Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00395 007486 20638742 na godz. na dobę w sumie
Kierowanie zespołami zróżnicowanymi ze względu na styl życia - ebook/pdf
Kierowanie zespołami zróżnicowanymi ze względu na styl życia - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 152
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8220-324-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook (-19%), audiobook).

Monografia stanowi kontynuację rozważań podjętych w książce Elementy stylu życia jako determinanty pracy w zespole (2020). W tej publikacji, podobnie jak w poprzedniej, autorki zaprezentowały wybrane wyniki prac badawczych zrealizowanych w ramach projektu w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Wydziału Zarządzania UŁ. Przedstawiły opinie kierowników i pracowników na temat wpływu stylu życia na proces kierowania zespołami.

Na podstawie tych badań stwierdziły m.in., że w miejscach pracy akceptowane są różne style życia pracowników, ale podwładni muszą stosować się do zasad przyjętych w organizacji. Według kierowników i pracowników przełożony nie powinien mieć prawa do ingerowania w style życia podwładnych. Kierownicy, szczególnie starsi wiekiem i stażem oraz przed 30. rokiem życia, częściej od pracowników deklarują otwartość na różnorodność stylów życia i większą przychylność wobec pracowników. Zaobserwowano również, że mężczyźni częściej niż kobiety godzą się na uwzględnianie stylu życia w podejmowaniu decyzji dotyczących podwładnych i dają kierownikom przyzwolenie na ingerowanie w tę sferę.

Ponadto zauważono, że łatwiej jest kierować zespołami, których członkowie mają podobny styl życia. W mniejszych organizacjach i mniej licznych zespołach kierownicy częściej biorą pod uwagę styl życia podwładnych oraz częściej niż w dużych społecznościach zdarza im się z tego względu podejmować negatywne decyzje.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Joanna Cewińska, Małgorzata Striker – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENT Dagmara Lewicka REDAKTOR INICJUJĄCY Monika Borowczyk REDAKTOR Monika Poradecka SKŁAD I ŁAMANIE Mateusz Poradecki KOREKTA TECHNICZNA Wojciech Grzegorczyk PROJEKT OKŁADKI Agencja Reklamowa efectoro.pl Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Depositphotos.com/techdesign07 Wydrukowano z gotowych materiałów dostarczonych do Wydawnictwa UŁ © Copyright by Authors, Łódź 2020 © Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2020 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.09645.19.0.K Ark. druk. 9,5 ISBN 978-83-8220-323-3 e-ISBN 978-83-8220-324-0 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. 42 665 58 63 Spis treści Wstęp 7 1. Różnorodność jako wyzwanie dla kierowników zespołów 11 1.1. Różnorodność pracowników – interpretacja i zakres pojęcia 11 1.2. Znaczenie różnorodności dla kierowania zespołami – przegląd badań 16 1.3. Kierowanie zespołami zróżnicowanymi ze względu na styl życia – założenia badawcze 26 37 2. Styl życia podwładnych a podejmowanie decyzji kierowniczych 37 2.1. Funkcjonowanie zespołów zróżnicowanych ze względu na styl życia 2.2. Uwzględnianie stylu życia przy podejmowaniu decyzji kierowniczych 45 2.3. Podejmowanie wybranych decyzji kierowniczych z powodu stylu życia podwładnych 63 Ingerowanie kierowników w styl życia podwładnych 3. 3.1. Prawo kierownika do ingerowania w obszarach związanych ze zdrowym stylem życia i wyglądem zewnętrznym podwładnych 3.2. Prawo kierownika do ingerowania w obszary związane z aktywnością pozazawodową podwładnych 3.3. Kluczowe determinanty opinii badanych na temat prawa kierownika do ingerowania w styl życia podwładnych 4. Wnioski z badań 4.1. Ogólna charakterystyka badanych i ich opinii na temat stylu życia jako czynnika determinującego decyzje kierownicze 4.2. Omówienie wyników 4.3. Ograniczenia przyjętej metodyki i kierunki dalszych badań Zakończenie Bibliografia Załączniki Załącznik 1. Fragment kwestionariusza ankiety skierowanej do kierowników Załącznik 2. Fragment kwestionariusza ankiety skierowanej do pracowników Załącznik 3. Charakterystyka badanych kierowników i pracowników Spis tabel Spis wykresów 73 73 85 98 107 107 111 119 123 127 133 133 137 140 143 147 Wstęp Problematyka kierowania ludźmi jest szeroko omawiana w literaturze z zakresu zarządzania i wciąż aktualna. Badacze opisują różne aspekty pracy kierowniczej, zwracają uwagę na uwarunkowania realizacji procesu kierowania, na sposób wy- pełniania funkcji kierowniczych, w tym wykorzystanie rozmaitych metod i tech- nik, oraz na kompetencje potrzebne do oddziaływania na ludzi. Wielość i złożoność problemów i sytuacji, z jakimi mierzą się kierujący ludźmi, powoduje, że proces kierowania nie jest łatwy. Jak zauważa Wanda Błaszczyk (2005, s. 277–278), kierownicy muszą dokonywać trudnych wybo- rów, preferując określony kierunek zachowań lub określoną opcję działania. Owe wybory wymagają kalkulacji w kategoriach szans i zagrożeń, zalet i wad, strat i korzyści. Jedną z ważnych kwestii, z którymi przyszło się dziś mierzyć kierownikom, jest zróżnicowanie pracowników i zespołów, które tworzą. Badacze z wielu kra- jów przekonują, że problem kierowania różnorodnością jest nie tylko niezwykle istotny, ale przede wszystkim trudny i złożony. Termin różnorodność ma wiele znaczeń i jest powszechnie używany w wielu sferach życia, w tym przez naukowców reprezentujących różne dziedziny. Tema- tyka zróżnicowania jest jednym z kluczowych zagadnień we współczesnej literatu- rze z zakresu zarządzania, w szczególności zarządzania zasobami ludzkimi. Róż- norodność ludzi jest faktem i dlatego uzasadnione jest analizowanie jej wpływu na rozmaite procesy organizacyjne. Do niedawna większość badań koncentrowała się na jednym wymiarze różno- rodności (np. wieku, płci), najczęściej cesze demograficznej. Dziś pojęcie to jest in- terpretowane szeroko, w odniesieniu do wielu wymiarów, pod względem których ludzie różnią się lub są podobni do siebie. Co więcej, termin różnorodność współ- cześnie wiązany jest ze świadomością indywidualnych właściwości ludzi, ich in- ności i heterogeniczności oraz akceptacją, szacunkiem, zrozumieniem, że każdy człowiek jest wyjątkowy. Odpowiedzialność za właściwe interpretowanie różnorodności i zachowanie odpowiadające szerokiemu rozumieniu tego terminu spoczywa na nas wszyst- kich. W miejscu pracy przypisuje się ją w szczególności kierującym ludźmi. To oni – nasi szefowie – powinni dbać o kształtowanie środowiska pracy, w którym 8 Wstęp podobieństwa i różnice między zatrudnionymi są cenione, wszyscy mogą reali- zować swoje potrzeby, w pełni wykorzystywać potencjał i zmaksymalizować swój wkład w strategiczne cele organizacji. Analiza pozycji źródłowych wskazuje, że pewne aspekty różnorodności, takie jak wiek, płeć czy pochodzenie, są często opisywane w literaturze przedmiotu. Być może wynika to z faktu, że są one łatwo obserwowalne. Brakuje natomiast teks- tów poświęconych problemom mniej oczywistym, różnicom lub podobieństwom, które nie jest łatwo uchwycić, między innymi stylowi życia. Pojęcie styl, choć używane na co dzień, jest niejednoznaczne, niejednorodne i trudne do interpretacji. Na ogół używa się go w odniesieniu do sposobów funk- cjonowania ludzi, do naszych codziennych praktyk. Realizując wybrany styl życia, spełniamy swoje potrzeby i oczekiwania, wyrażamy siebie. Styl życia może odróż- niać nas od innych, ale może także stanowić o przynależności do pewnych grup społecznych. Jest niewątpliwie jednym z kryteriów różnorodności. Jak wynika z przeprowadzonych przez nas studiów literaturowych, styl życia rzadko jest przedmiotem rozważań w kontekście procesu kierowania ludźmi; ba- dacze częściej analizują zmienne społeczno-demograficzne i psychologiczne. Wy- niki naszych badań wydają się zatem wypełniać zidentyfikowaną lukę i wpisują się w dyskusję na temat kierowania zróżnicowanymi zespołami. Ponieważ niniejsza monografia stanowi kontynuację rozważań podjętych w książce pt. Elementy stylu życia jako determinanty pracy w zespole (Cewiń- ska, Striker, 2020), również i w tym przypadku naszym celem jest uzasadnienie, iż style życia są kategorią, która ma znaczenie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi i że badanie stylów życia i elementów, które je kształtują w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi, może dostarczyć interesujących i inspirujących wniosków. Prezentowane opracowanie ma charakter empiryczny; przedstawiłyśmy w nim głównie wyniki i wnioski z naszych badań. W pierwszej części relacji z badań (Cewińska, Striker, 2020) potwierdziłyśmy, że styl życia nie jest kategorią postrzeganą jednoznacznie. Wykazałyśmy, iż deter- minuje on zachowania pracowników w miejscu pracy oraz że zróżnicowanie pod- władnych pod jego względem przekłada się na wyniki pracy całego zespołu. Z ko- lei w tym opracowaniu staramy się udzielić odpowiedzi na następujące pytania: • „Czy kierownicy, podejmując decyzje dotyczące swoich podwładnych, biorą pod uwagę ich styl życia?”, • „Czy występuje przyzwolenie na ingerowanie kierowników w styl życia pod- • „Jakie cechy badanych wpływają na ich opinie w wyżej wymienionych kwe- władnych?”, stiach?”, Wstęp 9 • „Czy charakter pracy realizowanej przez zespół i wielkość zespołów deter- minują opinie badanych na temat kierowania zespołami zróżnicowanymi ze względu na styl życia ich członków?”. Niniejsza monografia ma charakter teoretyczno-empiryczny i składa się z czte- rech rozdziałów. Zaproponowany przez nas układ treści wynika z tego, że prezento- wana książka jest drugą z kolei pozycją poświęconą rozważaniom na temat stylu ży- cia, choć tym razem w kontekście zróżnicowania zespołów i kierowania ludźmi. W pierwszym rozdziale przedstawiłyśmy rozważania na temat różnorodno- ści pracowników. Przytoczyłyśmy również poglądy innych autorów na temat znaczenia różnorodności zatrudnionych dla funkcjonowania zespołów i całych organizacji. Rozważania zawarte w tej części mają charakter przeglądowy i po- wstały na podstawie analizy publikacji poświęconych problematyce kierowania różnorodnością (diversity management). W końcowym fragmencie tego rozdzia- łu omówiłyśmy aspekty metodyczne badań. Wyjaśniłyśmy, dlaczego sformuło- wałyśmy takie, a nie inne pytania badawcze i scharakteryzowałyśmy przebieg badania. W rozdziale drugim krótko scharakteryzowałyśmy badaną przez nas społecz- ność: tysiąc dwóch kierowników i tysiąc pracowników. Informacje na temat re- spondentów zamieściłyśmy w tabelach stanowiących załączniki do książki. W ko- lejnych fragmentach tego rozdziału przedstawiłyśmy opinie uczestników badania na temat uwzględniania bądź nieuwzględniania elementów stylu życia podwład- nych przy podejmowaniu decyzji przez kierowników. Rozdział trzeci poświęciłyśmy prezentacji opinii osób badanych na temat prawa kierowników do ingerowania w styl życia podwładnych. W rozdziale czwartym zawarłyśmy wnioski z naszych badań, ograniczenia przyjętego sposobu badania i pytania, jakie nasunęły nam się po analizie zebranego materiału empirycznego, a które wyznaczają kierunki dalszych poszukiwań w zakresie problematyki poru- szonej w monografii. Zakończenie stanowi ogólne podsumowanie rozważań pod- jętych w tej książce. Zachęcając czytelnika do zapoznania się z naszą monografią, chcemy podkre- ślić, że ze względu na to, iż styl życia jest relatywnie rzadko opisywany w literatu- rze z zakresu zarządzania, w kontekście zróżnicowania zespołów i kryterium po- dejmowania decyzji kierowniczych, prezentowane przez nas wyniki badań mają charakter badań wstępnych, służących rozpoznaniu problematyki i ewentualnemu ukierunkowaniu dalszych pogłębionych poszukiwań. Joanna Cewińska i Małgorzata Striker 1. Różnorodność jako wyzwanie dla kierowników zespołów 1.1. Różnorodność pracowników – interpretacja i zakres pojęcia Słowo różnorodność używane jest w wielu kontekstach: do określenia zróżnico- wania czegoś, różnokierunkowości, wielowątkowości, wielorakości, w kontekście częstych zmian, jako synonim bogactwa. W zależności od kontekstu termin ten można zastępować synonimami, między innymi takimi jak: interdyscyplinarność, niejednolitość, rozmaitość, różnolitość, różnorakość, różność, wieloaspektowość, dy- ferencjacja, wielowymiarowość, mnogość, odmienność, mozaika, wielokształtność, wielość, niejednorodność, heterogeniczność, kolaż, mieszanka, konglomerat, panop- tikum, spektrum, zbiór, zestaw, zlepek. Pojęcie różnorodność można używać, charakteryzując poszczególne osoby oraz grupy. Każdy człowiek stanowi swoistą kompozycję rozmaitych właściwości, cech osobowych, umiejętności, wiedzy, zachowań, postaw, poglądów, wartości, oczeki- wań. Ten zbiór indywidualnych atrybutów sprawia, że jednostki różnią się od sie- bie. Mogą być podobne pod pewnymi względami, ale nie ma dwóch identycznych osób. Te indywidualności tworzą grupy i zespoły, które można określić jako nie- jednolite z uwagi na rozmaite kryteria. Można też poszukiwać ich cech wspólnych i wskazywać stopień i zakres podobieństwa. Omawiany termin zaczął być stosowany na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku, co wiązało się z wprowadzeniem w Stanach Zjednoczonych przepisów zapewniających równe szanse zatrudnienia osobom różnej płci, rasy i pochodzenia etnicznego oraz z opublikowaniem raportu Hudson Institute na temat zmieniają- cej się siły roboczej (Roberson, Ryan, Ragins, 2017, s. 484). Dziś słowo różnorod- ność jest używane w literaturze z zakresu zarządzania w odniesieniu do zasobów ludzkich organizacji. Choć autorzy publikacji zwracają uwagę na ewolucję posłu- giwania się tym pojęciem, w większości są zgodni, że różnorodność można zdefi- niować jako „mieszankę” ludzi o różnych tożsamościach w tym samym systemie 12 Różnorodność jako wyzwanie dla kierowników zespołów społecznym (Seymen, 2006, s. 297). Owe tożsamości wynikają z tego, że jednostki różnią się pod względem płci, wieku, rasy, pochodzenia geograficznego i etnicz- nego, zawodu, wykształcenia, zdolności fizycznych i poznawczych, języka, stylu życia, przekonań, pochodzenia kulturowego, statusu ekonomicznego, stażu w or- ganizacjach, preferencji płciowych. Sujin Horwitz i Irwin Horwitz (2007, s. 990) zwracają uwagę, że rozmaite klasy- fikacje różnorodności pojawiały się w pracach naukowców, którzy dla potrzeb swo- ich badań przyjmowali różne założenia i konceptualizacje różnorodności. Na przy- kład w pracach Susan E. Jackson, Karen E. May i Kristiny Whitneyp (1995) mowa o łatwo wykrywalnej i mniej obserwowalnej różnorodnością zespołów. Ta pierw- sza obejmuje właściwości biodemograficzne, a druga zdolności, zasoby poznawcze i cechy osobowe. Z kolei L. H. Pelled (za Horwitz, Horwitz, 2007) odnosi się w roz- ważaniach do dwóch poziomów: widoczności i powiązania z pracą. W jej modelu powiązanie zawodowe zostało zdefiniowane jako stopień, w jakim atrybut odzwier- ciedla doświadczenie, umiejętności lub perspektywy związane z realizacją zadań. Natomiast David A. Harrison, Kenneth H. Price i Myrtle P. Bell (za Horwitz, Hor- witz, 2007), badając wpływ różnorodności na integrację społeczną w zespołach, odnosili się do poziomu demograficznego i głębokiego różnorodności. Pierwszy z nich nazwali różnorodnością „na poziomie powierzchni” i przypisali do niego różnice wśród członków zespołu w bezpośrednio obserwowalnych cechach biolo- gicznych, takich jak wiek, płeć i rasa, pochodzenie etniczne. Do „różnorodności na głębokim poziomie” zaliczyli różnice w postawach, przekonaniach i wartościach członków, czyli atrybuty, których nie można łatwo wykryć, ale które ujawniają się z czasem dzięki interakcjom uczestników zespołów. Frances Milliken i Luis Martins (1996, s. 403–404) analizowali opinie różnych badaczy i na ich podstawie zaproponowali dwa sposoby kategoryzacji różnorodno- ści: jedną z kategorii stanowią obserwowalne lub łatwo wykrywalne atrybuty, takie jak: rasa, pochodzenie etniczne, wiek lub płeć, a drugą mniej widoczne atrybuty: wykształcenie, zdolności techniczne, stanowisko zajmowane w organizacji, cechy osobowości lub wartości. Zdaniem autorów różnica między powyższymi katego- riami polega na tym, że szczególnie prawdopodobne jest, iż „widoczne” atrybuty wywołują reakcje wynikające bezpośrednio z uprzedzeń lub stereotypów. Poza tym te dwa rodzaje różnorodności nie wykluczają się wzajemnie. Na przykład różnice etniczne mogą być związane z różnicami w poziomie wykształcenia czy deklaro- wanymi wartościami. O dwóch kategoriach różnorodności wspominają Horwitz i Horwitz (2007, s. 991). Pierwsza obejmuje cechy biodemograficzne, a druga związane z zadaniami. Różnorodność biologiczno-demograficzna reprezentuje wrodzone cechy jednostki, które są natychmiast obserwowalne (np. wiek, płeć, rasa, pochodzenie etniczne). Różnorodność pracowników – interpretacja i zakres pojęcia 13 Różnorodność związana z zadaniami jest efektem zdobywania wiedzy, wykształ- cenia czy piastowania stanowiska w organizacji. Są to zatem właściwości człowie- ka, które czynią go bardziej zaangażowanym w realizację zadań zawodowych niż atrybuty stanowiące o różnorodności pierwszego typu. Marilyn Loden i Judy B. Rosener (za Rijamampianina, Carmichael, 2005, s. 109) definiują różnorodność jako coś, co odróżnia jedną grupę ludzi od innych w ra- mach dwóch wymiarów. Pierwszy z nich obejmuje podstawowe kryteria zróżnico- wania, wywierające pierwotny wpływ na naszą tożsamość, czyli: płeć, pochodzenie etniczne, rasę, orientację seksualną, wiek oraz zdolności umysłowe lub fizyczne. Drugi wymiar stanowią cechy wtórne, mniej widoczne i wywierające bardziej zmienny wpływ na tożsamość osobistą jednostek. Należą do nich: wykształcenie, położenie geograficzne, religia, pierwszy język, status rodzinny, styl pracy, do- świadczenie zawodowe, doświadczenie wojskowe, miejsce w strukturze organizacji, poziom dochodu, styl komunikacji (Rijamampianina, Carmichael, 2005, s. 109). Richard L. Daft (za Seymen, 2006, s 297–298) również analizuje różnorodność, biorąc pod uwagę dwa jej wymiary – podstawowy i wtórny. Do wymiaru podstawo- wego zalicza rasę, pochodzenie etniczne, płeć, zdolności fizyczne lub poznawcze, tj. cechy wrodzone lub mające wpływ na jednostki w ciągu całego ich życia. Nazywa je elementami kształtującymi perspektywy lub autoportrety jednostek. Na wymiar wtórny składają się cechy, które jednostki nabywają później, w trakcie całego życia, i które, w odróżnieniu od tych z wymiaru podstawowego, są zmienne (Seymen, 2006, s. 298). Wydają się one mniej skuteczne w porównaniu z cechami z podstawowego wymiaru i mają wpływ na tożsamość i podejście jednostki, a jednocześnie odzwier- ciedlają to, jak osoby są postrzegane przez innych. Są to między innymi: przekona- nia, stan cywilny, język, status społeczno-ekonomiczny, poziom wykształcenia. Patricia Arredondo (1996, s. 8) dodaje do wymiaru pierwotnego kulturę, klasę społeczną i język, a do wymiaru wtórnego stan zdrowia i zainteresowania rekrea- cyjne. Uwzględnia także trzeciorzędny wymiar, który obejmuje przeżywane oko- liczności (momenty) historyczne. Jak twierdzą Rasoava Rijamampianina i Teresa Carmichael (2005, s. 109), nie- skończoność wymiarów różnorodności przywodzi na myśl analogię góry lodowej. Rasa, pochodzenie etniczne, płeć, wiek i niepełnosprawność stanowią niewielką, wystającą ponad powierzchnię część góry lodowej i są podstawą wielu przepisów antydyskryminacyjnych na świecie. Wymiary wtórne, takie jak religia, kultura i orientacja polityczna, są mniej oczywiste i ujawniane z czasem – leżą tuż pod po- wierzchnią. Wymiary trzeciorzędowe często stanowią rdzeń indywidualnej toż- samości jednostki i leżą głębiej pod powierzchnią. Tworzą one prawdziwą esencję różnorodności. Co więcej, wspomniane cechy i wymiary nie wyczerpują listy moż- liwych kryteriów, które powodują, że ludzie różnią się od siebie. 14 Różnorodność jako wyzwanie dla kierowników zespołów Rijamampianina i Carmichael (2005, s. 110) proponują szersze spojrzenie na róż- norodność – nie tylko przez pryzmat różnic, ale i podobieństw ludzi tworzących określone zbiorowości. Owe podobieństwa i różnice wynikają z cech, które można ująć w trzy wymiary. Wymiar podstawowy obejmuje rasę, pochodzenie etniczne, płeć, wiek, niepełnosprawność. Na wymiar wtórny składają się: religia, kultura, orientacja seksualna, sposób myślenia, pochodzenie geograficzne, status rodziny, styl życia, status ekonomiczny, orientacja polityczna, doświadczenie zawodowe, edukacja, język, narodowość. Właściwości te są bardziej plastyczne i wiele z nich może zmieniać się w czasie. Z kolei wymiar trzeciorzędowy stanowią: wierzenia, założenia, postrzeganie, postawy, uczucia, wartości, normy grupowe. Wymienieni badacze podkreślają, iż różnorodność ma wiele wymiarów. Mogą się one przeni- kać i w konsekwencji tworzyć unikalne syntezy profili ludzkich, złożone zarówno z różnic, jak i podobieństw. Wymiary te wpływają na siebie, pojawiają się w różny sposób, w różnych kontekstach, środowiskach i okolicznościach, co komplikuje ich analizę i zarządzanie nimi. Wymiary te nie są statyczne, mają charakter dyna- miczny, czego skutkiem jest to, że koncepcja różnorodności i kierowanie zespołami zróżnicowanymi pod względem rozmaitych kryteriów stają się bardziej złożone. Patricia Kreitz (2007, s. 2) zwraca uwagę, że różnorodność jest koncepcją ewo- luującą. Jej zdaniem wielu badaczy pod pojęciem tym rozumie każdą znaczącą, jawną i ukrytą cechę (właściwość), która odróżnia jedną osobę od drugiej. Zda- niem wspomnianej autorki naukowcy przypisują cechy różnorodności do czterech wymiarów, do których zaliczają osobowość (np. cechy osobowości, umiejętności i zdolności), wymiar wewnętrzny (np. płeć, rasa, pochodzenie etniczne, poziom inteligencji, orientacja seksualna), czynniki zewnętrzne (np. kultura, narodowość, religia, stan cywilny lub rodzicielski) i organizacyjne (np. stanowisko, dział, zwią- zek zawodowy). Interpretując pojęcie różnorodności w kontekście miejsca pracy, warto wspo- mnieć o jeszcze jednej koncepcji różnicowania grup organizacyjnych – autorstwa Pfeffera (za Milliken, Martins, 1996, s. 404). Uznał on, że takim kryterium może być przynależność do kohorty organizacyjnej. Argumentował, że ludzie, którzy dołączają do organizacji (zespołów) w określonym czasie, mogą rozwijać podobne zestawy umiejętności i podobne wzorce identyfikacji oraz komunikacji. Jak twierdzą Daan van Knippenberg, Carsten De Dreu i Astrid Homan (2004, s. 1008), różnorodność odnosi się do niemal nieskończonej liczby wymiarów, od wie- ku do narodowości, od pochodzenia religijnego do tła funkcjonalnego, od umiejęt- ności zadaniowych do umiejętności relacyjnych oraz od preferencji politycznych do preferencji seksualnych. Wymiary te obejmują łatwo wykrywalne atrybuty, takie jak: płeć, wiek, pochodzenie etniczne oraz te mniej widoczne cechy, bardziej zwią- zane z pracą, jak wykształcenie czy stanowisko. Co więcej, różnorodność można Różnorodność pracowników – interpretacja i zakres pojęcia 15 interpretować w odniesieniu do wielu wymiarów, ale może ona dotyczyć również różnic między jednostkami w odniesieniu do dowolnego atrybutu, który w prze- konaniu ludzi te różnice „generuje”. Katarzyna Klimkiewicz zauważa, iż: […] stwierdzenie, że ludzie pracujący w przedsiębiorstwie różnią się od siebie pod wieloma względami, nie jest nowe, jednakże świadomość tych różnic oraz ich kon- sekwencji dla funkcjonowania organizacji nabrała znaczenia dopiero w ostatnich kilkunastu latach (Klimkiewicz, 2010, s. 95). Opisując społeczne środowisko organizacji, współcześnie zwraca się uwagę na jego niejednorodność. W miejscach pracy spotykają się bowiem ludzie w róż- nym wieku, pochodzący z różnych krajów, z odmiennych kręgów kulturowych, mający rozmaite przekonania i systemy wartości, charakteryzujący się rozmai- tymi predyspozycjami psychofizycznymi, aspiracjami, doświadczeniami. Dys- kusja na temat różnorodności jest ważna ze względu na wzrost zróżnicowania zespołów w ciągu ostatnich dekad, ale i dlatego, że to zróżnicowanie będzie coraz większe w nadchodzących latach (van Knippenberg, Schippers, 2007, s. 516). W literaturze przedmiotu wskazuje się różne powody zainteresowania kwe- stią różnorodności w organizacjach (Woźniakowski, 2005, s. 290; Klimkiewicz, 2010, s. 95; Jamka, 2011, s. 233–234). Niewątpliwie znaczenie mają zmiany de- mograficzne – szybko rosnąca liczba ludności, zróżnicowany przyrost natural- ny, którego konsekwencjami są: przeludnienie niektórych regionów świata, ru- chy migracyjne i starzenie się społeczeństw. Na skutek globalizacji zwiększają się możliwości przestrzenne pozyskiwania pracowników, następuje przepływ siły ro- boczej z kraju do kraju, przez co zwiększa się stopień zróżnicowania osób zatrud- nianych w firmach. Kolejnym czynnikiem wzrostu zainteresowania różnorodnością jest ewolucja ról społecznych kobiet i mężczyzn. Coraz więcej pań decyduje się na realizację aspiracji zawodowych, a nie wyłącznie na aktywność w życiu rodzinnym. Kobiety wykonują zawody tradycyjnie uznawane za domenę mężczyzn, a panowie wybie- rają prace stereotypowo przypisywane kobietom. Znaczenie różnorodności zwięk- sza się również, ponieważ zmienia się pozycja grup mniejszościowych, które coraz częściej domagają się równego traktowania w miejscu pracy oraz życiu społecznym. Większej wagi nabierają różnice między przedstawicielami różnych pokoleń, któ- rych reprezentanci spotykają się w pracy. Organizacje przekształcają się, ich struktury stają się bardziej elastyczne, oparte są na tymczasowych zespołach projektowych. Wykorzystanie w takich warunkach technologii IT i ICT sprzyja tworzeniu wielokulturowych zespołów wirtualnych,
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kierowanie zespołami zróżnicowanymi ze względu na styl życia
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: