zawodowo - książka
Autor: , Liczba stron: 248
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-7478-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Jak zostać dyrektorem generalnym własnej kariery?

Współczesny rynek pracy to prawdziwa rzeź niewiniątek. Coraz trudniej wyróżnić się w tłumie i przekonać potencjalnych pracodawców, że jesteś kandydatem doskonałym. Jakim cudem w tak nieprzyjaznym środowisku można zwiększyć tempo rozwoju kariery zawodowej? To proste - wykaż się przedsiębiorczością i zarządzaj swoją karierą tak, jak zarządza się startupem, a wkrótce staniesz się najatrakcyjniejszym kąskiem na rynku.

Pamiętaj - to nie jest książka o szukaniu pracy. Nie znajdziesz tu wskazówek, jak tworzyć CV, ani sztuczek przydatnych na rozmowach kwalifikacyjnych. Zamiast tego poznasz strategie, które pomogą Ci rozbudować sieć kontaktów, zdobyć przewagę konkurencyjną i wychwycić najlepsze okazje do rozwoju zawodowego. Nauczysz się też pozyskiwać dane i informacje, dzięki którym podejmiesz najlepsze decyzje zawodowe, a przede wszystkim przetrwasz, rozkwitniesz i zrealizujesz najśmielsze plany zawodowe. Gotowy na przejęcie kontroli nad przyszłością?



Reid Hoffman - to znany na całym świecie przedsiębiorca i inwestor. Jest współzałożycielem i prezesem LinkedIn, największej sieci kontaktów zawodowych, obejmującej ponad 100 milionów użytkowników. Wcześniej piastował stanowisko wiceprezesa i znajdował się w gronie współzałożycieli firmy PayPal. Jest też partnerem w firmie Greylock, jednej z najważniejszych firm inwestycyjnych w Dolinie Krzemowej.

Ben Casnocha - to wielokrotnie nagradzany przedsiębiorca i dziennikarz. Pisze dla 'Newsweeka', pojawia się na antenie CNN, występuje w 'Early Show' oraz na antenie CNBC. 'BusinessWeek' zaliczył go do grona najlepszych młodych przedsiębiorców Ameryki.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Start-up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and Transform Your Career Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-7478-7 Copyright © 2012 by Reid Hoffman and Ben Casnocha. All rights reserved. Published in the United States by Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc., New York. This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Polish edition copyright © 2014 by Helion S.A. All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/jestar Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci 1 KA(cid:191)DY CZ(cid:146)OWIEK JEST PRZEDSI(cid:125)BIORC(cid:107) 11 NOWY (cid:165)WIAT PRACY 14 DLACZEGO JESTE(cid:165) STARTUPEM? 18 DLACZEGO MY? 19 SK(cid:107)D TA PILNO(cid:165)(cid:109)? 22 Ze stu do zera 24 Detroit mo(cid:285)na znale(cid:283)(cid:202) wsz(cid:218)dzie 26 DROGA W PRZYSZ(cid:146)O(cid:165)(cid:109) 28 Ty jako startup. Nastawienie typu „permanentna wersja beta” 30 Jeste(cid:258) startupem — podstawowe kompetencje 32 2 BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 37 TRZY ELEMENTY UK(cid:146)ADANKI JAKO WYZNACZNIK TWOJEGO KIERUNKU I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 42 Twoje zasoby 42 Twoje aspiracje i warto(cid:258)ci 45 Rzeczywisto(cid:258)(cid:202) rynkowa 47 Kup książkęPoleć książkę 8 Spis tre(cid:258)ci DOPASOWANIE ELEMENTÓW 49 Ka(cid:285)da przewaga ma charakter lokalny — nale(cid:285)y sobie wyznacza(cid:202) cele stanowi(cid:200)ce przedmiot mniejszego zainteresowania 52 3 PLAN ZAK(cid:146)ADAJ(cid:107)CY DOSTOSOWYWANIE SI(cid:125) 59 ADAPTACYJNY STARTUP, ADAPTACYJNA KARIERA ZAWODOWA 64 PLANOWANIE ABZ 69 PLAN A: PRAWIE GOTÓW — CEL — PAL, CEL — PAL, CEL — PAL… 76 PLAN B: ZWROT NA PODSTAWIE ZDOBYTEJ WIEDZY 79 Zwrot wykonuje si(cid:218) po to, aby wykorzysta(cid:202) okazj(cid:218) lub unikn(cid:200)(cid:202) pu(cid:239)apki 82 Zwrot nale(cid:285)y wykona(cid:202) do przyleg(cid:239)ej niszy, do sfery odmiennej, ale pokrewnej 86 Zwrotu nale(cid:285)y dokonywa(cid:202) na boku 86 PLAN Z: OSTATNIA DESKA RATUNKU I PRZEGRUPOWANIE SI(cid:146) 87 4 WA(cid:191)NA SIE(cid:109) KONTAKTÓW 93 Jamy (ja do pot(cid:218)gi my), czyli Ty i Twój zespó(cid:239) 97 Kontekst naprawd(cid:218) si(cid:218) liczy. Budowanie relacji w (cid:285)yciu zawodowym 100 BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI 102 STRUKTURA I SI(cid:146)A DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW 107 Sojusze zawodowe 109 S(cid:239)absze kontakty i znajomo(cid:258)ci. Poszerzanie sieci kontaktów 114 Szeroka sie(cid:202) kontaktów, czyli relacje drugiego i trzeciego stopnia 120 Najwa(cid:285)niejsze cechy sieci kontaktów zawodowych: spójno(cid:258)(cid:202) i ró(cid:285)norodno(cid:258)(cid:202) 127 Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:258)ci 9 JAK WZMACNIA(cid:109) I PODTRZYMYWA(cid:109) SIE(cid:109) KONTAKTÓW? 130 Sta(cid:239)y kontakt i pierwsze skojarzenia 134 Kszta(cid:239)towanie statusu w relacjach z pot(cid:218)(cid:285)nymi lud(cid:283)mi 139 Kiedy da(cid:202) sobie spokój? 143 5 KORZYSTANIE Z PRZE(cid:146)OMOWYCH OKAZJI 149 UMYS(cid:146) WIECZNIE G(cid:146)ODNY, CZYLI PODSYCANIE W SOBIE CIEKAWO(cid:165)CI 155 JAK ZNALE(cid:189)(cid:109) LUB STWORZY(cid:109) SOBIE OKAZJ(cid:125) ZAWODOW(cid:107)? 157 Przypadkowo(cid:258)(cid:202) i pozytywna losowo(cid:258)(cid:202) 157 Korzystanie z sieci kontaktów, czyli grupy i stowarzyszenia 161 Zamieszanie 169 6 INTELIGENTNE RYZYKO 181 OCENA RYZYKA I ZARZ(cid:107)DZANIE RYZYKIEM 185 Korzystanie z okazji, w przypadku których inni b(cid:239)(cid:218)dnie ocenili ryzyko 190 KRÓTKOTERMINOWE RYZYKO JAKO (cid:189)RÓD(cid:146)O WI(cid:125)KSZEJ D(cid:146)UGOTERMINOWEJ STABILNO(cid:165)CI 193 7 TWOJA WIEDZA ZALE(cid:191)Y OD TEGO, KOGO ZNASZ 203 INFORMACJE Z SIECI JAKO ODPOWIED(cid:189) NA WYZWANIA ZAWODOWE 206 Jak wydobywa(cid:202) informacje z sieci kontaktów? 209 Pytania kierowane do ca(cid:239)ej sieci kontaktów 213 Bezpo(cid:258)rednie pytania kierowane do konkretnych osób 213 Odpowiednie pytania 217 Przypadkowe okazje 219 SYNTEZA WIADOMO(cid:165)CI DO POSTACI PRZYDATNYCH INFORMACJI 221 Kup książkęPoleć książkę 10 Spis tre(cid:258)ci WNIOSKI 231 Kontakt z nami 237 Dalsza lektura 239 Podzi(cid:218)kowania 245 Kup książkęPoleć książkę 4 Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów Kup książkęPoleć książkę 94 JESTE(cid:165) START-UPEM Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 95 N awet je(cid:258)li masz (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202), (cid:285)e znajdujesz si(cid:218) permanentnie w trybie beta, nawet je(cid:258)li zapewnisz sobie (cid:283)ród(cid:239)o przewagi konkurencyjnej i b(cid:218)dziesz dostosowywa(cid:202) swoje plany za- wodowe do zmieniaj(cid:200)cych si(cid:218) warunków — nawet wtedy nie mo- (cid:285)esz liczy(cid:202) na pe(cid:239)ny sukces, je(cid:258)li dzia(cid:239)asz w pojedynk(cid:218). (cid:165)wiatowej kla- sy profesjonali(cid:258)ci buduj(cid:200) sobie sieci kontaktów, dzi(cid:218)ki którym (cid:239)atwiej odnajduj(cid:200) si(cid:218) w (cid:258)wiecie. Nawet najbardziej genialny umys(cid:239) dzia(cid:239)a- j(cid:200)cy w pojedynk(cid:218), nawet najlepsza strategia realizowana solo nigdy nie dorównaj(cid:200) wysi(cid:239)kom zespo(cid:239)owym. Sportowcy potrzebuj(cid:200) trene- rów, z(cid:239)ote dzieci potrzebuj(cid:200) rodziców i nauczycieli, re(cid:285)yserzy potrze- buj(cid:200) producentów i aktorów, politycy potrzebuj(cid:200) ludzi sk(cid:239)onnych finansowa(cid:202) ich kampani(cid:218) oraz odpowiednich strategów, a naukow- cy potrzebuj(cid:200) partnerów badawczych i mentorów. Penn potrzebo- wa(cid:239) Tellera, Ben potrzebowa(cid:239) Jerry’ego, a Steve Jobs potrzebowa(cid:239) Steve’a Wozniaka. W (cid:258)wiecie startupów praca zespo(cid:239)owa odgrywa nieodmiennie wa(cid:285)n(cid:200) rol(cid:218). Inwestorzy w równej mierze inwestuj(cid:200) pieni(cid:200)dze w pomys(cid:239)y, co i w ludzi. Cz(cid:218)sto przedk(cid:239)adaj(cid:200) (cid:258)wietnych przedsi(cid:218)biorców zg(cid:239)asza- j(cid:200)cych przeci(cid:218)tne pomys(cid:239)y ponad (cid:258)wietne pomys(cid:239)y pochodz(cid:200)ce od przeci(cid:218)tnie przedsi(cid:218)biorczych ludzi. Wychodz(cid:200) z za(cid:239)o(cid:285)enia, (cid:285)e lu- dzie m(cid:200)drzy i otwarci na zmiany jako(cid:258) sobie poradz(cid:200) i stworz(cid:200) co(cid:258) skutecznego. (Wcze(cid:258)niej w tej ksi(cid:200)(cid:285)ce by(cid:239)a ju(cid:285) mowa o przypadkach firm Flickr i PayPal). Za(cid:239)o(cid:285)yciele firm powinni wykazywa(cid:202) si(cid:218) nie tylko talentem, ale równie(cid:285) d(cid:200)(cid:285)no(cid:258)ci(cid:200) do pozyskiwania do wspó(cid:239)pra- cy innych utalentowanych ludzi. Si(cid:239)a dyrektora generalnego zale(cid:285)y od si(cid:239)y wspó(cid:239)za(cid:239)o(cid:285)ycieli i pierwszych pracowników firmy. W(cid:239)a(cid:258)nie Kup książkęPoleć książkę 96 JESTE(cid:165) START-UPEM dlatego inwestorzy, oceniaj(cid:200)c dyrektora generalnego, zawsze bior(cid:200) pod uwag(cid:218) to, z jakim zespo(cid:239)em wspó(cid:239)pracuje. Vinod Khosla, wspó(cid:239)- za(cid:239)o(cid:285)yciel firmy Sun Microsystems, a jednocze(cid:258)nie inwestor z Doli- ny Krzemowej, mówi: „Od tego, jaki zbudujesz zespó(cid:239), zale(cid:285)y, jak(cid:200) zbudujesz firm(cid:218)”. Mark Zuckerberg twierdzi, (cid:285)e po(cid:239)ow(cid:218) swojego czasu po(cid:258)wi(cid:218)ca na rekrutacj(cid:218). Tak samo jak przedsi(cid:218)biorcy ci(cid:200)gle rekrutuj(cid:200) i tworz(cid:200) zespo(cid:239)y z(cid:239)o(cid:285)one z nadzwyczajnych ludzi, tak samo Ty powiniene(cid:258) ca(cid:239)y czas inwestowa(cid:202) w budowanie swojej sieci kontaktów zawodowych, dzi(cid:218)ki którym startup w postaci Twojej kariery móg(cid:239)by si(cid:218) rozwija(cid:202). Najpro(cid:258)ciej rzecz ujmuj(cid:200)c, do tego, (cid:285)eby przyspieszy(cid:202) rozwój swojej kariery zawodowej, potrzebujesz pomocy i wsparcia innych ludzi. Oczywi(cid:258)cie w przeciwie(cid:241)stwie do za(cid:239)o(cid:285)ycieli firm Ty nie zatrudniasz ca(cid:239)ego grona podw(cid:239)adnych, nie odpowiadasz te(cid:285) przed zarz(cid:200)dem. Twoje dzia(cid:239)ania w tym zakresie polegaj(cid:200), a przynajmniej powinny polega(cid:202) na dobieraniu sobie kolejnych wspó(cid:239)pracowników i dorad- ców, którzy z czasem b(cid:218)d(cid:200) tworzy(cid:202) coraz wi(cid:218)ksze grono. Relacje z innymi maj(cid:200) istotne znaczenie dla rozwoju Twojej ka- riery bez wzgl(cid:218)du na to, w jakiej organizacji i na jakim szczeblu pra- cujesz, albowiem ka(cid:285)da praca sprowadza si(cid:218) w istocie do interakcji z lud(cid:283)mi. Angielskie s(cid:239)owo company, czyli „firma”, pochodzi od (cid:239)a- ci(cid:241)skich s(cid:239)ów cum oraz pane, które z kolei oznaczaj(cid:200) „wspólne (cid:239)ama- nie chleba”1. Owszem, nawet je(cid:258)li zajmujesz si(cid:218) programowaniem i ogólnie pracujesz w pojedynk(cid:218), i tak w pewnym momencie b(cid:218)dziesz musia(cid:239) podj(cid:200)(cid:202) wspó(cid:239)prac(cid:218) z innymi lud(cid:283)mi — o ile zale(cid:285)y Ci na stwo- rzeniu czego(cid:258), czego kto(cid:258) b(cid:218)dzie kiedy(cid:258) faktycznie u(cid:285)ywa(cid:239). Organi- zacje takie jak Amazon, Boeing, UNICEF czy Whole Foods (a to tylko kilka przyk(cid:239)adów), cho(cid:202) bardzo si(cid:218) od siebie ró(cid:285)ni(cid:200), wszystkie w isto- cie opieraj(cid:200) si(cid:218) na ludziach. To ludzie tworz(cid:200) technologie, formu(cid:239)uj(cid:200) deklaracje misji i opracowuj(cid:200) korporacyjne logotypy oraz koncepcje. Ludzie stanowi(cid:200) (cid:283)ród(cid:239)o kluczowych zasobów, okazji, informacji i tym podobnych. Na przyk(cid:239)ad z projektem PayPal zwi(cid:200)za(cid:239)em si(cid:218) pod wp(cid:239)ywem wieloletniej przyja(cid:283)ni z Peterem Thielem, z którym poznali(cid:258)my si(cid:218) jeszcze na studiach. Gdyby nie ta relacja, Peter nie Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 97 zg(cid:239)osi(cid:239)by si(cid:218) do mnie z t(cid:200) niesamowit(cid:200) propozycj(cid:200). Gdyby nie wcze- (cid:258)niejsza znajomo(cid:258)(cid:202), ja sam nie wys(cid:239)a(cid:239)bym Seana Parkera i Marka Zuckerberga do Petera we wczesnym okresie gromadzenia (cid:258)rodków na finansowanie Facebooka. W ramach tego typu sojuszy przep(cid:239)yw zasobów i pomocy odbywa si(cid:218) w obie strony. Ponadto ludzie cz(cid:218)sto wyst(cid:218)puj(cid:200) w roli stra(cid:285)ników czy bramka- rzy. Jak wynika z danych zgromadzonych przez Jeffreya Pfeffera, profesora zachowa(cid:241) organizacyjnych ze Stanforda, w d(cid:200)(cid:285)eniu do awansu zawodowego dobre relacje z lud(cid:283)mi i dobre stosunki z sze- fem mog(cid:200) mie(cid:202) nawet wi(cid:218)ksze znaczenie ni(cid:285) kompetencje meryto- ryczne. Nie mo(cid:285)na tu wszak(cid:285)e mówi(cid:202) o niegodziwym nepotyzmie czy uk(cid:239)adach politycznych (cho(cid:202) to si(cid:218) niestety te(cid:285) niekiedy zdarza). W gr(cid:218) wchodz(cid:200) raczej inne powody. Otó(cid:285) nawet nieco mniej kom- petentny cz(cid:239)owiek, który dobrze dogaduje si(cid:218) z innymi i wnosi istot- ny wk(cid:239)ad w prac(cid:218) zespo(cid:239)u, mo(cid:285)e by(cid:202) dla firmy cenniejszym pracow- nikiem ni(cid:285) kto(cid:258) w stu procentach kompetentny, ale s(cid:239)abo odnajduj(cid:200)cy si(cid:218) w rzeczywisto(cid:258)ci zespo(cid:239)owej. Wreszcie, relacje maj(cid:200) istotne znaczenie tak(cid:285)e dlatego, (cid:285)e towa- rzystwo, w którym si(cid:218) obracamy, kszta(cid:239)tuje nasz(cid:200) obecn(cid:200) i przysz(cid:239)(cid:200) to(cid:285)samo(cid:258)(cid:202). Zachowania i pogl(cid:200)dy s(cid:200) zara(cid:283)liwe. Mo(cid:285)na (cid:239)atwo „zara- zi(cid:202) si(cid:218)” od przyjaciela jakim(cid:258) stanem emocjonalnym, zacz(cid:200)(cid:202) kopio- wa(cid:202) jego poczynania albo przej(cid:200)(cid:202) jego warto(cid:258)ci2. Je(cid:285)eli masz w gronie swoich przyjació(cid:239) ludzi, którzy lubi(cid:200) aktywne dzia(cid:239)anie, Ty praw- dopodobnie te(cid:285) b(cid:218)dziesz si(cid:218) w ten sposób zachowywa(cid:202). Najszybszy sposób na to, aby si(cid:218) zmieni(cid:202), to przebywa(cid:202) w towarzystwie ludzi, którzy s(cid:200) tacy, jaki Ty chcesz si(cid:218) sta(cid:202). Jamy (ja do pot(cid:218)gi my), czyli Ty i Twój zespó(cid:239) Chocia(cid:285) niczego wa(cid:285)nego nie da si(cid:218) w (cid:285)yciu osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) w pojedynk(cid:218), nie ulega w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci, (cid:285)e (cid:285)yjemy w kulturze bohaterów. Gdyby(cid:258)my przeprowadzili ankiet(cid:218) i zapytali, jak znane firmy, takie jak cho(cid:202)by General Electric, osi(cid:200)gn(cid:218)(cid:239)y swoj(cid:200) pot(cid:218)g(cid:218), prawdopodobnie us(cid:239)ysze- liby(cid:258)my nieraz o Jacku Welchu, ale nikt by si(cid:218) nie zaj(cid:200)kn(cid:200)(cid:239) o zespole, Kup książkęPoleć książkę 98 JESTE(cid:165) START-UPEM który z nim wspó(cid:239)pracowa(cid:239). Gdyby(cid:258)my z kolei zapytali o karier(cid:218) za- wodow(cid:200) cz(cid:239)owieka takiego jak Jack Welch, respondenci powiedzie- liby nam, (cid:285)e ten cz(cid:239)owiek dotar(cid:239) na sam szczyt dzi(cid:218)ki swojej ci(cid:218)(cid:285)kiej pracy, inteligencji i kreatywno(cid:258)ci. W analizach (cid:283)róde(cid:239) takich sukcesów a(cid:285) roi si(cid:218) od uwag na temat tego typu indywidualnych cech. Ksi(cid:200)(cid:285)ki dotycz(cid:200)ce poprawy jako(cid:258)ci (cid:285)ycia ustawia si(cid:218) na pó(cid:239)kach opisanych jako „poradniki samopomo- cy”. Seminaria, których uczestnicy zapoznaj(cid:200) si(cid:218) z zasadami osi(cid:200)- gania sukcesu w (cid:285)yciu, zalicza si(cid:218) do kategorii „rozwój osobisty”. W szko(cid:239)ach biznesu rzadko kiedy uczy si(cid:218) budowania relacji. Wsz(cid:218)- dzie tylko ja, ja, ja i ja. Dlaczego tak rzadko rozmawiamy o przyja- cio(cid:239)ach, sojusznikach i wspó(cid:239)pracownikach, dzi(cid:218)ki którym jeste(cid:258)my tacy, a nie inni? Po cz(cid:218)(cid:258)ci dlatego, (cid:285)e koncepcja cz(cid:239)owieka, który w(cid:239)asnym wysi(cid:239)- kiem doszed(cid:239) w (cid:285)yciu do tego, co ma, stanowi kanw(cid:218) doskona(cid:239)ej opowie(cid:258)ci. Opowie(cid:258)ci za(cid:258) pe(cid:239)ni(cid:200) wa(cid:285)n(cid:200) funkcj(cid:218), poniewa(cid:285) poma- gaj(cid:200) nam odnale(cid:283)(cid:202) si(cid:218) w chaotycznym i skomplikowanym (cid:258)wiecie. Dobra historia ma pocz(cid:200)tek, rozwini(cid:218)cie i zako(cid:241)czenie. Wyst(cid:218)puj(cid:200) w niej pierwiastek dramatyczny i proste zale(cid:285)no(cid:258)ci przyczynowo- skutkowe. Zawsze znajduje si(cid:218) jaki(cid:258) bohater i jaki(cid:258) czarny charak- ter. Superman i jego dziesi(cid:218)ciu sprzymierze(cid:241)ców to has(cid:239)o dalece mniej chwytliwe ni(cid:285) samo Superman. Tego typu historie powtarzamy so- bie nieprzerwanie od wieków. Sam Benjamin Franklin „umiej(cid:218)tnie skonstruowa(cid:239) swoj(cid:200) autobiografi(cid:218) jako niesamowit(cid:200) lekcj(cid:218) pracy nad samym sob(cid:200)”3. Historia cz(cid:239)owieka, który dochodzi do czego(cid:258) w (cid:285)y- ciu w(cid:239)asnymi si(cid:239)ami, przemawia szczególnie silnie do Amerykanów, a idea(cid:239) wymachuj(cid:200)cego broni(cid:200) Johna Wayne’a i charakterystycznego dla niego szorstkiego indywidualizmu zawsze odgrywa(cid:239) w naszym kraju du(cid:285)(cid:200) rol(cid:218). Tymczasem te pe(cid:239)ne (cid:239)adu historie cz(cid:218)sto bywaj(cid:200) myl(cid:200)ce. W rze- czywisto(cid:258)ci bowiem ró(cid:285)nego rodzaju kontakty i relacje odgrywa(cid:239)y bardzo istotn(cid:200) rol(cid:218) w (cid:285)yciu Franklina, stanowi(cid:239)y te(cid:285) wa(cid:285)ny czynnik jego sukcesu. W zasadzie gdyby(cid:258)my prze(cid:258)ledzili (cid:285)ycie dowolnego szacownego cz(cid:239)owieka, stwierdziliby(cid:258)my, (cid:285)e g(cid:239)ówny bohater tego Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 99 typu opowie(cid:258)ci zawsze funkcjonuje w ramach pewnej sieci wspar- cia. Jakkolwiek mocno chcieliby(cid:258)my wierzy(cid:202), (cid:285)e jeste(cid:258)my jedynymi bohaterami w(cid:239)asnej historii, w rzeczywisto(cid:258)ci funkcjonujemy w mia- stach, firmach, bractwach, rodzinach i szeroko poj(cid:218)tym spo(cid:239)ecze(cid:241)- stwie. Ca(cid:239)y ten zbiór ludzi w jaki(cid:258) sposób nas kszta(cid:239)tuje, pomaga nam, cho(cid:202) rzeczywi(cid:258)cie czasami równie(cid:285) wyrz(cid:200)dza nam krzywd(cid:218). Nie sposób jednak rozpatrywa(cid:202) jednostki w oderwaniu od (cid:258)rodowi- ska, którego cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) stanowi. (cid:191)adnej historii sukcesu nie powinno si(cid:218) opowiada(cid:202) z pomini(cid:218)ciem szerszego kontekstu spo(cid:239)ecznego. Koncepcj(cid:218) cz(cid:239)owieka jako jedynego twórcy w(cid:239)asnego sukcesu mo(cid:285)na co prawda w(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) mi(cid:218)dzy bajki, ale równie nieprawdziwe jest has(cid:239)o „There is no I in the team”A. W zespole bowiem jest miej- sce dla „ja”. Zespó(cid:239) sk(cid:239)ada si(cid:218) z jednostek, które dysponuj(cid:200) ró(cid:285)nymi atutami i umiej(cid:218)tno(cid:258)ciami. Michael Jordan potrzebowa(cid:239) swojej dru- (cid:285)yny, ale nie ulega najmniejszej w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci, (cid:285)e je(cid:258)li chodzi o suk- ces Chicago Bulls, odgrywa(cid:239) wi(cid:218)ksz(cid:200) rol(cid:218) ni(cid:285) pozostali gracze. Jedna czarna owca mo(cid:285)e powa(cid:285)nie zaszkodzi(cid:202) nawet najlepszemu zespo- (cid:239)owi. Z bada(cid:241) wynika, (cid:285)e miar(cid:200) wyniku zespo(cid:239)u biznesowego jako ca(cid:239)o(cid:258)ci jest poziom umiej(cid:218)tno(cid:258)ci indywidualnych najs(cid:239)abszego z jego cz(cid:239)onków4. Talent indywidualny i ci(cid:218)(cid:285)ka praca mog(cid:200) nie wystarczy(cid:202) do odniesienia sukcesu, stanowi(cid:200) jednak jego warunek konieczny. W subtelniejszej wersji historii sukcesu licz(cid:200) si(cid:218) zarówno jednost- ka, jak i zespó(cid:239). Nie ma sensu dokonywa(cid:202) wyboru mi(cid:218)dzy „ja” a „my”. Licz(cid:200) si(cid:218) oba elementy. Rozwój Twojej kariery zawodowej zale(cid:285)y zarówno od Twoich indywidualnych mo(cid:285)liwo(cid:258)ci, jak i od zdolno(cid:258)ci Twojej sieci kontaktów do ich pomna(cid:285)ania. Mo(cid:285)na by to wyrazi(cid:202) za pomoc(cid:200) zapisu jamy. Kompetencje indywidualne zostaj(cid:200) podniesio- ne do pot(cid:218)gi odpowiadaj(cid:200)cej poziomowi pomocy ze strony zespo(cid:239)u (b(cid:200)d(cid:283) sieci kontaktów). Poniewa(cid:285) jednak zero podniesione do pot(cid:218)- gi setnej nadal równa si(cid:218) zero, bez jednostki trudno mówi(cid:202) o jakim- kolwiek zespole. A Mo(cid:285)na by to przet(cid:239)umaczy(cid:202) jako „w s(cid:239)owie team (zespó(cid:239)) nie ma I (litera „i”, a jednocze(cid:258)nie zaimek osobowy „ja”)” — przyp. t(cid:239)um. Kup książkęPoleć książkę 100 JESTE(cid:165) START-UPEM Niniejsza ksi(cid:200)(cid:285)ka nosi tytu(cid:239) Jeste(cid:258) start-upem. W tym kontek(cid:258)cie jednak zaimek Ty nale(cid:285)y rozumie(cid:202) szerzej, równie(cid:285) jako Wy. Kontekst naprawd(cid:218) si(cid:218) liczy. Budowanie relacji w (cid:285)yciu zawodowym S(cid:239)owo „relacja” mo(cid:285)e odnosi(cid:202) si(cid:218) do bardzo ró(cid:285)nych zjawisk — mo- (cid:285)e ona by(cid:202) bezpo(cid:258)rednia lub na odleg(cid:239)o(cid:258)(cid:202), zwi(cid:200)zana z konkretnym projektem lub d(cid:239)ugoterminowa, emocjonalnie pog(cid:239)(cid:218)biona lub czysto zawodowa. S(cid:200) szefowie, wspó(cid:239)pracownicy, koledzy z pracy i pod- w(cid:239)adni, ale s(cid:200) te(cid:285) przyjaciele, s(cid:200)siedzi, cz(cid:239)onkowie rodziny czy zna- jomi sprzed lat. Relacje z lud(cid:283)mi utrzymujemy z mi(cid:239)o(cid:258)ci, przyja(cid:283)ni, szacunku albo konieczno(cid:258)ci. Wspó(cid:239)praca z niektórymi lud(cid:283)mi od- bywa si(cid:218) na podstawie szczegó(cid:239)owych kontraktów, które precyzyj- nie okre(cid:258)laj(cid:200) zakres ról i obowi(cid:200)zków. Z innymi lud(cid:283)mi wspó(cid:239)pra- cuje si(cid:218) ot tak, po prostu, bez spisywania czegokolwiek. Uniwersalny charakter s(cid:239)owa relacja ma swój sens, albowiem istota zale(cid:285)no(cid:258)ci mi(cid:218)- dzyludzkich wymyka si(cid:218) ró(cid:285)nicom sytuacyjnym. Nale(cid:285)y jednak zwróci(cid:202) uwag(cid:218), (cid:285)e w zale(cid:285)no(cid:258)ci od kontekstu re- lacje funkcjonuj(cid:200) ró(cid:285)nie. Z niektórymi lud(cid:283)mi utrzymujemy je wy- (cid:239)(cid:200)cznie na p(cid:239)aszczy(cid:283)nie osobistej. Do tego grona zaliczaj(cid:200) si(cid:218) nasi bli- scy przyjaciele i cz(cid:239)onkowie rodziny. Do nich dzwoni si(cid:218) w sobot(cid:218) wieczorem, za to niekoniecznie w zabiegany poniedzia(cid:239)kowy pora- nek. To przyjaciele z dzieci(cid:241)stwa, liceum czy ze studiów, którzy po- zostaj(cid:200) nam bliscy, ale którzy niekiedy pod(cid:200)(cid:285)aj(cid:200) (cid:258)cie(cid:285)k(cid:200) zawodow(cid:200) zupe(cid:239)nie odmienn(cid:200) od naszej. Z tymi lud(cid:283)mi cz(cid:218)sto (cid:239)(cid:200)czy nas wi(cid:218)(cid:283) oparta na duchowo(cid:258)ci i jedno(cid:258)ci podstawowych warto(cid:258)ci (cid:285)yciowych. Je(cid:258)li chodzi o internet, z rodzin(cid:200) i przyjació(cid:239)mi utrzymuje si(cid:218) kontak- ty za po(cid:258)rednictwem Facebooka. Pokazuje si(cid:218) im zdj(cid:218)cia z wczoraj- szej imprezy, gra si(cid:218) z nimi w CityVille albo w pokera. Na profilu na Facebooku zamieszcza si(cid:218) niekiedy ró(cid:285)ne szalone rzeczy, wszystkich te(cid:285) (cid:285)ywo interesuje, czy akurat si(cid:218) z kim(cid:258) spotykamy, czy nie. Drug(cid:200) grup(cid:218) tworz(cid:200) ludzie, z którymi utrzymujemy kontakty wy(cid:239)(cid:200)cznie na p(cid:239)aszczy(cid:283)nie zawodowej. Tu zaliczaj(cid:200) si(cid:218) koledzy z pra- Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 101 cy, znajomi z bran(cid:285)y, klienci, sojusznicy, doradcy biznesowi czy do- stawcy us(cid:239)ug, a wi(cid:218)c na przyk(cid:239)ad nasz ksi(cid:218)gowy albo prawnik. Do tych ludzi wiadomo(cid:258)ci wysy(cid:239)a si(cid:218) z firmowego adresu e-mail, a nie- koniecznie z osobistego konta na Yahoo! czy Gmailu. (cid:146)(cid:200)cz(cid:200) nas z ni- mi cele biznesowe i zainteresowania zawodowe. Je(cid:258)li chodzi o in- ternet, kontakty z zaufanymi wspó(cid:239)pracownikami i warto(cid:258)ciowymi znajomymi, których mo(cid:285)na (cid:258)mia(cid:239)o komu(cid:258) poleci(cid:202), z którymi wspól- nie realizuje si(cid:218) projekty i u których zasi(cid:218)ga si(cid:218) rady w sprawach bran(cid:285)owych, utrzymuje si(cid:218) za po(cid:258)rednictwem serwisu LinkedIn. To w tej przestrzeni nast(cid:218)puje wymiana szczegó(cid:239)owych informacji na temat zakresu kompetencji i do(cid:258)wiadcze(cid:241) zawodowych. Zamiesz- cza si(cid:218) tu profesjonalne zdj(cid:218)cie. Nikogo z u(cid:285)ytkowników LinkedIn nie obchodzi nasz status matrymonialny. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi ma raczej w(cid:200)ski kr(cid:200)g najbli(cid:285)szych przyjació(cid:239), a utrzymuje kontakty z szerokim gronem cenionych wspó(cid:239)pracowników i znajomych. Ogólnie rzecz bior(cid:200)c, znajomo(cid:258)ci maj(cid:200) charakter albo g(cid:239)ównie oso- bisty, albo g(cid:239)ównie zawodowy. Dzieje si(cid:218) tak przede wszystkim ze wzgl(cid:218)du na etykiet(cid:218) i wzajemne oczekiwania. Sytuacja, w której ko- lega z pracy zwierza nam si(cid:218) ze zdrady ma(cid:239)(cid:285)e(cid:241)skiej przy przys(cid:239)owio- wym dystrybutorze z wod(cid:200), wydaje si(cid:218) do(cid:258)(cid:202) kr(cid:218)puj(cid:200)ca (jakby (cid:285)yw- cem wyci(cid:200)gni(cid:218)ta z serialu telewizyjnego Biuro). My(cid:258)l(cid:200)c o udanym weekendzie, te(cid:285) prawdopodobnie nie bierzesz pod uwag(cid:218) zabawy w piaskownicy z dzie(cid:202)mi jednego ze wspó(cid:239)pracowników. Rozdziel- no(cid:258)(cid:202) relacji osobistych i zawodowych wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) równie(cid:285) z wa(cid:285)nym konfliktem lojalno(cid:258)ci. Wyobra(cid:283)my sobie na przyk(cid:239)ad, (cid:285)e jeden z ko- legów z pracy, którego Ty uwa(cid:285)asz za bliskiego przyjaciela, nawala przy wa(cid:285)nym projekcie. Je(cid:258)li nic nie powiesz, nara(cid:285)asz na szwank dobro swojego zespo(cid:239)u i ca(cid:239)ej firmy, szkodzisz wi(cid:218)c jednocze(cid:258)nie sa- memu projektowi oraz w(cid:239)asnej reputacji zawodowej. Je(cid:258)li za(cid:258) otwar- cie poruszysz problem, przyjaciel mo(cid:285)e mie(cid:202) do Ciebie pretensje. Inny przyk(cid:239)ad? Za(cid:239)ó(cid:285)my, (cid:285)e Twój bliski przyjaciel prosi Ci(cid:218), aby(cid:258) zarekomendowa(cid:239) go na presti(cid:285)owe stanowisko, na które si(cid:218) Twoim zdaniem nie nadaje. Stajesz przed dylematem, którego rozstrzy- gni(cid:218)cie mo(cid:285)e nadwyr(cid:218)(cid:285)y(cid:202) t(cid:218) przyja(cid:283)(cid:241). Czasami poszukiwanie rad Kup książkęPoleć książkę 102 JESTE(cid:165) START-UPEM zawodowych u przyjació(cid:239) wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) ze sporym ryzykiem, wymaga bowiem od nich rozstrzygni(cid:218)cia konfliktu lojalno(cid:258)ci — maj(cid:200) okre- (cid:258)lone zobowi(cid:200)zania zawodowe, ale maj(cid:200) te(cid:285) zobowi(cid:200)zania wynika- j(cid:200)ce z przyja(cid:283)ni. Owszem, dobrze jest si(cid:218) przyja(cid:283)ni(cid:202) z lud(cid:283)mi, z którymi si(cid:218) pra- cuje. Praca staje si(cid:218) dzi(cid:218)ki temu przyjemniejsza. Mo(cid:285)esz zaprosi(cid:202) koleg(cid:218) z pracy na (cid:258)lub. Mo(cid:285)esz i(cid:258)(cid:202) na weekendow(cid:200) degustacj(cid:218) wina z szefem albo bezpo(cid:258)rednim podw(cid:239)adnym. Z niektórymi lud(cid:283)mi mo(cid:285)esz utrzymywa(cid:202) kontakty zarówno na Facebooku, jak i w serwisie LinkedIn. Trzeba jednak pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e w wi(cid:218)kszo(cid:258)ci tego typu przy- padków przyja(cid:283)(cid:241) ma swoje granice. Je(cid:258)li chodzi o etykiet(cid:218) i oczeki- wania, nadal podstawowe znaczenie ma kontekst. Inne rzeczy mó- wi si(cid:218) w sobotni wieczór w pubie, a inne w (cid:258)rodowe popo(cid:239)udnie w biurze, nawet je(cid:258)li w obu przypadkach przebywa si(cid:218) w gronie tych samych osób. Niniejszy rozdzia(cid:239) dotyczy g(cid:239)ównie relacji, które decyduj(cid:200) o Two- jej konkurencyjno(cid:258)ci biznesowej w kontek(cid:258)cie zawodowym. Innymi s(cid:239)owy, chodzi tu o relacje zawodowe, a tak(cid:285)e o przyja(cid:283)nie osobiste, które maj(cid:200) znaczenie na p(cid:239)aszczy(cid:283)nie profesjonalnej. BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI Do tematu networkingu wielu ludzi odnosi si(cid:218) z niech(cid:218)ci(cid:200), uznaj(cid:200)c, (cid:285)e chodzi o co(cid:258) (cid:258)liskiego i nieautentycznego. Pomy(cid:258)la(cid:239)by kto! Wy- obra(cid:283) sobie zagorza(cid:239)ego mi(cid:239)o(cid:258)nika networkingu: cz(cid:239)owiek pe(cid:239)en energii, który gada i gada, i stara si(cid:218) zgromadzi(cid:202) jak najwi(cid:218)cej wizy- tówek, wieczorami bywa na spotkaniach networkingowych, a w(cid:239)o- sy zaczesuje g(cid:239)adko do ty(cid:239)u. Inny obraz? Przesadnie ambitny dzie- ciak z ostatniego roku studiów, który zapami(cid:218)tale wysy(cid:239)a e-maile do absolwentów, na imprezach niezobowi(cid:200)zuj(cid:200)co gaw(cid:218)dzi z ca(cid:239)(cid:200) mas(cid:200) ludzi i dodaje do znajomych w serwisach spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowych absolutnie ka(cid:285)d(cid:200) nowo poznan(cid:200) osob(cid:218). Tacy ludzie upijaj(cid:200) si(cid:218) net- workingowym drinkiem i powinni liczy(cid:202) si(cid:218) z paskudnym towarzy- Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 103 skim i zawodowym kacem. Na ca(cid:239)e szcz(cid:218)(cid:258)cie budowanie i wzmac- nianie sieci kontaktów wcale nie musi tak wygl(cid:200)da(cid:202). Tak zwani networkerzy ze starej szko(cid:239)y podchodz(cid:200) do sprawy na zasadzie transakcyjnej. Nawi(cid:200)zuj(cid:200) relacje wy(cid:239)(cid:200)cznie z my(cid:258)l(cid:200) o po- tencjalnych korzy(cid:258)ciach dla siebie. Nawi(cid:200)zuj(cid:200) kontakt tylko wtedy, gdy czego(cid:258) potrzebuj(cid:200), na przyk(cid:239)ad szukaj(cid:200) pracy albo nowych klientów. W przeciwie(cid:241)stwie do nich ludzie buduj(cid:200)cy relacje staraj(cid:200) si(cid:218) przede wszystkim pomaga(cid:202) innym. Nie prowadz(cid:200) rachunków zysków i strat. Zdaj(cid:200) sobie spraw(cid:218), (cid:285)e wiele dobrych uczynków zo- stanie odwzajemnionych, ale nie podchodz(cid:200) do tego z wyrachowa- niem. My(cid:258)l(cid:200) o swoich relacjach przez ca(cid:239)y czas, a nie tylko wtedy, gdy czego(cid:258) potrzebuj(cid:200). Networkerzy uwa(cid:285)aj(cid:200), (cid:285)e ksi(cid:200)(cid:285)ka adresowa powinna zawiera(cid:202) jak najwi(cid:218)cej wpisów. K(cid:239)ad(cid:200) nacisk na liczb(cid:218), w zwi(cid:200)zku z czym, cz(cid:218)sto pod(cid:258)wiadomie, kszta(cid:239)tuj(cid:200) zwykle tylko powierzchowne rela- cje. Tymczasem budowniczowie relacji przedk(cid:239)adaj(cid:200) jako(cid:258)(cid:202) nad licz- b(cid:218) swoich kontaktów. Networkerzy koncentruj(cid:200) si(cid:218) na taktykach nawi(cid:200)zywania nowych znajomo(cid:258)ci. Szukaj(cid:200) sposobu na to, aby zab(cid:239)ysn(cid:200)(cid:202) na przyj(cid:218)ciu kok- tajlowym albo dodzwoni(cid:202) si(cid:218) do zupe(cid:239)nie nieznanej sobie bran(cid:285)owej osobisto(cid:258)ci. Ludzie buduj(cid:200)cy relacje staraj(cid:200) si(cid:218) najpierw osadzi(cid:202) po- siadane kontakty w ramach swojej sieci spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowej, a nast(cid:218)p- nie nawi(cid:200)zuj(cid:200) nowe znajomo(cid:258)ci za po(cid:258)rednictwem dotychczasowych. Prawdziwe budowanie relacji w (cid:258)wiecie zawodowym przypo- mina nieco umawianie si(cid:218) na randki. Na etapie podejmowania de- cyzji o podtrzymywaniu danej relacji zawodowej nale(cid:285)y uwzgl(cid:218)d- ni(cid:202) wiele ró(cid:285)nych kwestii: czy dan(cid:200) osob(cid:218) darzy si(cid:218) sympati(cid:200), czy ta osoba mo(cid:285)e nam pomóc w poszerzaniu wachlarza posiadanych zasobów, realizacji aspiracji albo kszta(cid:239)towaniu pozycji konkuren- cyjnej, czy my mo(cid:285)emy udzieli(cid:202) jej podobnego rodzaju wsparcia, wreszcie czy posiada ona zdolno(cid:258)(cid:202) adaptacyjn(cid:200) i czy w razie po- trzeby pomo(cid:285)e nam odpowiednio przystosowa(cid:202) nasz plan kariery zawodowej do rzeczywisto(cid:258)ci. Podobnie jak w przypadku randek, takie znajomo(cid:258)ci nale(cid:285)y zawsze rozpatrywa(cid:202) w perspektywie d(cid:239)u- goterminowej. Kup książkęPoleć książkę 104 JESTE(cid:165) START-UPEM Przede wszystkim pomoc i empatia Budowanie autentycznych relacji z drug(cid:200) osob(cid:200) wymaga (co naj- mniej) dwóch rzeczy. Pierwsz(cid:200) z nich jest umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) spojrzenia na (cid:258)wiat z perspektywy drugiej osoby. Nikt nie rozumie tego zagad- nienia lepiej ni(cid:285) sprawny przedsi(cid:218)biorca. Przedsi(cid:218)biorcy odnosz(cid:200) sukcesy wtedy, gdy podejmuj(cid:200) dzia(cid:239)ania, za które ludzie gotowi s(cid:200) zap(cid:239)aci(cid:202), a to z kolei wymaga dobrego zrozumienia klientów. Jak mawia inwestuj(cid:200)cy w startupy Paul Graham, poznawanie potrzeb ludzi „wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) z najtrudniejszym z ludzkich do(cid:258)wiadcze(cid:241): wyma- ga spojrzenia na okre(cid:258)lone sprawy oczami innych ludzi, a nie my- (cid:258)lenia wy(cid:239)(cid:200)cznie o sobie”5. Podobnie rzecz wygl(cid:200)da w przypadku relacji. Musisz si(cid:218) w pe(cid:239)ni postawi(cid:202) w sytuacji drugiej osoby, aby mog(cid:239)a Ci(cid:218) z ni(cid:200) po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) autentyczna wi(cid:218)(cid:283). To wcale nie jest proste. Przedsi(cid:218)biorcy dysponuj(cid:200) metod(cid:200), która pozwala im mierzy(cid:202) sto- pie(cid:241) zrozumienia klienta na podstawie ostatecznych wzrostów lub spadków sprzeda(cid:285)y. We wspó(cid:239)czesnej codziennej rzeczywisto(cid:258)ci towarzyskiej na tego typu natychmiastowe informacje zwrotne nie mo(cid:285)na jednak liczy(cid:202). Co gorsza, na skutek odruchowego postrze- gania i przetwarzania informacji na temat otaczaj(cid:200)cego nas (cid:258)wiata nabieramy przekonania, (cid:285)e wszystko kr(cid:218)ci si(cid:218) wokó(cid:239) nas. T(cid:218) oczywi- st(cid:200) prawd(cid:218) dobrze wyrazi(cid:239) kiedy(cid:258) nie(cid:285)yj(cid:200)cy ju(cid:285) pisarz David Foster Wallace: „Znajdujesz si(cid:218) w samiutkim centrum wszystkiego, czego do(cid:258)wiadczy(cid:239)e(cid:258). Do(cid:258)wiadczany przez Ciebie (cid:258)wiat znajduje si(cid:218) przed Tob(cid:200) albo za Tob(cid:200), na lewo lub na prawo od Ciebie, na ekranie Twojego telewizora lub Twojego monitora”6. Drugi warunek budowania wi(cid:218)zi to poszukiwanie mo(cid:285)liwo(cid:258)ci wspierania drugiej osoby i nawi(cid:200)zywania z ni(cid:200) wspó(cid:239)pracy — jako alternatywa dla my(cid:258)lenia o tym, co Ty mo(cid:285)esz uzyska(cid:202) od niej. Gdy zdarza nam si(cid:218) zawrze(cid:202) znajomo(cid:258)(cid:202) z cz(cid:239)owiekiem sukcesu, niemal odruchowo zastanawiamy si(cid:218): „Co ta osoba mo(cid:285)e dla mnie zrobi(cid:202)?”. Gdy nadarzy Ci si(cid:218) okazja spotkania z Tonym Blairem, nie miej do siebie pretensji, (cid:285)e chcia(cid:239)by(cid:258) sobie zrobi(cid:202) z nim zdj(cid:218)cie. Gdyby(cid:258) zna- laz(cid:239) si(cid:218) w taksówce z nadzwyczajnie zamo(cid:285)nym cz(cid:239)owiekiem, z pew- Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 105 no(cid:258)ci(cid:200) pomy(cid:258)la(cid:239)by(cid:258) sobie, (cid:285)e mo(cid:285)na by próbowa(cid:202) przekona(cid:202) go, by zechcia(cid:239) wesprze(cid:202) finansowo lub zainwestowa(cid:202) w jedno z Twoich przedsi(cid:218)wzi(cid:218)(cid:202). Nie namawiamy bynajmniej do skrajnej (cid:258)wi(cid:218)to(cid:258)ci, przejawiaj(cid:200)cej si(cid:218) w ca(cid:239)kowitym wyt(cid:239)umieniu interesu w(cid:239)asnego. Chcemy za to podkre(cid:258)li(cid:202), (cid:285)e tego typu my(cid:258)li nale(cid:285)y od siebie odpy- cha(cid:202) i skupia(cid:202) si(cid:218) w pierwszej kolejno(cid:258)ci na tym, jak my mo(cid:285)emy po- móc tej drugiej osobie. (Dopiero pó(cid:283)niej przyjdzie czas na zastana- wianie si(cid:218), o co mo(cid:285)na by prosi(cid:202) w zamian). Jak wynika z bada(cid:241) nad procesem negocjacji, zasadnicza ró(cid:285)nica mi(cid:218)dzy sprawnym a prze- ci(cid:218)tnym negocjatorem wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) z ilo(cid:258)ci(cid:200) czasu, jaki ka(cid:285)dy z nich po(cid:258)wi(cid:218)ca na zg(cid:239)(cid:218)bianie wspólnych zainteresowa(cid:241), zadanie pyta(cid:241) dotycz(cid:200)cych drugiej osoby i definiowanie p(cid:239)aszczyzny porozumie- nia. Sprawny negocjator po(cid:258)wi(cid:218)ca temu wszystkiemu wi(cid:218)cej uwagi. Po(cid:258)wi(cid:218)canie uwagi drugiej osobie przynosi wymierne korzy(cid:258)ci, w przeciwie(cid:241)stwie do próby narzucenia jej konkretnego rozwi(cid:200)za- nia wy(cid:239)(cid:200)cznie w imi(cid:218) w(cid:239)asnego interesu7. We(cid:283) sobie t(cid:218) my(cid:258)l do ser- ca. Zacznij od (cid:285)yczliwego gestu na rzecz drugiej osoby, wykonanego z autentycznym zaanga(cid:285)owaniem. (W dalszej cz(cid:218)(cid:258)ci rozdzia(cid:239)u b(cid:218)- dziemy konkretnie wyja(cid:258)nia(cid:202), jak mo(cid:285)esz pomaga(cid:202) innym). Klasyczna ksi(cid:200)(cid:285)ka Dale’a Carnegiego zawiera wiele cennych uwag, ale nosi do(cid:258)(cid:202) niefortunny tytu(cid:239) How to Win Friends and Influence PeopleB. Z tego powodu intencje Carnegiego bywaj(cid:200) cz(cid:218)sto opacznie rozu- miane. Przyjació(cid:239) si(cid:218) nie „zdobywa”. Przyjaciel to nie zasób stanowi(cid:200)- cy nasz(cid:200) w(cid:239)asno(cid:258)(cid:202), ale obopólna zale(cid:285)no(cid:258)(cid:202). Przyjaciel jest sojuszni- kiem i wspó(cid:239)pracownikiem. Dobrze si(cid:218) tu sprawdza analogia sali balowej. Tancerz nie ma kontroli nad prac(cid:200) stóp swojego partnera. Jego zadanie polega jednak na tym, aby porusza(cid:202) si(cid:218) harmonijnie z drug(cid:200) osob(cid:200), by(cid:202) mo(cid:285)e delikatnie j(cid:200) prowadz(cid:200)c i kieruj(cid:200)c jej ru- chami. Wymaga to g(cid:239)(cid:218)bokiego poczucia wzajemno(cid:258)ci. Próba zdoby- wania czy pozyskiwania przyjació(cid:239) na zasadzie, na jakiej pozyskuje si(cid:218) przedmioty, ca(cid:239)kowicie niweczy to przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cie. B Polski tytu(cid:239) ksi(cid:200)(cid:285)ki brzmi Jak zdoby(cid:202) przyjació(cid:239) i zjedna(cid:202) sobie ludzi, oryginalny tytu(cid:239) nale(cid:285)a(cid:239)oby jednak dos(cid:239)ownie przet(cid:239)umaczy(cid:202) jako Jak zdoby(cid:202) przyjació(cid:239) i wywiera(cid:202) wp(cid:239)yw na ludzi — przyp. t(cid:239)um. Kup książkęPoleć książkę 106 JESTE(cid:165) START-UPEM Ma(cid:239)o kto przyzna si(cid:218) do tego, (cid:285)e próbuje w ten sposób „pozyski- wa(cid:202)” relacje. Rzeczywiste dzia(cid:239)ania i zachowania wi(cid:218)kszo(cid:258)ci ludzi nie pokrywaj(cid:200) si(cid:218) jednak z deklaracjami, co ma niekorzystny wp(cid:239)yw na jako(cid:258)(cid:202) relacji. Czasami ludzie robi(cid:200) z(cid:239)e wra(cid:285)enie, poniewa(cid:285) udaj(cid:200) autentyczno(cid:258)(cid:202) i trosk(cid:218). Do kogo(cid:258), kto sili si(cid:218) na szczero(cid:258)(cid:202), podcho- dzimy zwykle z du(cid:285)ym dystansem. Takie poczucie pojawia si(cid:218) cho(cid:202)- by wtedy, gdy kto(cid:258) przez ca(cid:239)y czas trwania rozmowy nieustannie powtarza nasze imi(cid:218). Od razu wiadomo, (cid:285)e czyta(cid:239) Carnegiego. Po- dobne uczucie ogarnia nas wtedy, gdy ksi(cid:200)(cid:285)ka o networkingu naka- zuje nam d(cid:200)(cid:285)y(cid:202) do „autentyzmu”, ale jednocze(cid:258)nie przedstawia ca(cid:239)y ten proces jako gr(cid:218), która ma prowadzi(cid:202) do zaspokojenia naszych osobistych ambicji. Pisarz Jonathan Franzen ma racj(cid:218), gdy twierdzi, (cid:285)e nieautentyczni ludzie maj(cid:200) obsesj(cid:218) na punkcie autentyzmu. Bu- dowanie wi(cid:218)zi i pozyskiwanie sprzymierze(cid:241)ców powinno nam przy- chodzi(cid:202) równie naturalnie, jak wi(cid:200)zanie butów, to znaczy powinno rzeczywi(cid:258)cie odzwierciedla(cid:202) nasz(cid:200) wol(cid:218), w przeciwnym bowiem ra- zie nie uda si(cid:218) wytworzy(cid:202) atmosfery wspó(cid:239)pracy, a w rezultacie tak(cid:285)e nawi(cid:200)za(cid:202) dobrej relacji. Krótko mówi(cid:200)c, nawi(cid:200)zuj(cid:200)c przyja(cid:283)nie i znajomo(cid:258)ci, nale(cid:285)y ucie- ka(cid:202) od bardzo naturalnego pytania: „Co ja b(cid:218)d(cid:218) z tego mia(cid:239)?” i sku- pia(cid:202) si(cid:218) raczej na kwestii: „Co my b(cid:218)dziemy z tego mie(cid:202)?”. Potem wszystko potoczy si(cid:218) ju(cid:285) samo. Dobra zabawa Niektórzy ludzie niech(cid:218)tnie odnosz(cid:200) si(cid:218) do networkingu nie tyle z uwagi na (cid:258)lisko(cid:258)(cid:202) tego zagadnienia, ile raczej z powodu przeko- nania, (cid:285)e budowanie relacji na p(cid:239)aszczy(cid:283)nie zawodowej przypomi- na nieco nitkowanie z(cid:218)bów — wszyscy mówi(cid:200), (cid:285)e to bardzo wa(cid:285)ne, ale w ogóle nas to nie bawi. Je(cid:285)eli kto(cid:258) traktuje budowanie relacji jako przykry obowi(cid:200)zek, najprawdopodobniej b(cid:218)dzie to robi(cid:202) „po (cid:239)ebkach”, podejdzie do tematu zadaniowo (odhaczy odpowiedni punkt na li(cid:258)cie spraw do za(cid:239)atwienia) i w rezultacie b(cid:218)dzie nawi(cid:200)- zywa(cid:202) sztuczne relacje. To z kolei tylko wzmo(cid:285)e jego cynizm i prze- Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 107 (cid:239)o(cid:285)y si(cid:218) na wzrost poziomu sztuczno(cid:258)ci. Rozkr(cid:218)ci si(cid:218) b(cid:239)(cid:218)dne ko(cid:239)o. Nie musi to jednak tak wygl(cid:200)da(cid:202). Spróbuj przywo(cid:239)a(cid:202) kilka swoich najszcz(cid:218)(cid:258)liwszych wspomnie(cid:241). Czy by(cid:239)e(cid:258) wtedy sam, czy w(cid:258)ród rodziny i przyjació(cid:239)? Wró(cid:202) my(cid:258)la- mi do najwi(cid:218)kszych przygód i najbardziej stymuluj(cid:200)cych do(cid:258)wiad- cze(cid:241). Czy by(cid:239)e(cid:258) wtedy sam, czy kto(cid:258) Ci towarzyszy(cid:239)? Nawi(cid:200)zywa- nie relacji mo(cid:285)e by(cid:202) dobr(cid:200) zabaw(cid:200). Dla nas jest. Ben i ja fascynujemy si(cid:218) z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)ci(cid:200) relacji mi(cid:218)dzyludzkich. Z wielk(cid:200) rado(cid:258)ci(cid:200) my(cid:258)limy o wspó(cid:239)pracy z lud(cid:283)mi — dzi(cid:218)ki niej bowiem granice mo(cid:285)liwo(cid:258)ci i nasze horyzonty my(cid:258)lowe ulegaj(cid:200) poszerzeniu. (W(cid:239)a(cid:258)nie dlatego niniejsza ksi(cid:200)(cid:285)ka stanowi owoc wspó(cid:239)pracy). Nie namawiamy Ci(cid:218) bynajmniej do ekstrawertyzmu ani imprezowego (cid:285)ycia. Uwa(cid:285)amy po prostu, (cid:285)e ka(cid:285)dy mo(cid:285)e doceni(cid:202) tajemnic(cid:218) (cid:285)yciowych do(cid:258)wiad- cze(cid:241) drugiej osoby. Budowanie relacji to fascynuj(cid:200)ca, cho(cid:202) wyma- gaj(cid:200)ca du(cid:285)ej uwagi podró(cid:285) do zrozumienia drugiego cz(cid:239)owieka i do otwarcia si(cid:218) na niego. STRUKTURA I SI(cid:146)A DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW W tym rozdziale nie b(cid:218)dziemy si(cid:218) zajmowa(cid:202) post(cid:218)powaniem pod- czas spotkania ani podtrzymywaniem kontaktu na podstawie zgro- madzonych wizytówek. Nie b(cid:218)dziemy podpowiada(cid:202), jak dzwoni si(cid:218) do kogo(cid:258) „w ciemno”. Wszystko dlatego, (cid:285)e nowe znajomo(cid:258)ci naj- lepiej nawi(cid:200)zuje si(cid:218) za po(cid:258)rednictwem starych. Jak wynika z National Health and Social Life Survey, 70 procent Amerykanów pozna(cid:239)o swo- jego ma(cid:239)(cid:285)onka przez znajomych, a zaledwie 30 procent nawi(cid:200)za(cid:239)o t(cid:218) znajomo(cid:258)(cid:202) we w(cid:239)asnym zakresie8. Przypuszczamy, (cid:285)e w rzeczywi- sto(cid:258)ci zawodowej ta pierwsza liczba mog(cid:239)aby by(cid:202) nawet wy(cid:285)sza. Je(cid:285)eli zatem my(cid:258)lisz o budowaniu silnej sieci kontaktów, która pomog(cid:239)aby Ci w rozwoju kariery zawodowej, powiniene(cid:258) w pierw- szej kolejno(cid:258)ci szuka(cid:202) sposobów na wykorzystanie ju(cid:285) posiadanych znajomo(cid:258)ci. Nie chodzi wy(cid:239)(cid:200)cznie o to, (cid:285)e dotychczasowi znajomi Kup książkęPoleć książkę 108 JESTE(cid:165) START-UPEM mog(cid:200) Ci pomóc pozna(cid:202) nowych ludzi. Twoja sie(cid:202) kontaktów na bie- (cid:285)(cid:200)co na Ciebie oddzia(cid:239)uje, wp(cid:239)ywaj(cid:200)c na Twój sposób my(cid:258)lenia i po- st(cid:218)powania, a tym samym otwieraj(cid:200)c przed Tob(cid:200) jedne drzwi i za- mykaj(cid:200)c inne (czasami dzieje si(cid:218) to ca(cid:239)kowicie bez Twojego udzia(cid:239)u). Zarówno na p(cid:239)aszczy(cid:283)nie osobistej, jak i na p(cid:239)aszczy(cid:283)nie zawo- dowej nawi(cid:200)zuje si(cid:218) relacje ró(cid:285)nego rodzaju, pocz(cid:200)wszy od bliskich przyja(cid:283)ni i wi(cid:218)zi rodzinnych, poprzez uprzejme kontakty zawodo- we, a na relacjach cechuj(cid:200)cych si(cid:218) (cid:258)rednim poziomem zaufania sko(cid:241)- czywszy. Ka(cid:285)da z tych p(cid:239)aszczyzn interakcji jest inna. W dalszej cz(cid:218)(cid:258)ci zajmiemy si(cid:218) dwoma rodzajami relacji, które maj(cid:200) najwi(cid:218)ksze znaczenie w kontek(cid:258)cie zawodowym. Pierwszy z nich to sojusze zawodowe. Kogo warto mie(cid:202) po swojej stronie w razie konfliktu lub w stresuj(cid:200)cej sytuacji? Kogo powinie- ne(cid:258) zaprasza(cid:202) na kolacje albo na burz(cid:218) mózgów w sprawie rozwoju swojej kariery? Kogo darzysz zaufaniem i z kim aktywnie starasz si(cid:218) wspó(cid:239)pracowa(cid:202), gdy tylko nadarza si(cid:218) po temu sposobno(cid:258)(cid:202)? Od kogo pozyskujesz informacje zwrotne dotycz(cid:200)ce najwa(cid:285)niejszych projektów? Z kim rozwa(cid:285)asz swoje cele i plany (cid:285)yciowe? Odpowie- dzi na te pytania wskazuj(cid:200) na Twoich sojuszników. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi utrzymuje w danym momencie kontakty najwy(cid:285)ej z o(cid:258)mioma czy dziesi(cid:218)cioma osobami, które zas(cid:239)ugiwa(cid:239)yby na miano silnych sojusz- ników zawodowych. Drugi rodzaj relacji omówionych w ksi(cid:200)(cid:285)ce to kontakty o s(cid:239)ab- szym charakterze, znajomo(cid:258)ci. Z kim (cid:239)(cid:200)cz(cid:200) Ci(cid:218) (cid:285)yczliwe, ale nie do ko(cid:241)ca przyjacielskie relacje? Z kim od czasu do czasu wymieniasz e-maile? Kogo mo(cid:285)esz poprosi(cid:202) o drobn(cid:200) przys(cid:239)ug(cid:218) zawodow(cid:200)? Czy potrafisz sobie przypomnie(cid:202), o czym rozmawia(cid:239)e(cid:258) z t(cid:200) osob(cid:200) kilka lat temu? Je(cid:285)eli chodzi o liczb(cid:218) tego typu s(cid:239)abszych kontaktów, to sprawa wygl(cid:200)da bardzo ró(cid:285)nie. Niektórzy ludzie potrafi(cid:200) utrzymy- wa(cid:202) maksymalnie kilkaset, inni nawet do kilku tysi(cid:218)cy takich kon- taktów. Wiele zale(cid:285)y od osobowo(cid:258)ci, rodzaju wykonywanej pracy oraz charakteru tych relacji. Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 109 Sojusze zawodowe W 1978 roku dwudziestoletnia Mary Sue Milliken uko(cid:241)czy(cid:239)a szko(cid:239)(cid:218) gastronomiczn(cid:200) w Chicago. Pomimo braku praktycznego do(cid:258)wiad- czenia postanowi(cid:239)a zdoby(cid:202) posad(cid:218) w najlepszej restauracji w mie- (cid:258)cie, czyli w legendarnej Le Perroquet. Po kilku tygodniach zabie- gów w ko(cid:241)cu otrzyma(cid:239)a pe(cid:239)noetatowe stanowisko przy obieraniu cebuli. Mniej wi(cid:218)cej w tym samym czasie szko(cid:239)(cid:218) gastronomiczn(cid:200) uko(cid:241)czy(cid:239)a Susan Feniger. Ona równie(cid:285) mia(cid:239)a du(cid:285)e ambicje. Prze- prowadzi(cid:239)a si(cid:218) wi(cid:218)c z Nowego Jorku do Chicago i ju(cid:285) kilka miesi(cid:218)cy pó(cid:283)niej pracowa(cid:239)a w Le Perroquet przy oczyszczaniu warzyw i go- towaniu broku(cid:239)ów na parze. Oprócz nich w tamtejszej kuchni nie pracowa(cid:239)a (cid:285)adna inna kobieta. Nikt te(cid:285) nie dorównywa(cid:239) im pod wzgl(cid:218)dem pasji do jedzenia. Obie co rano pojawia(cid:239)y si(cid:218) w pracy na dwie i pó(cid:239) godziny przed rozpocz(cid:218)ciem i tak d(cid:239)ugiej i m(cid:218)cz(cid:200)cej zmia- ny. Zaprzyja(cid:283)ni(cid:239)y si(cid:218), ale mniej wi(cid:218)cej po roku zapragn(cid:218)(cid:239)y czego(cid:258) innego i ich drogi si(cid:218) rozesz(cid:239)y. Feniger wyjecha(cid:239)a do Los Angeles, aby pracowa(cid:202) w pierwszej ameryka(cid:241)skiej restauracji prowadzonej przez nieznanego wówczas austriackiego szefa kuchni Wolfganga Pucka, Milliken za(cid:258) pozosta(cid:239)a w Chicago i próbowa(cid:239)a otworzy(cid:202) w(cid:239)a- sn(cid:200) kawiarni(cid:218). Gdy projekt nie wypali(cid:239), Milliken postanowi(cid:239)a wzbo- gaci(cid:202) swoje CV do(cid:258)wiadczeniem pracy we francuskich restauracjach. Nie rozmawia(cid:239)a z Feniger od d(cid:239)u(cid:285)szego czasu, ale postanowi(cid:239)a do niej zadzwoni(cid:202), (cid:285)eby podtrzyma(cid:202) kontakt i powiedzie(cid:202), (cid:285)e wkrótce wyrusza za Atlantyk. Odpowied(cid:283) kole(cid:285)anki bardzo j(cid:200) zaskoczy(cid:239)a, okaza(cid:239)o si(cid:218) bowiem, (cid:285)e Feniger planuje to samo. Zupe(cid:239)nie przypad- kiem obie rozpoczyna(cid:239)y w nast(cid:218)pnym tygodniu prac(cid:218) we Francji. Przy posi(cid:239)kach spo(cid:285)ywanych we francuskich bistro i podczas weekendowych wycieczek po ró(cid:285)nych miasteczkach znajomo(cid:258)(cid:202) Milliken i Feniger od(cid:285)y(cid:239)a i zacz(cid:218)(cid:239)a rosn(cid:200)(cid:202) w si(cid:239)(cid:218), zarówno na p(cid:239)asz- czy(cid:283)nie osobistej, jak i zawodowej. Obie marzy(cid:239)y, (cid:285)e pewnego dnia nie b(cid:218)d(cid:200) ju(cid:285) musia(cid:239)y pracowa(cid:202) dla kogo(cid:258) — (cid:285)e uda im si(cid:218) otworzy(cid:202) w(cid:239)asn(cid:200) restauracj(cid:218). Pobyt we Francji zbli(cid:285)y(cid:239) je do siebie, wi(cid:218)c wymie- ni(cid:239)y u(cid:258)cisk d(cid:239)oni i obieca(cid:239)y sobie, (cid:285)e w pewnym momencie swojego Kup książkęPoleć książkę 110 JESTE(cid:165) START-UPEM (cid:285)ycia b(cid:218)d(cid:200) znów razem pracowa(cid:202). Przez jaki(cid:258) czas nie by(cid:239)o im to jed- nak dane. Milliken wróci(cid:239)a w ko(cid:241)cu do Chicago, a Feniger pojecha(cid:239)a do Los Angeles. Obie podj(cid:218)(cid:239)y prac(cid:218) w miejscowych restauracjach. W ci(cid:200)gu kolejnych miesi(cid:218)cy Feniger dba(cid:239)a jednak o to, aby ich umowa nie posz(cid:239)a w zapomnienie. Zach(cid:218)ca(cid:239)a Milliken, by ta prze- prowadzi(cid:239)a si(cid:218) do Los Angeles, gdzie mog(cid:239)yby wspólnie realizowa(cid:202) swoj(cid:200) wizj(cid:218). Milliken w ko(cid:241)cu si(cid:218) na to zdecydowa(cid:239)a, po czym pa- nie uruchomi(cid:239)y swoje pierwsze wspólne przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cie: City Café, przytuln(cid:200) kawiarni(cid:218) we wschodniej cz(cid:218)(cid:258)ci miasta. Wspólnie obs(cid:239)u- giwa(cid:239)y kuchni(cid:218), podczas gdy brudnymi naczyniami zajmowa(cid:239) si(cid:218) zatrudniony pomagier. Z uwagi na ograniczon(cid:200) przestrze(cid:241) grilla zainstalowa(cid:239)y na parkingu na ty(cid:239)ach lokalu. Rozwi(cid:200)zanie wydawa(cid:239)o si(cid:218) prowizoryczne, ale ju(cid:285) z pocz(cid:200)tkiem trzeciego roku wzd(cid:239)u(cid:285) ca(cid:239)ej ulicy ustawia(cid:239)a si(cid:218) kolejka g(cid:239)odnych klientów. Kolejna restauracja by(cid:239)a ju(cid:285) wi(cid:218)ksza i lepsza. Nazywa(cid:239)a si(cid:218) Ciudad, a jej specjalno(cid:258)(cid:202) sta- nowi(cid:239)a kuchnia latynoameryka(cid:241)ska. Jej otwarcie zosta(cid:239)o entuzjastycz- nie przyj(cid:218)te przez krytyków. Media zacz(cid:218)(cid:239)y wykazywa(cid:202) zaintereso- wanie gadatliwym, charyzmatycznym duetem. Ch(cid:218)tnie przytacza(cid:239)y chwytliw(cid:200) opowie(cid:258)(cid:202) o d(cid:239)ugoletnim sojuszu i jednoczesnym awansie z pomocy kuchennej na w(cid:239)a(cid:258)ciciela restauracji i szefa kuchni. Poza tym popularno(cid:258)(cid:202) restauracji Milliken i Feniger funkcjonuj(cid:200)cych w Los Angeles i Las Vegas mówi(cid:239)a sama za siebie. Na Food Network wyemitowano o nich program pod tytu(cid:239)em Too Hot Tamales. Wy- dawcy zach(cid:218)cali obie panie do napisania ksi(cid:200)(cid:285)ki. Trzydzie(cid:258)ci lat po pierwszym spotkaniu w tamtej kuchni, w której my(cid:239)y jedzenie i sprz(cid:200)ta(cid:239)y talerze, Milliken i Feniger ugruntowa(cid:239)y swoj(cid:200) pozycj(cid:218) na rynku ameryka(cid:241)skim jako wiod(cid:200)ce autorytety w dziedzinie kuchni latynoameryka(cid:241)skiej. Zastanawiaj(cid:200)c si(cid:218) nad przyczyn(cid:200) si(cid:239)y sojuszu (cid:239)(cid:200)cz(cid:200)cego j(cid:200) z ko- le(cid:285)ank(cid:200), Milliken zwraca uwag(cid:218) na dope(cid:239)niaj(cid:200)ce si(cid:218) atuty i zaintere- sowania: „Odk(cid:200)d pierwszy raz znalaz(cid:239)y(cid:258)my si(cid:218) w tej samej kuchni, ka(cid:285)da z nas pod(cid:200)(cid:285)a(cid:239)a w nieco innym kierunku. [Feniger] uwielbia chaos — ba(cid:239)agan, krzyki kelnerów, kucharzy, którzy nie wiedz(cid:200), co robi(cid:200), i ogóln(cid:200) atmosfer(cid:218) straszliwej katastrofy. Wtedy, w(cid:239)a(cid:258)nie Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 111 w takich sytuacjach, [Feniger] czuje si(cid:218) najlepiej. Ja stawiam na pre- cyzj(cid:218) i planowanie, staram si(cid:218) unika(cid:202) tego wszystkiego”. Obecnie ich sojusz podlega kolejnemu przeobra(cid:285)eniu. Feniger otworzy(cid:239)a niedawno pierwsz(cid:200) tylko swoj(cid:200) restauracj(cid:218), bez wspó(cid:239)- pracy ze strony Milliken. W pewnym sensie przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cie to sta- nowi konkurencj(cid:218) dla ich wspólnych wysi(cid:239)ków. Obie panie nadal jednak twierdz(cid:200), (cid:285)e (cid:239)(cid:200)czy je silny sojusz — i faktycznie tak jest. So- jusznicy cz(cid:218)sto funkcjonuj(cid:200) w tej samej przestrzeni i czasami po- dejmuj(cid:200) konkurencj(cid:218). Kto(cid:258) móg(cid:239)by stwierdzi(cid:202), (cid:285)e „konkuruj(cid:200)cy ze sob(cid:200) sojusznicy” to oksymoron. Niemniej to w(cid:239)a(cid:258)nie umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) radzenia sobie z trudno(cid:258)ciami przy zachowaniu wzajemnego sza- cunku stanowi prawdziw(cid:200) miar(cid:218) silnego sojuszuC. Jakie ogólne cechy decyduj(cid:200) o tym, (cid:285)e relacja tych dwóch pa(cid:241), a tak(cid:285)e niektóre Twoje relacje zas(cid:239)uguj(cid:200) na miano sojuszy? Po pierw- sze, sojusznik to kto(cid:258), do kogo regularnie zwracasz si(cid:218) po rad(cid:218) i do czyich rad masz zaufanie. Drugi wyznacznik to aktywne d(cid:200)(cid:285)enie do wspólnego wykorzystywania nadarzaj(cid:200)cych si(cid:218) okazji. Po trzecie, sojusznika poleca si(cid:218) innym przyjacio(cid:239)om, promuje si(cid:218) jego mark(cid:218). Je(cid:285)eli sojusznik popadnie z kim(cid:258) w konflikt, Ty stajesz po jego stro- nie, bronisz jego reputacji. On zrobi to samo dla Ciebie, je(cid:258)li zaist- nieje taka potrzeba. Nie ma czego(cid:258) takiego jak sojusz „tylko na do- bre”. Je(cid:285)eli relacja nie wytrzymuje próby w trudnych warunkach, nie zas(cid:239)uguje na miano sojuszu. Wreszcie, o takiej relacji mo(cid:285)na (cid:258)mia(cid:239)o powiedzie(cid:202): „Hej, jeste(cid:258)my przecie(cid:285) sojusznikami, prawda? Jak mo(cid:285)emy sobie najlepiej nawzajem pomóc?”. Do legendy przeszed(cid:239) ju(cid:285) sojusz i partnerstwo (cid:239)(cid:200)cz(cid:200)ce Rona Ho- warda i Briana Grazera, wiod(cid:200)cych hollywoodzkich producentów i re(cid:285)yserów. Howard doskonale podsumowuje istot(cid:218) tego sojuszu: „W tak szalonej bran(cid:285)y to niezwykle cenna rzecz wiedzie(cid:202), (cid:285)e jest kto(cid:258) naprawd(cid:218) m(cid:200)dry, kto si(cid:218) o Ciebie troszczy, kto dba o Twoje C Postacie Milliken i Feniger zosta(cid:239)y opisane przez Michaela Eisnera w pe(cid:239)nej celnych uwag ksi(cid:200)(cid:285)ce Working Together (Harper Business, 2010), z której zreszt(cid:200) zaczerpni(cid:218)to t(cid:218) histori(cid:218). Kup książkęPoleć książkę 112 JESTE(cid:165) START-UPEM interesy i kto d(cid:200)(cid:285)y w tym samym kierunku”. Tak w(cid:239)a(cid:258)nie mo(cid:285)na by zdefiniowa(cid:202) sojusznika. Marka Pincusa pozna(cid:239)em w firmie PayPal w 2002 roku. Udziela- (cid:239)em mu rad dotycz(cid:200)cych startupu, nad którym w(cid:239)a(cid:258)nie pracowa(cid:239), a przy którym mog(cid:239)em mu pomóc z uwagi na moje wcze(cid:258)niejsze do- (cid:258)wiadczenia. Ju(cid:285) podczas pierwszej rozmowy Mark zrobi(cid:239) na mnie wra(cid:285)enie cz(cid:239)owieka niezwykle kreatywnego, zdolnego z wielk(cid:200) si(cid:239)(cid:200) obala(cid:202) mury. W porównaniu z nim jestem cz(cid:239)owiekiem raczej po- w(cid:258)ci(cid:200)gliwym, wol(cid:218) bowiem dopasowywa(cid:202) pomys(cid:239)y do istniej(cid:200)cych schematów strategicznych, ni(cid:285) rzuca(cid:202) si(cid:218) na co(cid:258) szalonego. Z uwagi na t(cid:218) ró(cid:285)nic(cid:218) stylów bardzo dobrze nam si(cid:218) ze sob(cid:200) rozmawia(cid:239)o, niemniej sukces naszej wspó(cid:239)pracy wynika(cid:239) g(cid:239)ównie ze wspólnoty interesów i wizji. W 2002 roku, czyli w pocz(cid:200)tkowym okresie istnie- nia serwisów spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowych, wspólnie zainwestowali(cid:258)my w pro- jekt Friendster. W 2003 roku kupili(cid:258)my razem patent Six Degrees, obejmuj(cid:200)cy kilka technologii o zasadniczym znaczeniu dla networ- kingu spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowego. Potem Mark za(cid:239)o(cid:285)y(cid:239) w(cid:239)asny serwis, Tribe, a ja rozpocz(cid:200)(cid:239)em przygod(cid:218) z LinkedIn. Gdy wspólnie z Peterem Thielem planowali pierwsze inwestycje w Facebooka w 2004 roku, zaproponowa(cid:239)em Markowi, by przej(cid:200)(cid:239) po(cid:239)ow(cid:218) mojego wk(cid:239)adu. Wy- znawa(cid:239)em zasad(cid:218), (cid:285)e powinienem w(cid:239)(cid:200)cza(cid:202) Marka w ró(cid:285)ne intrygu- j(cid:200)ce przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cia, szczególnie za(cid:258) te zwi(cid:200)zane z aktywno(cid:258)ci(cid:200) serwisów spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowych. Na tym polega sojusz. W 2007 roku Mark skontaktowa(cid:239) si(cid:218) ze mn(cid:200) w sprawie swojego pomys(cid:239)u na ser- wis Zynga (to firma zajmuj(cid:200)ca si(cid:218) grami spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowymi, której Mark jest wspó(cid:239)za(cid:239)o(cid:285)ycielem i któr(cid:200) teraz prowadzi). W(cid:239)a(cid:258)ciwie od razu wiedzia(cid:239)em, (cid:285)e chc(cid:218) w to zainwestowa(cid:202) i chc(cid:218) do(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) do za- rz(cid:200)du, co zreszt(cid:200) zrobi(cid:239)em. Obaj uwa(cid:285)ali(cid:258)my, (cid:285)e Zynga i Facebook du(cid:285)o osi(cid:200)gn(cid:200), (cid:285)aden z nas nie by(cid:239) jednak w stanie przewidzie(cid:202) skali tego sukcesu. W relacjach z sojusznikiem nie prowadzi si(cid:218) rachun- ków, po prostu nale(cid:285)y inwestowa(cid:202) w nie jak najwi(cid:218)cej. Na czym opiera si(cid:218) tego typu wspó(cid:239)praca? Obaj (cid:285)ywimy pasj(cid:218) dla bran(cid:285)y in- ternetowej, w szczególno(cid:258)ci za(cid:258) dla mediów spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowych. Dope(cid:239)niamy si(cid:218) wzajemnie, a poza tym po przyjacielsku si(cid:218) lubimy. Kup książkęPoleć książkę Wa(cid:285)na sie(cid:202) kontaktów 113 Znamy si(cid:218) zreszt(cid:200) ju(cid:285) od d(cid:239)u(cid:285)szego czasu — pierwszy raz spotkali- (cid:258)my si(cid:218) na kilka lat przed tym, zanim stwierdzili(cid:258)my, (cid:285)e (cid:239)(cid:200)czy nas sojusz. Jest te(cid:285) jeden pozornie b(cid:239)ahy, ale jednak istotny i godny uwa- gi powód, a mianowicie obaj mieszkamy w rejonie San Francisco. Liczne badania wykazuj(cid:200), (cid:285)e fizyczna blisko(cid:258)(cid:202) stanowi jeden z naj- lepszych prognostyków, je(cid:258)li chodzi o si(cid:239)(cid:218) relacji. Jakkolwiek Mark i ja odnie(cid:258)li(cid:258)my wspólnie wiele sukcesów biz- nesowych, sojusz mo(cid:285)e by(cid:202) bardzo warto(cid:258)ciowy nawet wtedy, gdy w gr(cid:218) nie wchodz(cid:200) du(cid:285)e pieni(cid:200)dze. Na wczesnym etapie kariery sojusznicy pomagaj(cid:200) nam poznawa(cid:202) siebie, budowa(cid:202) sieci kontak- tów i kre(cid:258)li(cid:202) plany na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Bena (cid:239)(cid:200)czy sojusz z przedsi(cid:218)bior- cami Ramitem Sethim oraz Chrisem Yehem, w relacji tej chodzi jed- nak przede wszystkim o pog(cid:239)(cid:218)bianie wspólnego spojrzenia na (cid:258)wiat. Co charakterystyczne dla sojuszy XXI wieku, wspomnianych panów (cid:239)(cid:200)czy wspólna aktywno(cid:258)(cid:202) internetowa. Za pomoc(cid:200) zak(cid:239)adek w ser- wisie Delicious Ramit Chris i Ben od blisko pi(cid:218)ciu lat (cid:258)ledz(cid:200) artyku- (cid:239)y, filmy, wpisy i strony internetowe polecane przez sojuszników. Tre(cid:258)ci stanowi(cid:200)ce przedmiot lektury drugiej osoby stanowi(cid:200) jak gdy- by pierwsz(cid:200) pochodn(cid:200) jej sposobu my(cid:258)lenia. Obserwuj(cid:200)c tysi(cid:200)ce za- k(cid:239)adek, tweetów i wpisów na blogach, ka(cid:285)dy z sojuszników zysku- je wgl(cid:200)d w to, co si(cid:218) danego dnia dzieje w umys(cid:239)ach pozosta(cid:239)ych. W rezultacie ka(cid:285)dy telefon i ka(cid:285)de spotkanie przebiega tak, jak gdy- by stanowi(cid:239)o naturaln(cid:200) kontynuacj(cid:218) rozmowy przerwanej przed chwil(cid:200), dos(cid:239)ownie przed paroma minutami. Nie ma nic dziwnego w tym, (cid:285)e blisko(cid:258)(cid:202) umys(cid:239)ów przek(cid:239)ada si(cid:218) na zaufanie, przyja(cid:283)(cid:241) i owocne relacje biznesowe. Sojusz to zawsze wymiana, nigdy za(cid:258) zjawisko czysto transak- cyjne. Z relacj(cid:200) transakcyjn(cid:200) mamy do czynienia wtedy, gdy ksi(cid:218)- gowy sk(cid:239)ada w naszym imieniu zeznanie podatkowe, a my p(cid:239)acimy mu za jego czas. W ramach sojuszu wygl(cid:200)da to z kolei tak, (cid:285)e je(cid:258)li wspó(cid:239)pracownik w ostatniej chwili, w niedziel(cid:218) wieczorem potrze- buje pomocy w przygotowaniu prezentacji, któr(cid:200) ma przedstawi(cid:202) w poniedzia(cid:239)ek rano, to nawet je(cid:258)li akurat zajmujemy si(cid:218) czym(cid:258) in- nym, mimo wszystko godzimy si(cid:218) do niego wpa(cid:258)(cid:202) i go wesprze(cid:202). Kup książkęPoleć książkę 114 JESTE(cid:165) START-UPEM Taka „wymiana komunikacji i wspó(cid:239)pracy” rodzi zaufanie. Jak pisze David Brooks, „zaufanie jest wzajemno(cid:258)ci(cid:200), stopniowo pokry- waj(cid:200)c(cid:200) si(cid:218) emocjami. Pojawia si(cid:218) wtedy, gdy dwoje ludzi […] z wolna dowiaduje si(cid:218), (cid:285)e mo(cid:285)e na sobie polega(cid:202). Wkrótce obie strony da- rz(cid:200)cego si(cid:218) zaufaniem zwi(cid:200)zku s(cid:200) sk(cid:239)onne nie tylko do wspó(cid:239)pracy, ale te(cid:285) do wzajemnego po(cid:258)wi(cid:218)cenia”9. Na wspó(cid:239)prac(cid:218) i po(cid:258)wi(cid:218)cenia decydujemy si(cid:218) dlatego, (cid:285)e chce- my pomóc przyjacielowi w potrzebie, albo po to, aby w razie ko- nieczno(cid:258)ci móc w przysz(cid:239)o(cid:258)ci na nim polega(cid:202). To nie jest egoizm, to przejaw natury cz(cid:239)owieka. Istoty spo(cid:239)eczne robi(cid:200) dla siebie nawza- jem dobre uczynki po cz(cid:218)(cid:258)ci dlatego, (cid:285)e licz(cid:200) na wzajemno(cid:258)(cid:202). W re- lacjach z sojusznikami zawodowymi owa wzajemno(cid:258)(cid:202) nie ma cha- rakteru natychmiastowego, to znaczy nie mo(cid:285)emy zg(cid:239)osi(cid:202) si(cid:218) do partnera nast(cid:218)pnego dnia i powiedzie(cid:202): „Hej, pomog(cid:239)em ci wczoraj z prezentacj(cid:200), a tera
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Jesteś start-upem. Buduj swoją przyszłość, inwestuj w siebie i realizuj się zawodowo
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: