Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01332 007265 13614539 na godz. na dobę w sumie
Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania - książka
Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3862-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zarządzanie jest proste pod warunkiem, że się go samemu za bardzo nie skomplikuje!

Książka Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania jest pierwszym w Polsce praktycznym podręcznikiem, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty.

To książka, w której NIE ma:

Z drugiej strony pozycja ta uświadamia, jak niewiele trzeba, żeby być skutecznym menedżerem. Powinni ją przeczytać wszyscy szefowie i wszyscy kierownicy z polskich instytucji publicznych. Dobrze mieć ją stale na biurku i co dzień do niej wracać!

Nic tak bardzo nie stanowi o sukcesie lub porażce w dzisiejszym świecie, jak ludzie, z którymi przyszło nam pracować. I o ludziach jest właśnie ta książka. O pracownikach administracji publicznej, pracujących najczęściej w mniejszych lub większych zespołach, ich marzeniach, aspiracjach i frustracjach. I o ludziach kierujących innymi. Ci ostatni wywodzą się z równego szeregu szarych pracowników, jednak pewnego dnia muszą stanąć przed tym szeregiem i zacząć dowodzić.

Jak nie dać się złapać w różne pułapki, jak poprowadzić zespół do bitwy, jak obudzić w innych motywację i jak utrzymać ducha walki - o tym i o innych elementach zarządzania ludźmi pisze autor, który od wielu lat pracuje w administracji i posiada doskonałą umiejętność przystosowywania teorii zarządzania zasobami ludzkimi do realiów administracji. Tej książki nie można przeczytać jeden raz - powinna ona stać blisko biurka każdego kierującego najskromniejszym choćby zespołem i towarzyszyć mu w codziennych rozterkach oraz pracy nad sobą.

Małgorzata Bywanis-Jodlińska,
Dyrektor Generalny Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie.

Bardzo dobra pozycja traktująca o zarządzaniu organizacją, w tym instytucją publiczną - bez nadmiaru teorii, a przeciwnie, z dobrymi radami praktycznymi, szczególnie cennymi w czasach kryzysu w zakresie budowania 'kultury narzędzi motywacyjnych' czy też konieczności rozwijania kompetencji przywódczych przez kierowników instytucji publicznych. Zarządzanie dotyczy ludzi, warto więc zapoznać się z tą pozycją i przyjąć odpowiedzialność za podległych pracowników, którymi kierujemy, gdy zarządzamy instytucjami publicznymi.
Tomasz Kałużny,
Prezes Sądu Rejonowego w Białymstoku, instytucji publicznej objętej projektem Modernizacji procesów zarządzania zasobami ludzkimi.

Książka autorstwa Radosława Hancewicza stanowi bardzo udane kompendium praktycznych wskazówek dla pracowników zajmujących kierownicze stanowiska w administracji publicznej. Prosty język przekazu oraz liczne przykłady pozytywnych i negatywnych zachowań kierowniczych niewątpliwie dodają jej atrakcyjności. Książkę polecam wszystkim pracownikom administracji publicznej, zarówno zatrudnionym na stanowiskach kierowniczych, jak i planującym taką ścieżkę rozwoju.
Kamil Mroczka, Kierownik Oddziału Zarządzania Kadrami w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie.


Patroni książki:



Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/kieipu Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3862-8 Copyright © Radosław Hancewicz 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treľci Wstÿp Rozdziaħ 1. Niezbÿdne kompetencje kierownika w instytucji publicznej Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia Kierownik doskonaĪy — droga do celu Rozdziaħ 2. Planowanie i zarzëdzanie przez cele Posiadanie celów i planowanie nie jest Łmieszne i siĂ opĪaca Zadania z ustaw to nie to samo co cele! Nie musisz byð mistrzem Łwiata MyŁl o efektach, a nie o dziaĪaniu Miej inne cele niš przychodzenie do pracy Cel musi byð realny Bez ambicji nie ma celu O celach mów konkretnie Nie ma celu bez miernika Osiîganie celu nie moše byð wieczne To do Ciebie nalešy inicjatywa w wyznaczaniu celów Ty rzîdzisz celami, które wyznaczasz PrzemyŁl kilka dróg dotarcia do celu i… PamiĂtaj o Twoim osobistym celu gĪównym Cele gĪówne jako codzienny pomocnik Cele i planowanie to sprawa wspólna Wyznaczaj cele na dziŁ i na najblišsze póĪ roku Wyznaczajîc cele, pamiĂtaj o kontekŁcie Dla kašdego stanowiska da siĂ wyznaczyð cele ProŁciej nazwane — Īatwiej realizowane Jak najczĂŁciej rozmawiaj o celach Planowanie to akt kreatywny Bîdş metodyczny Przed planowaniem sprawdş, czym dysponujesz 15 17 17 24 29 30 31 31 32 32 32 33 33 34 34 35 35 36 36 37 37 38 38 39 40 40 40 41 41 6 Kierownik w instytucji publicznej Planuj pozyskiwanie zasobów Tabelka to nie obciach Przy planowaniu korzystaj z doŁwiadczeĬ Przekaš planowanie w rĂce podwĪadnych Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko Planuj czas na zadania nagĪe i na planowanie Planuj zadania wašne na równi z pilnymi Wyznaczaj czas na wykonanie zadania Grupuj podobne czynnoŁci Pracownikom zaplanuj rezerwĂ czasowî Zaplanuj ludziom przerwy Skup siĂ na najwašniejszym celu Do celu mniejszymi krokami Narzuð nawyki planowania Checklista Daj planowi „dojrzeð” Obserwuj, co siĂ sprawdza PamiĂtaj o konsekwencjach nieplanowania Rozdziaħ 3. Organizowanie pracy i delegowanie Deleguj wszystko, co mošesz delegowað Delegowanie to nie spychologia Zanim delegujesz zadanie na staĪe — daj przykĪad Deleguj, bo nigdy nie zrobiî tego tak, jak Ty Naucz ich pracowað pod presjî czasu Deleguj — nie bój siĂ konkurencji To Ty tu jesteŁ kierownikiem Delegujîc zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialnoŁð Šeby dobrze delegowað, musisz obserwowað Deleguj tam, gdzie jest kompetencja PrzeĪam rutynĂ w delegowaniu Zapytaj, czy sî ochotnicy Delegowanie jako narzĂdzie rozwoju i motywacji Deleguj w taki sposób, šeby kašdy byĪ potrzebny Delegowanie róšne ma twarze PrzyĪóš siĂ do organizacji zebrania Nie wymyŁlaj pracy na siĪĂ Unikaj fikcyjnych zastĂpstw Wyraş chĂð pomocy, ale nie zagĪaskaj Zapytaj o potrzebne zasoby Podpowiadaj, ale zostaw swobodĂ Po równo, nawet jeŁli jest ciĂško Czasami zespóĪ, czasami praca indywidualna Jasno komunikuj, czego oczekujesz Uwašaj na wĪasny stosunek do zadania Jasno okreŁlaj kompetencje i odpowiedzialnoŁð Dopasuj strukturĂ do faktycznych zadaĬ 41 41 42 42 42 43 43 43 44 44 44 44 45 45 46 48 48 49 51 51 52 52 52 53 53 54 54 55 56 56 57 58 59 59 60 60 61 61 62 62 62 63 63 63 64 64 Rozdziaħ 4. Kierowanie i motywowanie Zacznij od walki z demotywatorami Mów o tym, na co nie masz wpĪywu „Kultura narzĂdzi motywacyjnych” JeŁli nie Łwiecisz przykĪadem, nie oczekuj zbyt wiele WpĪyw komunikacji na motywacjĂ Nie tylko kasa motywuje. Kašdy ma w sobie próšnoŁð Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomysĪ Krytykuj konstruktywnie i asertywnie Atmosfera dla wielu jest kluczowa ZĪam zasadĂ, še kašdy dostaje Nagrody „po równo” sî najlepszym demotywatorem Problem rozdrabnianych pieniĂdzy Kasa nie moše zalešeð od stašu Nie dawaj pieniĂdzy „za dobrî pracĂ” Dað zbyt póşno to tak jak nie dað w ogóle System motywacyjny Jak zdemotywowað, zlecajîc zadania? Stwórz chociaš namiastkĂ Łcieški awansu Bîdş obiektywny we wszystkim Motywowanie pĪynie z róšnych stron Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji Dlaczego niektórych cieszî dodatkowe zadania? Šeby motywowað, musisz znað ludzi Potrzeby ludzkie sî zmienne Bîdş opanowany, przewidywalny i powtarzalny Brak decyzji to zazwyczaj oznaka sĪaboŁci Nie bój siĂ konsultowað decyzji — nie musisz byð encyklopediî Utošsamiaj cele instytucji z celami pracownika Zaufaj i daj swobodĂ Nie mošesz dað podwyški? Pójdş pracownikowi na rĂkĂ Pozwól siĂ rozwijað Zmiany wprowadzaj umiejĂtnie Nie zabij inicjatywy podwĪadnych Bîdş dostĂpny i otwarty, wspieraj i bîdş zainteresowany Bîdş konsekwentny w róšnicowaniu narzĂdzi Przemotywowanie teš jest groşne Sprawdzaj skutecznoŁð narzĂdzi motywacji O motywacji i demotywacji w innych rozdziaĪach tej ksiîški Rozdziaħ 5. Przywództwo i odwaga kierownicza Róšne twarze przywództwa Musisz „dokîdŁ pĪynîð” PamiĂtaj, še bĂdî CiĂ naŁladowað PostĂpuj uczciwie i moralnie Nie twórz obozów „my – oni” Spis treŀci 7 67 68 70 71 71 71 72 73 73 74 74 75 75 75 76 76 77 77 78 78 79 79 80 81 82 82 83 83 84 84 84 85 85 85 86 86 86 87 87 89 90 91 91 91 92 8 Kierownik w instytucji publicznej TĪumacz swoje motywy Sukces jest wspólny, poraška jest Twoja Nie bój siĂ iŁð pod prîd, czyli rzecz o odwadze kierowniczej Walcz o swój zespóĪ, a jego interes przedkĪadaj ponad swój Dziel siĂ sukcesami Nie daj sobî manipulowað Konflikt to Twój problem Przyznaj siĂ do bĪĂdu, kiedy go popeĪniasz Bîdş inicjatorem zmian Bîdş mîdry ich mîdroŁciî Dbaj o wĪasne kompetencje Angašuj siĂ w šycie towarzyskie Interesuj siĂ ludşmi i ich problemami Zapewnij dyskrecjĂ Nie obiecuj na wyrost Rozdziaħ 6. Nadzorowanie Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru WyĪapuj bĪĂdy w przebiegu realizacji zadania Róšne sposoby nadzorowania Dobrze dobierz narzĂdzia monitorowania Bez systematycznoŁci nie ma nadzoru Zasady nadzoru muszî byð zrozumiaĪe i rozsîdne Ustal normy efektywnoŁciowe Nadzorowanie wynika z planowania IdeaĪem jest samodyscyplina Czy nadzór zawsze jest opĪacalny? System monitorowania stwórzcie razem Nadzór to nie tylko korygowanie Rozdziaħ 7. Rozliczanie Choð to trudne, zmieĬ nastawienie Ludzi demotywuje brak rozliczenia Chwal nie rzadziej, niš krytykujesz Rozliczaj z zadaĬ dušych i maĪych Za co rozliczysz, jeŁli nie wyznaczyĪeŁ celu? Nie bój siĂ skĪadað sprawozdaĬ Szukaj przyczyn niepowodzeĬ i wyciîgaj wnioski Obniš napiĂcie rozmowy rozliczajîcej Rozliczenie zbiorowe ZachĂcaj pracowników do analizy Kara lub nagroda Autorozliczanie Konsekwencja w rozliczaniu 92 93 93 94 94 95 95 95 96 96 96 97 97 98 98 99 100 100 101 102 103 103 104 105 105 105 105 106 107 108 108 109 109 109 110 110 110 111 111 111 112 112 Spis treŀci 9 Rozdziaħ 8. Budowanie zespoħu Jakie cechy musi mieð zespóĪ, šeby byð efektywnym? Kompetencje zespoĪowe na równi z merytorycznymi Zarzîdzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespoĪu Kompletujîc zespóĪ, nie decyduj na podstawie CV Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego Pokazuj zalety pracy zespoĪowej Ustal zasady pracy zespoĪowej Wspieraj konstruktywny konflikt Zadbaj o relacje ludzi w zespole Graj zespoĪowo i pokaš, še teš jesteŁ czĪonkiem zespoĪu ZadaniowoŁð i relacyjnoŁð Zestaw zdystansowanie z zapaĪem Twórz zespoĪy zadaniowe Czy dajesz dobry przykĪad, pracujîc w zespoĪach zewnĂtrznych? Nie wĪîczaj syndromu „oblĂšonej twierdzy” Zagwarantuj wolnoŁð myŁlenia i wypowiedzi Moše byð dĪušej, ale efektywniej Twórz kulturĂ pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie Promuj dzielenie siĂ wiedzî Rozdziaħ 9. Ocenianie Ty decydujesz, czy oceny bĂdî skuteczne O ocenach mów wszem wobec Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria Wczytuj siĂ w definicje kryteriów Kryteria adekwatne do zadaĬ Im wiĂcej kryteriów, tym lepiej Kryteria muszî byð rozĪîczne Ocenianie jest ciîgĪe Komunikuj, czego oczekujesz Kryteria muszî byð mierzalne OdnieŁ siĂ do stawianych celów Efekty i postawy — kluczem do oceny Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska SamoocenĂ stosuj rozsîdnie Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie Nie naginaj ocen dla innych celów Zasada wspólnego spojrzenia Skala inna niš w szkole Nie daj siĂ „pierwszemu wrašeniu” Nie porównuj ze sobî Jedno zachowanie to jeszcze nie norma Nie patrz na kolegów ocenianego Czy nie wpĪywaĪeŁ negatywnie? Uwašaj na wĪasne sympatie, gusta i stereotypy 113 114 115 116 117 118 118 118 119 119 120 120 121 121 121 122 122 122 123 123 125 126 126 126 127 128 130 130 130 131 131 131 132 132 133 133 134 134 135 136 136 136 137 137 137 10 Kierownik w instytucji publicznej BĪîd hierarchii Czy jedna cecha nie przysĪania innych? Nie lekcewaš rozmowy oceniajîcej Rozmowa to nie monolog Formularz wypeĪniaj podczas rozmowy Zapoznað z ocenî na powašnie Kopie dla pracownika Nie zostawiaj „pustych dziur” Ocena musi mieð nastĂpstwa Kašdy ma prawo siĂ odwoĪað Rozdziaħ 10. Komunikowanie w zespole Komunikacja interpersonalna Komunikacja wewnĂtrzna Rozdziaħ 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników JeŁli masz kogo awansowað, zrób to OgĪoszenie nie powinno sztucznie ograniczað Wymagaj tego, co mošesz sprawdzið Czy poŁwiadczenie bezpieczeĬstwa jest niezbĂdne? JĂzyk tylko tam, gdzie jest ušywany Wymagaj uzasadnionego doŁwiadczenia Test wiedzy to dopiero poczîtek Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna byð sztampowa Szanuj kandydatów Powiedz na starcie o zarobkach Informuj kandydatów o przebiegu naboru Poinformuj takše przegranych Ty teš robisz „pierwsze wrašenie” Nie stwórz „grupy odrzuconych” Przedstaw nowego pozostaĪym pracownikom Przedyskutuj, kiedy kašesz coŁ przeczytað Opowiedz o zwyczajach Nie rzucaj od razu na „gĪĂbokî wodĂ” Rozdziaħ 12. Szkolenie i rozwijanie podwħadnych Rozwój to nie tylko pĪatne szkolenia Indywidualizuj rozwój pracowników Rozwój nie koĬczy siĂ na przepisach Planuj przyszĪoŁð podwĪadnych Szkolîcy teš siĂ rozwija Szkolcie siĂ wzajemnie Korzystaj ze szkoleĬ unijnych Szkolenia kaskadowe tylko wyjîtkowo Zadbaj o jakoŁð zlecanego szkolenia Szkolenie niech bĂdzie nagrodî Rotacja teš moše rozwijað 138 138 138 139 139 139 139 140 140 140 141 142 149 151 151 152 153 153 154 154 155 156 156 156 157 157 158 158 159 159 159 159 161 162 162 163 165 165 166 166 166 167 167 168 System zarzîdzania wiedzî Naucz rozwiîzywað trudne sprawy Zleð trudniejsze zadanie Daj im siĂ rozwijað w grupie Nie oszukuj siĂ podpisem pracownika Informacja zwrotna metodî kanapkowî Zakoĩczenie O autorze Arkusz nr 1 Arkusz nr 2 POLECAMY TAKŝE Spis treŀci 11 168 168 169 169 169 170 171 173 175 187 191 Rozdziaï 9. Ocenianie W kašdym miejscu pracy ludzie co jakiŁ czas powinni otrzymywað informacjĂ zwrotnî (feedback) na temat swojej pracy. OczywiŁcie taka informacja powinna byð przekazywana codziennie, w trakcie wykonywania biešîcej pracy. Niemniej specyficznî formî takiej infor- macji zwrotnej jest ocena okresowa pracownika, która peĪni rolĂ informacji zwrotnej podsu- mowujîcej dĪušszy okres. Proces oceniania jest trudny ze wzglĂdów zarówno psychologicznych, jak i organizacyj- nych. NieĪatwo jest bowiem dokonað gradacji ludzi, z którymi siĂ na co dzieĬ pracuje, i jesz- cze zakomunikowað im to prosto w oczy. Trudno jest oderwað siĂ od wĪasnych stereotypów, które wpĪywajî na ocenĂ. Trudno poczuð wspóĪodpowiedzialnoŁð za oceny w caĪej instytucji, w której jesteŁmy zatrudnieni. NieĪatwo jest teš zorganizowað i przeprowadzið sam proces oceniania. TrudnoŁci te nie powinny jednak skĪaniað do pytania: „Czy w ogóle oceniað?”, ale raczej powinny byð przyczynkiem do myŁlenia o tym, jak zrobið to dobrze. Jest to bowiem proces niezbĂdny, który peĪni kilka ról. Po pierwsze, jest to jeden z elemen- tów rozliczania pracowników. Po drugie, o czym juš pisaĪem, ocena jest narzĂdziem moty- wacji. Dobrze przeprowadzona moše i powinna motywowað. Ocena moše byð takše Łwietnym „narzĂdziem” demotywowania, jeŁli bĂdzie przeprowadzona niezgodnie z jej podstawowymi prawidĪami. Po trzecie wreszcie, jej funkcjî jest takše rozwijanie pracownika, który w jej wyniku dowiaduje siĂ, jakie ma mocne i sĪabe strony i co powinien poprawið lub w czym siĂ nadal rozwijað. W instytucjach publicznych z ocenianiem bywa róšnie. SĪušba cywilna ma obowiîzek przeprowadzania ocen okresowych pracowników. Podobne obowiîzki, o róšnym jednak stop- niu skonkretyzowania, zapisane sî w innych instytucjach, np. w wymiarze sprawiedliwoŁci. Jest teš caĪa masa miejsc, gdzie takiego formalnego obowiîzku nie ma i albo ten proces nie jest w ogóle realizowany, albo szefowie takich instytucji robiî to na wĪasnî rĂkĂ, czasem z nie- zĪym skutkiem, a czasem wrĂcz przeciwnie. O czym wiĂc pamiĂtað, zabierajîc siĂ za proces oceniania pracowników, bez róšnicy, czy sami go ksztaĪtujemy, czy musimy realizowað w oparciu o regulacje zewnĂtrzne? 126 Kierownik w instytucji publicznej TY DECYDUJESZ, CZY OCENY BþDê SKUTECZNE W administracji publicznej spotkaĪem wielu kierowników róšnych szczebli, którzy twierdzili, še ocenianie pracowników nie ma sensu, bo po pierwsze — i tak nikt tego nie traktuje powaš- nie, a po drugie — i tak zazwyczaj proces ocen nie niesie ze sobî šadnych konsekwencji. Mówili wprost, še wyrzucið pracownika z pracy nie mogî, a nagrodzið nie majî czym. Proble- mem tych kierowników jest to, še oni sami juš u podstaw poprzez swojî postawĂ sprawiajî, še proces oceniania wypada w tych jednostkach nieefektywnie. PamiĂtaj, še to od Twojego stosunku do systemu ocen i procesu oceniania zalešy stosunek Twoich pracowników do obu tych rzeczy. JeŁli sam lekcewašysz proces oceniania, to sprawiasz, še oni takše nie traktujî tego powašnie. Ocenianie nie jest tylko drogî do nagrody albo kary. PeĪni wiele innych funkcji. Nie ma jednak szans na ich realizacjĂ, kiedy Ty sam oŁmieszasz czy obnišasz prestiš tego procesu. O OCENACH MÓW WSZEM WOBEC Wszyscy oceniani w caĪej organizacji muszî wiedzieð jak najwiĂcej o ocenach, a nie tylko to, še siĂ one odbĂdî. DoŁð powszechnym bĪĂdem wielu kierowników czy to caĪych instytucji, czy poszczególnych komórek organizacyjnych jest dziaĪanie w oparciu o schemat „im mniej wiedzî, tym mniej bĂdzie problemów”. Zazwyczaj jest, niestety, odwrotnie, tzn. im mniej ludzie wiedzî, tym wiĂcej sobie dopowiedzî, najczĂŁciej niezgodnie z prawdî. Co prawda przy dobrym informowaniu plotki i tak powstanî, ale znacznie mniejsze i mniej groşne, a transpa- rentnoŁð jeszcze nikomu nie zaszkodziĪa. Przygotowujîc siĂ do procesu oceniania, zadbaj o to, šeby wszyscy pracownicy, którzy bĂdî podlegað ocenie, zostali odpowiednio wczeŁniej poinformowani o fakcie, še oceny siĂ odbĂdî, oraz šeby zostali zapoznani z ich procedurî oraz kryteriami, które bĂdî wykorzystywane podczas oceniania. Np. proces oceniania w sĪušbie cywilnej zostaĪ doŁð szczegóĪowo opisany w odpowiednim rozporzîdzeniu, niemniej wska- zane w nim kroki, które muszî zostað podjĂte, mogî zostað zrealizowane powašnie lub pobieš- nie, co z pewnoŁciî utrudni przeprowadzenie ocen. Namawiam do tego, še ješeli masz takie regulacje, potraktuj je powašnie. JeŁli zaŁ oceny przeprowadzasz „na wĪasnî rĂkĂ”, tym bar- dziej szczegóĪowo zapoznaj siĂ z kolejnymi wskazówkami. JASNE I DOBRZE ZDEFINIOWANE KRYTERIA JeŁli sam okreŁlasz i definiujesz kryteria, zrób to w taki sposób, šeby byĪy one jasne i czytelne, tzn. šeby pozostawiaĪy jak najmniej dowolnoŁci interpretacyjnej. OczywiŁcie podstawowî zasadî jest sporzîdzenie i ogĪoszenie kryteriów poĪîczone z ich wnikliwym wytĪumaczeniem Ocenianie 127 pracownikom jeszcze przed poczîtkiem okresu podlegajîcego ocenie. JeŁli pracownicy majî problemy ze zrozumieniem poszczególnych kryteriów, powiedz, co przez nie rozumiesz, albo przeredaguj kryteria oceny. JeŁli jako jedno z kryteriów ustanowiĪeŁ umiejĂtnoŁð radzenia sobie z sytuacjami kryzy- sowymi, to sam dostrzeš, še jest to doŁð pojemne kryterium, którego interpretacja moše siĂ wiîzað z szeregiem wîtpliwoŁci. Czy kryterium to dotyczy takše zapobiegania kryzysom? Czy oceniana dziaĪalnoŁð koĬczy siĂ wraz z koĬcem kryzysu? Jaki sposób postĂpowania jest tu pošîdany przez oceniajîcego? Odpowiedziî na te pytania powinna byð definicja tego kryterium, która moše np. brzmieð nastĂpujîco: „UmiejĂtnoŁð radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi oznacza, še oceniany pracownik w swojej pracy kieruje siĂ zasadî wczeŁniejszego rozwašania potencjalnych problemów, co pozwala dušo wczeŁniej rozpoznawað potencjalne sytuacje kryzysowe i wielu z nich zapobie- gað lub zmniejszað ich skutki. JeŁli juš sytuacja kryzysowa wystîpi, podejmuje szybkie dziaĪa- nie majîce na celu rozwiîzanie kryzysu, dostosowujîc te dziaĪania do zmieniajîcych siĂ warunków. Z sytuacji kryzysowych zawsze wyciîga wnioski na przyszĪoŁð, które pozwalajî uniknîð podobnych sytuacji”. Taka definicja pozwala pracownikom zorientowað siĂ, czego tak naprawdĂ bĂdzie od nich wymagaĪ oceniajîcy. WCZYTUJ SIþ W DEFINICJE KRYTERIÓW JeŁli opierasz siĂ na kryteriach juš gotowych, bo np. oceniasz pracownika w sĪušbie cywilnej i obowiîzuje CiĂ rozporzîdzenie zawierajîce konkretne kryteria, dobrze siĂ z nimi zapoznaj. CzĂstym bĪĂdem, który popeĪnia wielu kierowników, jest kierowanie siĂ w doborze kryte- riów tylko nazwî danego kryterium poĪîczone z dopowiadaniem sobie jego domyŁlnej defi- nicji. Podczas pierwszej serii powszechnych ocen, która zostaĪa przeprowadzona w sĪušbie cywilnej w latach 2009 – 2011, w trakcie rozmów z kierownikami z róšnych instytucji stwier- dziĪem caĪî masĂ takich bĪĂdów. I tak np. kryterium „umiejĂtnoŁð wspóĪpracy” wielu kierow- ników przypisaĪo do stanowisk sekretarek. ByĪ to wybór zupeĪnie nietrafiony, jeŁli wczytamy siĂ w zawartî w rozporzîdzeniu definicjĂ tego kryterium, która brzmiaĪa: „UmiejĂtnoŁð wspóĪpracy to umiejĂtnoŁð pracy w grupie, budowania kontaktu z innî osobî przez okazywanie poszanowania drugiej stronie, próbĂ aktywnego zrozumienia jej racji, oka- zanie zainteresowania jej opiniami. Realizacja zadaĬ w zespole przez: x pomoc i doradzanie wspóĪpracownikom w razie potrzeby; x dostrzeganie i docenianie wkĪadu pracy innych; x przekazywanie posiadanych informacji, które mogî wpĪywað na planowanie lub proces podejmowania decyzji, osobom, dla których informacje te bĂdî stanowiĪy istotnî pomoc w realizowanych przez nie zadaniach; 128 Kierownik w instytucji publicznej x zrozumienie celu i korzyŁci wynikajîcych ze wspólnego realizowania zadaĬ; x wspóĪpracĂ, a nie rywalizacjĂ z pozostaĪymi czĪonkami zespoĪu; x zgĪaszanie konstruktywnych wniosków usprawniajîcych pracĂ zespoĪu; x aktywne sĪuchanie innych, budowanie zaufania; x uzgadnianie planowanych zmian z osobami, dla których majî one istotne znaczenie”. Czytajîc powyšszî definicjĂ, wyraşnie widað, še kryterium to byĪo przeznaczone dla pra- cowników, których zadania opierajî siĂ gĪównie na pracy w zespole, gdzie wystĂpuje wiele bezpoŁrednich zalešnoŁci jednych pracowników od drugich. Czy sekretarka pracuje w takich wĪaŁnie warunkach? Co do zasady nie i przypisanie jej takiego kryterium oceny powoduje póşniejsze problemy w dokonaniu oceny. Jak bowiem znaleşð dowody na to, še wspóĪpracuje, a nie rywalizuje z pozostaĪymi czĪonkami zespoĪu, skoro jej praca polega na bezpoŁredniej obsĪudze przeĪošonego? Jak ocenið zaangašowanie w pomoc i doradzanie wspóĪpracowni- kom w razie potrzeby, skoro to nie jest jej zadanie? JeŁli ktoŁ, kto przypisywaĪ to kryterium sekretarce, poprzez umiejĂtnoŁð wspóĪpracy rozu- miaĪ poziom jakoŁci obsĪugi szefa, to mógĪ wybrað bardziej adekwatne kryterium. ByĪo nim kryterium „pozytywne podejŁcie do klienta” i choð moše jego nazwa byĪa mniej adekwatna, to wczytajmy siĂ w definicjĂ: „Pozytywne podejŁcie do klienta to zrozumienie funkcji usĪu- gowej swojego stanowiska pracy, okazywanie szacunku, sĪušenie pomocî, wĪaŁciwa i sprawna obsĪuga klienta wewnĂtrznego i zewnĂtrznego, przejrzyste dziaĪanie, tworzenie przyjaznej atmosfery”. Czy pasuje do sekretarki? Jak ulaĪ, oczywiŁcie przyjmujîc prawdĂ oczywistî, še przeĪošony sekretarki jest klientem wewnĂtrznym, którego obsĪugî ta sekretarka siĂ na co dzieĬ stale zajmuje. ObjĂtoŁð tej ksiîški nie pozwala wymienið wszystkich przykĪadów podobnych pomyĪek, ale proszĂ mi wierzyð, še byĪo ich wiele, a wynikaĪy po prostu z faktu zlekcewašenia przez kie- rowników definicji zawartych w rozporzîdzeniu i kierowaniu siĂ jedynie nazwî kryterium. KRYTERIA ADEKWATNE DO ZADAĨ Kryteria muszî byð tak dobrane i wyznaczone danemu pracownikowi, šeby w jak najbardziej adekwatny sposób oddawaĪy ocenĂ zadaĬ wykonywanych przez tego pracownika na zajmo- wanym przez niego stanowisku. Oznacza to, še ješeli np. oceniamy pracownika, który zajmuje siĂ na co dzieĬ wydawaniem decyzji administracyjnych, nie pracuje w zespole, tzn. sam przy- gotowuje swoje projekty i konsultuje je jedynie z wĪasnym przeĪošonym, a do tego nie potrze- buje w pracy wykorzystywað šadnego jĂzyka obcego, to powinniŁmy mu wpisað takie kryteria jak: 1. Wiedza specjalistyczna i umiejĂtnoŁð jej wykorzystania — bez niej nie bĂdzie w stanie radzið sobie z przekazanymi mu do zaĪatwienia sprawami. Im wiĂcej wiedzy, tym trud- niejsze sprawy moše rozwiîzywað. Ocenianie 129 2. RzetelnoŁð i terminowoŁð — obie te cechy sî bardzo istotne przy przygotowywaniu i wydawaniu decyzji administracyjnych. 3. SamodzielnoŁð i inicjatywa — od pracownika na takim stanowisku wymaga siĂ, aby samodzielnie przygotowywaĪ projekt decyzji i wychodziĪ z inicjatywî dotyczîcî podjĂcia odpowiednich czynnoŁci w celu nalešytego zaĪatwienia sprawy, a nie pytaĪ o wszystko przeĪošonego. 4. UmiejĂtnoŁci analityczne — byð moše w ramach przygotowywania projektów decyzji niezbĂdne bĂdî umiejĂtnoŁci analityczne, które posĪušî do zbadania materiaĪu bĂdî- cego podstawî wydania decyzji. 5. Skuteczna komunikacja — od pracownika piszîcego decyzje oczekuje siĂ, aby doku- ment byĪ napisany w sposób jak najbardziej zrozumiaĪy dla potencjalnego odbiorcy, poniewaš podwyšsza to szansĂ na zachowanie zgodne z tym dokumentem i buduje zaufanie do administracji publicznej, w przeciwieĬstwie do formuĪowania myŁli w taki sposób, še nawet prawnicy majî problem, šeby zrozumieð, co autor-urzĂdnik miaĪ na myŁli. Nie powinniŁmy natomiast dobierað mu takich kryteriów jak: 1. UmiejĂtnoŁð obsĪugi urzîdzeĬ technicznych lub narzĂdzi informatycznych — z per- spektywy jego zadaĬ nie jest to umiejĂtnoŁð kluczowa. 2. ZnajomoŁð jĂzyka obcego — podczas wykonywanych zadaĬ nie ušywa niniejszej kom- petencji, za co go wiĂc ocenið? 3. UmiejĂtnoŁð wspóĪpracy — nie pracuje w warunkach zespoĪowych. 4. KreatywnoŁð — jego zadaniem nie jest tworzenie nowatorskich rozwiîzaĬ uspraw- niajîcych pracĂ, których do tej pory nie byĪo, a twórcze interpretowanie przepisów to jeszcze nie jest kreatywnoŁð w powszechnej definicji. Dobierajîc kryteria, musisz sobie zdawað sprawĂ, še poprzez niewĪaŁciwy ich dobór z jednej strony krzywdzisz pracownika (lub faworyzujesz), a z drugiej przyczyniasz siĂ do braku obiektywnoŁci oceny. Wystarczy bowiem, še dobierzesz dwa nieadekwatne kryteria i oba ocenisz nisko, poniewaš nie znajdziesz šadnych dowodów na tego typu pozytywne zachowanie ocenianego, i juš automatycznie jego ocena zostaje zanišona. Ješeli w obu tych nieadekwatnych kryteriach postawisz bardzo dobre oceny, a aspekty te nie sî w ogóle istotne z punktu widzenia zadaĬ wykonywanych przez tego pracownika, niezasĪušenie dostaje on ocenĂ zawyšonî. I w jednym, i w drugim przypadku ocena jest nieobiektywna. Musisz zdað sobie bowiem sprawĂ, še brak obiektywizmu to zjawisko, które wystĂpuje nie tylko na eta- pie przyznawania ocen czîstkowych, ale takše na etapie dobierania kryteriów oceny. 130 Kierownik w instytucji publicznej IM WIþCEJ KRYTERIÓW, TYM LEPIEJ Wybieraj jak najwiĂcej kryteriów oceny pracownika, jeŁli sî one adekwatne do wykonywa- nej przez niego pracy. Im wiĂcej kryteriów oceny pracy, tym ocena jest bardziej sprawiedliwa i obiektywna, poniewaš pozwala to uniknîð bĪĂdu uogólnienia. Wielu kierowników idzie, nie- stety, na skróty i jeŁli majî np. mošliwoŁð wybrania od 3 do 7 kryteriów, wybierajî ich mini- malnî mošliwî liczbĂ. To dušy bĪîd, poniewaš brakiem obiektywizmu bĂdzie równieš ocena przez pryzmat 3 wybranych kryteriów, w których akurat pracownik moše byð Łwietny lub sĪaby, a nieuwzglĂdnienie 3 kolejnych, które daĪyby lepszy poglîd na temat jego pracy i zobiektywi- zowaĪyby ocenĂ. OczywiŁcie nie chodzi tu o wybieranie kryteriów „na siĪĂ” tylko po to, šeby byĪo ich dušo. Chodzi raczej o to, šeby skorzystað ze wszystkich tych, które mówiî coŁ o pracy ocenianego i sî adekwatne do jego zadaĬ, a nie rezygnowað z niektórych tylko dlatego, še „juš wybraĪem minimalnî ich liczbĂ i reszty nie wybieram, šeby siĂ za bardzo nie napracowað przy ocenie”. KRYTERIA MUSZê BYì ROZĦêCZNE Kryteria muszî byð rozĪîczne, co oznacza, še kašde z kryteriów powinno siĂ odnosið do innego aspektu pracy pracownika i nie powinna zdarzyð siĂ sytuacja, w której czîstkowe definicje zostajî powielone przy róšnych kryteriach. Nie moše np. wystîpið taka sytuacja, w której oceniajîc pracownika z punktu obsĪugi bezpoŁredniej klientów, jego zdolnoŁci komunikacyjne, które sî sĪabe, ocenimy negatywnie w kryterium „skuteczna komunikacja”, a zaraz potem wpĪynî takše negatywnie na kryterium „profesjonalna obsĪuga klienta”. Innym przykĪadem moše byð ocenianie pracownika wydajîcego decyzje administracyjne. Ješeli w kryterium „wiedza specjalistyczna i umiejĂtnoŁð jej wykorzystania” doceniĪem jego przygotowanie merytoryczne, wystawiajîc ocenĂ bardzo wysokî, to nie mogĂ w kryterium „podejmowanie decyzji i odpowiedzialnoŁð” z automatu wystawið oceny bardzo wysokiej tylko dlatego, še moim zdaniem ktoŁ z dušî wiedzî powinien bez problemu podejmowað trafne decyzje. A moše mimo dušej wiedzy oceniany pracownik o wszystko pyta kierownika i šadnej decyzji nie chce podjîð sam, šeby nie ponosið za niî odpowiedzialnoŁci? To powinno byð przedmiotem odrĂbnego spojrzenia. OCENIANIE JEST CIêGĦE W czasie trwania okresu podlegajîcego ocenie rób sobie notatki na temat wszystkich ocenia- nych pracowników. Wypisuj plusy i minusy ich pracy. Nie chodzi tu o tworzenie „teczek” na kogoŁ, ale o peĪen przeglîd jakoŁci pracy w ocenianym okresie, którym czasem mogî byð np. 24 miesiîce. JeŁli tego nie zrobisz, zazwyczaj bĂdziesz pamiĂtaĪ jedynie ostatni okres pracy ocenianego podwĪadnego, co juš z definicji grozi brakiem obiektywnoŁci. W ostatnim Ocenianie 131 okresie mógĪ mieð bowiem duše sukcesy, które nie byĪy jego udziaĪem w poprzednich, „zapo- mnianych” miesiîcach. Albo wrĂcz odwrotnie, w ostatnim czasie mógĪ mieð jakîŁ wpadkĂ, która jednak nie powinna przekreŁlað zupeĪnie jego dobrej pracy w „zapomnianych” miesiî- cach. PamiĂtaj, še ocenianie ma charakter ciîgĪy i nie moše byð akcyjne, tj. przypominamy sobie o nim, kiedy akurat kadry przyniosî nam formularze do oceny naszych pracowników. Zresztî tworzenie sobie notatek na temat biešîcej oceny pracy podwĪadnych uĪatwia takše przygotowywanie wniosków o nagrody kwartalne lub wyjaŁnianie, dlaczego komuŁ takiej nagrody nie przyznaĪeŁ. KOMUNIKUJ, CZEGO OCZEKUJESZ Jasno i czytelnie zakomunikuj ocenianym pracownikom kryteria oceny i wytĪumacz je. Upewnij siĂ, še wiedzî, za co bĂdî oceniani. Wyznacz im cele i takše upewnij siĂ, še wiedzî, do czego majî dîšyð. Bez tego nie masz prawa ich z tych celów i zadaĬ rozliczað podczas oceny, a prze- cieš wĪaŁnie takie rozliczenie jest istotî oceny. KRYTERIA MUSZê BYì MIERZALNE Oceniajîc pracownika w poszczególnych kryteriach, podawaj dowody, które uzasadniajî oceny nišsze, ale równieš te wyšsze. Ocena nie moše mieð charakteru podzielenia siĂ przez kie- rownika z pracownikiem tzw. „wrašeniem ogólnym”, jakie pracownik wywarĪ na kierowniku w okresie podlegajîcym ocenie. Ocena jest tym lepsza, bardziej obiektywna i Īatwiej akcepto- walna przez ocenianego, im mniej w niej bĂdzie ogólnych banaĪów, a wiĂcej konkretnych dowodów i liczb. Dlatego wyznaczajîc kryteria oceny na nadchodzîcy okres, wyznacz pra- cownikowi cele i poproŁ o okreŁlony rodzaj powtarzalnych zachowaĬ, a w trakcie trwania ocenianego okresu obserwuj, jak pracownik radzi sobie z tym, o co go poprosiĪeŁ i co mu wyznaczyĪeŁ do osiîgniĂcia. Najgorszy mošliwy sposób oceny to sformuĪowania typu: „Oceniam pana wysoko, bo w zasadzie nie mam zastrzešeĬ, a pracowaĪ pan dobrze” albo „Oceniam pana nisko, bo uwašam, še pan sobie nie radzi i wedĪug mnie mošna by siĂ bardziej starað”. To stwierdzenia, po których nie wydarzy siĂ nic dobrego. ODNIEĽ SIþ DO STAWIANYCH CELÓW Oceniajîc, wykorzystuj informacje o osiîgniĂtych lub nieosiîgniĂtych celach, które wyzna- czaĪeŁ w trakcie ocenianego okresu. OczywiŁcie šeby to zrobið, najpierw musisz wyznaczað cele swoim pracownikom, ale o tym wiele pisaĪem w poprzednich rozdziaĪach. Jak juš wiĂc byĪo powiedziane, cele to takše klucz do ocen pracowniczych. 132 Kierownik w instytucji publicznej EFEKTY I POSTAWY — KLUCZEM DO OCENY Oceniaj przede wszystkim dwie rzeczy: efekty pracy i postawy pracownika. Dušo mniej istotne sî np. kryteria kwalifikacyjne. Koncentruj siĂ na tym, jak siĂ oceniany zachowuje, co robi i ile osiîga, a nie jakie ma dokumenty potwierdzajîce kwalifikacje (skoĬczone szkolenia, staš pracy itp.). Przy ocenie nie jest najwašniejsze to, jaki ktoŁ jest, ale jak pracuje, bo moše byð np. Łwietnym specjalistî lekcewašîcym pracĂ i wtedy ocena powinna byð nišsza. A moše byð sĪabszym specjalistî, któremu wiele brakuje, ale bardzo siĂ stara i dziĂki temu ma lepsze wyniki niš ten dobry specjalista, któremu siĂ nie chce. Nieocenienie sĪabszego specjalisty, który siĂ stara, wyšej niš specjalisty dobrego, który siĂ nie stara, bĂdzie jawnî niesprawiedliwoŁciî i Łwietnym demotywatorem dla tego bardziej zaangašowanego. Powszechnym bĪĂdem jest, niestety, wysokie ocenianie za niegdysiejsze zasĪugi i poziom wyksztaĪcenia, mimo še obecnie nie przekĪada siĂ to na pracĂ, a takše niskie ocenianie ludzi, którzy siĂ starajî, sî odpowiedzialni, kreatywni, zmotywowani, chcîcy siĂ rozwijað itd., tylko dlatego, še sî np. nowymi pracownikami, bez dĪušszego stašu pracy. Rozwašeniu podczas oceny podlegað takše powinno nastawienie ocenianego pracow- nika do celów wyznaczanych przez kierownika oraz do caĪej procedury ich wyznaczania i rozliczania. JeŁli pracownik je lekcewašy, demoralizujîc tym samym kolegów, to powinno to zostað uwzglĂdnione, nawet ješeli swoje zadania realizuje stosunkowo dobrze. Ponadto bardzo istotnym elementem, o którym nalešy pamiĂtað podczas rozmowy oce- niajîcej, jest podpieranie informacji o proponowanych ocenach czîstkowych konkretnymi dowodami, tj. sytuacjami z šycia, które zaobserwowaliŁmy i odnotowaliŁmy, statystykami, do których mamy dostĂp lub które sami prowadzimy, lub teš wszystkim innym, co bĂdzie miaĪo znamiona operowania konkretami. JeŁli tego nie robisz, jesteŁ niewiarygodny. OCENIAJ TO, CO WYNIKA Z OPISU STANOWISKA PamiĂtaj, še oceniamy realizacjĂ zadaĬ, które wynikajî z opisu stanowiska albo z zakresu czynnoŁci ocenianego pracownika. DoŁð pospolitym bĪĂdem jest wystawienie wysokiej oceny, mimo še pracownik nie zrealizowaĪ šadnych postawionych przed nim celów, ale np. pracowaĪ przy jakimŁ dodatkowym projekcie, do którego sam siĂ zgĪosiĪ. Nie chcĂ przy tym powiedzieð, še dodatkowa aktywnoŁð nie powinna byð doceniona. Jest ona bardzo wašna i nie postulujĂ wcale demotywowania pracowników poprzez zakomunikowanie im, šeby siĂ skupili na wĪa- snych zadaniach. Nie moše byð jednak tak, še ktoŁ robi wszystko inne, a nie realizuje swo- ich zadaĬ i za to zostaje oceniony ponadstandardowo dobrze. Dodatkowe zajĂcia powinny jeszcze bardziej podwyšszað ocenĂ, ješeli podstawowe zadania takše byĪy wykonywane na wysokim poziomie. Wtedy nalešy to docenið jeszcze bardziej, bo pracownik poradziĪ sobie z ponadstandardowym obciîšeniem. Patrzîc jednak z drugiej strony, nie moše byð teš tak, še pracownik, który otrzymaĪ narzucone mu zadania dodatkowe i starajîc siĂ je zrobið jak najlepiej, nie daĪ juš rady realizowað na wystarczajîcym poziomie swoich zadaĬ podsta- Ocenianie 133 wowych, otrzymuje ocenĂ niskî, a argumentem kierownika jest wĪaŁnie niewywiîzanie siĂ z zadaĬ wynikajîcych z opisu stanowiska lub zakresu czynnoŁci. W opisanych wyšej przypad- kach kierownik musi siĂ wykazað elastycznoŁciî i mîdrze rozwašyð i uargumentowað ocenĂ. SAMOOCENþ STOSUJ ROZSêDNIE Samoocena, jako narzĂdzie pomocne przy ocenie okresowej pracowników ma swoich zwolenników i przeciwników. Zdaniem tych pierwszych stosowanie samooceny pobudza u ocenianych kreatywnoŁð oraz tworzy doskonaĪe podstawy do dyskusji. Ich zdaniem, ludzie zazwyczaj oceniajî siebie bardziej surowo niš byŁmy ich o to podejrzewali. W efekcie tak dokonanej samooceny rzadko kiedy kierownik musi obnišað noty pracownika podczas rozmowy oceniajîcej, a jeŁliby siĂ juš tak zdarzyĪo, to nie jest to trudne, poniewaš wystar- czy zadað mu seriĂ pytaĬ o sukcesy lub wyrazið szczegóĪowe zastrzešenia do jego pracy. Przeciwnicy sî z kolei zdania, še samoocena powinna byð stosowana wyjîtkowo i jest dopuszczalna jedynie w formie opisowego przypomnienia najwašniejszych zasĪug, które oceniany pracownik dostarcza na Twojî wyraşnî proŁbĂ, a które Ty weşmiesz pod uwagĂ podczas dokonywania oceny. Przeciwnicy twierdzî, še postĂpowanie polegajîce na rozda- niu pracownikom formularzy na których dokonuje siĂ oceny, do samodzielnego ich wypeĪ- nienia, powoduje utratĂ autorytetu przez kierownika i oŁmiesza ideĂ ocen. Ich zdaniem, w wyniku tak dokonanej samooceny jako kierownik postawiony zostajesz w gorszej pozycji, jeŁli nie zgadzasz siĂ z propozycjami pracownika. Chcîc obnišyð nieobiektywnî propozycjĂ podwĪadnego, jawisz siĂ jako ten „zĪoŁliwy” i to Ty musisz znaleşð argument przemawiajîcy za obnišeniem, co czĂsto moše Ci przysporzyð trudnoŁci. O tym, w jakim pójŁð kierunku powinieneŁ zdecydowað samodzielnie, bo to Ty najlepiej znasz swoich pracowników i wiesz czego siĂ po nich mošna spodziewað. WSZYSTKIM PO RÓWNO TO WCALE NIE SPRAWIEDLIWIE Wielu kierowników uwaša, še uniknie problemów, przyznajîc wszystkim swoim pracowni- kom takie same oceny, poniewaš to bĂdzie „sprawiedliwe”. Oceniajîc wszystkich tak samo, czyli po równo, wcale nie oceniasz sprawiedliwie. PostĂpujîc tak, robisz najgorszî rzecz, jakî mošna zrobið przy okazji ocen — wspaniale demotywujesz wszystkich bez wyjîtku. Pracownicy, którzy nie zasĪušyli na przyznanî przez Ciebie wszystkim ocenĂ, utwierdzî siĂ w przeko- naniu, še nadal mošna siĂ nie starað i byð wŁród sĪabszych pracowników, bo przecieš oceny i tak wszyscy dostajî takie same. Z kolei pracownicy, którzy na tĂ ocenĂ zasĪušyli albo zasĪušyli na to, šeby zostað wyróšnionymi spoŁród pozostaĪych, zostanî zdemotywowani, poniewaš zobaczî, še nie warto siĂ starað, skoro wszyscy i tak oceniani sî po równo. Ocena po równo to fantastyczny przykĪad przysĪowiowego „strzaĪu we wĪasnî stopĂ”.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: