Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00203 007078 15344517 na godz. na dobę w sumie
Kanban - ebook/pdf
Kanban - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 360
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0055-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> zarządzanie projektami it
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zobacz, jak skutecznie zarządzać pracą!

Zwinne metodyki zarządzania projektami biją kolejne rekordy popularności. Scrum jest najbardziej rozpoznawalną spośród nich, jednak nie sprawdza się w każdym przypadku. Dlatego warto poznać inne sposoby radzenia sobie z projektami. Ta książka została poświęcona metodyce kanban — specyficznej metodzie sterowania produkcją, opracowanej w latach pięćdziesiątych XX wieku w Japonii. Zaadaptowana do świata projektów IT, sprawdza się doskonale.

Jeżeli chcesz poznać założenia metodyki kanban, trafiłeś na doskonałą książkę. Sięgnij po nią i przekonaj się, dlaczego kanban przydaje się w tak wielu przypadkach. W trakcie lektury poznasz historię tej metodyki, podstawowe założenia oraz sposoby wdrażania. Na kolejnych stronach zobaczysz, jak mapować przepływ zadania, jak ustalać limity WIP (ang. Work In Progress) oraz jak zarządzać przepływem. Ponadto zapoznasz się z zaawansowanymi zagadnieniami szacowania, planowania oraz wskaźników. Na sam koniec zobaczysz, jak uczyć metodyki kanban poprzez granie. Ta metodyka na pewno zyska wielu zwolenników! A książka o niej jest doskonałym podręcznikiem i może zmienić niejeden projekt!

Dzięki tej książce:

Encyklopedia wiedzy o metodyce kanban!



Marcus Hammarberg jest trenerem kanban i programistą doświadczonym w BDD, TDD, specyfikacji w przykładach, Scrumie i XP.

Joakim Sundén jest trenerem agile w Spotify, który współtworzył pierwsze grupy użytkowników kanban w Europie.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Kanban in Action Tłumaczenie: Jakub Hubisz Projekt okładki: Studio Gravite / Olsztyn Obarek, Pokoński, Pazdrijowski, Zaprucki ISBN: 978-83-283-0052-1 Original edition copyright © 2014 by Manning Publications Co. All rights reserved. Polish edition copyright © 2015 by HELION S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/kanban Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Przedmowa 9 Wst(cid:218)p 13 O ksi(cid:200)(cid:285)ce 15 O autorach 19 O ilustracji na ok(cid:239)adce 21 Podzi(cid:218)kowania 23 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) I NAUKA KANBAN ........................................................................ 25 Rozdzia(cid:239) 1. Pocz(cid:200)tek dru(cid:285)yny Kanbaneros 27 Zapoznanie 29 1.1. 1.2. Tablica 32 1.3. Mapowanie przep(cid:239)ywu pracy 35 1.4. Zadania 42 1.5. Przeka(cid:285) grosiki 46 1.6. Praca cz(cid:200)stkowa 51 1.7. Pilne prace 59 1.8. Wska(cid:283)niki 62 1.9. Odprawa 65 1.10. Podsumowanie 67 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) II ZROZUMIE(cid:109) KANBAN ................................................................ 69 Rozdzia(cid:239) 2. Zasady kanban 71 2.1. 2.2. 2.3. Zasady kanban 73 Zacznij natychmiast 77 Podsumowanie 79 Rozdzia(cid:239) 3. Wizualizacja pracy 81 3.1. Ustalanie jasnych zasad 83 3.1.1. Grzejnik informacyjny 84 3.2. Tablica kanban 87 3.2.1. Tablica 87 3.2.2. Mapowanie przep(cid:239)ywu pracy na tablicy 90 3.3. Kolejki 91 3.4. Podsumowanie 93 Kup książkęPoleć książkę 4 Spis tre(cid:258)ci Rozdzia(cid:239) 4. Pozycje zada(cid:241) 95 4.1. Zasady projektowe tworzenia kart 97 4.1.1. U(cid:239)atwienie podejmowania decyzji 97 4.1.2. Pomoc cz(cid:239)onkom zespo(cid:239)u w optymalizacji wyników 98 4.2. Karty zada(cid:241) 100 4.2.1. Opis zadania 100 4.2.2. Awatary 102 4.2.3. Terminy 104 4.2.4. Identyfikatory referencyjne 105 4.2.5. Blokady 106 4.3. Typy pracy 108 4.4. Wska(cid:283)niki post(cid:218)pu 110 4.5. Rozmiar zadania 111 4.6. Zbieranie danych o przep(cid:239)ywie 112 4.6.1. Zbieranie wska(cid:283)ników przep(cid:239)ywu 112 4.6.2. Zbieranie emocji 114 4.7. Tworzenie swoich w(cid:239)asnych kart zada(cid:241) 115 4.8. Podsumowanie 115 Rozdzia(cid:239) 5. Praca cz(cid:200)stkowa 117 5.1. Zrozumie(cid:202) prac(cid:218) cz(cid:200)stkow(cid:200) 117 5.1.1. Czym jest praca cz(cid:200)stkowa? 118 5.1.2. Czym jest praca cz(cid:200)stkowa w bran(cid:285)y tworzenia oprogramowania? 121 5.2. Efekty zbyt du(cid:285)ej ilo(cid:258)ci WIP 124 5.2.1. Prze(cid:239)(cid:200)czanie kontekstu 124 5.2.2. Opó(cid:283)nienia powoduj(cid:200) dodatkow(cid:200) prac(cid:218) 126 5.2.3. Zwi(cid:218)kszone ryzyko 128 5.2.4. Wi(cid:218)cej narzutu 129 5.2.5. Ni(cid:285)sza jako(cid:258)(cid:202) 130 5.2.6. Obni(cid:285)ona motywacja 131 Podsumowanie 132 5.3. Rozdzia(cid:239) 6. Ograniczanie pracy cz(cid:200)stkowej 135 6.1. 6.2. 6.3. Poszukiwanie limitów WIP 136 6.1.1. Ni(cid:285)szy jest lepszy ni(cid:285) wy(cid:285)szy 136 6.1.2. Ludzie bez zaj(cid:218)cia albo zaj(cid:218)cia bez ludzi 137 6.1.3. Brak limitu nie jest odpowiedzi(cid:200) 137 Zasady ustalania limitów 138 6.2.1. Przesta(cid:241) zaczyna(cid:202), zacznij ko(cid:241)czy(cid:202) 138 6.2.2. Jeden nie jest odpowiedzi(cid:200) 139 Podej(cid:258)cie „ca(cid:239)a tablica, ca(cid:239)y zespó(cid:239)” 140 6.3.1. We(cid:283) jeden! We(cid:283) dwa! 140 6.3.2. Zbierzcie si(cid:218) razem 142 6.3.3. Na ziemi(cid:218) i 20 pompek 142 6.3.4. Wybierz numer i ta(cid:241)cz 143 Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:258)ci 5 6.4. Ograniczanie WIP dla kolumn 144 6.4.1. Zacznij od w(cid:200)skiego gard(cid:239)a 145 6.4.2. Wybierz kolumn(cid:218), która pomo(cid:285)e Ci ulepszy(cid:202) proces 145 6.4.3. Ograniczenie historyjek, prosz(cid:218) 146 6.4.4. Jak wizualizowa(cid:202) limity WIP 147 6.5. Ograniczanie WIP na podstawie osób 148 6.5.1. Powszechne sposoby ograniczania WIP dla osoby 149 6.6. Cz(cid:218)sto zadawane pytania 151 6.6.1. Zadania czy czynno(cid:258)ci — co ograniczasz? 151 6.6.2. Czy powiniene(cid:258) do limitu WIP wlicza(cid:202) kolejki? 152 6.7. (cid:109)wiczenie: ustalaj limity 153 6.8. Podsumowanie 154 Rozdzia(cid:239) 7. Zarz(cid:200)dzanie przep(cid:239)ywem 155 7.1. Dlaczego przep(cid:239)yw 156 7.2. 7.1.1. Eliminowanie odpadów 157 7.1.2. Siedem odpadów wytwarzania oprogramowania 158 Pomó(cid:285) pracy p(cid:239)yn(cid:200)(cid:202) 159 7.2.1. Ograniczanie pracy cz(cid:200)stkowej 159 7.2.2. Skrócenie czasu oczekiwania 160 7.2.3. Usuwanie blokad 162 7.2.4. Unikanie powtórnej pracy 165 7.2.5. Zespó(cid:239) wielofunkcyjny 167 7.2.6. Docelowy SLA lub czas dostarczenia 168 7.3. Codzienne spotkania 168 7.3.1. Dobre praktyki zwi(cid:200)zane z codziennymi spotkaniami 169 7.3.2. Praktyki kanban zwi(cid:200)zane z codziennymi spotkaniami 171 7.3.3. Wyci(cid:200)gnij jak najwi(cid:218)cej ze spotkania 174 7.3.4. Skalowanie spotka(cid:241) 176 7.4. Czym powinienem si(cid:218) zaj(cid:200)(cid:202) teraz? 179 7.5. Zarz(cid:200)dzanie w(cid:200)skimi gard(cid:239)ami 183 7.5.1. Teoria ogranicze(cid:241): krótkie wprowadzenie 185 Podsumowanie 188 7.6. CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) III ZAAWANSOWANY KANBAN ...................................................... 191 Rozdzia(cid:239) 8. Klasy us(cid:239)ug 193 Pilny przypadek 194 8.1. 8.2. Czym jest klasa us(cid:239)ug? 196 8.2.1. Aspekty, które nale(cid:285)y bra(cid:202) pod uwag(cid:218) podczas tworzenia klasy us(cid:239)ug 196 8.2.2. Powszechne klasy us(cid:239)ug 197 8.2.3. Wykorzystanie klas us(cid:239)ug 202 8.3. Zarz(cid:200)dzanie klasami us(cid:239)ug 206 8.4. (cid:109)wiczenie: sklasyfikuj to! 209 8.5. Podsumowanie 209 Kup książkęPoleć książkę 6 Spis tre(cid:258)ci Rozdzia(cid:239) 9. Planowanie i szacowanie 211 9.1. Harmonogramowanie planowania: kiedy powiniene(cid:258) planowa(cid:202)? 213 9.1.1. Planowanie dok(cid:239)adnie na czas 214 9.1.2. Punkt zamówienia 215 9.1.3. Filtr priorytetów: wizualizuj to, co jest wa(cid:285)ne 216 9.1.4. Czasy oczekiwania Disneylandu 219 Szacowanie prac (mówi(cid:200)c ogl(cid:218)dnie) 221 9.2.1. Punkty 222 9.2.2. Rozmiary koszulek 224 Techniki szacowania 226 9.3.1. Linia kart 226 9.3.2. Planning Poker 227 9.3.3. Z(cid:239)otow(cid:239)osa 231 9.2. 9.3. 9.4. Kadencja 232 9.5. Planowanie w stylu kanban: mniej bólu, wi(cid:218)cej korzy(cid:258)ci 235 9.5.1. Potrzeba s(cid:239)abnie 235 9.5.2. Logiczna dyskusja: apel do klienta 236 9.5.3. #NoEstimates — poradzisz sobie bez szacunków? 237 Podsumowanie 239 9.6. Rozdzia(cid:239) 10. Ulepszanie procesu 241 10.1. Retrospektywy 242 10.1.1. Co to jest retrospektywa? 243 10.1.2. Jak to dzia(cid:239)a? 244 10.2. Analiza (cid:283)ród(cid:239)a 247 10.2.1. Jak to dzia(cid:239)a? 248 10.3. Kanban kata 253 10.3.1. Czym jest kanban kata? 255 10.3.2. Co si(cid:218) sta(cid:239)o? 259 10.3.3. Dlaczego to dzia(cid:239)a? 260 10.4. Podsumowanie 260 Rozdzia(cid:239) 11. Wykorzystanie wska(cid:283)ników do sprawdzania ulepsze(cid:241) 263 11.1. Powszechne wska(cid:283)niki 264 11.1.1. Czasy cyklu i dostarczenia 264 11.1.2. Przepustowo(cid:258)(cid:202) 269 11.1.3. Problemy i zablokowane zadania 271 11.1.4. Dotrzymywanie terminów 273 11.1.5. Jako(cid:258)(cid:202) 274 11.1.6. Popyt na warto(cid:258)(cid:202) i popyt kl(cid:218)ski 277 11.1.7. Porzucone i zaniechane pomys(cid:239)y 278 11.2. Dwie rozbudowane wizualizacje 279 11.2.1. Kontrola statystyczna procesu 280 11.2.2. Kumulacyjny diagram przep(cid:239)ywu 285 11.3. Wska(cid:283)niki jako przewodnicy po ulepszeniach 289 11.4. (cid:109)wiczenie: zmierz to! 294 11.5. Podsumowanie 295 Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:258)ci 7 Rozdzia(cid:239) 12. Pu(cid:239)apki kanban 297 12.1. Nie sam(cid:200) prac(cid:200) (cid:285)yje cz(cid:239)owiek 298 12.1.1. Tworzenie kadencji dla (cid:258)wi(cid:218)towania 300 12.2. Ramy czasowe s(cid:200) dla Ciebie dobre 302 12.3. Niezb(cid:218)dna rewolucja 306 12.4. Nie pozwól, aby kanban by(cid:239) wymówk(cid:200) do bycia leniwym 308 12.5. Podsumowanie 311 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) IV NAUCZANIE KANBAN .............................................................. 313 Rozdzia(cid:239) 13. Nauka kanban poprzez gry 315 13.1. Przeka(cid:285) grosiki 316 13.1.1. Czego potrzebujesz do gry 317 13.1.2. Jak gra(cid:202) 317 13.1.3. Pytania do dyskusji 319 13.1.4. G(cid:239)ówne wnioski 319 13.1.5. Wskazówki i warianty 319 13.2. Wielozadaniowa gra liczb 320 13.2.1. Czego potrzebujesz do gry 320 13.2.2. Jak gra(cid:202) 320 13.2.3. Pytania do dyskusji 322 13.2.4. G(cid:239)ówne wnioski 323 13.3. Gra kropek 323 13.3.1. Czego potrzebujesz do gry 324 13.3.2. Jak gra(cid:202) 324 13.3.3. Pierwsza iteracja 325 13.3.4. Druga iteracja 328 13.3.5. Trzecia (i ostatnia) iteracja 328 13.3.6. G(cid:239)ówne wnioski 329 13.3.7. Wskazówki i warianty 330 13.4. Gra w w(cid:200)skie gard(cid:239)o 330 13.4.1. Czego potrzebujesz do gry 331 13.4.2. Jak gra(cid:202) 331 13.4.3. Pytania do dyskusji 332 13.4.4. G(cid:239)ówne wnioski 332 13.5. getKanban 332 13.5.1. Czego potrzebujesz do gry 333 13.5.2. Jak gra(cid:202) 333 13.5.3. Pytania do dyskusji 334 13.5.4. Wskazówki i warianty 334 13.5.5. Najwa(cid:285)niejsze wnioski 334 13.6. Kanban Pizza 335 13.6.1. Czego potrzebujesz do gry 335 13.6.2. Jak gra(cid:202) 335 13.6.3. Pytania do dyskusji 336 13.6.4. Najwa(cid:285)niejsze wnioski 336 13.7. Podsumowanie 337 Kup książkęPoleć książkę 8 Spis tre(cid:258)ci DODATKI Dodatek A. Rekomendowane lektury i inne zasoby 341 .................................................................................................339 A.1. Ksi(cid:200)(cid:285)ki na temat lean i kanban 341 A.2. Ksi(cid:200)(cid:285)ki na temat agile 342 A.3. Ksi(cid:200)(cid:285)ki na temat tworzenia oprogramowania 343 A.4. Ksi(cid:200)(cid:285)ki o biznesie i zmianach w zarz(cid:200)dzaniu 343 A.5. Inne zasoby 344 A.5.1. Interesuj(cid:200)ce blogi 345 A.5.2. Interesuj(cid:200)ce konta Twittera 345 Dodatek B. Narz(cid:218)dzia kanban 347 B.1. Samodzielne narz(cid:218)dzia 348 B.1.1. LeanKit Kanban 348 B.1.2. AgileZen 348 B.1.3. Trello 349 B.1.4. KanbanFlow 349 B.1.5. Kanbanize 350 B.1.6. Kanbanery 350 B.2. Narz(cid:218)dzia w narz(cid:218)dziach 351 B.2.1. JIRA Agile 351 B.2.2. Kanban w Team Foundation Service 351 B.2.3. HuBoard 352 Skorowidz 353 Kup książkęPoleć książkę Pozycje zada(cid:241) W tym rozdziale (cid:81) Karty zada(cid:276) (cid:81) Zasady projektowe dla kart zada(cid:276) (cid:81) Co nale(cid:298)y przechowywa(cid:252) na kartach zada(cid:276) i jak korzysta(cid:252) z tych informacji, aby uzyska(cid:252) lepsz(cid:261) wiedz(cid:266) o tym, jak post(cid:266)puje praca W przypadku tworzenia oprogramowania praca cz(cid:218)sto jest niewidoczna. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) pracy odbywa si(cid:218) w naszych g(cid:239)owach lub wewn(cid:200)trz komputera. Aby (cid:239)atwiej mo(cid:285)na by(cid:239)o si(cid:218) zorientowa(cid:202), kto nad czym pracuje i jaki status maj(cid:200) poszczególne prace, wizualizuje si(cid:218) prace, uwidaczniaj(cid:200)c tym samym informacje, które wcze(cid:258)niej by(cid:239)y ukryte. Najbardziej powszechnym sposobem (cid:258)ledzenia zada(cid:241) jest stworzenie niewielkiej karty reprezentuj(cid:200)cej wykonywan(cid:200) prac(cid:218). Mo(cid:285)e to by(cid:202) karta indeksowa lub przylepna karteczka1 — cokolwiek, co b(cid:218)dzie mo(cid:285)na (cid:239)atwo przesuwa(cid:202) po tablicy. Karty na tablicy s(cid:200) prostym i zarazem pot(cid:218)(cid:285)nym sposobem na (cid:258)ledzenie post(cid:218)pów, problemów i kolejek w przep(cid:239)ywie pracy oraz informowanie o nich wszystkich, którzy je widz(cid:200). Wykorzystanie fizycznej karty ma pewne zalety w stosunku do reprezentacji elektronicznej. Karta fizyczna mo(cid:285)e by(cid:202) (cid:239)atwo modyfikowana — mo(cid:285)na na niej dodawa(cid:202) awatary, blokery, paski post(cid:218)pu, identyfikatory referencyjne, a tak(cid:285)e inne elementy, które omówimy w tym rozdziale. Poniewa(cid:285) karty s(cid:200) namacalne, s(cid:200) wygodne podczas wspó(cid:239)- pracy z innymi osobami — mo(cid:285)na je (cid:239)atwo przesuwa(cid:202) po tablicy, a nawet w razie po- trzeby zabra(cid:202) ze sob(cid:200). 1 Na przyk(cid:239)ad karteczka Post-it®. Kup książkęPoleć książkę 96 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Namacalno(cid:258)(cid:202) kart niesie ze sob(cid:200) pewne inne konsekwencje. Przesuwaj(cid:200)c karteczki na tablicy, wykorzystujesz wi(cid:218)cej zmys(cid:239)ów, dzi(cid:218)ki czemu wytwarza si(cid:218) mocniejsza wi(cid:218)(cid:283) pomi(cid:218)dzy Tob(cid:200) a pozycjami zada(cid:241). Bardziej prawdopodobne jest, (cid:285)e b(cid:218)dziesz pami(cid:218)ta(cid:239), i(cid:285) jeste(cid:258) odpowiedzialny za zadanie, które w(cid:239)asnor(cid:218)cznie przesun(cid:200)(cid:239)e(cid:258) z jednej kolumny do drugiej. Ten rozdzia(cid:239) dedykowany jest wy(cid:239)(cid:200)cznie takim kartom. Co si(cid:218) na nich znajduje? Jak pokaza(cid:202), (cid:285)e dane zadanie jest zablokowane? Kto pracuje nad danym zadaniem? Odpowiedzi na te i inne pytania znajdziesz w tym rozdziale. Jak zwykle nie ograniczaj si(cid:218) wy(cid:239)(cid:200)cznie do naszych sugestii — prawdopodobnie nie powiniene(cid:258) korzysta(cid:202) ze wszystkich naraz, a s(cid:200) te(cid:285) zapewne inne rzeczy, które mog(cid:239)yby trafi(cid:202) na kart(cid:218), a o któ- rych nie pomy(cid:258)leli(cid:258)my. Do rozwi(cid:200)zywania problemów z przep(cid:239)ywem wykorzystuj swoj(cid:200) wyobra(cid:283)ni(cid:218), a nasze sugestie potraktuj jak (cid:283)ród(cid:239)o inspiracji. Tematy omawiane w tym rozdziale to powszechne sposoby wizualizowania podstawowych informacji dotycz(cid:200)cych zadania. Twoja karta powinna posiada(cid:202) wszystkie informacje potrzebne przy podejmowaniu decyzji jej dotycz(cid:200)cych. Kup książkęPoleć książkę 4.1. Zasady projektowe tworzenia kart 97 Jak wyci(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) przylepn(cid:261) karteczk(cid:266) z opakowania Tak, to mo(cid:298)e by(cid:252) najbardziej geekowska ramka w historii, ale umie(cid:286)cili(cid:286)my j(cid:261) po to, aby uchroni(cid:252) Ci(cid:266) przed plag(cid:261) nawie- dzaj(cid:261)c(cid:261) wiele zespo(cid:225)ów korzystaj(cid:261)cych z karteczek jako znaczników zada(cid:276). Wyobra(cid:296) sobie tak(cid:261) scen(cid:266): wchodzisz do biura i widzisz mnóstwo le(cid:298)(cid:261)cych pod ta- blic(cid:261) karteczek. Z rado(cid:286)ci(cid:261) uzmys(cid:225)awiasz sobie, (cid:298)e to nie Twoja tablica — Twoje karteczki s(cid:261), dzi(cid:266)ki tej ramce, dobrze przymocowane. Z kpi(cid:261)cym u(cid:286)miechem na ustach idziesz do zespo(cid:225)u, którego ta- blica zosta(cid:225)a ogo(cid:225)ocona, aby nauczy(cid:252) ich szlachetnej sztuki „poprawnego odkleja- nia karteczek”. Najwa(cid:298)niejsze to uwa(cid:298)a(cid:252), aby cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) z klejem nie zawija(cid:225)a si(cid:266). Wsu(cid:276) palec pod karteczk(cid:266) a(cid:298) do cz(cid:266)(cid:286)ci klej(cid:261)cej, a nast(cid:266)pnie podnie(cid:286) j(cid:261) od prawej do lewej, powoli, ale stanowczo. Dzi(cid:266)ki temu cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) z klejem b(cid:266)dzie prosta, a powierzchnia klej(cid:261)ca b(cid:266)dzie mia(cid:225)a maksy- malny rozmiar. Teraz ju(cid:298) o tym wiesz i mo(cid:298)esz do woli prze(cid:286)ladowa(cid:252) znajomych. To nie tylko geekowska sztuczka — mówi(cid:261)c powa(cid:298)nie, ta wiedza mo(cid:298)e zaoszcz(cid:266)dzi(cid:252) Ci problemów z zadaniami spadaj(cid:261)cymi z tablicy. Zamiast fizycznych kart mo(cid:285)esz wykorzysta(cid:202) systemy elektroniczne reprezentuj(cid:200)ce prace. Nie ma w tym nic z(cid:239)ego i wiele obecnych systemów jest naprawd(cid:218) dobrych, szczególnie w zbieraniu informacji i raportowaniu wska(cid:283)ników. Pami(cid:218)taj jednak, (cid:285)e rezygnujesz z zalet, które daj(cid:200) fizyczne, namacalne karty. Je(cid:285)eli masz w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci, zacznij od narz(cid:218)dzi fizycznych, a pó(cid:283)niej, je(cid:285)eli poczujesz tak(cid:200) potrzeb(cid:218), przejd(cid:283) do narz(cid:218)dzi elektronicznych. Albo lepiej — korzystaj z obu! 4.1. Zasady projektowe tworzenia kart Karta zadania mo(cid:285)e by(cid:202) reprezentowana na wiele sposobów, a nied(cid:239)ugo zag(cid:239)(cid:218)bimy si(cid:218) w najbardziej znane wzorce. Bez w(cid:200)tpienia znajdziesz inne, lepiej odpowiadaj(cid:200)ce Twoim potrzebom sposoby, wi(cid:218)c (cid:258)mia(cid:239)o modyfikuj przedstawione koncepcje. Jest jednak kilka zasad projektowych, o których powiniene(cid:258) pami(cid:218)ta(cid:202) przy decydowaniu o tym, co umie(cid:258)ci(cid:202) na karcie i jakie zapiski na niej prowadzi(cid:202). Przyjrzyjmy si(cid:218) kilku celom projektowym tworzenia kart. 4.1.1. U(cid:225)atwienie podejmowania decyzji Po pierwsze i najwa(cid:285)niejsze: chcesz, aby projekt i informacje zawarte na karcie poma- ga(cid:239)y w podejmowaniu decyzji w zespole. Postaraj si(cid:218) pomóc sobie w samoorganizacji. Chcesz unika(cid:202) sytuacji, w których zespó(cid:239) nie wie, co ma robi(cid:202) dalej, i musi kogo(cid:258) dopy- tywa(cid:202), aby móc kontynuowa(cid:202). Równie (cid:283)le zorganizowany jest zespó(cid:239), w którym z powodu niewystarczaj(cid:200)cej ilo(cid:258)ci informacji ludzie na t(cid:218) sam(cid:200) sytuacj(cid:218) reaguj(cid:200) inaczej. Jest to jeden z g(cid:239)ównych powodów tworzenia jasnych zasad i zdefiniowanych sposobów pracy. Kup książkęPoleć książkę 98 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Te cele s(cid:200) (cid:239)atwe do okre(cid:258)lenia, jednak mo(cid:285)e min(cid:200)(cid:202) troch(cid:218) czasu, zanim zespó(cid:239) nauczy si(cid:218) ich na pami(cid:218)(cid:202). W mi(cid:218)dzyczasie postaraj si(cid:218), aby zasady by(cid:239)y proste, oczywiste i dobrze zwizualizowane na karcie. Przyk(cid:239)adem mo(cid:285)e by(cid:202) pokazanie za po(cid:258)rednictwem awatara, kto pracuje nad zadaniem — dzi(cid:218)ki temu wiesz, z kim porozmawia(cid:202), gdyby(cid:258) potrzebowa(cid:239) wi(cid:218)cej informacji, a tak(cid:285)e wiesz, nad którymi zadaniami nikt nie pracuje. 4.1.2. Pomoc cz(cid:225)onkom zespo(cid:225)u w optymalizacji wyników Projekt karty powinien tak(cid:285)e pomaga(cid:202) cz(cid:239)onkom zespo(cid:239)u w optymalizacji wyników w takich obszarach jak ryzyko, satysfakcja klienta i ekonomia. Je(cid:285)eli zadanie obarczone jest wysokim ryzykiem, musisz jako(cid:258) pokaza(cid:202) to cz(cid:239)onkom zespo(cid:239)u, aby mo(cid:285)na by(cid:239)o unika(cid:202) ryzykownych dzia(cid:239)a(cid:241). Przyk(cid:239)adem zadania wysokiego ryzyka jest praca o wyzna- czonym terminie determinowanym przez wej(cid:258)cie w (cid:285)ycie nowego prawa. Zawalenie takiego terminu mo(cid:285)e by(cid:202) zwi(cid:200)zane z na(cid:239)o(cid:285)eniem grzywny, powiniene(cid:258) wi(cid:218)c upewni(cid:202) si(cid:218), (cid:285)e wszyscy wiedz(cid:200) o terminie i odpowiednio ustal(cid:200) priorytety. To samo odnosi si(cid:218) do satysfakcji klienta i ekonomii; niech b(cid:218)dzie jasne, je(cid:285)eli jeden klient (lub typ klienta) jest wa(cid:285)niejszy od innych. Przyk(cid:239)adem mo(cid:285)e by(cid:202) wdro(cid:285)enie funkcjonalno(cid:258)ci bardzo przydatnej dla nowych klientów — by(cid:202) mo(cid:285)e b(cid:218)dziesz chcia(cid:239) sko(cid:241)czy(cid:202) to zadanie przed pracami konserwacyjnymi. To zasady (jasno okre(cid:258)lone lub nie) dyktuj(cid:200), jak traktowane jest zadanie, a podej(cid:258)cie do zadania uwarunkowane jest cz(cid:218)sto jego typem (np. normalne funkcjonalno(cid:258)ci, b(cid:239)(cid:218)dy czy prace konserwacyjne) i klas(cid:200) (np. prace, które s(cid:200) wyj(cid:200)tkowo pilne lub maj(cid:200) wyzna- czon(cid:200) dat(cid:218) dostarczenia). Wi(cid:218)cej o typach zada(cid:241) dowiesz si(cid:218) z podrozdzia(cid:239)u 4.3 i roz- dzia(cid:239)u 8. Pomó(cid:285) zespo(cid:239)owi trzyma(cid:202) si(cid:218) zasad, jasno wizualizuj(cid:200)c, jakiego typu i klasy zadanie podejmuje. Jak widzisz, jest o czym my(cid:258)le(cid:202), ale niech prowadzi Ci(cid:218) prostota. Nie ma sensu dodawa(cid:202) na przylepn(cid:200) karteczk(cid:218) zbyt wielu informacji, je(cid:285)eli istnieje ryzyko zapomnie- nia, czego dotyczy(cid:239)a. Zacznij od prostych rzeczy i dodawaj informacje, je(cid:285)eli zajdzie taka potrzeba. Chcia(cid:239)by(cid:258), aby informacje, którymi promieniuje karta, by(cid:239)y (cid:239)atwe do zobacze- nia i zrozumienia. Jednocze(cid:258)nie chcia(cid:239)by(cid:258), aby zmiany i zapachy (patrz ramka „Zapachy procesu”) by(cid:239)y jasne i przejrzyste. Chcia(cid:239)by(cid:258) móc reagowa(cid:202) w przypadku wyst(cid:200)pienia zdarze(cid:241) wykraczaj(cid:200)cych poza normalne zadania, wi(cid:218)c ich zauwa(cid:285)enie musi by(cid:202) (cid:239)atwe. Zapachy procesu Koncepcj(cid:266) zapachu po(cid:298)yczyli(cid:286)my od Kenta Becka i Martina Fowlera, którzy mówili o „za- paszku” kodu (Refaktoryzacja. Ulepszanie struktury istniej(cid:261)cego kodu, Helion, 2011). „Zapaszek” mo(cid:298)e oznacza(cid:252) problemy, ale to, (cid:298)e co(cid:286) czu(cid:252), nie oznacza, i(cid:298) problemy s(cid:261) nieuniknione. Podobnie jak w przypadku pieluchy dziecka: je(cid:298)eli co(cid:286) czu(cid:252), powiniene(cid:286) j(cid:261) przynajmniej sprawdzi(cid:252), ale nie oznacza to jeszcze, (cid:298)e na pewno co(cid:286) w niej znajdziesz. Je(cid:298)eli czu(cid:252) zapach od jednej z karteczek — na przyk(cid:225)ad pozostawa(cid:225)a w bezruchu od paru dni — powiniene(cid:286) sprawdzi(cid:252), co si(cid:266) z ni(cid:261) dzieje. By(cid:252) mo(cid:298)e potrzebna b(cid:266)dzie Twoja inter- wencja. Ale mog(cid:261) te(cid:298) by(cid:252) zupe(cid:225)nie naturalne powody dla jej bezw(cid:225)adno(cid:286)ci. Kup książkęPoleć książkę 4.1. Zasady projektowe tworzenia kart 99 S(cid:224)OWO OD TRENERA. Pami(cid:218)taj o celach projektowych podczas czytania o wzorcach projektowania kart — spróbuj znale(cid:283)(cid:202) inne sposoby artykulacji celów w swoim zespole i na swojej tablicy. Co z rozmiarem karty? Jak wkrótce zobaczysz, na karcie zadania mo(cid:298)e znajdowa(cid:252) si(cid:266) ca(cid:225)kiem sporo informacji. Wybierz taki rozmiar karteczki, który pozwoli na umieszczenie wszystkich informacji, które b(cid:266)d(cid:261) Ci potrzebne. Karteczki przylepne dost(cid:266)pne s(cid:261) w ró(cid:298)nych rozmiarach, powiniene(cid:286) wi(cid:266)c wybra(cid:252) taki rozmiar, który b(cid:266)dzie odpowiedni dla Ciebie. Widzieli(cid:286)my równie(cid:298) zespo(cid:225)y tworz(cid:261)ce swoje w(cid:225)asne karty z unikatow(cid:261) struktur(cid:261) i form(cid:261). Poni(cid:298)ej mo(cid:298)esz zobaczy(cid:252) wyrafinowan(cid:261) kart(cid:266)2 — zespó(cid:225) zalaminowa(cid:225) j(cid:261), dzi(cid:266)ki czemu mo(cid:298)na j(cid:261) czy(cid:286)ci(cid:252) i wykorzystywa(cid:252) wielokrotnie: Nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Wybierz rozmiar i kszta(cid:225)t odpowiadaj(cid:261)ce Twoim potrze- bom, a je(cid:298)eli oka(cid:298)e si(cid:266) to konieczne, zmie(cid:276) je. 2 Jeden z klientów Marka, Tradera (szwedzki oddzia(cid:239) eBay), mia(cid:239) takie karteczki na tablicy, kiedy odwiedzi(cid:239) go Marek. To jedne z najbardziej rozbudowanych kart, jakie widzieli(cid:258)my. Kup książkęPoleć książkę 100 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) 4.2. Karty zada(cid:276) Na karcie mo(cid:285)e znale(cid:283)(cid:202) si(cid:218) du(cid:285)o ró(cid:285)nych rzeczy, a w kolejnych podrozdzia(cid:239)ach omówimy niektóre cz(cid:218)sto spotykane elementy. Zaczniemy od najbardziej oczywistego: opisu zadania. 4.2.1. Opis zadania Wielu osobom mo(cid:285)e si(cid:218) to wydawa(cid:202) jasne: oczywi(cid:258)cie, (cid:285)e karta posiada opis. Jest to jednak pole, na którym wiele zespo(cid:239)ów mog(cid:239)oby si(cid:218) znacznie poprawi(cid:202). Niezliczon(cid:200) liczb(cid:218) razy widzieli(cid:258)my, jak zespó(cid:239) k(cid:239)óci si(cid:218) o to, czego dotyczy karteczka, poniewa(cid:285) opis nie by(cid:239) wystarczaj(cid:200)co dok(cid:239)adny. Aby (cid:239)atwiej by(cid:239)o rozmawia(cid:202) o zadaniu i jego zawarto(cid:258)ci, opis musi by(cid:202) zwi(cid:218)z(cid:239)y, rze- czowy i (cid:239)atwy do zrozumienia dla wszystkich w zespole. Co to oznacza w praktyce? HISTORYJKA U(cid:297)YTKOWNIKA Historyjka u(cid:285)ytkownika jest przyk(cid:239)adem opisu, który jest krótki i zwi(cid:218)z(cid:239)y, a mo(cid:285)e by(cid:202) u(cid:285)yteczny3. Opisuje, co, dla kogo i dlaczego jest wykonywane w ramach zadania. 3 Nie polegaj zbyt mocno na szablonie historyjki u(cid:285)ytkownika. To tylko sposób strukturyzacji opisu wykonywanego zadania, a nie z(cid:239)oty (cid:258)rodek, który zawsze dzia(cid:239)a. Niektórzy (w(cid:239)(cid:200)czaj(cid:200)c w to Joachima) od czasu do czasu nazywaj(cid:200) go antywzorcem. Kup książkęPoleć książkę 4.2. Karty zada(cid:241) 101 Nie b(cid:218)dziemy zag(cid:239)(cid:218)bia(cid:202) si(cid:218) w temat historyjek u(cid:285)ytkow- nika, poniewa(cid:285) nie le(cid:285)y to w zakresie tej ksi(cid:200)(cid:285)ki4. W tym miejscu mo(cid:285)emy po prostu wyja(cid:258)ni(cid:202), (cid:285)e jest to karta zawie- raj(cid:200)ca tekst maj(cid:200)cy przypomina(cid:202) o konwersacji, któr(cid:200) masz odby(cid:202) pó(cid:283)niej. W ramach konwersacji omówisz szczegó(cid:239)y, a ustalenia zapiszesz jako kryteria akceptacji. W j(cid:218)zyku angiel- skim okre(cid:258)lamy to akronimem CCC: Card, Conversation, Confirmation. Cz(cid:218)sto stosowanym szablonem historyjki jest Jako [rola] potrzebuj(cid:218) [funkcjonalno(cid:258)(cid:202)] dzi(cid:218)ki czemu [korzy(cid:258)(cid:202)] Lub Aby móc [korzy(cid:258)(cid:202)], jako [rola] potrzebuj(cid:218) [funkcjonalno(cid:258)(cid:202)] Wykorzystaj format, który wydaje Ci si(cid:218) bardziej naturalny, pami(cid:218)taj jednak, aby umie(cid:258)ci(cid:202) w opisie, dlaczego (korzy(cid:258)(cid:202)), kto (rola) i czego (funkcjonalno(cid:258)(cid:202)) potrzebuje. TYTU(cid:224) Je(cid:285)eli opis jest d(cid:239)ugi i nie chcesz go powtarza(cid:202) za ka(cid:285)dym razem podczas rozmowy na temat zadania, mo(cid:285)esz doda(cid:202) na karcie tytu(cid:239). Krótkie zdanie, które jest (cid:239)atwe do zapa- mi(cid:218)tania i do którego (cid:239)atwo si(cid:218) odnie(cid:258)(cid:202), mo(cid:285)e pomóc w zapami(cid:218)taniu, czego dotyczy dana pozycja. „TEN, W KTÓRYM…” Historyjki to jeden ze sposobów na tworzenie opisów, czasami jednak, dla niektórych zada(cid:241), mog(cid:200) by(cid:202) nieodpowiednie (na przyk(cid:239)ad w przypadku b(cid:239)(cid:218)dów). Dobry opis i tak jest jednak potrzebny, a ciekawym sposobem mo(cid:285)e by(cid:202) wykorzystanie konwencji nazew- niczej odcinków Przyjació(cid:239): wstaw w my(cid:258)lach przed opisem karty zwrot „Ten, w którym” (wszystkie tytu(cid:239)y odcinków serialu Przyjaciele tak si(cid:218) zaczyna(cid:239)y, np. „Ten, w którym Ross i Rachel my(cid:258)l(cid:200), (cid:285)e znów si(cid:218) zakochali/odkochali”). To ma(cid:239)e przypomnienie pozwoli znowu skupi(cid:202) si(cid:218) na tym, dlaczego karta znalaz(cid:239)a si(cid:218) na tablicy. Niech tytu(cid:239) b(cid:218)dzie (cid:239)atwy do przywo(cid:239)ania podczas rozmowy, jak na przyk(cid:239)ad te: (cid:81) (cid:81) (Ten, w którym) nazwa pola pozwala na zbyt wiele znaków (Ten, w którym) brakowa(cid:239)o uprawnie(cid:241) administracyjnych, je(cid:285)eli by(cid:239)e(cid:258) zalogo- wany jako administrator S(cid:224)OWO OD TRENERA. Pami(cid:218)taj, (cid:285)e „Ten, w którym” nie musi znajdowa(cid:202) si(cid:218) na karcie. To tylko ma(cid:239)e wprowadzenie, s(cid:239)u(cid:285)(cid:200)ce do tego, aby(cid:258) móg(cid:239) si(cid:218) skupi(cid:202) na prawdziwym powodzie utworzenia zadania. 4 Wi(cid:218)cej mo(cid:285)esz dowiedzie(cid:202) si(cid:218) z doskona(cid:239)ej ksi(cid:200)(cid:285)ki User Stories Applied Mike’a Cohna (Addison- -Wesley Professional, 2004, http://amzn.com/0321205685). Kup książkęPoleć książkę 102 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Oto kilka dobrych i z(cid:239)ych przyk(cid:239)adów opisów zada(cid:241): Wiesz ju(cid:285), czego dotyczy zadanie. Kolejnym problemem jest prawdopodobnie to, kto nad tym zadaniem pracuje. Przyjrzyjmy si(cid:218) cz(cid:218)sto spotykanemu rozwi(cid:200)zaniu tego problemu. 4.2.2. Awatary Informacja o tym, kto jest odpowiedzialny za dane zadanie, powinna by(cid:202) mo(cid:285)liwie jak najbardziej widoczna, dzi(cid:218)ki czemu b(cid:218)dziesz wiedzia(cid:239), do kogo uda(cid:202) si(cid:218) z ewentual- nymi pytaniami, sugestiami i pochwa(cid:239)ami. Wiele zespo(cid:239)ów oznacza to, kto nad czym pracuje, korzystaj(cid:200)c z awatarów. W tym kontek(cid:258)cie (wyja(cid:258)nienie tego s(cid:239)owa znajdziesz w ramce „Co w(cid:239)a(cid:258)ciwie znaczy awatar?”) to doskona(cid:239)e oznaczenie tego, kto pracuje nad zadaniem. Kup książkęPoleć książkę 4.2. Karty zada(cid:241) 103 Powodem, dla którego wielu ludzi stosuje obrazki lub rysunki siebie samych, jest to, (cid:285)e (cid:239)atwiej zidentyfikowa(cid:202) kogo(cid:258) dzi(cid:218)ki dopasowaniu wzorca. Kiedy porównujesz obrazek z osob(cid:200), (cid:239)atwo dostrzec po(cid:239)(cid:200)czenie, w przeciwie(cid:241)stwie do odr(cid:218)cznie napisanego imienia lub podpisu, któ- rego przeczytanie mo(cid:285)e wymaga(cid:202) wysi(cid:239)ku, a dopasowanie do konkretnej twarzy mo(cid:285)e nie by(cid:202) oczywiste. To oznacza, (cid:285)e powiniene(cid:258) korzysta(cid:202) z awatarów przypominaj(cid:200)cych cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u albo z karykatur przedstawiaj(cid:200)cych (cid:239)atwo rozpoznawalne cechy. Mo(cid:285)na te(cid:285) oczywi(cid:258)cie doda(cid:202) klucz lub legend(cid:218) z boku tablicy, ale to oznacza(cid:239)oby konieczno(cid:258)(cid:202) sprawdzania w legendzie, kto zajmuje si(cid:218) danym zadaniem. Maj(cid:200)c awatary przypominaj(cid:200)ce osoby, nie musisz zagl(cid:200)da(cid:202) do legendy. Co w(cid:225)a(cid:286)ciwie znaczy awatar? W informatyce awatar jest graficznym przedstawieniem u(cid:298)ytkownika lub alter ego u(cid:298)yt- kownika. Mo(cid:298)e przyjmowa(cid:252) form(cid:266) trójwymiarow(cid:261), jak w przypadku gier czy (cid:286)wiatów wirtualnych, lub dwuwymiarow(cid:261), jak w przypadku ikon w spo(cid:225)eczno(cid:286)ciach i na forach internetowych. Mo(cid:298)e si(cid:266) tak(cid:298)e odnosi(cid:252) do tekstu, tak jak to by(cid:225)o w grach typu MUD. Jest to obiekt reprezentuj(cid:261)cy u(cid:298)ytkownika. Termin awatar mo(cid:298)e si(cid:266) tak(cid:298)e odnosi(cid:252) do oso- bowo(cid:286)ci po(cid:225)(cid:261)czonej z wirtualn(cid:261) nazw(cid:261) lub odno(cid:286)nika do u(cid:298)ytkownika, jak w przypadku ikon w serwisach Facebook, Twitter i innych. Niektóre zespo(cid:239)y wykorzystuj(cid:200) awatary do ograniczania ilo(cid:258)ci pracy cz(cid:200)stkowej dla swych cz(cid:239)onków. Jest to efektywne samoograniczenie dla chomików5, maj(cid:200)cych zwyczaj anga(cid:285)owania si(cid:218) w ka(cid:285)de zadanie na tablicy. Na przyk(cid:239)ad danie ka(cid:285)demu do dyspozycji trzech awatarów jest efektywnym sposobem na upewnienie si(cid:218), (cid:285)e nikt nie zaanga(cid:285)uje si(cid:218) w zbyt wiele zada(cid:241). S(cid:224)OWO OD TRENERA. By(cid:202) mo(cid:285)e pomy(cid:258)lisz, (cid:285)e s(cid:239)odkie zwierz(cid:200)tka lub (cid:258)mieszne postacie komiksowe dodadz(cid:200) Twojej tablicy kolorytu. Z naszego do(cid:258)wiadczenia wynika, (cid:285)e prawdopodobnie si(cid:218) mylisz. Jeden z zespo(cid:239)ów, które trenowa(cid:239) Joachim, zdecydowa(cid:239), (cid:285)e sko- rzysta z awatarów przedstawiaj(cid:200)cych psy. Problem pojawi(cid:239) si(cid:218), kiedy musieli zapami(cid:218)ta(cid:202), kim jest pudel, dlaczego dalmaty(cid:241)czyk nie sko(cid:241)czy(cid:239) testów oraz co przez ten ca(cid:239)y czas robi(cid:239) z zadaniem analitycznym sznaucer. Wykorzystuj awa- tary, które przynajmniej przypominaj(cid:200) osoby z nimi zwi(cid:200)zane. Korzystaj(cid:200)c z awatarów, mo(cid:285)esz z (cid:239)atwo(cid:258)ci(cid:200) okre(cid:258)li(cid:202), kto nad czym pracuje. Przejd(cid:283)my teraz do omówienia terminów, które pozwol(cid:200) Ci (cid:258)ledzi(cid:202) wymagany czas wykonania zadania. 5 Przezwisko ludzi, którzy cz(cid:218)sto zbieraj(cid:200) wiele karteczek. Kup książkęPoleć książkę 104 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) 4.2.3. Terminy Terminy mog(cid:200) by(cid:202) potrzebne z wielu powodów — na przyk(cid:239)ad funkcjonalno(cid:258)ci trzeba sko(cid:241)czy(cid:202) na potrzeby kampanii, w danym dniu w (cid:285)ycie wchodzi nowe prawo albo w przysz(cid:239)ym tygodniu do biura przychodzi nowy klient. Aby jasno okre(cid:258)li(cid:202), na kiedy prace musz(cid:200) zosta(cid:202) uko(cid:241)czone, nale(cid:285)y termin zapisa(cid:202) bezpo(cid:258)rednio na karcie zadania, mo(cid:285)e nawet wykorzystuj(cid:200)c inny kolor, dzi(cid:218)ki czemu data b(cid:218)dzie wyró(cid:285)niona. Terminy to informacje z dziedziny zarz(cid:200)dzania ryzykiem, które pomagaj(cid:200) zespo(cid:239)owi w samo- organizacji i ustalaniu priorytetów; nie chcia(cid:239)by(cid:258) ich przega- pi(cid:202), upewnij si(cid:218) wi(cid:218)c, (cid:285)e s(cid:200) dobrze widoczne. Niektóre zespo(cid:239)y korzystaj(cid:200) nawet z karteczek innego koloru dla zada(cid:241), które maj(cid:200) okre(cid:258)lon(cid:200) dat(cid:218) zako(cid:241)czenia. Koniecznie korzystaj z tej samej wizualizacji za ka(cid:285)dym razem, aby stworzy(cid:202) wzorzec lub nawyk. Na przyk(cid:239)ad zawsze wykorzystuj prawy górny róg karteczki do zapisy- wania terminu. Na karteczkach masz ju(cid:285) terminy. To kolejne wa(cid:285)ne informacje. Je(cid:258)li b(cid:218)dziesz kontynu- owa(cid:239) wstawianie wszystkich informacji na karteczce, wkrótce zabraknie Ci miejsca. Co zrobi(cid:202) z informacjami, które nie zmieszcz(cid:200) si(cid:218) na karcie? To temat kolejnego podrozdzia(cid:239)u. Kup książkęPoleć książkę 4.2. Karty zada(cid:241) 105 4.2.4. Identyfikatory referencyjne Rozmawiali(cid:258)my o zaletach fizycznej tablicy z przyklejonymi do niej karteczkami, s(cid:200) jednak kwestie, z którymi to rozwi(cid:200)- zanie nie radzi sobie tak dobrze. Ograniczona przestrze(cid:241)6 na karteczce mo(cid:285)e nie pozwoli(cid:202) na przechowywanie wszystkich informacji potrzebnych do zako(cid:241)czenia zadania. Mo(cid:285)e istnie(cid:202) inna dokumentacja, której fizycznie nie da si(cid:218) do(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) do karteczki na tablicy. A mo(cid:285)e musisz (cid:258)ledzi(cid:202) swoj(cid:200) prac(cid:218), liczb(cid:218) godzin i post(cid:218)py w systemie elektronicznym. W takich przypadkach — a na pewno istniej(cid:200) te(cid:285) inne — musisz umie(cid:202) (cid:239)atwo po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) zadania w systemie elektronicznym z reprezentuj(cid:200)cymi je karteczkami. Mo(cid:285)esz to traktowa(cid:202) jako (cid:239)(cid:200)cze „informacje znajdziesz tutaj”. Prostym rozwi(cid:200)zaniem jest zapisanie w rogu karteczki identyfikatora z systemu elektronicznego. Podobnie jak w przypadku terminów za ka(cid:285)dym razem korzystaj z tego samego rogu karteczki, co pozwoli na wytworzenie nawyku. Mo(cid:285)esz te(cid:285) poprzedzi(cid:202) identyfikator skrótow(cid:200) nazw(cid:200) systemu, na przyk(cid:239)ad JIRA:, TFS:, lub Git:, aby mie(cid:202) pew- no(cid:258)(cid:202), (cid:285)e identyfikator nie zostanie pomylony z innymi liczbami, które mog(cid:200) znajdo- wa(cid:202) si(cid:218) na karteczce. OSTRZE(cid:297)ENIE. Uwa(cid:285)aj, aby nie wpa(cid:258)(cid:202) w pu(cid:239)apk(cid:218) umieszcza- nia wszystkich informacji o zadaniu w systemie elektronicznym i powrotu do karteczek bez zrozumia(cid:239)ego opisu (zobacz podroz- dzia(cid:239) 4.2.1). Wnikliwi czytelnicy zaczn(cid:200) si(cid:218) teraz zastana- wia(cid:202) nad trzymaniem tych samych informacji w dwóch miejscach oraz kwesti(cid:200) zsynchronizo- wania tablicy i systemu elektronicznego. Aby rozwi(cid:200)za(cid:202) ten problem, mo(cid:285)esz najpierw zde- cydowa(cid:202), które narz(cid:218)dzie jest nadrz(cid:218)dne — najlepiej, aby by(cid:239)a to fizyczna tablica, ponie- wa(cid:285) to na niej prace s(cid:200) najbardziej widoczne. W elektronicznym systemie b(cid:218)dziesz móg(cid:239) wtedy wykona(cid:202) uproszczon(cid:200) wersj(cid:218) przep(cid:239)ywu pracy, na przyk(cid:239)ad podzia(cid:239) na Niezrobione i Zrobione. Dzi(cid:218)ki temu aktu- alizacja b(cid:218)dzie (cid:239)atwiejsza i nie b(cid:218)dzie wi(cid:200)za(cid:239)a si(cid:218) z dodatkow(cid:200) prac(cid:200). W systemie elektronicznym mo(cid:285)esz teraz do(cid:239)(cid:200)cza(cid:202) do zada(cid:241) dokumenty i (cid:239)(cid:200)cza do innych wa(cid:285)- nych zasobów. 6 Ograniczona przestrze(cid:241) mo(cid:285)e by(cid:202) zalet(cid:200) — zmusi Ci(cid:218) do pracy z mniejszymi zadaniami i do rozbijania du(cid:285)ych pozycji na wiele mniejszych. Jest to ta sama argumentacja, która stoi za pisa- niem historyjek u(cid:285)ytkownika na ma(cid:239)ych kartkach. Je(cid:285)eli uwa(cid:285)asz, (cid:285)e du(cid:285)a karta indeksowa jest zbyt ma(cid:239)a do przechowywania Twoich informacji, spróbuj wykorzysta(cid:202) jeszcze mniejsz(cid:200), aby zmusi(cid:202) si(cid:218) do tworzenia zwi(cid:218)z(cid:239)ych opisów. Kup książkęPoleć książkę 106 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Oczywi(cid:258)cie mo(cid:285)esz równie(cid:285) pój(cid:258)(cid:202) inn(cid:200) drog(cid:200) i u(cid:285)ywa(cid:202) jako nadrz(cid:218)dnego systemu elektronicznego, ale w takim wypadku polecamy Ci wykorzystanie rzutnika. Co wi(cid:218)cej, czemu nie skorzysta(cid:202) z du(cid:285)ego ekranu dotykowego i wtyczki do programu pozwalaj(cid:200)cej przedstawia(cid:202) zadania w formie tablicy?7 Do tej pory pod(cid:200)(cid:285)ali(cid:258)my równo wybrukowan(cid:200) (cid:258)cie(cid:285)k(cid:200) sukcesu. Nie jest to jednak droga, jak(cid:200) ca(cid:239)y czas pod(cid:200)(cid:285)amy w rzeczywisto(cid:258)ci. Co si(cid:218) dzieje, kiedy nie wszystko idzie zgodnie z planem? Zajmijmy si(cid:218) teraz tym problemem. 4.2.5. Blokady Mimo (cid:285)e prace powinny przep(cid:239)ywa(cid:202) szybko i bezproblemowo przez poszczególne etapy procesu, czasami dziej(cid:200) si(cid:218) niespodziewane rzeczy: mo(cid:285)e musisz czeka(cid:202), a(cid:285) kto(cid:258) inny sko(cid:241)czy swoje zadania, mo(cid:285)e kto(cid:258) zachorowa(cid:239), a mo(cid:285)e natrafi(cid:239)e(cid:258) na pytania, które nie pozwol(cid:200) na uko(cid:241)czenie prac. ZABLOKOWANE ZADANIA W takich przypadkach zadanie powinno si(cid:218) wyró(cid:285)nia(cid:202) i jasno komunikowa(cid:202), (cid:285)e jest zablokowane. Je(cid:285)eli tak b(cid:218)dzie, b(cid:218)dziesz mia(cid:239) powód, aby skupi(cid:202) si(cid:218) na blokadzie (np. na codziennym spotkaniu). Elementy odró(cid:285)niaj(cid:200)ce si(cid:218) od innych przykuwaj(cid:200) wzrok, a to pomaga skupi(cid:202) si(cid:218) na problemach. Korzystaj(cid:200)c z terminologii, któr(cid:200) wprowadzili- (cid:258)my wcze(cid:258)niej, mo(cid:285)na powiedzie(cid:202), (cid:285)e zablokowany element powinien by(cid:202) wizualnym zapachem (zobacz podrozdzia(cid:239) 4.1.2). Aby to osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202), wiele zespo(cid:239)ów do zablokowanego zadania przykleja kolejn(cid:200) kar- teczk(cid:218). Jest to dobry pomys(cid:239), poniewa(cid:285) mo(cid:285)na na niej tak(cid:285)e napisa(cid:202), jaki jest powód blokady. Dzi(cid:218)ki temu nie tylko otrzymujesz sygna(cid:239), (cid:285)e praca jest zablokowana, ale tak(cid:285)e informacje, dlaczego jest zablokowana, co z kolei pomaga zespo(cid:239)owi skupi(cid:202) si(cid:218) na blokadzie. Istnieje jeszcze wiele innych powszechnie stosowanych alternatywnych sposobów sygnalizowania, (cid:285)e zadanie jest zablokowane: magnes na zablokowanym zadaniu, prze- 7 Istnieje wiele takich wtyczek; kilka, które nam przypad(cid:239)y do gustu, to: Kanban dla TFS, JIRA Agile i HuBoard dla GitHub. Kup książkęPoleć książkę 4.2. Karty zada(cid:241) 107 kr(cid:218)cenie karteczki na bok lub przesuni(cid:218)cie jej na „parking” dla zablokowanych prac, znajduj(cid:200)cy si(cid:218) w odr(cid:218)bnej cz(cid:218)(cid:258)ci tablicy. Je(cid:285)eli zdecydujesz si(cid:218) zmieni(cid:202) miejsce po(cid:239)o(cid:285)enia karty, upewnij si(cid:218), (cid:285)e b(cid:218)dziesz mia(cid:239) jaki(cid:258) sposób na zapami(cid:218)tanie jej poprzedniej pozycji, aby(cid:258) móg(cid:239) j(cid:200) tam przesun(cid:200)(cid:202) po zdj(cid:218)ciu blokady. S(cid:224)OWO OD TRENERA. Mimo (cid:285)e utrzymy- wanie osobnego „parkingu” dla zablokowanych zada(cid:241) mo(cid:285)e wy- dawa(cid:202) si(cid:218) dobrym pomys(cid:239)em, odradzamy to rozwi(cid:200)zanie. To tak jakby powiedzie(cid:202), (cid:285)e w zablokowanych pracach nie ma nic z(cid:239)ego — „Zobacz, mamy nawet osobne miejsce na tablicy dla takich prac!”. Zatrzymanie blokowanego zadania w jego kolumnie powoduje, (cid:285)e bardziej rzuca si(cid:218) w oczy, wp(cid:239)ywa na limit WIP i zmusza Ci(cid:218) do skupiania si(cid:218) na nim podczas codzien- nych spotka(cid:241). POST(cid:265)PY BLOKADY Niektóre zespo(cid:239)y zapisuj(cid:200) te(cid:285) proste wska(cid:283)niki post(cid:218)pu (zobacz podrozdzia(cid:239) 4.4) na karteczce blokady, aby bardziej skupia(cid:202) si(cid:218) na jej rozwi(cid:200)zaniu, zamiast pozwoli(cid:202) jej trwa(cid:202) w tym stanie. Na przyk(cid:239)ad zablokowane zadanie z trzema kropkami oznacza, (cid:285)e zadanie jest zablokowane od trzech dni i wymaga uwagi. Inne zespo(cid:239)y wykorzystuj(cid:200) bardziej wyszukane rozwi(cid:200)zania, na przyk(cid:239)ad po trzech dniach osobi(cid:258)cie kontaktuj(cid:200) si(cid:218) z osob(cid:200), która ich blokuje, a po pi(cid:218)ciu dniach kieruj(cid:200) spraw(cid:218) do kie- rownictwa lub w(cid:239)a(cid:258)ciwych decydentów. Wybieraj(cid:200)c najbardziej odpowiadaj(cid:200)c(cid:200) Ci form(cid:218) wizuali- zacji blokad, pami(cid:218)taj, (cid:285)e blokowane zadanie powinno si(cid:218) wyró(cid:285)nia(cid:202) — a najlepiej, aby zwraca(cid:239)o uwag(cid:218) jakimi(cid:258) infor- macjami o tym, dlaczego i od jak dawna wyst(cid:218)puje blokada. Zapachy — kolejny poziom Podczas konferencji Lean Kanban North America w Chicago w 2013 roku poznali(cid:286)my zespó(cid:225), który przeniós(cid:225) wizualizacje i „zapachy” na wy(cid:298)szy poziom. Zamiast do zablokowanego zadania dodawa(cid:252) ma(cid:225)(cid:261) karteczk(cid:266), zespó(cid:225) przypina do karty prawdziw(cid:261) skór- k(cid:266) od banana8. Je(cid:298)eli blokada nie zostanie usuni(cid:266)ta, z up(cid:225)ywem dni skórka od banana staje si(cid:266) coraz ciemniejsza i zaczyna pojawia(cid:252) si(cid:266) nieprzyjemny zapach. To dopiero wezwanie do dzia(cid:225)ania! 8 Obrazek wykorzystany dzi(cid:218)ki uprzejmo(cid:258)ci Gualberto107/FreeDigitalPhotos.net. Kup książkęPoleć książkę 108 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Ich kolejnym pomys(cid:225)em jest wykorzystanie prawdziwych robaków (ang. bug) do oznacza- nia b(cid:225)(cid:266)dów w oprogramowaniu. Nie wiemy jak Ty, ale my zdecydowanie podnie(cid:286)liby(cid:286)my jako(cid:286)(cid:252) naszego kodu, byle tylko nie musie(cid:252) przypina(cid:252) do tablicy prawdziwych robaków. Niektóre zespo(cid:225)y uwielbiaj(cid:261) tak(cid:261) kreatywno(cid:286)(cid:252). Je(cid:298)eli jeste(cid:286) w takim zespole, powiniene(cid:286) z ca(cid:225)(cid:261) pewno(cid:286)ci(cid:261) zaszale(cid:252) z wizualizacjami. Dzi(cid:218)ki blokadom mo(cid:285)esz ju(cid:285) radzi(cid:202) sobie z sytuacjami, w których praca nie przep(cid:239)ywa tak jak powinna. Do tej pory u(cid:285)ywali(cid:258)my ogólnego poj(cid:218)cia zadania, jednak zadania s(cid:200) ró(cid:285)nego typu. Zobaczmy, jak mo(cid:285)emy to zwizualizowa(cid:202). 4.3. Typy pracy Zadania mog(cid:200) by(cid:202) ró(cid:285)nego typu — mo(cid:285)e to by(cid:202) usuwanie b(cid:239)(cid:218)dów, rozwi(cid:200)zywanie pro- blemów technicznych, prace konserwacyjne lub wprowadzanie nowych funkcjonalno(cid:258)ci. Zadania o ró(cid:285)nych typach zazwyczaj powinny by(cid:202) obs(cid:239)ugiwane i priorytetyzowane inaczej. Zespó(cid:239) powinien móc (cid:239)atwo rozró(cid:285)ni(cid:202) poszczególne typy, aby by(cid:202) w stanie odpowiednio ustawia(cid:202) priorytety. Cz(cid:218)st(cid:200) praktyk(cid:200), stosowan(cid:200) po to, aby pomóc zespo(cid:239)owi w samoorganizacji pod- czas obs(cid:239)ugi ró(cid:285)nych prac, jest oznaczanie prac kolorami. Dzi(cid:218)ki temu (cid:239)atwo odró(cid:285)ni(cid:202) na przyk(cid:239)ad defekt od normalnej funkcjonalno(cid:258)ci. Typy mog(cid:200) te(cid:285) by(cid:202) wykorzystywane do ustalania ogólnych zasad odno(cid:258)nie do tego, jak powinny by(cid:202) traktowane zadania — zasady te nazywa si(cid:218) powszechnie klasami us(cid:239)ugi (patrz rozdzia(cid:239) 8.). Poni(cid:285)ej znajduje si(cid:218) kilka powszechnych przyk(cid:239)adów typów pracy. Niektóre wyko- rzystane tu kolory sta(cid:239)y si(cid:218) ju(cid:285) konwencj(cid:200) w spo(cid:239)eczno(cid:258)ci kanban (mimo (cid:285)e karteczki w ksi(cid:200)(cid:285)ce drukowanej maj(cid:200) odcienie szaro(cid:258)ci, tak naprawd(cid:218) w wersji elektronicznej i na tablicy s(cid:200) koloru zielonego, czerwonego i (cid:285)ó(cid:239)tego). Jednak kolory maj(cid:200) przede wszystkim odpowiada(cid:202) Tobie i Twojemu zespo(cid:239)owi. Wybór nale(cid:285)y do Ciebie, ale upewnij si(cid:218), (cid:285)e nie wszystko na tablicy wygl(cid:200)da tak samo. Nie chcesz przecie(cid:285) sko(cid:241)czy(cid:202) z morzem zielonych karteczek powoduj(cid:200)cych, (cid:285)e ci(cid:218)(cid:285)ko b(cid:218)dzie poprawnie ustawia(cid:202) na podstawie typów priorytety czy te(cid:285) dostrzec jakie- kolwiek wzorce. Kup książkęPoleć książkę 4.3. Typy pracy 109 Jasne zwizualizowanie typu pracy — na przyk(cid:239)ad wykorzystanie ró(cid:285)nokolorowych karteczek — pomo(cid:285)e Ci zorientowa(cid:202) si(cid:218) w sytuacji. Spogl(cid:200)daj(cid:200)c po prostu na tablic(cid:218), b(cid:218)dziesz móg(cid:239) oceni(cid:202) ca(cid:239)o(cid:258)ciow(cid:200) sytuacj(cid:218) zespo(cid:239)u, na przyk(cid:239)ad: (cid:81) Je(cid:285)eli zobaczysz du(cid:285)(cid:200) liczb(cid:218) czerwonych karteczek (b(cid:239)(cid:218)dy i defekty), b(cid:218)dziesz móg(cid:239) dostrzec problem z jako(cid:258)ci(cid:200) systemu. Powiniene(cid:258) prawdopodobnie postara(cid:202) si(cid:218) poprawi(cid:202) jako(cid:258)(cid:202). (cid:81) Je(cid:285)eli zauwa(cid:285)ysz, (cid:285)e nie ma (cid:285)adnych zielonych (prace konserwacyjne lub tech- niczne) zada(cid:241) na tablicy, by(cid:202) mo(cid:285)e oznacza to, i(cid:285) nie sp(cid:239)acasz swojego d(cid:239)ugu technologicznego, co prze(cid:239)o(cid:285)y si(cid:218) na trudniejsz(cid:200) konserwacj(cid:218) systemu w przy- sz(cid:239)o(cid:258)ci. (cid:81) Brak (cid:285)ó(cid:239)tych prac (funkcjonalno(cid:258)ci) oznacza, (cid:285)e do systemu nie dodajesz nowych funkcjonalno(cid:258)ci. Mo(cid:285)e jest to zamierzone, a mo(cid:285)e nie — tablica daje Ci prosty sygna(cid:239) wizualny, który informuje, jak wygl(cid:200)da sytuacja. Je(cid:285)eli b(cid:218)dziesz korzysta(cid:239) tylko z (cid:285)ó(cid:239)tych karteczek, konieczne b(cid:218)dzie przeczytanie ka(cid:285)dej z nich, aby pozna(cid:202) ogólny status wszystkich zada(cid:241) na tablicy. OSTRZE(cid:297)ENIE. Nie b(cid:200)d(cid:283) leniwy i nie (cid:239)ap za dowolny kolor karte- czek, który nawinie Ci si(cid:218) pod r(cid:218)k(cid:218). Mieszanie kolorów bez powodu wprowadza na tablicy nieporz(cid:200)dek. Najlepszym rozwi(cid:200)zaniem jest wybranie ograniczonej liczby powszechnych typów pracy, przypi- sanie ka(cid:285)demu z nich koloru, a nast(cid:218)pnie konsekwentne wyko- rzystywanie danego koloru dla danego typu. Je(cid:285)eli ci(cid:218)(cid:285)ko Ci zapami(cid:218)ta(cid:202), który kolor oznacza dany typ, na tablicy mo(cid:285)na stworzy(cid:202) legend(cid:218), która usunie wszel- kie w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci. Mo(cid:285)e to by(cid:202) rów- nie(cid:285) pomocne dla osób decyzyjnych lub innych ludzi niepracuj(cid:200)cych z zespo- (cid:239)em na co dzie(cid:241). Kup książkęPoleć książkę 110 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Zwró(cid:202)my teraz uwag(cid:218) na zwizualizowanie naszego post(cid:218)pu. W nast(cid:218)pnym podrozdziale otrzymasz proste narz(cid:218)dzie, które Ci to umo(cid:285)liwi. 4.4. Wska(cid:296)niki post(cid:266)pu Karta w kolumnie na tablicy jest doskona(cid:239)ym wizualnym wska(cid:283)nikiem i daje du(cid:285)o informacji, jednak nie(cid:239)atwo (cid:258)ledzi(cid:202) histori(cid:218) zadania. Od jak dawna dana karta znajduje si(cid:218) w danym miejscu? Czy to normalny czas dla fazy programowania? Patrz(cid:200)c wy(cid:239)(cid:200)cznie na to, gdzie obecnie znajduje si(cid:218) karta, nie(cid:239)atwo odpowiedzie(cid:202) na takie pytania. Wska(cid:283)nik post(cid:218)pu to proste narz(cid:218)dzie, które pomaga (cid:258)ledzi(cid:202) informacje o tym, „w jakim stopniu zrobione” jest zadanie. Mo(cid:285)e to polega(cid:202) po prostu na oznaczeniu karteczki kropk(cid:200) ka(cid:285)dego dnia, w którym kto(cid:258) nad ni(cid:200) pracuje, a je(cid:285)eli jeste(cid:258) bardziej zaawansowany, mo(cid:285)esz korzysta(cid:202) z ró(cid:285)nych kolorów kropek dla ró(cid:285)nych stanów w przep(cid:239)ywie. W zespo(cid:239)ach, które trenowali(cid:258)my, widzieli(cid:258)my tak(cid:285)e prze- widywany czas pracy rysowany w postaci ramek, które s(cid:200) wy- pe(cid:239)niane w miar(cid:218) post(cid:218)pu prac. To pokazuje, jak idzie praca w porównaniu z oczekiwanym wynikiem. Mo(cid:285)esz nawet wy- korzysta(cid:202) co(cid:258) w rodzaju umowy SLA (ang. service-level agreement): „Mo(cid:285)na si(cid:218) spo- dziewa(cid:202), (cid:285)e zadania sklasyfikowane jako ma(cid:239)e b(cid:218)d(cid:200) zako(cid:241)czone w ci(cid:200)gu trzech dni”. Kup książkęPoleć książkę 4.5. Rozmiar zadania 111 Dla zada(cid:241), które nie s(cid:200) przemieszczane zgodnie z przep(cid:239)ywem9, ka(cid:285)dy stan w prze- p(cid:239)ywie mo(cid:285)e mie(cid:202) swoje pole, które zostanie zakre(cid:258)lone po przej(cid:258)ciu danego kroku, dzi(cid:218)ki czemu b(cid:218)dziesz wiedzia(cid:239), co jeszcze nale(cid:285)y zrobi(cid:202). ODLICZANIE W DÓ(cid:224) Zamiast liczy(cid:202) dni sp(cid:218)dzone na wykonywaniu zadania, mo(cid:285)esz odlicza(cid:202) w dó(cid:239), (cid:258)ledz(cid:200)c liczb(cid:218) dni pozosta(cid:239)ych do planowanego zako(cid:241)czenia zadania, okre(cid:258)lanych na przyk(cid:239)ad na podstawie terminu. Podczas codziennych spotka(cid:241) mo(cid:285)esz aktualizowa(cid:202) dane, aby odzwierciedli(cid:202) liczb(cid:218) pozosta(cid:239)ych dni. Je(cid:285)eli korzysta(cid:239)e(cid:258) z metody Scrum, wiesz, (cid:285)e jest to standardowy sposób (cid:258)ledzenia post(cid:218)pu w odniesieniu do estymacji na wykresie spalania. Korzystaj(cid:200)c ze wska(cid:283)ników post(cid:218)pu, zacz(cid:200)(cid:239)e(cid:258) zbiera(cid:202) dane dotycz(cid:200)ce tego, jak dzia(cid:239)a Twój proces. Aby móc to robi(cid:202) z jak(cid:200)kolwiek dok(cid:239)adno(cid:258)ci(cid:200), powiniene(cid:258) wiedzie(cid:202), ile pracy jest wk(cid:239)adane w zadanie. Przyjrzyjmy si(cid:218), jak to zrobi(cid:202). 4.5. Rozmiar zadania Rozmiar zadania mo(cid:285)e dostarcza(cid:202) warto(cid:258)ciowych informacji, które pozwol(cid:200) Ci zarz(cid:200)dza(cid:202) pracami na tablicy. Problemem jest to, (cid:285)e cz(cid:218)sto dok(cid:239)adny rozmiar zadania jest znany dopiero po jego uko(cid:241)czeniu. O estymacji napiszemy szerzej w dalszej cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki (patrz rozdzia(cid:239) 9.), jednak (cid:127) krótko mówi(cid:200)c (cid:127) okre(cid:258)lenie liczby godzin potrzebnych do zako(cid:241)czenia danego zada- nia jest trudne i cz(cid:218)sto okazuje si(cid:218) b(cid:239)(cid:218)dne. Du(cid:285)o lepszym podej(cid:258)ciem jest porównanie zadania z innymi zadaniami. Musimy wtedy zada(cid:202) pytanie, czy zadanie A wymaga wi(cid:218)- cej, czy mniej pracy ni(cid:285) zadanie B. 9 Kiedy przep(cid:239)yw nie przechodzi przez standardowe kroki, kroki do zako(cid:241)czenia zadania mog(cid:200) by(cid:202) wykonywane w dowolnej kolejno(cid:258)ci. Kup książkęPoleć książkę 112 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) Post(cid:218)puj(cid:200)c tak z wszystkimi bie(cid:285)(cid:200)cymi zadaniami, mo(cid:285)esz przypisa(cid:202) wszystkim zadaniom o tym samym rozmiarze liczb(cid:218) — nazywan(cid:200) tak(cid:285)e punktami — lub rozmiar wzorowany na rozmiarach ubra(cid:241) (S, M lub L). Te warto(cid:258)ci pokazuj(cid:200) tylko relatywne estymacje tego, jak wiele pracy wymaga dane zadanie. Podej(cid:258)cie to nie jest dok(cid:239)adne, ale jest prawdopodobnie i tak bardziej u(cid:285)yteczne od dok(cid:239)adnych estymacji (np. 104 godziny), które s(cid:200) tylko zgadywaniem. Jakkolwiek ustali(cid:239)e(cid:258) swoj(cid:200) estymacj(cid:218), powiniene(cid:258) umie(cid:258)ci(cid:202) j(cid:200) na karcie zadania w widocz- nym miejscu, tak aby ka(cid:285)dy móg(cid:239) j(cid:200) zobaczy(cid:202). 4.6. Zbieranie danych o przep(cid:225)ywie Ostatnie kilka podrozdzia(cid:239)ów by(cid:239)o omówieniem dodawania na karcie zada(cid:241) informacji, które mog(cid:200) pomóc Ci zbiera(cid:202) miarodajne dane o swoim procesie. Mo(cid:285)e to by(cid:202) pomocne przy usprawnianiu procesu. Dowiedzmy si(cid:218) wi(cid:218)cej. 4.6.1. Zbieranie wska(cid:296)ników przep(cid:225)ywu Kiedy przep(cid:239)yw pracy jest dok(cid:239)adnie ustalony, masz doskona(cid:239)(cid:200) okazj(cid:218) do gromadzenia danych o tym, na ile dobrze przebiega praca, oraz do mierzenia i (cid:258)ledzenia trendów w pracy. W skrócie: mo(cid:285)esz dowiedzie(cid:202) si(cid:218) jeszcze wi(cid:218)cej o tym, jak post(cid:218)puje praca. Niektóre ze wska(cid:283)ników mo(cid:285)na wyznaczy(cid:202) bardzo (cid:239)atwo i w prawie ka(cid:285)dym mo- mencie, inne nale(cid:285)y okre(cid:258)la(cid:202), w miar(cid:218) jak zadanie przep(cid:239)ywa przez poszczególne stany, poniewa(cid:285) po fakcie nie b(cid:218)dzie ich mo(cid:285)na uzyska(cid:202). Wiele zespo(cid:239)ów (cid:258)ledzi kilka prostych wska(cid:283)ników, takich jak czas dostarczenia ka(cid:285)dego zadania i przepustowo(cid:258)(cid:202) (liczba zada(cid:241) sko(cid:241)czonych na przyk(cid:239)ad w ci(cid:200)gu tygodnia), aby dowiedzie(cid:202) si(cid:218) wi(cid:218)cej o swojej pracy. W rozdziale 1. Kanbaneros wdro(cid:285)yli takie wska(cid:283)niki za pomoc(cid:200) kilku prostych kroków. Ten podrozdzia(cid:239) nie traktuje o wska(cid:283)nikach i sposobach ich wykorzystywania — wi(cid:218)cej o wska(cid:283)nikach dowiesz si(cid:218) z rozdzia(cid:239)u 11. Tutaj chcemy zasugerowa(cid:202) tylko kilka prostych sposobów zmodyfikowania kart po to, aby móc pozyskiwa(cid:202) wska(cid:283)niki. W najprostszej formie mo(cid:285)na „podbi(cid:202)” kart(cid:218) dat(cid:200) okre(cid:258)laj(cid:200)c(cid:200), kiedy zadanie jest wprowadzone na tablic(cid:218), oraz dat(cid:200), kiedy zadanie wejdzie w ostatni etap przep(cid:239)ywu. Dzi(cid:218)ki temu b(cid:218)dziesz móg(cid:239) (cid:258)ledzi(cid:202) czas dostarczenia dla zadania. Kup książkęPoleć książkę 4.6. Zbieranie danych o przep(cid:239)ywie 113 Wpisywanie daty wprowadzenia zadania do ka(cid:285)dej nowej kolumny (czyli ka(cid:285)dego nowego kroku przep(cid:239)ywu) da jeszcze dok(cid:239)adniejsze dane. Mo(cid:285)na teraz zacz(cid:200)(cid:202) (cid:258)ledzi(cid:202) trendy w czasach cyklów dla ka(cid:285)dego kroku przep(cid:239)ywu, okre(cid:258)la(cid:202) w(cid:200)skie gard(cid:239)a i miejsca, w których najcz(cid:218)(cid:258)ciej praca oczekuje. Takich danych potrzebujesz do zbudowania bar- dziej zaawansowanych diagramów (patrz rozdzia(cid:239) 11.). W po(cid:239)(cid:200)czeniu z rozmiarem zadania, o którym pisali(cid:258)my wcze(cid:258)niej (patrz podroz- dzia(cid:239) 4.5), mo(cid:285)esz zacz(cid:200)(cid:202) formu(cid:239)owa(cid:202) pewne predykcje, na przyk(cid:239)ad: (cid:81) „Je(cid:285)eli do przep(cid:239)ywu trafi ma(cid:239)e zadanie, zostanie zako(cid:241)czone w maksymalnie trzy dni”. (cid:81) „(cid:165)redniej wielko(cid:258)ci zadanie b(cid:218)dzie w 9 na 10 przypadków obs(cid:239)ugiwane od pi(cid:218)ciu do o(cid:258)miu dni. Mamy statystyczne dowody popieraj(cid:200)ce to stwierdzenie”. Pami(cid:218)taj — zbieranie tych danych musi by(cid:202) zaakceptowane przez zespó(cid:239). Nie przesad(cid:283). Zacznij od wska(cid:283)nika (cid:239)atwego do (cid:258)ledzenia, a nast(cid:218)pnie w miar(cid:218) potrzeb wprowadzaj bardziej zaawansowane. Nie chcesz zmusza(cid:202) ludzi do dodatkowej pracy tylko po to, aby zbiera(cid:202) wska(cid:283)niki. Dorzu(cid:202) po prostu dat(cid:218) do karty — i tyle. Zmie(cid:241) to, gdy tak prosty wska(cid:283)nik b(cid:218)dzie niewystarczaj(cid:200)cy. W tym podrozdziale omawiamy zbieranie danych o tym, jak zadania przesuwaj(cid:200) si(cid:218) pomi(cid:218)dzy etapami. Zako(cid:241)czymy go (cid:239)agodniejszym i przyjemniejszym akcentem: napi- szemy o emocjach. Kup książkęPoleć książkę 114 ROZDZIA(cid:224) 4. Pozycje zada(cid:241) 4.6.2. Zbieranie emocji Niektóre zespo(cid:239)y wykorzystuj(cid:200) zadania do (cid:258)ledzenia tego, jak zadowolony ze swojej pracy jest zespó(cid:239). Ty te(cid:285) mo(cid:285)esz: wystarczy, (cid:285)e po zako(cid:241)czeniu zadania na karteczce nary- sujesz ikon(cid:218), np. u(cid:258)miechni(cid:218)t(cid:200), z(cid:239)(cid:200) lub oboj(cid:218)tn(cid:200) bu(cid:283)k(cid:218), albo cokolwiek innego, co b(cid:218)dzie wskazywa(cid:239)o na stosunek do pracy. Ta ma(cid:239)a ikona b(cid:218)dzie wska(cid:283)nikiem tego, jak czu(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) w tym momencie. Poniewa(cid:285) karteczka i tak ma zosta(cid:202) zdj(cid:218)ta z tablicy, nie musisz si(cid:218) martwi(cid:202), (cid:285)e stanie si(cid:218) nieczytelna. Po prostu narysuj ikon(cid:218) na istniej(cid:200)cych informacjach — ma ona by(cid:202) tylko szybkim przypomnie- niem tego, jak si(cid:218) czu(cid:239)e(cid:258). Ka(cid:285)dy cz(cid:239)onek zespo(cid:239)u mo(cid:285)e mie(cid:202) wp(cid:239)yw na „emocj(cid:218)” karty podczas jej zdejmowania z tablicy. Jednym ze sposobów jest zorganizowanie g(cid:239)osowania na porannym spotkaniu. Mo(cid:285)ecie tak(cid:285)e ustali(cid:202), (cid:285)e decyduje ostatni cz(cid:239)onek zespo(cid:239)u, który mia(cid:239) do czynienia z kart(cid:200). W zespo(cid:239)ach, w których tylko jeden lub para programistów przenosi zadanie przez ca(cid:239)y (cid:239)a(cid:241)cuch, to oni decyduj(cid:200). W regularnych odst(cid:218)pach czasu przegl(cid:200)daj zbiorcze dane, aby sprawdzi(cid:202), czy mo(cid:285)esz dowiedzie(cid:202) si(cid:218) czego(cid:258) o zespole i o pracy. Czy dostrzegasz jakie(cid:258) trendy lub wzorce? Mo(cid:285)e praca nad jakim(cid:258) rodzajem zada(cid:241) lub nad zadaniami dla pewnego klienta powo- duje, (cid:285)e zespó(cid:239) ma gorszy nastrój. Czy mo(cid:285)esz co(cid:258) na to poradzi(cid:202)? Sprawdzanie danych mo(cid:285)e nast(cid:218)powa(cid:202) co pewn(cid:200) liczb(cid:218) wykonanych zada(cid:241) (np. po uko(cid:241)czeniu ka(cid:285)dych 10 zada(cid:241)) lub mo(cid:285)e by(cid:202) wykonywane w regularnych odst(cid:218)pach czasu, np. co dwa tygo- dnie; mo(cid:285)e te(cid:285) by(cid:202) wykonywane podczas retrospekcji (patrz rozdzia(cid:239) 10.). Zabawne i by(cid:252) mo(cid:298)e u(cid:298)yteczne praktyki S(cid:225)yszeli(cid:286)my o wielu innych praktykach — zbyt wielu, aby wszystkie je wymieni(cid:252) w tej ksi(cid:261)(cid:298)ce. Poni(cid:298)ej zamieszczamy dwie, które s(cid:261) zabawne i nieco odmienne od innych, mo- (cid:298)esz jednak uzna(cid:252) je za u(cid:298)yteczne, a mo(cid:298)e nawet zainspiruj(cid:261) Ci(cid:266) do wymy(cid:286)lenia swoich praktyk10: (cid:81) Podziel (dos(cid:225)ownie, za pomoc(cid:261) no(cid:298)yczek) karteczk(cid:266) na dwie cz(cid:266)(cid:286)ci, je(cid:298)eli zadanie wykonywane jest jednocze(cid:286)nie w dwóch ró(cid:298)nych etapach. Na przyk(cid:225)ad gdy zadanie w(cid:266)druje jednocze(cid:286)nie do kolumn reprezentuj(cid:261)cych kontrol(cid:266) bezpiecze(cid:276)stwa i progra- mistyczn(cid:261). (cid:81) Korzystaj z karteczek ró(cid:298)nej wielko(cid:286)ci dla ró(cid:298)nej wielko(cid:286)ci zada(cid:276); na przyk(cid:225)ad du(cid:298)e zadanie niech b(cid:266)dzie reprezentowane przez naprawd(cid:266) du(cid:298)(cid:261) kartk(cid:266) (np. rozmiaru A5), (cid:286)rednie zadanie niech b(cid:266)dzie umieszczone na mniejszej prostok(cid:261)tnej karteczce, a ma(cid:225)e na kwadratowej. Mo(cid:298)esz równie(cid:298) zamiast cyfr wprow
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:


Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: