Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00249 007024 13267109 na godz. na dobę w sumie
Klient w sieci organizacyjnej - ebook/pdf
Klient w sieci organizacyjnej - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-150-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Książka Klient w sieci organizacyjnej podejmuje problem sieci organizacyjnych z perspektywy klienta. Odpowiada na pytania: na czym polegają procesy zachodzące w sieci międzyorganizacyjnej? czy sieć organizacji stwarza dla klienta dodatkową wartość w stosunku do jego relacji z pojedynczą organizacją (tzw. synergia sieci)? czy klient, wykorzystując technologie informacyjne, ma możliwości integrowania się w formie własnej sieci (wspólnoty o charakterze sieciowym)? jakie mogą zachodzić relacje między obiema sieciami, tj. siecią organizacyjną i siecią klienta? jakie strategie może formułować sieć organizacyjna z punktu widzenia obsługi klienta sieciowego? Autor formułuje śmiałą hipotezę, iż miejsce i rola klienta w sieci (jako celu i zasobu sieci oraz kryterium decyzji menedżerskich) jest pochodną oddziaływania dwu sieci: sieci organizacyjnej i sieci klienta. Kryterium interferencji obu sieci, wraz z kryterium dominującego typu użyteczności, jakiej klientowi dostarcza sieć, rozstrzygają z kolei o wyborze strategii sieci organizacyjnej ukierunkowanej na klienta. Hipoteza o wzajemnym oddziaływaniu sieci organizacyjnej i sieci klienta, gdzie obaj aktorzy gry rynkowej sięgają po potężny oręż w postaci coraz doskonalszych instrumentów technologii informacyjnej, wydaje się odpowiadać wyzwaniom dzisiejszej gospodarki i społeczeństwa. Biznes sieciowy, z jednej strony, i wspólnoty sieciowe klientów z drugiej, stanowią dwie przenikające się kultury, wyznaczają przestrzeń dla konfrontacji i zrozumienia. Szczególnie dostrzegać to muszą menedżerowie biznesu sieciowego, przyjmując realne założenie, że klient „uczy się” szybko, a klient sieciowy jeszcze szybciej.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

K l i e n t w s i e c i o r g a n i z a c y j n e j cena 40 zł Dr hab. inż. Stanisław Skowron – profesor Politechniki Lubelskiej. Kierownik Katedry Marketingu na Wydziale Zarządzania Politechniki Lubelskiej. Odbywał studia i prakty- ki zagraniczne w Centrum Cooperation Developpement Industriel et Formation CODIFOR w Nancy we Francji oraz w Scuola di Direzione Aziendale (SDA) of Luigi Bocconi University w Mediolanie (Włochy). Autor i współautor ponad 100 publikacji naukowych, kilkudziesięciu projektów badawczych i prac eksperckich z zakresu zarządzania strategicznego, procesów restrukturyzacyjnych, zachowań rynkowych klienta i procesów lojalnościowych, komuni- kacji marketingowej, zarządzania organizacjami sieciowymi oraz typu non profit, przedsię- biorczości i kapitału intelektualnego w organizacjach. Nauczyciel akademicki, wykładowca studiów podyplomowych o profilu menedżerskim i biznesowym. Ekspert i doradca wielu przedsiębiorstw i instytucji oraz inicjatyw biznesowych. Książka Klient w sieci organizacyjnej podejmuje problem sieci organizacyjnych z perspek- tywy klienta. Odpowiada na pytania: na czym polegają procesy zachodzące w sieci między- organizacyjnej? czy sieć organizacji stwarza dla klienta dodatkową wartość w stosunku do jego relacji z pojedynczą organizacją (tzw. synergia sieci)? czy klient, wykorzystując tech- nologie informacyjne, ma możliwości integrowania się w formie własnej sieci (wspólnoty o charakterze sieciowym)? jakie mogą zachodzić relacje między obiema sieciami, tj. siecią organizacyjną i siecią klienta? jakie strategie może formułować sieć organizacyjna z punktu widzenia obsługi klienta sieciowego? Autor formułuje śmiałą hipotezę, iż miejsce i rola klienta w sieci (jako celu i zasobu sieci oraz kryterium decyzji menedżerskich) jest pochodną oddziaływania dwu sieci: sieci orga- nizacyjnej i sieci klienta. Kryterium interferencji obu sieci, wraz z kryterium dominującego typu użyteczności, jakiej klientowi dostarcza sieć, rozstrzygają z kolei o wyborze strategii sieci organizacyjnej ukierunkowanej na klienta. Hipoteza o wzajemnym oddziaływaniu sieci organizacyjnej i sieci klienta, gdzie obaj aktorzy gry rynkowej sięgają po potężny oręż w postaci coraz doskonalszych instrumentów technolo- gii informacyjnej, wydaje się odpowiadać wyzwaniom dzisiejszej gospodarki i społeczeństwa. Biznes sieciowy, z jednej strony, i wspólnoty sieciowe klientów z drugiej, stanowią dwie przenikające się kultury, wyznaczają przestrzeń dla konfrontacji i zrozumienia. Szczególnie dostrzegać to muszą menedżerowie biznesu sieciowego, przyjmując realne założenie, że klient „uczy się” szybko, a klient sieciowy jeszcze szybciej. Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7641-888-9 D i f i n Stanisław Skowron klient w sieci organizacyjnej Difin Copyright © Difin SA Warszawa 2013 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo. Recenzent prof. zw. dr hab. inż. Jerzy Szkutnik Korekta Zofia Firek Projekt okładki Mikołaj Miodowski Redaktor prowadząca Maria Adamska ISBN 978-83-7930-150-8 Difin SA, Warszawa 2013, wydanie pierwsze ul. F. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa, tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91 Księgarnie internetowe Difin: www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl Skład i łamanie: Poligrafia, tel. 609 10 10 15 Wydrukowano w Polsce. Spis treści Wstęp Rozdział 1. Istota i typy sieci organizacyjnej 1.1. Pojęcie i istota sieci organizacyjnej 1.2. Społeczny i strategiczny wymiar sieci 1.3. Sieciowość a cele zakładania i rozwoju przedsiębiorstwa 1.4. Właściwości i parametry sieci organizacyjnej 1.4.1. Cechy sieci 1.4.2. Wymiary i zmienne sieci 1.5. Typy sieci organizacyjnych 1.6. Klaster jako szczególny rodzaj sieci Rozdział 2. Klient na rynku i w sieci organizacyjnej Rozdział 3. Procesy i problemy zarządzania w sieci z perspektywy klienta 2.1. Zachowania rynkowe klienta – istota, modele i racjonalność zachowań 2.2. Klient w obliczu pojedynczej organizacji 2.3. Sieciowa „deformacja” klienta 3.1. Procesy zachodzące w sieci 3.2. Sieć – quasi-pole konkurencyjne 3.3. Problemy stabilności i rozwoju sieci 3.3.1. Przyczyny i formy niestabilności sieci 3.3.2. Warunki utrzymania stabilności sieci 7 11 11 13 16 18 18 22 24 26 29 29 33 39 43 43 53 59 59 61 5.1. Klient i przedsiębiorstwo w procesie usieciowienia 5.2. Determinanty sieciowe zachowań klienta 5.3. Klient sieci w fazie międzyzakupowej 4.1. Pytania o wartość 4.2. Przyrost wartości dla firmy sieciowej 4.3. Przyrost wartości dla klienta sieciowego 4.4. Zdolność sieci do tworzenia wartości dla klienta 6 | Spis treści Rozdział 4. Sieć organizacyjna jako przestrzeń generowania wartości Rozdział 5. Klient i organizacja: dualizm sieciowy Rozdział 6. Wiedza i innowacje w sieci z udziałem klienta Rozdział 7. Strategie sieci organizacyjnych ukierunkowane na klienta Rozdział 8. Satysfakcja i lojalność klienta sieciowego Rozdział 9. Studia przypadków sieci 6.1. Sieciowe uczenie się 6.2. Klient sieciowy w generowaniu i przepływie wiedzy 6.3. Przyrost wiedzy jako efekt interferencji dwóch sieci: organizacji i klientów 8.1. Satysfakcja klienta jako funkcja jakości i wartości 8.2. Lojalność klienta i jej rodzaje 8.3. Modele lojalności i satysfakcji klienta 8.4. Model satysfakcji i lojalności klienta sieci 7.1. Założenia stanu równowagi 7.2. Użyteczność i ortogonalność sieci jako wymiary strategii 7.3. Typy strategii sieci 9.1. Klaster Dolina Ekologicznej Żywności 9.1.1. Powstanie sieci 9.1.2. Podstawowe wartości, procesy i struktura klastra 9.1.3. Rozwój klastra dyktowany korzyściami przewagi lokalizacyjnej 9.1.4. Komunikacja marketingowa klastra 9.2. Sieć medyczna Grupy LUXMED 9.2.1. Sieć medyczna a mechanizm integracji w służbie zdrowia 9.2.2. Efekty sieciowe w sieciach medycznych 9.2.3. Znaczenie standardu w sieciach medycznych 9.2.4. Efekt skali i zakresu w zintegrowanych sieciach medycznych 9.2.5. Grupa LUXMED Zakończenie Bibliografia Spis rysunków Spis tabel 65 65 67 71 73 81 81 89 92 98 98 102 106 111 111 114 116 121 121 125 128 130 136 137 137 138 142 146 151 151 154 155 157 160 163 165 175 177 Wstęp Sieć organizacyjna (międzyorganizacyjna), organizacja sieciowa – to struktury mające swe miejsce i solidne uzasadnienie w teorii i w praktyce współczesnego zarządzania. Są efektem obecności paradygmatu sieciowego w naukach o zarzą- dzaniu, który w swym głównym założeniu przyjmuje odejście od atomizacji przedsiębiorstwa na rzecz poszukiwania struktur interakcji i współdziałania z innymi podmiotami otoczenia, realnymi uczestnikami sieci. Zaistnienie jednostki w sieci oznacza zwielokrotnienie jej potencjału efektywnościowego i konkurencyjnego, bowiem zyskuje ona dostęp do zasobów i kompetencji swoich partnerów, oznacza również nową jakość w zarządzaniu – szczególnie na pozio- mie strategicznym – niezbędną w efektywnym wykorzystaniu dźwigni sieci. Nowa jakość zarządzania odnosi się również do sieci jako całości, stanowią- cej zbiór określonych podmiotów (autonomicznych organizacji) połączonych więzami współdziałania i rywalizacji. Sieć organizacyjna stanowi szczególne środowisko, będące pośrednią formą pomiędzy rynkiem (przestrzeń rywalizacji i transakcji) i strukturą biurokratyczną, wielce zindywidualizowaną pod wzglę- dem skonfigurowania jej elementów oraz koordynacji działań. Istota zarządzania siecią organizacyjną, w najbardziej syntetycznym jej ujęciu, sprowadza się do generowania efektów synergicznych w procesach współdziałania jej uczestni- ków, niezależnie od tego, czy wynikają one z formalnoprawnych podstaw ko- operacji, udziału we wspólnych przedsięwzięciach o charakterze projektowym, czy też z prostej kontynuacji wieloletniego doświadczenia współpracy. Pokaźny dorobek myśli i praktyki zarządzania w organizacjach sieciowych, aspirujący do wypracowania spójnej teorii zarządzania sieciowego, pozostawia jak dotąd na uboczu głównego nurtu dociekań naukowych samego klienta, przyjmując milczące założenie o jego naturalnej obecności w polu oddziaływa- 8 | Wstęp nia sieci organizacyjnej. Ta „oczywistość” klienta nie pozwala nam nawet spre- cyzować głównego założenia: czy mamy do czynienia z klientem firmy siecio- wej (tj. organizacji, która jest uczestnikiem sieci), czy też z klientem sieci jako szczególnej quasi-struktury. Książka Klient w sieci organizacyjnej podejmuje próbę wypełnienia tej luki. Jej konstrukcja myślowa oparta jest na czterech zało- żeniach. Po pierwsze, spojrzenie na sieć organizacyjną z perspektywy klienta uzupełnia wiedzę o sieci, pozwala pełniej zinterpretować paradygmat sieciowy, opisać zachodzące w sieci procesy oraz przybliżyć jej problemy. Po drugie, roz- różnienie pomiędzy klientem (zwykłym) a klientem sieciowym ukazuje specyfi- kę sieci jako środowiska oddziaływania na klienta. Po trzecie, z perspektywy klienta sieciowego można bardziej zrozumieć treść i specyfikę procesów wiedzy (generowania, przekształcania, dystrybucji i wykorzystania wiedzy) i systemową właściwość technologii informacyjnej w osiąganiu spójności i efektywności sieci. Po czwarte, klient, podobnie jak organizacja, również podlega usiecio- wieniu, korzystając z dobrodziejstw technologii informacyjnej, w tym głównie Internetu. Klient może budować „swoją” sieć i podobnie jak w przypadku orga- nizacji, uczestnictwo klienta w sieci wzmacnia jego siłę rynkową, zbiorową inteligencję i zdolność do ochrony własnych interesów. Na podstawie powyższych założeń formułuje się śmiałą hipotezę, iż miejsce i rola klienta w sieci (jako celu i zasobu sieci oraz kryterium decyzji menedżer- skich) jest pochodną oddziaływania dwóch sieci: sieci organizacyjnej i sieci klienta. Kryterium interferencji obu sieci, wraz z kryterium dominującego typu uży- teczności, jakiej klientowi dostarcza sieć, rozstrzygają z kolei o wyborze strate- gii sieci organizacyjnej ukierunkowanej na klienta. Autorska klasyfikacja strate- gii sieci została zilustrowana studium przypadków dwóch odmiennych w swym charakterze sieci organizacyjnych, tj. klastra Doliny Ekologicznej Żywności oraz Gupy LUXMED. Hipoteza o wzajemnym oddziaływaniu sieci organizacyjnej i sieci klienta, gdzie obaj aktorzy gry rynkowej sięgają po potężny oręż w postaci coraz dosko- nalszych instrumentów technologii informacyjnej, wydaje się odpowiadać wy- zwaniom dzisiejszej gospodarki i społeczeństwa. Biznes sieciowy z jednej stro- ny i wspólnoty sieciowe klientów z drugiej stanowią dwie przenikające się kul- tury, wyznaczają przestrzeń dla konfrontacji i zrozumienia. Szczególnie dostrze- gać to muszą menedżerowie biznesu sieciowego, przyjmując realne założenie, że klient „uczy się” szybko, a klient sieciowy jeszcze szybciej. Hipoteza obu sieci (organizacji i klienta) stanowi wartość dodaną tej książki, głównie z powodu pierwiastka metodologicznego. Oferuje nowe spojrzenie na fenomen sieci organizacyjnej przez pryzmat klienta sieciowego i wskazuje na nowe obszary problemowe zarówno w warstwie teoriopoznawczej, jak i utyli- tarnej. Wstęp | 9 Książka składa się z dziewięciu rozdziałów. W pierwszym omówiono feno- men sieci organizacyjnej, wskazując na jej wymiar społeczny i strategiczny, systemowe właściwości modyfikujące cele prowadzenia biznesu, zmienne opi- sujące sieć, jej podstawowe typy oraz przybliżając szczególny rodzaj sieci, jaką stanowi klaster. Rozwinięcie tematyki sieci znajdzie Czytelnik w rozdziale trze- cim, poświęconym omówieniu procesów i problemów zarządzania w sieci orga- nizacyjnej postrzeganych z perspektywy klienta, oraz w rozdziale czwartym, w którym wykazano, że sieć jako przestrzeń generowania wartości oferuje klien- towi wartość dodaną w stosunku do tej, jaką otrzymuje w relacji z pojedynczą firmą. Drugim obok sieci przedmiotem dociekań naukowych jest klient. Poświęco- no mu rozdziały drugi, piąty i ósmy. W rozdziale drugim studium klienta, zawie- rające problematykę zachowań rynkowych klienta oraz jego roli w budowaniu ładu wewnątrzorganizacyjnego, wzbogacono o wątek sieciowej „deformacji” klienta. Znajduje ona swój wyraz w procesie usieciowienia klienta (rozdział 5), zachodzącym w środowisku sieci wirtualnej, tj. Internetu i komunikacji mobil- nej. Rozdział ósmy nawiązuje do wcześniejszej pracy Autora, poświęconej te- matyce satysfakcji i lojalności klienta, wzbogacając ją o model procesu lojalno- ściowego u klienta sieciowego. Oba wątki znajdują swój finał w kolejnych dwóch rozdziałach, kluczowych dla całej książki, tj. rozdziale szóstym, w którym przedstawiono współistnienie obu sieci: organizacji i klienta jako efektu procesów wiedzy, oraz rozdziale siód- mym, zawierającym autorską typologię strategii sieci organizacyjnych ukierun- kowanych na klienta. Całość uzupełniają dwa studia przypadków sieci organiza- cyjnych (rozdział 9), jako reprezentatywne przykłady wyróżnionych wcześniej typów strategii sieci. Rozdział 1 Istota i typy sieci organizacyjnej 1.1. Pojęcie i istota sieci organizacyjnej Termin „sieć” należy do tych kategorii, które podobnie jak „system”, „struk- tura”, „strategia” zalicza się do zbioru pojęć fundamentalnych w nauce i prakty- ce zarządzania, stanowiących główne tworzywo w opisie obiektów i procesów świata organizacji. Używając pojęcia „sieć”, mamy na myśli „sieć organizacji”, zwaną zamiennie „siecią międzyorganizacyjną” bądź też „organizacją sieciową”. Termin „sieć” został zapewne na użytek opisu i badania świata zorganizowa- nego zapożyczony z ogólnego pojęcia, które może opisywać inne obiekty złożo- ne ze świata: abstrakcji (sieci jako modele matematyczne), natury (sieci pajęcze, sieci neuronów, sieci krystaliczne), techniki (sieci energetyczne, transportowe, drogowe, komputerowe), socjologii (sieci społeczne, migracji), ekonomii (sieci gospodarstw) i in. Kariera „sieci organizacyjnej” trwa od ponad 30 lat i jest na- turalnym potwierdzeniem prawdy o ludziach jako „zwierzętach społecznych”, które w swej naturze mają zakodowane dążenie do bycia razem, nawiązywania kontaktów, poszukiwania afiliacji i bezpieczeństwa w grupie, komunikowania się, podejmowania wysiłków zbiorowych. Aż dziw bierze, że ta oczywistość została tak późno dostrzeżona i usankcjonowana jako wymiar naszej rzeczywi- stości w nauce o zarządzaniu. Sieciowość jako cecha naszego świata zorganizo- wanego nie ma bytu autonomicznego, a raczej powstawała jako urealnienie teo- retycznych modeli opisujących świat konkurencji doskonałej i zatomizowanej aktywności gospodarczej. Znalazła jednakże na tyle trwałe miejsce w dorobku naukowym, że nie podlega fluktuacjom mody, a raczej aspiruje do rangi klu- czowego paradygmatu w naukach o zarządzaniu. 12 | Rozdział 1 Sieć organizacyjną można najogólniej zdefiniować jako zbiór aktorów – po- jedynczych organizacji – połączonych zbiorem wzajemnych relacji, które po- mnażają możliwości jednostek, zapewniając efekt synergiczny w ich działaniach i dając przewagę w życiu społecznym lub gospodarczym. Na sieć można spojrzeć z trzech perspektyw1: a) jako podmiotu badań, w którym w miejsce idealnej atomizacji rynku dostrzega się sieciowy porządek w postaci superpozycji sformalizowanych i niesformali- zowanych relacji wymiany, gwarantujących zestrojenie indywidualnych inte- resów, b) jako formy organizacyjnej, w której zastąpienie funkcji hierarchicznych rela- cjami partnerskimi czyni z niej nową jakość, mającą istotny wpływ na rozwój i przetrwanie, tworzenie wartości, osiąganie przewagi konkurencyjnej, inno- wacyjność, uczenie się oraz efektywność, c) jako sposobu koordynacji współdziałania, wykorzystującego mechanizmy rynkowe, biurokratyczne i relacyjne, czego skutkiem będzie wnoszenie przez członków unikatowych zdolności tworzenia wartości. Geneza podejścia sieciowego w zarządzaniu wywodzi się z socjologii (bada- nia interakcji społecznych i procesów komunikacji)2, antropologii (geneza i ewo- lucja relacji)3 oraz teorii organizacji w ujęciu (organizacja jako zapis trwałych wzorów interakcji)4. Dziś można mówić o trzech nurtach badań nad sieciami: • społecznym (badanie sieci relacji społecznych i ich treści: zaufania, identyfi- kacji, wspólnego myślenia i komunikowania, empatii, w aspekcie poszuki- wania czynników integracji), • organizacyjnym (badanie przepływu zasobów pomiędzy niezależnymi jednost- kami w procesie tworzenia wartości na gruncie porządku formalnego w ra- mach szerszego układu odniesienia), • strategicznym (badanie sieci jako celowych, długoterminowych powiązań róż- nych organizacji urzeczywistniających strategiczny zamysł rozwoju i budo- wania przewagi konkurencyjnej). Sieć w zarządzaniu stanowi szczególny rodzaj systemu. Jej uczestnikami mogą być zarówno indywidualni ludzie, części firm, firmy, jak i grupy firm, stanowiące 1 K.G. Prowman, S.E. Human, Legitimacy Building in the Evolution of Small-Firm Multilateral Networks: A Comparative Study of Success and Demise, „Administrative Science Quarterly 2000” Vol. 45, No. 2, s. 337–339. 2 C.H. Cooley, Human nature and the social order, Free Press, 1956; J.C. Mitchell, The concept and use of social networks, [w:] Social networks in urban situations, J.C. Mitchell (red.), University of Manchester Press, 1969; R.E. Park, The concept of social distance, „Journal of Applied Socio- logy” 1924; T. Parsons, Structure and process in modern society, New York, Free Press, 1960; G. Simmel, The sociology of Georg Simmel, Free Press, 1950. 3 B. Malinowski, Argonauts of the Western Pacific, New York 1922; Levi Strauss, The ele- mentary structures of kinship, Beacon Press, Boston 1969. 4 D. Katz, R. Kahn, The social psychology of organizations, Wiley, New York 1966. Istota i typy sieci organizacyjnej | 13 węzły sieci5. Połączenia między nimi (uczestnikami sieci) mogą mieć charakter: biurokratyczny (polecenia, obowiązujące standardy, procedury), ekonomiczny (transakcje materialne, finansowe), operacyjny (wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji, wykorzystywanie tych samych środków), kulturowy (podzielanie wartości, wspólnota szans i zagrożeń), informacyjny (dostępność źródeł informacji, wymiana i dzielenie się informacjami) itd. Istotę sieci organizacyjnej, jako szczególnego podmiotu i środowiska, definiują następujące perspektywy problemowe6: • asymetria pozycji i uczestnictwa w sieci jako naturalna właściwość jej struk- tury. Asymetria taka jest świadomie praktykowana jako funkcja wielkości sieci, jej charakteru, realizowanych procesów, pozycjonowania jej uczestników w aspekcie dostępności do zasobów oraz władzy i wpływu na koordynację; • osadzenie społeczne, tj. struktura relacji społecznych między uczestnikami sieci, wyznaczająca ich miejsce w sieci i zdolność do zachowań konkuren- cyjnych. Wpływa ono na skłonność i zdolność do zawierania sojuszy, kształ- towanie zaufania do innych, utożsamianie się z danym środowiskiem sieci oraz zdolność adaptacji do zachodzących zmian w otoczeniu; • dyfuzja zachowań, decyzji i rutyn organizacyjnych zachodząca w obrębie sieci. Skutkuje ona wymianą informacji i wiedzy, prowadzącą do wyrówny- wania potencjałów i ujednolicenia standardów organizacyjnych i technolo- gicznych; • wpływ sieci na procesy decyzyjne o charakterze strategicznym. Miejsce w infra- strukturze zależności i współdziałania oraz doświadczenie sieciowe może wyznaczać obszar racjonalności wyborów przez menedżera, z drugiej strony zdolność budowania sieci i jej wykorzystania mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. 1.2. Społeczny i strategiczny wymiar sieci Sieć organizacyjna ma szczególną naturę: z jednej strony funkcjonuje i roz- wija się dzięki relacjom społecznym, jakie między sobą nawiązują i utrwalają podmioty – członkowie sieci, z drugiej natomiast zespala interesy jej członków, każdego z osobna i jako całości. Sieć rozwija i eksploatuje kapitał społeczny, który uzupełnia i zniekształca relacje rynkowe, zgodnie z dążeniami jej aktorów. Sieć rozwija również kapitał rozwojowy, związany z ukierunkowaniem strategicz- 5 H. Hakansson, J. Johnson, A model of industrial networks, w: Industrial Networks. A New View of Reality, [w:] B. Axelsson, G. Easton, Routledge, London and New York 1992. 6 R. Gulari, Alliances and Networks, „Strategic Management Journal” 1998, Vol. 19, No. 4, s. 293–317. 14 | Rozdział 1 nym działalności całej sieci i jej członków. Obydwie te formy kapitału intelektual- nego współistnieją w sieci, wzajemnie się warunkują i stanowią o specyfice i sile sieci. Zanim rozwiniemy tę szczególną relację, przybliżmy oba wymiary sieci. Społeczny wymiar sieci ukazuje sieć jako zbiór relacji społecznych, jakie na- wiązują między sobą jej uczestnicy, ale także kulturę sieci jako środowiska. Rela- cje społeczne są niezbędnym tworzywem, aby nawiązywać współpracę, zawierają bowiem treści: komunikacji, zaufania, respektowania wspólnych norm, identyfi- kowania tożsamości, zobowiązania i oczekiwania. Jakość tych relacji rozstrzyga o sukcesie lub porażce współpracy. Znaczenie kapitału społecznego w sieci wy- kracza jednak poza treść samych relacji; wyposażając podmioty w zdolność do aktywizowania własnych zasobów, podnosi ich sprawność działania i konkuren- cyjność zachowań oraz czyni bardziej otwartymi na działania zbiorowe. Pełni rolę czynnika lewarowania i witalizacji własnych zasobów, w czym wyraża się jego funkcja kapitalizacji. Fakt ten powoduje, że podmioty nabywają kompeten- cji do działań i zachowań zbiorowych, co w konfrontacji z doświadczeniem uczestnictwa w sieci, czyni je skłonnymi do weryfikacji określonych relacji z określonymi innymi uczestnikami sieci. Tworzy się samoistna sieć relacji spo- łecznych, co pokazuje, że kapitał społeczny ma zdolność do rekonstruowania takiej sieci powiązań, która pozwoli każdemu członkowi sieci na poszerzanie własnej bazy zasobowej i jej efektywne wykorzystywanie w procesach współ- pracy. Kapitał społeczny posiada również właściwość samopomnażania się i uaktywniania, czym zapewnia trwałość i rozwój określonych struktur i środo- wisk. W przypadku sieci wyrażać się to będzie we wzmacnianiu relacji oraz form współdziałania, ale również w budowaniu solidarności grupowej, co może niekiedy przynosić negatywne skutki usztywnienia i autarkii. Strategiczny wymiar sieci każe upatrywać w niej strukturę działań zbioro- wych, celowo konstruowaną i podlegającą rygorom sprawności organizacyjnej, efektywności oraz konkurencyjności rynkowej. Sieci są kluczowym elementem rynków, dają one przewagę konkurencyjną niektórym uczestnikom, ponieważ zapewniają im korzystniejszy dostęp do pełniejszej wiedzy oraz stwarzają moż- liwość uczestniczenia w korzystniejszych szansach rynkowych, a nawet ich kon- trolowania7. Strategiczność sieci ujawnia w pierwszej kolejności problem syner- gii współpracy, która jest przeciwwagą dla indywidualnej rywalizacji na rynku, ale przede wszystkim jest jej dopełnieniem. Powoduje to zróżnicowanie warun- ków prowadzenia biznesu, u jednych pomnażając ich potencjał, innych nato- miast stawiając w relatywnie gorszej sytuacji. Uczestnictwo w sieci jest zatem dla podmiotów wyzwaniem strategicznym oraz realną opcją na rozwój. Dotyczy to zarówno perspektywy pojedynczego członka sieci, jak i sieci jako całości. 7 R.S. Burt, Structural Holes – the Social Structure of Competitiion, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts 1992. Istota i typy sieci organizacyjnej | 15 Strategiczny wymiar sieci kładzie akcent na współzależność zasobową przed- siębiorstw i ich komplementarność, kompozycję instrumentów wykorzystywa- nych w koordynowaniu współdziałania (mechanizm cenowy, biurokratyczny, relacje społeczne), celowe kształtowanie dynamiki uczestnictwa w sieci (wzmac- nianie niektórych więzi, redukcja innych) oraz efektywność współdziałania w skali całej sieci i pojedynczego uczestnika. Poszukiwanie odpowiedzi na te i inne problemy natury strategicznej skłania przedsiębiorstwa do uaktywnienia jego kapitału rozwojowego. Wracając do zasygnalizowanej na początku kwestii relacji kapitału społecz- nego i rozwojowego na gruncie sieci organizacyjnej, należy zauważyć, że sieć stwarza podmiotom możliwości zniekształcania rywalizacji i współdziałania w kierunku i zakresie, który uznają za korzystne w perspektywie długofalowej obecności na rynku. To oznacza, że w praktyce menedżerskiej należy wykorzy- stywać fakt sprzężenia zwrotnego obu kapitałów: intencjonalnego kształtowania kapitału społecznego i jego ukierunkowania na wzmacnianie struktury zasobów wewnętrznych i relacji zewnętrznych przedsiębiorstwa, z drugiej strony, prakty- kowania dbałości o zwiększanie kapitału społecznego jako elementarnego two- rzywa dla wzrostu potencjału efektywnościowego i konkurencyjnego przedsię- biorstwa, członka sieci. Schemat tej zależności obrazuje rys. 1.1. Rysunek 1.1. Kapitał rozwojowy i społeczny w sieci GOSPODARKA WIEDZĄ I RELACJAMI W SIECI Kapitał społeczny sieci GENEROWANIE WARTOŚCI W SIECI Kapitał rozwojowy sieci ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE SIECIĄ Wzbogacanie zaso- bów i kompetencji współdziałania Ukierunkowanie kapitału społecznego na wzmacnianie sieci Źródło: Opracowanie własne. 16 | Rozdział 1 1.3. Sieciowość a cele zakładania i rozwoju przedsiębiorstwa Pomysł na sieć współpracy i współdziałania przedsiębiorstw leży u podstaw ich autonomicznych celów8. Jednym z kluczowych wyzwań jest optymalizowa- nie wielkości przedsiębiorstwa i ustalanie właściwej proporcji pomiędzy efek- tywnością agencji i transakcji. Rozwiązania hybrydowe w zakresie organizowa- nia funkcji produkcji i wymiany handlowej, jakie stosują współczesne firmy (outsourcing, insourcing, crowdsourcing) pozwalają im w uczestnictwie w sieci współpracy, dostrzec możliwości poprawy efektywności działalności gospodar- czej. Istnienie przedsiębiorstwa w sieci poszerza bowiem jego możliwości aktywnego oddziaływania na otoczenie rynkowe, zmniejszając koszty transakcji z jednej strony, z drugiej zaś, ograniczając, porządkując zasoby i profilując je pod potrzeby uczestnictwa w sieci i bycia bardziej konkurencyjnym – pozwala zmniejszać koszty agencji. W efekcie sieć stwarza możliwości modyfikowania łańcuchów wartości, w których bierze udział przedsiębiorstwo. Z problemem kosztów transakcyjnych wiąże się niedoskonałość i niekompletność kontraktów regulujących procesy gospodarcze na rynku. Naiwnie byłoby oczekiwać, aby sieć eliminowała te niesprawności, lecz niewątpliwie może sprzyjać większej kontroli nad tymi kontraktami. Sieć stwarza przedsiębiorstwu potencjalne możliwości dalszego wzrostu wielkości produkcji poza obszar wyznaczony optymalnym stosunkiem korzyści skali9 do kosztów wzrostu dla przedsiębiorstwa pojedynczego, dzięki zaistnieniu efektu sieciowego. Jakkolwiek trudno tu mówić o nowym optimum efektu skali (uczestnictwo w sieci daje przedsiębiorstwu inną dynamikę kształtowania się charakterystyk kosztów i przychodów), to jednak znaczący jest już sam fakt nowej jakości zasobów (wiedza, kompetencje w zakresie technologii informa- cyjnych, relacje z klientami) i ich możliwości rozszerzania oddziaływania na rynek (konkretnie na klienta). W zupełnie innej logice należy postrzegać realizację celu w postaci nadwyżki zakresu nad kosztami złożoności. O ile w poprzednim celu sieć spełniała rolę dźwi- gni wzrostu przedsiębiorstwa, to w tym przypadku będzie oddziaływać w innym kierunku; uzyskiwanie efektu zakresu dla całej sieci zwalnia pojedynczych jej uczestników z poszukiwania wzrastającej złożoności prowadzonego biznesu. Ograniczenie oferty produktowej dla pojedynczego uczestnika sieci oznaczać może wydatne ograniczenie kosztów złożoności i skoncentrowanie wysiłków na jakości wytwarzanych produktów i ich konkurencyjności w obszarze operowa- nia sieci. W tym przypadku sieć zapewnia przedsiębiorstwu kolejny cel, jakim 8 A. Noga, Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. 9 Efekt skali i zakresu oraz efekt sieciowy wyjaśniono w pkt 3.1. Istota i typy sieci organizacyjnej | 17 jest uzyskiwanie nadwyżki korzyści z wyspecjalizowanych aktywów nad kosz- tami alternatywnymi, jakie wiązałyby się z poszukiwaniem innych bardziej atrakcyjnych źródeł inwestowania kapitału. Kolejnym celem przedsiębiorstwa jest poszukiwanie nadwyżki efektów z za- istnienia w szerszym układzie infrastruktury kooperacyjnej. Sieć jest tu natural- nym środowiskiem dla poszukiwania i utrwalania takiego efektu. Oferuje system regulatorów opisany formułą 4 × W (wspólna wiedza, wzajemność, wiarygod- ność, wspólne wartości)10, które na tle zawodności rynku i hierarchii stwarzają przedsiębiorstwu sposobność osiągania dodatkowych efektów, niemożliwych lub trudnych do osiągnięcia w warunkach struktury korporacyjnej lub pojedyn- czej gry rynkowej. Należą do nich: elastyczność i specjalizacja (z pozoru wyklu- czające się), dyfuzja wiedzy i innowacji, zewnętrzne efekty sieciowe i inne opi- sane w dalszej części książki. Sieć wydatnie ułatwia przedsiębiorstwu osiąganie kolejnego, jakże istotnego, celu autonomicznego, jakim jest efektywność dotarcia i utrzymania klienta. Klientowi (tu klientowi sieci) proponowana jest większa i bardziej różnorodna oferta produktów, najczęściej komplementarna wobec szerzej pojętych jego potrzeb. Poprzez efekty sieciowe wzrasta użyteczność tych produktów, a sieć ze swej istoty używa wielu mechanizmów zatrzymania klienta i pozyskania klientów nowych. Lojalność klienta sieciowego utrwala jego lojalność do pojedynczej firmy lub marki, co skutkuje mniejszymi jej kosztami. Rozwinięcie tej kwestii znajdzie Czytelnik na dalszych stronach tej książki. Z pozycji przedsiębiorstwa, jako uczestnika sieci, ważną jest właściwość sieci, którą można zdefiniować jako stan pośredni pomiędzy rynkiem a strukturą biu- rokratyczną11. Jednoczesność konkurowania i współdziałania powoduje przesu- wanie granic opłacalności biznesu w kierunku obszarów i form działania dają- cym przedsiębiorstwu wielorakie korzyści, jak redukcja ryzyka transakcji, marka i standard sieci, precyzja inwestowania w rozwój specjalizacji przydatnej dla sieci, komplementarność obsługi klienta sieciowego i in. Sieć determinuje rolę przedsiębiorstwa w sieci, po części zdejmując z niego konieczność spontanicz- nego poszukiwania klienta i redukując związane z tym ryzyko i koszty przesta- wienia, ale jednocześnie poprzez narzucanie standardu (ów) ogranicza swobodę zachowań rynkowych. Efekt ten należy postrzegać łącznie z efektem modyfika- cji pola konkurencyjnego (patrz pkt 3.2.). Inny cel przedsiębiorstwa, jakim jest kontrola efektów zewnętrznych swej działalności, jest mocno wpisany w istotę sieci. Problem ten został rozwinięty 10 W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtutuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007. 11 S. Skowron, B. Szymoniuk, Rola marketingu w budowaniu efektów synergicznych organi- zacji sieciowych. Marketing – ujęcie terytorialne, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Gdańsk 2010, s. 111–132. 18 | Rozdział 1 w pkt 3.1., a w tym miejscu należy jedynie zasygnalizować tezę, że sieć jako całość ma dużo większe możliwości maksymalizacji pozytywnych efektów ze- wnętrznych generowanych przez działalność jej uczestników przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów efektów zewnętrznych negatywnych. Przedsiębior- stwo, jako uczestnik sieci, może korzystać z tej właściwości sieci. Na końcu zwróćmy uwagę na współczesny paradygmat powinności przedsię- biorstwa, jaką jest społeczna odpowiedzialność biznesu, a w tym odpowiedzial- ność za dewastację środowiska. Sieci bynajmniej nie zmuszają do etycznych zachowań ich uczestników, ale przez fakt przestrzennego zintegrowania bądź rozwijania zachowań przedsiębiorczych, opartych na generowaniu i komercjali- zacji wiedzy, oszczędzają materialne czynniki produkcji i zasoby naturalne (jak ma to miejsce w klastrach). Reasumując, sieć dzięki temu, że uzupełnia rywalizację rynkową relacją ko- operacji stwarza dla przedsiębiorstwa swego rodzaju dźwignię dla osiągania jego autonomicznych celów. 1.4. Właściwości i parametry sieci organizacyjnej 1.4.1. Cechy sieci Istnienie aktorów (węzłów) i powiązań między nimi jest jedynie warunkiem wstępnym, aby układ taki uważać za sieć. O tym, że tak jest, decyduje wiele innych czynników odnoszących się do konfiguracji węzłów i powiązań, ról przypisanych aktorom, charakteru relacji między aktorami oraz mechanizmu tworzenia wartości. W przypadku sieci organizacyjnej należałoby wskazać na zbiór cech tego układu, aby można przypisać mu fundamentalne właściwości każdej organizacji, jaką jest jej podmiotowość i zdolność transformacyjna (tj. przekształcania zasobów w wartość). Sieć (między)organizacyjna staje się wów- czas organizacją sieciową, stąd uzasadnienie dla zamiennego stosowania obu tych terminów12. Do zbioru głównych cech sieci organizacyjnej zaliczamy13: • dezintegrację pionową, która pozwala uczestniczyć przedsiębiorstwom w łańcu- chu wartości dla całej sieci, przy zachowaniu ich pełnej odrębności, 12 W piśmiennictwie naukowym spotyka się zamienne stosowanie obu terminów, jednak w pracy tej czynię wyraźne rozróżnienie: sieć organizacyjna (lub międzyorganizacyjna) jako zbiór powiązanych relacjami współpracy i współdziałania podmiotów (organizacji, firm), organizacja sieciowa – jako podmiot autonomiczny (przedsiębiorstwo, instytucja, firma), będący uczestnikiem (aktorem) sieci. 13 R. Miles, C. Snow, Network Organizations: New Concepts for New Forms, „Mc Kinsey Quarterly” jesień 1986, s. 53–66.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Klient w sieci organizacyjnej
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: