Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00296 014296 12792439 na godz. na dobę w sumie
Karty dokonań - ebook/pdf
Karty dokonań - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: edu-Libri Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-65648-10-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Monografia stanowi kompendium wiedzy z zakresu nowoczesnych technik zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, obejmującego opracowanie, wdrożenie i realizację strategii. Składa się z sześciu rozdziałów.

Pierwsze trzy dotyczą controllingu, z uwzględnieniem funkcjonowania centrów odpowiedzialności oraz sterowania strategią firmową.

Kolejne dwa rozdziały zawierają typologię poszczególnych form zarządzania strategicznego, obejmującą zbilansowaną i kompleksową kartę dokonań.

Pracę wieńczy (rozdział szósty) studium zbadanych w praktyce przypadków implementacji i realizacji strategii za pomocą kart dokonań.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Marek Barowicz Karty dokonań Systemy sterowania strategicznego Kompendium wiedzy w zakresie ewolucji technik sterowania strategią w przedsiębiorstwie, obejmującej jej opracowanie, wdrożenie i realizację. print pdf epub mobi i j k y ż c ą o y n i m s o k r p t n ł e a m i g r a e r t F a m Karty dokonań Systemy sterowania strategicznego Marek Barowicz Karty dokonań Systemy sterowania strategicznego Kraków–Legionowo 2018 © edu-Libri s.c. 2018 Redakcja merytoryczna i korekta: Barbara Wardein Projekt okładki i stron tytułowych: GRAFOS Ilustracja na okładce: Zffoto/Fotolia Recenzent: prof. dr hab. Maria Sierpińska Wydawnictwo edu-Libri ul. Zalesie 15, 30-384 Kraków e-mail: edu-libri@edu-libri.pl Skład i łamanie: GRAFOS Druk i oprawa: Druk-24h.com.pl ISBN druk 978-83-65648-09-9 ISBN e-book (PDF) 978-83-65648-10-5 ISBN e-book (epub) 978-83-65648-11-2 ISBN e-book (mobi) 978-83-65648-12-9 Spis treści Wstęp ......................................................................................................................... 7 Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie ............................... 11 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu .......................................................................... 11 1.2. Klasyfikacja controllingu ................................................................................. 28 1.3. Kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności i ich rodzaje ................ 34 Rozdział 2. Funkcjonowanie ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwach ................................................................................................ 43 2.1. Wyznaczanie zadań ośrodkom odpowiedzialności ......................................... 43 2.2. Plany firmy i budżety centrów odpowiedzialności ......................................... 52 2.3. System raportowania wyników ...................................................................... 62 2.4. System ocen i motywacji ................................................................................ 70 Rozdział 3. Opracowanie i implementacja strategii podmiotów gospodarczych .. 75 3.1. Istota i funkcje strategii .................................................................................. 75 3.2. Fazy formułowania strategii ............................................................................ 87 3.3. Implementacja strategii .................................................................................. 98 3.3.1. Determinanty efektywnego wdrażania strategii ................................... 103 3.3.2. Bariery skutecznego wdrażania strategii .............................................. 105 Rozdział 4. Zbilansowana karta dokonań jako narzędzie implementacji strategii ...................................................................................................................... 108 4.1. Modele statycznej BSC ................................................................................... 108 4.1.1. Model amerykański .............................................................................. 108 4.1.2. Model europejski .................................................................................. 117 4.2. Struktura statycznej BSC ................................................................................ 122 4.2.1. Perspektywy statycznej BSC ................................................................. 122 4.2.2. Statyczne mapy strategii ...................................................................... 137 4.3. Implementacja statycznej BSC ........................................................................ 143 4.3.1. Etapy wdrażania statycznej BSC .......................................................... 143 4.3.2. Istota i techniki kaskadowania statycznej BSC ..................................... 149 4.4. Zalety i wady statycznej BSC .......................................................................... 157 4.5. Wykorzystanie BSC w kształtowaniu wartości przedsiębiorstwa .................... 161 Rozdział 5. Dynamiczna i kompleksowa karta dokonań ......................................... 165 5.1. Dynamiczna BSC ............................................................................................ 165 5.1.1. Cechy dynamicznych systemów ........................................................... 165 5.1.2. Struktura dynamicznej BSC ................................................................. 166 5.2. Kompleksowa karta dokonań ......................................................................... 172 5.2.1. Pojęcie i struktura TPSC ....................................................................... 172 5.2.2. Fazy cyklu TPSC ................................................................................... 184 Rozdział 6. Przykłady praktycznego zastosowania kart dokonań .......................... 194 6.1. Przykłady zastosowania BSC .......................................................................... 194 6.2. Przykład zastosowania TPSC .......................................................................... 217 Słownik pojęć ............................................................................................................. 221 Bibliografia ................................................................................................................ 243 Indeks ......................................................................................................................... 271 Spis treści Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu Controlling jest synonimem angielskiego wyrazu to control, rozumianego jako sterowanie, kierowanie, regulowanie (regulacja procesów) [Penc, 2002, s. 108; Schneider, 1999, s. 82]. W literaturze przedmiotu [Dźwigoł, 2003, s. 33; Macie- jewski, 2007, s. 106; Marciniak, 2004, s. 15; Marciniak, 2008, s. 15; Marciniak, Krwawicz, 2000, s. 12] controlling jest postrzegany jako komponent (podsystem) systemu zarządzania firmą koordynujący proces dostarczania i wykorzystania informacji (rys. 1.1). Podsystem controllingu Podsystem planowania i kontroli Podsystem wykorzystania informacji Informacje Informacje Podsystem wykonawczy Zasoby Rysunek 1.1. Controlling jako podsystem zarządzania Źródło: [Horvath, 1990, s. 111]. Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 12 W tabeli 1.1 przedstawiono przykładowe definicje pojęcia controllingu według różnych autorów. Tabela 1.1. Przegląd wybranych definicji controllingu według różnych autorów Autor Aldag, Stearns Definicja Spełnia funkcję gromadzenia, szacowania i analizy informacji na potrzeby korekty niewłaściwie wykonanych zadań oraz rozpoznawania możliwości doskonalenia działalności organizacji Bateman, Zeithalm Jako styl wewnątrzgrupowego komunikowania się polega na ukierunkowaniu pomysłów i zachowań ludzkich Chachuła Dźwigoł Goliszewski Jędralska Narzędzie sterowania wynikiem finansowym w przedsiębiorstwie Kompleksowa metoda sterowania działalnością przedsiębiorstwa, pozwalająca na bieżące (wcześniejsze) wykrywanie, a tym samym eliminowanie lub ograni- czanie odchyleń od wielkości zaplanowanych, a decydujących o osiągnięciu celów przedsiębiorstwa; do podstawowych narzędzi controllingu zalicza się rachunkowość zarządczą, planowanie oraz zarządzanie przez cele Koordynuje całokształt procesów planowania, dyspozycji i kontroli oraz zasilania w informacje; steruje tym samym działalnością przedsiębiorstwa pod kątem wyznaczonych celów Metoda kompleksowego, skoordynowanego zarządzania przedsiębiorstwem, zabezpieczająca racjonalność formułowania i osiągania jego celów w zakresie utrzymania płynności w krótkim okresie oraz wzrostu wartości przedsiębiorstwa w długim okresie; zasadniczą funkcją controllingu jest koordynacja procesu zarządzania przedsiębiorstwem, przyjmująca postać koordynacji antycypacyjnej (tworzącej) lub adaptacyjnej (sprzęgającej); koordynacja antycypacyjna polega na informacyjno-metodycznym zabezpieczeniu procesu formułowania strategii i realizowana jest za pomocą sprzężenia wyprzedzającego (ang. feedforward); koordynacja adaptacyjna wiąże się z działaniem, czyli nadawaniem elastyczności i skuteczności wdrażanym strategiom, i realizowana jest za pomocą sprzężenia zwrotnego (ang. feedback) Johannsen, Page Proces mierzenia i oceny aktualnego stanu firmy w związku z ustalonymi celami, planami, standardami i budżetami oraz przeprowadzenie działań korekcyjnych Koontz, O`Donnell, Weihrich Funkcja zarządzania, której istotą jest pomiar i korekta wykonywanych zadań przez podwładnych w związku z potrzebą oceny osiągniętych celów (planowanych zadań) Mann, Mayer Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość; controlling stawia sobie za zadanie zapewnienie długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa i zabezpieczenie sta- bilności zatrudnienia; podstawowym zadaniem controllingu jest koordynacja systemu zarządzania, którą osiąga się poprzez tworzenie odpowiednich struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie i zintegrowanie celów działalności z systemem planowania i systemem informacyjnym 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 13 Autor Marciniak Nowak Nowosielski Penc Szczęsny, Śliwa Vollmuth Definicja Sposób myślenia i działania znajdujący odzwierciedlenie w postaci procedur decyzyjnych realizowanych przez poszczególne komórki zarządzające przed- siębiorstwa; controlling stanowi zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarzą- dzania; ideą controllingu jest budowa logicznego systemu, który poprzez upo- rządkowane połączenie różnych elementów strukturalnych przedsiębiorstwa uczestniczących w działalności gospodarczej, wyrażonej w przekroju finansowym, ekonomicznym, organizacyjnym i technicznym, wspiera kadrę kierowniczą w podej- mowaniu wiarygodnych decyzji o charakterze operatywnym i strategicznym System zarządzania ukierunkowany na sterowanie działalnością przedsiębiorstwa z punktu widzenia określonych celów Do zadań controllingu zalicza się: dostarczanie kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa różnych narzędzi oraz informacji niezbędnych do prowadzenia prac planistycznych, kontrolnych i sterujących; koordynowanie przebiegu prac planistycznych w ramach poszczególnych funkcji organicznych przedsiębiorstwa, w różnych przekrojach czasowych oraz ich integrowania (scalania planów cząstkowych) wokół przyjętego systemu celów-wyników; symulowanie skutków różnych decyzji kierowniczych; wspomaganie procesu analizy odchyleń, a w szczególności przewidywanie przyszłych potencjalnych odchyleń, analizowanie możliwych przyczyn ich wystą- pienia i udzielanie pomocy w celu skutecznego im przeciwdziałania Oznacza sterowanie działalnością przedsiębiorstwa zorientowane na wyznaczone cele; obejmuje całokształt zadań związanych z zarządzaniem, które koordynują planowanie i kontrolę oraz dostarczanie informacji Proces sterowania zorientowany na wynik finansowy przedsiębiorstwa, realizo- wany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Jego koncepcja opiera się na metodologii tworzenia informacji przez rachunkowość finansową i zarządczą z ukierunkowaniem na okresy przyszłe Zadania controllingu obejmują: planowanie (ustalanie celów przedsiębiorstwa), kontrolowanie (porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami, analiza odchyleń) oraz regulowanie (przeprowadzanie działań korekcyjnych) Źródło: [Chachuła, 2009b, s. 29; Dźwigoł 2003, s. 31−32; Jędralska, 2004, s. 30; Jędralska, 2005a, s. 14−15; Marciniak, 2004, s. 13−14; Marciniak, 2008, s. 13−14; Nowak (red.), 2004, s. 17; Penc, 2002, s. 108; Stabryła, 2000, s. 321−322; Szczęsny, Śliwa, 2010, s. 25]. Celem controllingu jest integracja całego przedsiębiorstwa w system komplekso- wego planowania kosztów oraz zadań finansowych i rzeczowych, a także sterowania jego działalnością i dostarczania niezbędnych informacji. Jego istotą jest wsparcie kierownictwa w realizacji funkcji zarządzania, w ujęciu operacyjnym i strategicznym, w drodze wyznaczania nowych wariantów strategii rozwoju firmy z uwzględ- nieniem zarówno zaobserwowanych, jak i oczekiwanych zmian w otoczeniu [Dźwigoł, 2011, s. 13]. Pojęcie controllingu często jest niewłaściwie utożsamiane z kontrolą. Tymczasem procesy te różnią się zarówno merytorycznie, jak i pod względem uwzględnianego Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 14 czasu. O ile kontrola ukierunkowana jest na zdarzenia przeszłe (identyfikuje nieprawidłowości oraz osoby za nie odpowiedzialne), o tyle controlling koncentruje się na przyszłości (osiągnięciu trwałego sukcesu) [Kałużny, 2008, s. 62]. Funkcja kontroli umiejscawiana jest najczęściej w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie niepowiązanych ze sobą ani pod względem kierowniczym, ani funkcjo- nalnym. Natomiast controlling jest zorganizowany w zespoły zadaniowe wbudowane w ramową strukturę organizacyjną [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 23]. Różnice między kontrolą a controllingiem przedstawia tabela 1.2. Tabela 1.2. Porównanie controllingu i kontroli Controlling (orientacja na przyszłość) Kontrola (orientacja na przeszłość) • Przestrzega • Wspomaga metodycznie • Doradza • Nadzoruje • Proponuje rozwiązania i środki zaradcze • Koordynuje • Inspiruje • Wnioskuje o przeprowadzenie zmian organiza- cyjno-kadrowych • Stwierdza nieprawidłowości i wnioskuje o ich naprawienie • Identyfikuje winnych i wnioskuje o ich ukaranie • Kieruje sprawę do właściwych organów admini- stracji lub organów ścigania • Wnioskuje pokrycie szkód Źródło: [Dźwigoł 2011, s. 14; Grudzewski, Zach, Zabielska, 2001, s. 13; Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 22; Wierzbicki, 1994, s. 8]. Controlling nie zastępuje kontroli, a jedynie sprawuje funkcje koordynacyjne w stosunku do systemu tej kontroli, posiadając określony wpływ na jego kształt organizacyjny i skuteczność działań [Kałużny, 2008, s. 61]. Kontrola stanowi komponent controllingu (rys. 1.2) [Czermiński, Grzybowski, Ficoń, 1999, s. 172]. Zadaniem controllingu jest bowiem stała kontrola osiągnięcia wyznaczonych celów przez porównanie postulowanych i faktycznie osiągniętych wyników, a w konsekwencji określenie odchyleń i ich przyczyn umożliwiających podjęcie właściwych działań korekcyjnych. • Wyznaczenie wielkości do kontroli • Ustalenie wielkości faktycznie osiągniętej i wielkości planowanej • Porównanie obu wielkości • Analiza przyczyn powstania odchylenia • Propozycje środków korygujących osiągnięcie celu (feedback) lub korygujących cel (feedforward) Kontrola w wąskim ujęciu Kontrola w szerokim ujęciu I G N L L O R T N O C Rysunek 1.2. Umiejscowienie kontroli w ramach controllingu Źródło: [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 22]. 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 15 Controlling stanowi ponadfunkcyjne narzędzie zarządzania, które powinno wspierać kierownictwo firmy w procesie podejmowania decyzji. Skuteczna implementacja controllingu wymaga stworzenia w przedsiębiorstwie odpowiedniego systemu informacyjnego [Vollmuth, 2007, s. 15]. Przez controlling należy również rozu- mieć proces sterowania zorientowany na wynik podmiotu, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (rys. 1.3) [Mann, Mayer, 1996, s. 9]. Zarząd uzgadnia cel, sposób jego osiągnięcia Powinno być oraz zasoby Wskazówki zarządu dla pracowników Wynik działań pracowników Korekta celu lub sposobu jego osiągnięcia Analiza przyczyn odchyleń Porównanie wyniku (jest) z planem (powinno być) Działalność controllingu Działalność zarządu Rysunek 1.3. Controlling w procesie sterowania firmą Źródło: [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 31]. Controlling stanowi cybernetyczny system firmy, będący zamkniętym układem samoregulacji, zawierającym i wiążącym wszystkie jego komponenty. System taki koncentruje się na sprzężeniach zwrotnych (feedback) umożliwiających kontrolę przeszłych zdarzeń oraz na sprzężeniach wyprzedzających (feedforward) ukierun- kowanych na przyszły rozwój (rys. 1.4). Przeszłość Przyszłość Analiza zorientowana na sprzężenie zwrotne (analiza odchyleń) Analiza zorientowana na sprzężenie wyprzedzające (przewidywanie wyników) Rysunek 1.4. Zależności między sprzężeniem zwrotnym i wyprzedzającym Czas przeszły Czas przyszły Źródło: [Vollmuth, 2007, s. 23; Jędralska, 2005b, s. 26]. Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 16 Bieżące sprzężenia zwrotne pozwalają kierownictwu firmy podejmować decyzje zapewniające osiągnięcie wyznaczonych celów. Powinny one służyć, obok kontrolo- wania zaplanowanych celów, także do identyfikowania i zapobiegania potencjalnym odchyleniom od oczekiwanych wyników oraz stanowić podstawę pożądanego roz- woju firmy w przyszłości. Rozumowanie oparte na sprzężeniach zwrotnych powinno brać pod uwagę sprzężenia wyprzedzające. W ten sposób analiza odchyleń umoż- liwia osiągnięcie kluczowych efektów uczenia się, a w konsekwencji kreowanie przyszłości. W bardziej kompleksowym znaczeniu controlling można zdefiniować jako system wzajemnie określonych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrz- nemu systemowi sterowania i kontroli zorientowanemu na osiągnięcie założonego wyniku. Controlling może być również uważany za zintegrowany podsystem kiero- wania, planowania, kontroli i informacji wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania lub za proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu [Knopp, Sawicki, 1993]. Zdaniem Laskowskiej [1996, s. 173], controlling to system zarządzania przedsiębiorstwem, w skład którego wchodzą planowanie, kierowanie oraz kontrola działalności przedsiębiorstwa. Do narzędzi wsparcia controllingu zalicza się sprawny system informacyjny i miarodajny system kalkulacji kosztów. Controlling może być również traktowany jako system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie operacyjnego i strategicznego zarzą- dzania, orientujący decyzje i działania kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa [Haus, Nowosielski, 1995, s. 31]. Controlling jest procesem kierowniczym zachodzącym w przedsiębiorstwie, który prowadzi do powiązania planowania oraz kontroli z systemem przetwarzania informacji w celu podnoszenia efektywności gospodarczej przedsiębiorstwa [Strużycki (red.), 2004, s. 417]. W controllingu obok takich kategorii pieniężnych, jak koszt czy zysk, wykorzystywane są również inne, naturalne jednostki, przybierające formę tzw. standard of performance czy mierników stosowanych w systemach wskaźni- ków służących kompleksowej ocenie (zbilansowana karta dokonań). Controlling umożliwia planowanie, zapewnia metodykę, zbliżając się do zarządzania przez cele (samostanowienia celów w poszczególnych działach firmy). Ponadto − poprzez uwzględnienie reguł tolerancji na wartość odchyleń od wyznaczonych celów – zmie- rza w kierunku zarządzania przez wyjątki [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 18−19]. Controlling sprowadza się do zbioru zasad ułatwiających [Mann, Mayer, 1996]: osiągnięcie celów podmiotu, eliminację przypadkowych zdarzeń, tworzenie systemu wczesnego ostrzegania, podejmowanie działań eliminujących zakłócenia w procesie sterowania, zarządzanie działaniami w przyszłości. 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 17 Do zadań controllingu zalicza się [Vollmuth, 2007, s. 16; Foremna-Pilarska, 2007, s. 160]: planowanie (ustalanie celów przedsiębiorstwa), kontrolę (porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami i analiza odchyleń), kierowanie (realizacja działań korygujących). Rozwiązania organizacyjne controllingu w przedsiębiorstwie zdeterminowane są dwoma czynnikami [Dźwigoł, 2011, s. 65]: wielkością firmy oraz rodzajem istniejącej w niej struktury organizacyjnej. W małych jednostkach za realizację zadań controllingu odpowiedzialny jest prezes lub dyrektor finansowy. W pod- miotach średniej wielkości czynności te wykonują specjaliści z działu finansowe- go lub ekonomicznego. Z kolei w dużych korporacjach wyznaczane są ośrodki odpowiedzialności lub specjalne działy controllingowe. Założenia systemu controllingu uwzględniają orientację na [Janasz i in., 2010, s. 257; Vollmuth, 2007, s. 17]: klienta, cele, wąskie gardła, rynek oraz przyszłość (rys. 1.5). Orientacja na klienta • Analiza poszczególnych grup klientów • Osiągnięcie optymalnego poziomu zaspokojenia potrzeb klientów Controlling Orientacja na cele • Kwantyfikacja i koncentracja • Jednoznaczne określenie celów celów • Współpraca kierownictwa firmy z pracownikami w zakresie osiągnięcia celów Orientacja na „wąskie gardła” • Opracowanie rozwiązań ukierunkowanych na eliminację „wąskich gardeł” w firmie Orientacja na rynek Orientacja na przyszłość • Wykorzystanie instrumentów z zakresu analizy wartości • Ustalenie konotacji między sferą badawczo-rozwojową a marketingiem i sprzedażą • Opracowywanie planów strategicznych • Implementacja innowacyjnych koncepcji dostarczających precyzyjnych informacji na temat przyszłego rozwoju firmy Rysunek 1.5. Reguły controllingu określające korelacje między jego poszczególnymi komponentami Źródło: [Dźwigoł, 2003, s. 32]. Przetrwanie firmy i generowanie przez nią zysków uzależnione jest od poziomu zaspokajania potrzeb konsumentów. Zatem jej celem powinno być osiągnięcie optymalnego zadowolenia klientów. Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 18 Opracowanie celów pozwala komunikować pracownikom informacje dotyczące oczekiwań w najbliższej przyszłości. Powinny one mieć charakter jednoznaczny i skwantyfikowany. Controlling stanowi koncepcję zorientowaną na wąskie gardła, czyli najsłabsze ogniwa firmy, które w razie pojawienia się obciążeń jako pierwsze stają się źró- dłem utrudnień (przykładem wąskich gardeł może być rynek, płynność finansowa, produkcja). Sukces podmiotu wiąże się w dużej mierze z jego ukierunkowaniem na rynek. Orientacja rynkowa pozwala firmie na bieżące podnoszenie własnej zdolności konkurencyjnej w sferze wyrobów i procesów. Wymaga to ścisłego ustalenia relacji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu i sprzedaży. Wzrastająca konkurencja oraz związane z nią krótsze cykle życia wyrobów i koniecz- ność redukcji kosztów implikują zastosowanie nowoczesnych technik generujących dokładne dane o przyszłym rozwoju firmy. Taką koncepcją zorientowaną na przyszłość jest controlling, którego efektywność wzrasta, jeżeli jest na dodatek wspomagany przez benchmarking [Kowalak, 2008, s. 207]. Na rysunkach 1.6 i 1.7 przedstawiono przykład umiejscowienia controllingu w strukturze liniowej i sztabo- wej dużej jednostki. Zarząd Dział zakupów Dział produkcji Dział sprzedaży Dział controllingu Komórka benchmarkingu Rysunek 1.6. Lokalizacja controllingu w strukturze liniowej firmy Źródło: [Kowalak, 2008, s. 212; Maciejewski, 2007, s. 108]. Zarząd Dział controllingu Dział zakupów Dział produkcji Dział sprzedaży Komórka benchmarkingu Rysunek 1.7. Lokalizacja controllingu w strukturze sztabowej firmy Źródło: [Kowalak, 2008, s. 212; Maciejewski, 2007, s. 108]. 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 19 W literaturze [Janasz i in., 2010, s. 257; Martyniuk, 2005, s. 297] podaje się, że do podstawowych funkcji controllingu zalicza się: planowanie, kontrolę, koordynację, sterowanie, dostarczanie informacji oraz zalecenia korygujące. Charakterystyczną cechą controllingu jest zatem jego powiązanie z funkcjami zarządzania (rys. 1.8). Właściwe spełnianie funkcji zarządzania w firmie umożliwia budowę efektywnego systemu controllingowego służącego podejmowaniu optymalnych decyzji. Podejmowanie decyzji (funkcja zasadnicza) Zarządzanie Zabezpieczenie informacyjno- -organizacyjne Planowanie (funkcja pełna) Analiza i ocena wspierające podejmowanie decyzji (funkcja kompleksowa) Kontrola (funkcja pełna) Analiza i ocena wspierające podejmowanie decyzji (funkcja controllingowa) Planowanie (funkcja rozwinięta) Kontrola (funkcja rozwinięta) Controlling Sterowanie/ kierowanie (funkcja pełna) Motywowanie (funkcja pełna) Sterowanie/ kierowanie (funkcja ograniczona) Motywowanie (funkcja w zaniku) Rysunek 1.8. Zależności między controllingiem a zarządzaniem Źródło: [Marciniak, 2008, s. 18]. Stopień spełnienia funkcji zarządzania zależy od rodzaju controllingu oraz wielkości przedsiębiorstwa, w którym jest on stosowany. W przypadku małych i średnich przed- siębiorstw najlepiej spełniane są funkcje planowania i kontroli, znacznie zaś słabiej funkcja kierowania, której znaczenie wzrasta wraz z wielkością firmy (tab. 1.3) [Marciniak, Krwawicz, 2000, s. 12]. Tabela 1.3. Poziomy spełnienia funkcji zarządzania w ramach controllingu Funkcja zarządzania Stopień spełnienia funkcji Planowanie Pełny Wymagania i efekty funkcji • Wdrożenie controllingu wymaga systematycznego planowania w przedsiębiorstwie opartego na spójnym systemie planów • Funkcjonowanie controllingu podnosi wiarygodność planowania na następne okresy Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 20 Funkcja zarządzania Stopień spełnienia funkcji Wymagania i efekty funkcji Organizowanie Ograniczony • Wdrożenie controllingu wymaga racjonalnej struktury organiza- cyjnej, wyrażającej się m.in. dokładnym określeniem zakresów odpowiedzialności służb, adekwatnie do struktury rynkowego planu techniczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa • Dobrze zorganizowany system controllingowy zapewnia lepszy przepływ informacji • Funkcjonowanie controllingu obliguje kierownictwo do syste- matycznego przeglądu osiąganych wyników i podjęcia działań adekwatnych do sił wykrytego sygnału (odchylenia wielkości osiąganych od planowanych) • Przestrzeganie zakresu dopuszczalnych odchyleń powinno być motywowane • Controlling w pełnym zakresie wymaga systematycznej kontroli zarówno wyników osiąganych w przedsiębiorstwie, jego pozycji na rynku, jak i monitorowania zmian w otoczeniu • Kontrolowanie jest zgodne z trybem controllingu, dzięki czemu zapobiega popełnianiu znaczących błędów • System controllingu zapewnia koordynację działań podejmowanych w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwa w trakcie planowania oraz analizy weryfikacyjnej odchyleń przed podjęciem działań korygujących • W następstwie wykorzystania systemu controllingu koordynowanie powinno być realizowane sukcesywnie, zgodnie z jego trybem Motywowanie Znacznie ograniczony Kontrolowanie Pełny Pełny Sterowanie/ kierowanie/ koordynowanie – na podstawie podejmowanych decyzji Źródło: [Marciniak, 2004, s. 19]. Zastosowanie koncepcji controllingu w przedsiębiorstwie składa się z czterech faz (tab. 1.4) i wymaga spełnienia przez firmę szeregu warunków w zakresie [Dźwigoł, 2011, s. 66]: dokonania przekształceń organizacyjno-strukturalnych, doboru właściwego stylu kierowania, przyjęcia nowych rozwiązań w sferze rachunku kosztów i wydajności, przekształcenia systemu planistyczno-kontrolnego, opracowania specyficznego, wewnętrznego systemu informacyjno-sprawozdaw- czego, przebudowy systemu motywacyjnego, modyfikacji zachowań, systemu wartości oraz kultury organizacyjnej przedsię- biorstwa. 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 21 Tabela 1.4. Etapy budowy systemu controllingowego w przedsiębiorstwie Przygotowanie Projektowanie Wdrożenie Eksploatacja • Projektowanie koncepcji controllingu • Opracowanie założeń projektowych na bazie analiz i diagnoz • Diagnoza zebranego materiału empirycz- nego • Projektowanie systemu planowania operacyjnego i strategicznego • Projektowanie systemu informacyj- nego na potrzeby controllingu • Pozyskanie wstępnej akceptacji naczelnego kierownictwa • Określenie głównych celów stawianych przed controllingiem • Przeprowadzenie edukacji kadry kierowniczej, średniego personelu i pozostałej załogi wybranych działów • Przygotowanie programu ciągłej edukacji załogi i kierownictwa • Dokonanie analizy i krytycznej oceny stosowanych rozwiązań • Powołanie zespołu wdrożeniowego • Powołanie zespołu ekspertów zewnętrz- nych • Zapoznanie zespołu wdrożeniowego z obowiązującymi normami, instrukcjami i normatywami • Zapoznanie zespołu z wynikami analiz • Podjęcie decyzji w sprawie rozpoczęcia prac wdrożeniowych • Sterowanie procesami gospo- darczymi za pomocą reguł controllingu • Ciągła restrukturyza- cja systemu organizacyjnego (elastyczna struktura organizacyjna) • Ciągła restrukturyza- cja systemu zarządzania (elastyczny system zarządzania) Źródło: [Nesterak, 2003a, s. 57; Nesterak, 2003b, s. 60]. Controlling, jak każde narzędzie o charakterze logicznym, w okresie opracowy- wania koncepcji, projektowania, wdrażania i eksploatacji wymaga przestrzegania określonych zasad, obejmujących [Marciniak, 2003, s. 18]: ideowe, uniwersalne zasady (zabezpieczenie efektywnego systemu informa- cyjnego, organizacyjnego i zarządzania), specyficzne zasady, zależne od obszaru objętego controllingiem (np. w przypadku controllingu finansowego – przestrzeganie zasad prawidłowej rachunkowości). Implementacja controllingu stanowi proces systemowy rozłożony w czasie. Wybór trybu wdrożenia (tab. 1.5) powinna poprzedzać identyfikacja jak największej liczby możliwych rozwiązań, spełniających wstępnie zdefiniowane kryteria selekcji (np. stopień zaangażowania własnych pracowników, czas wdrożenia, planowane koszty). Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 22 Tabela 1.5. Przykłady organizacji wdrażania systemu controllingu w firmie Charakterystyka Zadanie może być realizowane przez: – pracownika wyłonionego spośród osób już pracujących – nowego pracownika zatrudnionego specjalnie do realizacji tego zadania – specjalnie powołany zespół jednorodny zawodowo – specjalnie powołany zespół interdyscyplinarny Do współpracy przy realizacji zadania: – wytypowany jest jeden kompetentny pracownik, będący kierownikiem zadania lub wykonawcą (kierownikiem jest osoba z zewnątrz) – wytypowanych jest kilku pracowników, traktujących wdro- żenie jako zadanie dodatkowe w stosunku do zadań reali- zowanych w ramach zajmowanych stanowisk Wdrożeniem zajmują się pracownicy firmy informatycznej Wdrożenie przebiega sprawnie, ponieważ proces jest dobrze opisany i sformalizowany; jeżeli w przedsiębiorstwie control- ling funkcjonował już wcześniej, może dojść do „zwinięcia” całości lub jego części z uwagi na koncentrację na tych pro- cesach, które są ważne dla zagranicznego właściciela Prace zewnętrznego outsourcera kończą się wraz z podpi- saniem protokołu zdawczo-odbiorczego; bez zachowania ciągłości działań w ramach systemu i braku kontynuatorów przedsięwzięcia wewnątrz firmy w krótkim czasie dochodzi do zaniechania działań w obrębie systemu Sprawne, profesjonalne działanie; analizy i wnioski często pozbawione są odpowiedniej retrospekcji historycznej, więc wyniki mogą być mylące; stosunkowo wysokie koszty usługi Tryb implementacji Wdrożenie samodzielne, realizowane wyłącznie na podstawie wiedzy i kom- petencji własnych pracowników Wdrożenie realizowane przez konsultanta zewnętrznego we współpracy z pracow- nikami przedsiębiorstwa Wdrożenie modułu controllingowego, stanowiącego część zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie Wdrożenie wynikające z właścicielskich decyzji, realizowane siłami nowego wła- ściciela (współwłaściciela), najczęściej przedsiębiorstwa zagranicznego, według koncepcji i zasad wcześniej w tej firmie wypracowanych i sprawdzonych Outsourcing wdrożenia (wdrożenie cał- kowicie zlecone specjalistycznej firmie zewnętrznej) Outsourcing funkcjonowania systemu w sytuacji, gdy formalne wdrożenie controllingu nie następuje (audyty con- trollingowe zlecane są specjalistycz- nej firmie zewnętrznej funkcjonującej na rynku doradczym) Źródło: [Fjałkowska, 2005, s. 22]. Opracowanie i wdrożenie systemu controllingu w firmie napotyka szereg barier, obejmujących: ograniczenia finansowo-informatyczne, brak właściwych kompe- tencji osób odpowiedzialnych za implementację, działania pozorne, zachowania psychospołeczne pracowników stanowiące reakcję na wprowadzane zmiany, niepra- widłowo dobrany skład zespołu wdrożeniowego [Januszewski, 2004, s. 77−81]. Wdrożony w przedsiębiorstwie controlling przechodzi przez kolejne fazy cyklu życia (tab. 1.6). 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 23 Tabela 1.6. Ewolucja rozwoju systemu controllingu w firmie Etapy rozwoju controllingu 2 3 Kryterium 1 Horyzont czasowy Cel Orientacja na koszty Początkowa faza rozwoju controllingu Pozyskiwanie prostych informacji pomocnych w podejmowaniu bie- żących decyzji; cele controllingu nie są skonkretyzowane i ujęte w formie pisemnej; nie są również prowadzone regularne analizy przed- siębiorstwa i otoczenia w celu określenia wła- snej pozycji konkuren- cyjnej Stosowane narzędzia Charakter organizacji Proste i niesformalizowa- ne narzędzia rachunko- we obejmujące analizy, zestawienia kosztów i systemy wskaźników ekonomicznych; wdra- żany jest również sys- tem informatyczny dla zadań obrachunkowych i zarządczych Funkcjonalny; w tej fazie nie korzysta się z doradz- twa zewnętrznego i nie wyodrębnia stanowiska kontrolera (jego funkcje przejmuje wyznaczony pracownik, najczęściej działu księgowości) Orientacja na koszty i budżetowanie 1 rok od momentu wdrożenia controllingu Wspomaganie informa- cyjne funkcji opera- cyjnych oraz kontrola podstawowych wiel- kości ekonomicznych przedsiębiorstwa (przy- chodów, kosztów, ren- towności, płynności finansowej); cele control- lingu są skonkretyzowa- ne, ale nie zawsze ujęte w formie pisemnej; nie są również prowadzone regularne analizy przed- siębiorstwa i otoczenia w celu określenia własnej pozycji konkurencyjnej; występuje jednak zinsty- tucjonalizowane planowa- nie operacyjne Tradycyjny rachunek kosztów, rozwinięta baza informacyjno-narzędzio- wa; rozwój systemu ope- ratywnego planowania i budżetowania Funkcjonalny (zadania controllingu są rozpro- szone między istnieją- ce już stanowiska) lub instytucjonalny (zadania controllingu koncentru- ją się w wyodrębnionej komórce); w tej fazie korzysta się z doradz- twa zewnętrznego; par- tycypacja kierownictwa w określaniu celów i pla- nowaniu Orientacja na rynek i klienta 2–3 lata od momentu wdrożenia controllingu Zapewnienie bieżącej rentowności, płynności i efektywności; cele con- trollingu są skonkrety- zowane i ujęte w formie pisemnej; prowadzone są regularne analizy przedsiębiorstwa i oto- czenia w celu określenia własnej pozycji kon- kurencyjnej; występuje również zinstytucjonali- zowane planowanie ope- racyjne 4 Orientacja na strategię 4–5 lat od momentu wdrożenia controllingu Zabezpieczenie długo- okresowej egzystencji i rozwoju przedsiębior- stwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu; cele controllin- gu są skonkretyzowane i ujęte w formie pisemnej; prowadzone są regularne analizy przedsiębiorstwa i otoczenia w celu okre- ślenia własnej pozycji konkurencyjnej; występu- je również zinstytucjo- nalizowane planowanie operacyjne, taktyczne i strategiczne Szeroki zestaw narzędzi z zakresu rachunko- wości, finansów, marke- tingu, logistyki, organizacji i zarządzania Szeroki zestaw narzędzi z zakresu rachunkowości zarządczej, finansów, marketingu, logistyki, informatyki i zarządzania strategicznego Instytucjonalny (zadania controllingu koncentru- ją się w wyodrębnionej komórce); w tej fazie korzysta się z doradztwa zewnętrznego oraz wpro- wadza decentralizację zarządzania i wyodrębnia ośrodki odpowiedzial- ności; partycypacja kie- rownictwa w określaniu celów i planowaniu, mo- tywowanie pracowników do aktywnej współpra- cy przy rozwiązywaniu problemów Instytucjonalny (zadania controllingu koncentrują się w wyodrębnionych komórkach); tworzony jest zespół kontrolerów odpowiedzialnych za nadzór pracy w ra- mach ośrodków odpo- wiedzialności; aktywne uczestnictwo kierowni- ków wyodrębnionych jed- nostek organizacyjnych w określaniu celów i opra- cowywaniu budżetów, motywowanie pracowni- ków do aktywnej współ- pracy przy rozwiązywaniu problemów Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Chachuła, 2009a, s. 29−31]. Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 24 Controlling jako instrument sterowania firmą przechodzi przez określone fazy rozwoju. Początkowo odpowiada za funkcje: planowania, informowania, kontro- lowania i koordynowania poszczególnych działań w przedsiębiorstwie, wykorzystu- jąc metodologię rachunkowości i zarządzania finansami. W miarę rozwoju podmiotu controlling przekształca się w system stanowiący globalną, kompleksową koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem, wspierającą kierownictwo w tworzeniu i ekono- micznej ocenie opcji jego rozwoju w celu zapewnienia długookresowej egzystencji poprzez optymalne dopasowanie do wymogów otoczenia [Chachuła, 2005, s. 103]. Controlling opiera się na informacjach dostarczonych przez system sprawozdawczy oraz rachunkowość finansową firmy. Wiarygodność controllingu zależy od rzetelności danych księgowych. Na rysunku 1.9 przedstawiono powiązania między control- lingiem a rachunkowością finansową. Przeszłość Teraźniejszość Przyszłość Controlling strategiczny Księgowość finansowa Controlling operacyjny Rysunek 1.9. Relacje między controllingiem a księgowością finansową Źródło: [Chachuła, 2005, s.107; Grudzewski i in., 2001, s. 14; Vollmuth, 2007, s. 34]. Pomimo stwierdzonych zależności między controllingiem a rachunkowością finan- sową te dwa narzędzia różnią się między sobą (tab. 1.7). Tabela 1.7. Różnice między controllingiem a rachunkowością finansową Kryterium Cel Controlling Operacyjny Strategiczny Rachunkowość finansowa Rozpoznanie faktycznych odchyleń od planu w celu dokonania ich korekty Wskazanie możliwych i praw- dopodobnych odchyleń w celu ich uniknięcia Rozpoznanie kondycji firmy Horyzont czasowy Przyszłość Przyszłość Przeszłość Zysk Umożliwia sterowanie zyskiem Umożliwia zapewnienie zysku Pozwala obliczyć zysk Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 20]. 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 25 Controlling nie może być również utożsamiany z zarządzaniem finansami czy audytem wewnętrznym. Celem controllingu jest bowiem osiągnięcie wysokiego poziomu rentowności, utrzymanego dzięki niskiej wartości środków pieniężnych, gdy tymczasem zarządzanie finansami ukierunkowane jest na zapewnienie płynności finansowej, stanowiącej konsekwencję utrzymywania wysokiego stanu środków finansowych. Pomimo jednak czytelnego rozróżnienia zadań między powyższymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa, w małych i średnich firmach control- ling zlokalizowany jest w dziale finansowym. Z kolei różnice między control- lingiem i audytem wewnętrznym zaprezentowano na rys. 1.10 oraz w tabeli 1.8. Audyt wewnętrzny Obserwacje ex post Niezależny od działań bieżących Zadania kontrolne Sporadyczne kontrole Poszukiwanie błędów Audyt operacyjny Funkcja doradcza Controlling Orientacja na przyszłość (analizy ex ante) Współpraca z działalnością bieżącą firmy Koordynacja między planowaniem a kontrolą Ciągła kontrola Sterowanie Rysunek 1.10. Zastosowanie controllingu i audytu wewnętrznego Źródło: [Graßhoff, 1998, s. 278]. Tabela 1.8. Różnice między controllingiem i audytem wewnętrznym Controlling Audyt wewnętrzny Niezależny, podlega jedynie zarządowi Sprawozdanie z przeprowadzenia zadania audytowego „Międzynarodowe standardy profesjo- nalnej praktyki audytu wewnętrznego”, kodeks etyki, ustawy i rozporządzenia dotyczące jednostek sektora finansów publicznych Ściśle określona w „standardach profesjo- nalnej praktyki audytu wewnętrznego” Analiza ryzyka, procedur i procesów w fir- mie, rozmowy Kryterium Miejsce w firmie Efekt pracy Różne rozwiązania Raporty Regulacja prawna Brak Definicja Wiele definicji Narzędzia pracy Analiza wskaźnikowa, analiza odchyleń, analiza progu rentowności, rachunek wyników, modele rachunku kosztów Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 26 Kryterium Zadania Controlling informacji, planowanie, Dostarczanie sterowanie, kontrola, koordynacja Audyt wewnętrzny Analiza procedur obowiązujących w firmie pod kątem konieczności wprowadzenia różnego rodzaju kontroli, wzrost wartości dodanej, kontrola zgodności operacji gospodarczych pod względem księgowym i z podstawowymi procedurami firmy, identyfikacja i raportowanie o ryzyku gospodarczym oraz doradztwo w zakresie jego ograniczenia Niezależny Bieżąca współpraca Związek z bieżącą działalnością Częstotliwość kontroli Ciągła Sporadyczna, zgodna z planem audytu Źródło: [Martyniuk, 2005, s. 302]. Controlling powinien wspierać proces podejmowania decyzji w firmie. Jego imple- mentacja implikuje konieczność doprecyzowania jego zakresu, aby był w stanie współdziałać z innymi komórkami organizacyjnymi, nie zaś powielać ich kompe- tencje. Controlling jest metodą zarządzania ukierunkowaną w szczególności na planowanie i motywowanie. Rola controllingu nie polega jednak stricte na pla- nowaniu, lecz powodowaniu, aby planowano (nie podejmuje się w jego ramach decyzji, lecz są one tu jedynie przygotowywane). Jest ona szczególnie podkreślana w podmiotach mających wydzielone centra odpowiedzialności. Funkcja motywo- wania uwidacznia się natomiast w fazie budżetowania, uzależniającego wysokość premii od stopnia osiągnięcia założonych celów. Controlling w przedsiębiorstwie w warunkach rosnącej zmienności i globalizacji rynków powinien być jak najbardziej szczupły, zachowując przy tym efektyw- ność (tzw. wyszczuplony controlling; ang. lean controlling) [Vollmuth, 2007, s. 206−207]. Komponentem procesu „odchudzania” controllingu jest jego zorien- towanie na procesy (rys. 1.11). Ponadto powinien bazować na procesie ciągłego uczenia się, a także uwzględniać rynek i klienta. Planowanie Kontrola CONTROLLING (koordynacja) Informacje Sterowanie Badania i rozwój Projektowanie procesów i produkcja Produkcja Marketing Dystrybucja Obsługa klienta Klient Rysunek 1.11. System controllingowy zorientowany na procesy Źródło: [Nowak (red.), 2004, s. 33]. 1.1. Pojęcie i funkcje controllingu 27 Controlling w firmie może być zorientowany zarówno procesowo, jak i opierać się na tradycyjnym podejściu funkcjonalnym (rys. 1.12). Podejście procesowe Badania i rozwój Produkcja Sprzedaż Podejście funkcjonalne Klient Klient Badania i rozwój Produkcja Sprzedaż Rysunek 1.12. Procesowe i funkcjonalne podejście w ramach controllingu Źródło: [Dłubak, 2003, s. 20]. W controllingu bazującym na poziomej strukturze procesowej (w ramach której zarządzanie przebiega wzdłuż poszczególnych działów) procesy obejmujące pla- nowanie, sterowanie i kontrolę stanowią determinantę generowanych przez firmę przychodów i ponoszonych kosztów. Zatem efektywność działalności polegająca na wzroście przychodów i redukcji kosztów powinna być kształtowana w drodze optymalizacji procesów (rys. 1.13). Z kolei controlling zorientowany funkcjonalnie bazuje na hierarchicznej (pionowej) strukturze organizacyjnej, w ramach której poszczególne działy firmy odpowiadają za realizację wyznaczonych im zadań. • Określenie celów • Uplasowanie celów w alternatywach działań • Wyznaczenie zadań do wykonania wyodrębnionych procesów • Realizacja ustalonych zadań • Ocena odchyleń typu plan–realizacja • Ustalenie środków zmniejszających odchylenia wykonania od planu Proces planowania Proces sterowania Proces kontroli Sprzężenie zwrotne Sprzężenie wyprzedzające Rysunek 1.13. Zadania controllingu w ramach poszczególnych procesów zarządzania Źródło: [Dłubak, 2003, s. 23]. Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 28 1.2. Klasyfikacja controllingu Wielowymiarowość instytucji controllingu wymusza konieczność jego systematy- zacji w ramach różnorodnych kryteriów klasyfikacyjnych (tab. 1.9). Tabela 1.9. Klasyfikacja controllingu Kryterium klasyfikacji Rodzaje controllingu Szczeble zarządzania Zakres działania Organizacja funkcji controllingu Funkcje realizowane w firmie • Operacyjny • Strategiczny • Kompleksowy • Finansowy • Produkcyjno-finansowy • Centralny • Dywizyjny • Funkcjonalny • Produkcji • Finansów • Marketingu • Zasobów ludzkich • Zaopatrzenia • Projektów • Badań i rozwoju Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Liessmann, 1990, s. 511; Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 45−52]. Podstawowy podział controllingu uwzględniający szczeble zarządzania pozwala wyróżnić controlling operacyjny i strategiczny. Controlling operacyjny polega na sterowaniu zyskiem podmiotu w krótkim okresie poprzez: planowanie i kontrolę operacyjną, wyznaczanie krótkookresowych celów, porównanie budżetów z faktycznym osiąganiem ustalonych celów, a także w drodze określenia przyczyn zaistniałych odchyleń oraz zakresu odpowiedzial- ności z tytułu ich wystąpienia. Jest ukierunkowany na osiągnięcie bieżących celów w zakresie rentowności (generowania zysków). Zadaniem controllingu operacyjnego jest wykorzystywanie potencjałów określonych przez controlling stra- tegiczny oraz przekształcanie planów strategicznych w plany operacyjne w ramach procesu budżetowania (wdrażanie strategii) [Janasz i in., 2010, s. 258]. Controlling strategiczny obejmuje analizę odchyleń w przekroju pełnego zakresu planów (od planu strategicznego do planu operacyjnego). Wspomaga on realizację zamierzeń długofalowych, wspiera nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii, 1.2. Klasyfikacja controllingu 29 odzwierciedlając zmieniające się uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne funkcjo- nowania przedsiębiorstw [Marciniak, Krwawicz, 2000, s. 12]. Kluczową rolę w pro- cesie controllingu strategicznego odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji niezbędnych do ustalenia założeń strategii, jej budowy i realizacji, gdyż przedsię- wzięcia służące osiąganiu długoterminowych celów firmy obarczone są ryzykiem [Ciepielowska, 2005, s. 29]. Celem controllingu strategicznego jest stworzenie warun- ków zabezpieczających długotrwałą egzystencję i rozwój podmiotu poprzez wła- ściwe adaptowanie się do otoczenia. Controlling strategiczny powinien umożliwić opracowanie i weryfikację planów strategicznych, organizację kontroli oraz koor- dynację z zarządzaniem na szczeblu operacyjnym. Obejmuje więc planowanie, sterowanie i kontrolę strategiczną [Nesterak, 2003a, s. 50]. Controlling strategiczny cechuje [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 56; Fjałkowska, 2000, s. 25−26]: wykorzystanie wartości względnych, nieograniczony horyzont czasowy (projekcja czasowa jest otwarta i sięga możliwie jak najdalej w przyszłość), orientacja na zasoby, które będą dostępne przyszłości, zajmowanie się nie tyle zyskiem okresowym, ile możliwościami i szansami na osiąganie trwałych korzyści ekonomiczno-finansowych w przyszłości, skierowanie zainteresowania na otoczenie firmy, systematyczne rozpoznawanie przyszłych stanów przedsiębiorstwa i otoczenia oraz uwzględnianie wynikających stąd szans i zagrożeń, oferowanie szerszego wachlarza dogodnych rozwiązań, dopasowanych do prze- widywanych stanów, co umożliwia firmie zdobycie przewagi konkurencyjnej, wykraczanie poza analizę kosztów i zysków w krótkich okresach planistycznych, zysk, który nie jest podstawowym celem firmy, lecz stanowi konsekwencję realizacji właściwej strategii. Funkcje controllingu strategicznego są współbieżne z funkcjami zarządzania strate- gicznego i obejmują [Fjałkowska, 2000, s. 25]: ustalenie celów strategicznych, podział celów na etapy osiągania, ustalenie standardów (mierników) pomiaru stopnia osiągania celów, określenie metod i narzędzi osiągania celów, kontrolę osiągania celów na poszczególnych etapach, ustalenie odchyleń od założonych wielkości lub stanów, analizę realności celów na poszczególnych etapach i ewentualne ich dostosowy- wanie do aktualnych warunków. Według Cabały [2008, s. 136] główne funkcje controllingu strategicznego stanowią zbiór działań obejmujących: identyfikację relacji między przedsiębiorstwem a oto- czeniem, współudział w procesie planowania strategicznego, analizę czynników zakłócających rozwój przedsiębiorstwa, projektowanie działań korygujących oraz badanie stopnia osiągnięcia celów strategicznych. Realizację czynności w ramach Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 30 poszczególnych funkcji controllingu strategicznego powinny charakteryzować [Fjałkowska, 2000, s. 25]: hierarchizacja działań uwzględniająca zarówno podstawowe założenia, jak i uwarunkowania zewnętrzne, racjonalne wykorzystanie środków finansowych oraz zasobów przedsiębiorstwa, jednolite ujęcie całości działań przedsiębiorstwa, zapewnienie spójności działań wszystkich jednostek organizacyjnych przed- siębiorstwa. Nie można precyzyjnie rozgraniczyć ww. dwóch kategorii controllingu. W dużym bo- wiem stopniu zachodzą one na siebie i wzajemnie się uzupełniają [Sekuła, 1998b, s. 32]. Połączenie controllingu operacyjnego i strategicznego określane jest mia- nem controllingu globalnego [Dźwigoł, 2011, s. 77]. Niemniej jednak istnieją parametry odróżniające controlling operacyjny i strategiczny (tab. 1.10). Tabela 1.10. Analiza porównawcza controllingu operacyjnego i strategicznego KRYTERIUM Strukturalizacja problemów Stopień autonomii kontrolera Orientacja Controlling Operacyjny Cele i zadania wyrażone w wielkościach ilościowych, duża precyzja danych (kwantytatywny charakter zadań) Strategiczny Niski stopień strukturalizacji problemów, bardziej jakościowy niż ilościowy charak- ter celów i zadań (kwalitatywny charakter zadań) Autonomiczne pola zadań i współpraca Konieczność ścisłej współpracy z innymi Wykorzystanie istniejących zasobów w firmie, ekonomizacja i regulacja we- wnętrznych procesów stanowiskami Uwzględnianie zewnętrznych uwarunko- wań przedsiębiorstwa i kształtowanie na ich podstawie celów i potencjalnych zasobów, dopasowywanie działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu Mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia Przychody/nakłady, Koszty/wydajność/ zyskowność Naczelne kierownictwo, jednostki liniowe Naczelne kierownictwo i sztaby W równym stopniu planowanie i kontrola Głównie planowanie Uwzględniane wymiary Osoby zajmujące się controllingiem Stopień planowania i kontroli Styl zarządzania Terminowość Poziom planowania Operacyjny i taktyczny, budżetowanie Cele Funkcjonalny Ściśle określone terminy Zysk, rentowność, płynność, wyniki ekonomiczne Horyzont czasowy Średni do 3 lat; najczęściej krótkie okre- sy: kwartał, rok Kompleksowy Brak Strategiczny Zapewnienie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbęd- nych czynników do osiągania sukcesu Długi lub bardzo długi; z reguły nieogra- niczony Źródło: [Dźwigoł, 2011, s. 83; Janasz i in., 2010, s. 259; Maciejewski, 2007, s. 109; Nesterak, 2003a, s. 50; Płóciennik-Napierałowa, 2001, s. 363; Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 57; Gorczyński, 2006, s. 98]. 1.2. Klasyfikacja controllingu 31 Controlling kompleksowy obejmuje wszystkie funkcje firmy oraz uwzględnia pełne oddziaływanie na nią otoczenia. Controlling finansowy obejmuje wszystkie funkcje podmiotu (ze szczególnym wyróżnieniem obszaru finansowego) i w ograniczonym zakresie bierze pod uwagę oddziaływanie otoczenia. Z kolei controlling produkcyj- no-finansowy obejmuje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa i w ograniczonym zakre- sie uwzględnia wpływ otoczenia [Dźwigoł, 2011, s. 77; Nesterak, 2003a, s. 48]. W tabeli 1.11 przedstawiono obszary aktywności firmy objęte controllingiem wyodrębnionym ze względy na szczeble zarządzania i zakres działania. Tabela 1.11. Poziomy aktywności firmy w ramach poszczególnych typów controllingu KRYTERIUM Szczeble zarządzania Controlling operacyjny Controlling strategiczny Controlling kompleksowy Pojawia się niezbyt często w firmie, co wynika z trudno- ści w podejściu komplekso- wym do jej funkcjonowania; obejmuje cały wewnętrzny i zewnętrzny obszar finan- sów, organizacji i techniki Coraz częściej można go spotkać w firmie, mimo że powoduje trudności związane z niepewnością i ryzykiem; w pełnym zakresie uwzględ- nia zarówno zależności we- wnętrzne, jak i zachowanie się otoczenia w obszarach: finansów, ekonomiki, organi- zacji i techniki Zakres działania Controlling produkcyjno-finansowy Występuje dość często w fir- mie i obejmuje: • cały wewnętrzny i zewnętrz- ny obszar finansów • cały wewnętrzny i częścio- wo zewnętrzny obszar eko- nomiki, organizacji i tech- niki Występuje niezbyt często w firmie; w pełnym zakresie uwzględnia zależności we- wnętrzne oraz w ograniczo- nym zakresie – zachowanie się otoczenia w obszarach: finansów, ekonomiki, orga- nizacji i techniki Controlling finansowy Występuje bardzo często w firmie i obejmuje: • cały wewnętrzny i zewnętrz- ny obszar finansów • wybrany wąski obszar we- wnętrznej ekonomiki i or- ganizacji Występuje sporadycznie w fir- mie; dotyczy zwykle dużych, specyficznych przedsięwzięć finansowych; w ograniczo- nym zakresie uwzględnia zależności wewnętrzne, a tak- że kompleksowe (nie tylko finansowe) zmiany w otocze- niu w długim terminie Źródło: [Marciniak, 2008, s. 64; Marciniak, 2004, s. 46]. Controlling centralny podporządkowany jest naczelnemu kierownictwu firmy. Odnosi się do planowania długoterminowego, rozwija przewagę strategiczną oraz wyznacza cele dla dywizji. Controlling dywizyjny podlega kierownictwu dywizji. Obejmuje planowanie i monitoring miejsc powstawania kosztów. Z kolei controlling funkcjonalny jest zależny od kierownika danej funkcji (np. produkcji, finansów, marketingu, kadr). Na rysunkach 1.14−1.16 zaprezentowano strukturę controllingu w firmie z uwzględnieniem podporządkowania rzeczowego i dyscyplinarnego. Rozdział 1. Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie 32 Naczelne kierownictwo Controlling centralny Ośrodek odpowiedzialności za wynik I Ośrodek odpowiedzialności za wynik II Ośrodek odpowiedzialności za wynik III Controlling dywizyjny Produkcja Finanse Marketing Kadry Controlling funkcjonalny Controlling produkcji Controlling finansów Controlling marketingu Controlling personalny Rysunek 1.14. Struktura controllingu z uwzględnieniem rzeczowego i dyscyplinarnego pod- porządkowania kontrolerów dywizji i funkcji kontrolerowi centralnemu (pełna centralizacja) Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Fiedler, 1998, s. 11]. Naczelne kierownictwo Controlling centralny Ośrodek odpowiedzialności za wynik I Ośrodek odpowiedzialności za wynik II Ośrodek odpowiedzialności za wynik III Controlling dywizyjny Produkcja Finanse Marketing Kadry Controlling funkcjonalny Controlling produkcji Controlling finansów Controlling marketingu Controlling personalny Rysunek 1.15. Struktura controllingu z uwzględnieniem rzeczowego (lub dyscyplinarnego) podporządkowania kontrolerowi centralnemu i dyscyplinarnego (lub rzeczowego) podpo- rządkowania kierownictwu dywizji i funkcji (kompromis między centralizacją i decentralizacją – reguła podwójnego podporządkowania) Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Fiedler, 1998, s. 11]. 1.2. Klasyfikacja controllingu 33 Naczelne kierownictwo Controlling centralny Ośrodek odpowiedzialności za wynik I Ośrodek odpowiedzialności za wynik II Ośrodek odpowiedzialności za wynik III Controlling dywizyjny Produkcja Finanse Marketing Kadry Controlling funkcjonalny Controlling produkcji Controlling finansów Controlling marketingu Controlling personalny Rysunek 1.16. Struktura controllingu z uwzględnieniem rzeczowego i dyscyplinarnego podporządkowania kierownictwu dywizji i funkcji (pełna decentralizacja) Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Fiedler, 1998, s. 11]. Controlling produkcyjny dostarcza informacji dla systemów zarządzania produkcją. Obejmuje controlling czynników produkcji. Celem tego typu controllingu jest koordynacja procesu wytwórczego, optymalizacja zaangażowania kapitału w tym procesie oraz weryfikacja planu i analiza przyczyn ewentualnych odchyleń. Control- ling finansowy ma na celu zabezpieczenie płynności finansowej w przedsiębiorstwie przez zapewnienie struktury i rezerw płynności. Jego zadaniem jest również iden- tyfikacja ewentualnych braków równowagi finansowej w firmie. Controlling mar- ketingowy odpowiada za właściwy przepływ informacji marketingowej w firmie. Jego celem jest wzrost skuteczności działań marketingowych w zakresie ceny, pro- mocji, produktu i dystrybucji (tzw. marketing mix). Controlling kadrowy obejmuje zagadnienia związane z zatrudnianiem pracowników (koszty rekrutacji, system wy- nagrodzeń, organizacja czasu pracy, wydajność, rozwój kadrowy, rotacja personelu). Jego celem jest identyfikacja „wąskich gardeł” w firmie w obszarze zarządzania za- sobami kadrowymi oraz optymalne wykorzystanie ich zdolności i produktywności przez racjonalizację zatrudnienia. Controlling zaopatrzenia dotyczy optymalizacji zakupów materiałowych oraz kontroli ich zużycia. Jego celem jest dostarczanie danych o zapotrzebowaniu przedsiębiorstwa na surowce oraz jakości i czasie ich dostaw. Controlling projektowy dostarcza informacji umożliwiających wyselekcjo- nowanie najbardziej opłacalnych projektów, zapewniających najlepsze wykorzy- stanie dostępnych zasobów. Celem tego rodzaju controllingu jest koordynacja projektów oraz nadzór nad terminami ich realizacji i związanymi z nią wydatkami. Controlling badań i rozwoju ma za zadanie opracowywanie projektów nowych wyrobów oraz modyfikacji dotychczasowych. Jego celem jest zarządzanie efektyw- nością działu badawczego w drodze maksymalizacji efektów przy określonych nakładach oraz optymalizacji kosztów. str Barowicz Metodyka 04/12/17 13:16 Page 4 str Barowicz Metodyka 04/12/17 13:16 Page 6 Monografia stanowi kompendium wiedzy w zakresie ewolucji technik sterowania strategią w przedsiębiorstwie, obejmującej jej opracowanie, wdrożenie i realizację. Składa się z sześciu rozdziałów. Pierwsze dwa rozdziały dotyczą teoretycznych pod - staw funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ich ramach sklasyfikowano przedsię - biorstwa oraz omówiono system zarządzania w zakresie generowania celów, formułowania misji i wizji przedsiębiorstwa oraz budowy jego strategii. Rozdział trzeci obejmuje problematykę controllingu w przedsiębiorstwie, jego idei, rodza - jów oraz instrumentów wykorzystywanych dla osiągnięcia założonych wyników. Koleje dwa rozdziały zawierają typologię poszczególnych form zarządzania stra te - gicznego, obejmującą zbilansowaną i kompleksową kartę wyników oraz alterna tywne metody wspierające proces implementacji i realizacji strategii, sklasyfikowane według kryterium przestrzennego, uwzględniającego ich genezę. Pracę wieńczy (rozdział szósty) studium zbadanych w praktyce przypadków implementacji i re - alizacji strategii za pomocą wybranych metod sterowania strategicznego. Marek Barowicz – dr nauk ekonomicznych, pracownik aparatu skarbowego, spe cja - lista z dziedziny finansów. www.edu-libri.pl Wydawnictwo edu-Libri jest oficyną wydawniczą e-publikacji naukowych i edu kacyjnych. Współpracujemy z doświadczonymi redaktorami merytorycznymi oraz technicznymi specjalizującymi się w przygotowywaniu publikacji naukowych i edukacyjnych. Stawiamy na jakość i profesjonalizm łączone z nowoczesnością, a najważniejsze dla nas są przyjemność współtworzenia i satysfakcja z dobrze wykonanego zadania. Nasze publikacje elektroniczne są dostępne w księgarniach internetowych oraz w czytelniach on-line ibuk.pl i nasbi.pl. Sprzedaż książek drukowanych prowadzi wydawnictwo (zamówienia na adres edu-libri@edu-libri.pl) oraz księgarnie stacjonarne i internetowe (szczegóły na stronie wydawnictwa). M a r e k B a r o w i c z Marek Barowicz K a r t y d o k o n a ń . S y s t e m y s t e r o w a n i a s t r a t e g i c z n e g o Karty dokonań Systemy sterowania strategicznego Kompendium wiedzy w zakresie ewolucji technik sterowania strategią w przedsiębiorstwie, obejmującej jej opracowanie, wdrożenie i realizację. print pdf epub mobi i j k y y n ż c ą o i m s o k r p t n ł e a m i g r a e r t F a m
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Karty dokonań
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: