Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00200 011971 7452402 na godz. na dobę w sumie
Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie - ebook/pdf
Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 368
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1769-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).
Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) to jedne z najważniejszych narzędzi zarządzania w organizacjach. Mają ułatwiać ocenę działania organizacji poprzez pomiar stopnia realizacji jej celów, a przez to przyczyniać się do podejmowania właściwych decyzji. Niestety, w wielu przypadkach przyjmuje się niewłaściwe KPI, co prowadzi do nieodpowiednich działań i spowalnia projekty. Konsekwencją jest niższa jakość współpracy z innymi jednostkami i ogólne pogorszenie pozycji organizacji. Tymczasem jednym z warunków sukcesu zarządzania jest właściwe rozumienie i stosowanie wskaźników efektywności, a początkiem tego rozumienia — ich podział na wskaźniki rezultatu i wskaźniki efektywności.

Celem niniejszej książki jest wsparcie organizacji w opracowywaniu, wdrażaniu i stosowaniu najskuteczniejszych, zwycięskich KPI — takich miar efektywności, które mogą bardzo wiele zmienić poprzez sukcesywne dostosowywanie codziennych działań do strategicznych celów organizacji. Autor pokazał, w jaki sposób kierownicy mogą uniknąć najgroźniejszych pułapek i stworzyć KPI, które staną się cennym narzędziem zarządczym. Zaprezentowana metodologia jest prosta, zrozumiała, a przede wszystkim praktyczna. Dla każdego, kto ma wdrożyć KPI w swojej organizacji, ta książka okaże się bezcenna.

Z książki dowiesz się przede wszystkim:

Klucz do stworzenia prawdziwie zwycięskich KPI leży w Twoich rękach!


David Parmenter — jest czołowym ekspertem w zakresie tworzenia KPI, znanym ze skłaniających do myślenia, żywiołowych sesji, dzięki którym wiele organizacji zmieniło swoje podejście do zarządzania efektywnością i radykalnie poprawiło skuteczność. Prowadził warsztaty z udziałem tysięcy uczestników z 30 krajów, pracował dla firm Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen i PricewaterhouseCoopers. Jest członkiem Związku Koncesjonowanych Księgowych Anglii i Walii. Regularnie publikuje w czasopismach profesjonalnych i biznesowych. Jest także autorem wielu książek o tej tematyce.
Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Third Edition Tłumaczenie: Leszek Sielicki ISBN: 978-83-283-1766-6 Copyright ©2015 by David Parmenter. Published by John Wiley Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. The Second Edition was published by John Wiley Sons, Inc. in 2010. All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley Sons, Inc. Translation copyright © 2016 by Helion S.A. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, without either the prior written permission of the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/kwekpi Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI O autorze Przedmowa Podziękowania Część I. Obraz sytuacji ROZDZIAŁ 1 Wielkie nieporozumienie związane z KPI Kluczowe wskaźniki rezultatu Wskaźniki rezultatu Wskaźniki efektywności Kluczowe wskaźniki efektywności Siedem cech KPI Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem Liczba wymaganych miar — zasada 10/80/10 Znaczenie aktualnych pomiarów Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? Przypisy ROZDZIAŁ 2 Mity dotyczące pomiaru efektywności Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników Przypisy ROZDZIAŁ 3 Niezamierzone skutki: ciemna strona miar Przykład: kolej miejska Przykład: szpitalny oddział ratunkowy Przykłady z książki Deana Spitzera Wynagrodzenie uzależnione od wyników Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności Przypisy 9 11 25 29 30 31 32 33 37 40 40 44 46 47 48 49 50 50 51 51 52 53 54 55 55 63 65 65 66 67 67 69 69 3 Poleć książkęKup książkę Spis treści ROZDZIAŁ 4 Rewitalizacja efektywności Pięć kamieni węgielnych Wiele aspektów zarządzania efektywnością Przypisy ROZDZIAŁ 5 Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona Monitorowanie wdrażania strategii Budowanie przyszłości Przypisy Część II. Metodologia zwycięskich KPI ROZDZIAŁ 6 Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja Pierwotny proces 12 kroków Nowy proces sześcioetapowy Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja Przegląd sześciu etapów ROZDZIAŁ 7 Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników efektywności Kamień węgielny „partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami zewnętrznymi” Kamień węgielny „transfer uprawnień na pierwszą linię” Kamień węgielny „pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne” Kamień węgielny „wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu” Kamień węgielny „rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów” Kamień węgielny „powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds. pomiarów” Kamień węgielny „zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji” Przypisy ROZDZIAŁ 8 Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania się w zmiany (etap 1) Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody Korzyści wynikające z tego etapu Przypisy 71 73 87 97 99 100 102 103 104 107 107 111 111 113 113 115 117 118 119 121 122 123 124 126 126 127 127 132 135 136 4 Poleć książkęKup książkę Spis treści ROZDZIAŁ 9 Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić zarządzanie projektem KPI (etap 2) Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu Ustanowienie kultury i procesu „po prostu to zróbmy” Korzyści wynikające z tego etapu Przypisy ROZDZIAŁ 10 Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji Korzyści wynikające z tego etapu Przypisy ROZDZIAŁ 11 Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji (etap 4) Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu — brakujące ogniwo Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu Cechy krytycznych czynników sukcesu Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu Metodologie alternatywne Korzyści wynikające z tego etapu Przypisy ROZDZIAŁ 12 Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) Jak należy ustalać miary — przegląd Ustalanie miar efektywności zespołów Zapisywanie miar efektywności w bazie danych Oddzielanie ziarna od plew Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi Znajdowanie zwycięskich KPI Galeria miar Korzyści wynikające z tego etapu Przypisy 137 138 143 147 147 149 149 151 152 158 162 162 163 164 166 166 170 171 183 185 185 187 187 188 196 198 200 201 203 204 204 5 Poleć książkęKup książkę Spis treści ROZDZIAŁ 13 Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie Korzyści wynikające z tego etapu Przypisy ROZDZIAŁ 14 Raportowanie miar efektywności Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom Raportowanie miar efektywności kierownictwu Raportowanie miar efektywności pracownikom Raportowanie miar efektywności zarządowi Raportowanie zespołowych miar efektywności Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii Przypisy Część III. Niezbędnik dyrektora ds. pomiarów ROZDZIAŁ 15 Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów CMO potrzebuje klastra mentorów Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI Pamiętaj o podstawach Zasoby Prowadzenie warsztatów Wnioski z wdrożeń Przypisy ROZDZIAŁ 16 Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego Studium przypadku stowarzyszenia księgowych Studium przypadku organizacji dobroczynnej 205 205 209 212 214 214 215 215 216 219 223 228 233 235 236 237 241 241 242 245 245 248 250 260 261 261 262 264 266 266 266 268 270 274 275 276 276 6 Poleć książkęKup książkę Spis treści ROZDZIAŁ 17 Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary ROZDZIAŁ 18 Porównanie z innymi metodologiami Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI PuMP Stacey Barr Zrównoważona karta wyników Paula Nivena Przypisy ROZDZIAŁ 19 Niezbędnik prezesa List do Ciebie, prezesie Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa Przypisy DODATEK A Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach Miliardowe prezenty Fundamenty Przypisy DODATEK B Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów Zarys Obowiązki dyrektora ds. pomiarów Umiejętności i doświadczenie DODATEK C Prowadzenie skutecznych prezentacji DODATEK D Baza danych miar efektywności 279 287 287 289 293 294 297 297 300 302 303 303 304 317 319 319 320 321 323 329 7 Poleć książkęKup książkę Spis treści 8 Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:167) 2 Mity dotycz(cid:160)ce pomiaru efektywno(cid:317)ci Przegl(cid:160)d W wielu organizacjach kluczowe wska(cid:350)niki efektywno(cid:321)ci nie dzia(cid:175)aj(cid:167) prawid(cid:175)owo. Tworz(cid:167) cz(cid:171)sto przypadkowy zbiór, przygotowany bez wiedzy fachowej i nic nie- oznaczaj(cid:167)cy. W tym rozdziale analizuj(cid:171) mity otaczaj(cid:167)ce sfer(cid:171) mierzenia efek- tywno(cid:321)ci, które doprowadzaj(cid:167) do takich dysfunkcyjnych sytuacji. O d momentu ukazania si(cid:171) drugiego wydania tej ksi(cid:167)(cid:352)ki coraz lepiej zdawa(cid:175)em sobie spraw(cid:171), (cid:352)e kluczowe wska(cid:350)niki efektywno(cid:321)ci (KPI) w wielu organiza- cjach nie funkcjonuj(cid:167) prawid(cid:175)owo. Miary tworz(cid:167) cz(cid:171)sto przypadkowy zbiór, przy- gotowany bez g(cid:175)(cid:171)bszej wiedzy fachowej i nic nieznacz(cid:167)cy. KPI powinny by(cid:250) miarami (cid:175)(cid:167)cz(cid:167)cymi codzienne czynno(cid:321)ci z krytycznymi czynnikami sukcesu organizacji (CSF), wspieraj(cid:167)c tym samym dostosowywanie dzia(cid:175)a(cid:302) wewn(cid:167)trz organizacji do zamierzo- nego kierunku jej rozwoju. Takiemu dostosowaniu nada(cid:175)em nazw(cid:171) eldorado zarz(cid:167)- dzania. Niew(cid:175)a(cid:321)ciwie zdefiniowane KPI s(cid:175)ono jednak kosztuj(cid:167) firm(cid:171). Oto kilka przy- k(cid:175)adów: przynosz(cid:167)ce szkod(cid:171) organizacji manipulowanie miarami, aby zwi(cid:171)kszy(cid:250) poziom wynagrodze(cid:302) kierownictwa; zach(cid:171)canie zespo(cid:175)ów do wykonywania zada(cid:302), które s(cid:167) sprzeczne ze strategicznym kierunkiem organizacji; kosztowne metody „pomiarów i raportowania”, które anga(cid:352)uj(cid:167) cenny personel i poch(cid:175)aniaj(cid:167) czas kie- rownictwa; albo opiewaj(cid:167)ce na sze(cid:321)ciocyfrowe kwoty kontrakty z firmami konsul- tingowymi, których efektem s(cid:167) nieprzydatne do niczego raporty lub niedzia(cid:175)aj(cid:167)ce prawid(cid:175)owo karty wyników. Przyjrzyjmy si(cid:171) teraz mitom otaczaj(cid:167)cym miary efektywno(cid:321)ci. 49 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji Mit 1: wi(cid:164)kszo(cid:317)(cid:246) miar prowadzi do lepszej efektywno(cid:317)ci Ka(cid:352)da miara efektywno(cid:321)ci mo(cid:352)e przynie(cid:321)(cid:250) negatywny skutek lub dzia(cid:175)a(cid:250) nieprawi- d(cid:175)owo, co prowadzi do pogorszenia efektywno(cid:321)ci. Nawet ponad po(cid:175)owa miar funk- cjonuj(cid:167)cych w organizacji mo(cid:352)e zach(cid:171)ca(cid:250) do niezamierzonych negatywnych zacho- wa(cid:302). Aby miary funkcjonowa(cid:175)y prawid(cid:175)owo, nale(cid:352)y przewidzie(cid:250) prawdopodobne zachowania ludzi, które b(cid:171)d(cid:167) nast(cid:171)pstwem ich zastosowania, a tak(cid:352)e d(cid:167)(cid:352)y(cid:250) do zmini- malizowania ich potencjalnie negatywnych konsekwencji. KPI s(cid:167) jak Ksi(cid:171)(cid:352)yc — maj(cid:167) ciemn(cid:167) stron(cid:171). Niezb(cid:171)dne jest, aby przed zastoso- waniem: (cid:132) Miara zosta(cid:175)a przedyskutowana z odpowiednimi pracownikami: „Je(cid:321)li to zmie- rzymy, to co zrobicie?”. (cid:132) Przeprowadzono pilota(cid:352) miary. (cid:132) Miara zosta(cid:175)a odrzucona, je(cid:321)li jej ciemna strona wywo(cid:175)uje zbyt szkodliwe kon- sekwencje. Aby podkre(cid:321)li(cid:250) znaczenie tego mitu, w rozdziale 3 opisuj(cid:171) niezamierzone kon- sekwencje — ciemn(cid:167) stron(cid:171) miar. Mit 2: wszystkie miary dzia(cid:168)aj(cid:160) skutecznie w ka(cid:348)dej organizacji i w ka(cid:348)dym czasie Wbrew powszechnemu mniemaniu mitem jest przekonanie, (cid:352)e wszystkie miary mog(cid:167) dzia(cid:175)a(cid:250) skutecznie w ka(cid:352)dej organizacji i w ka(cid:352)dym czasie. Prawda jest taka, (cid:352)e aby uwolni(cid:250) w pe(cid:175)ni swój potencja(cid:175), miara musi posiada(cid:250), jak s(cid:175)usznie zauwa(cid:352)y(cid:175) Dean Spitzer, pozytywny „kontekst pomiaru”. W tym celu ustanowi(cid:175)em siedem funda- mentów, jakie musz(cid:167) istnie(cid:250), aby powsta(cid:175)o (cid:321)rodowisko, w którym pomiar b(cid:171)dzie sku- teczny. Tych siedem fundamentów, które szczegó(cid:175)owo obja(cid:321)niam w rozdziale 7, to: 1. Partnerstwo z pracownikami, zwi(cid:167)zkami zawodowymi i podmiotami zewn(cid:171)trz- nymi. 2. Transfer uprawnie(cid:302) na pierwsz(cid:167) lini(cid:171). 3. Pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne. 4. Wyodr(cid:171)bnienie KPI z krytycznych czynników sukcesu. 5. Rezygnacja z procesów, które nie przynosz(cid:167) efektów. 6. Powo(cid:175)anie wywodz(cid:167)cego si(cid:171) z organizacji dyrektora ds. pomiarów. 7. Zrozumienie definicji zwyci(cid:171)skich KPI w ca(cid:175)ej organizacji. 50 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci Mit 3: wszystkie miary efektywno(cid:317)ci to KPI Na ca(cid:175)ym (cid:321)wiecie, poczynaj(cid:167)c od Iranu, przez USA, ko(cid:302)cz(cid:167)c znowu w Azji, organi- zacje u(cid:352)ywa(cid:175)y terminu „KPI” do okre(cid:321)lania wszystkich miar efektywno(cid:321)ci. Nikogo nie martwi(cid:175)o, (cid:352)e nie istnieje jednoznaczna definicja KPI. Tak wi(cid:171)c miary naprawd(cid:171) kluczowe dla firm by(cid:175)y mieszane z miarami ca(cid:175)kowicie dla nich nieodpowiednimi. Rozbijmy ten termin na elementy. „Kluczowe” oznacza kluczowe dla organizacji; „efektywno(cid:321)(cid:250)” oznacza, (cid:352)e miara b(cid:171)dzie uczestniczy(cid:250) w poprawie efektywno(cid:321)ci. Na podstawie przeprowadzonych przeze mnie bada(cid:302) informacji zwrotnej uzyska- nej podczas warsztatów w ró(cid:352)nych firmach oraz pracy nad t(cid:167) ksi(cid:167)(cid:352)k(cid:167) doszed(cid:175)em do wniosku, (cid:352)e istniej(cid:167) cztery rodzaje miar efektywno(cid:321)ci, które tworz(cid:167) dwie grupy, co przedstawia tabela 2.1. Tabela 2.1. Ró(cid:352)nica pomi(cid:171)dzy miarami rezultatu i efektywno(cid:321)ci Dwie grupy miar Wska(cid:350)niki rezultatu odzwierciedlaj(cid:167) fakt, (cid:352)e wiele miar stanowi podsumowanie dzia(cid:175)a(cid:302) wi(cid:171)cej ni(cid:352) jednego zespo(cid:175)u. Miary te s(cid:167) przydatne przy obserwacji (cid:175)(cid:167)cznej pracy zespo(cid:175)owej, ale niestety nie pomagaj(cid:167) zarz(cid:167)dowi w rozwi(cid:167)zaniu problemu, poniewa(cid:352) trudno ustali(cid:250), które zespo(cid:175)y by(cid:175)y odpowiedzialne za efektywno(cid:321)(cid:250) lub jej brak. Wska(cid:350)niki efektywno(cid:321)ci to miary, które mo(cid:352)na powi(cid:167)za(cid:250) z zespo(cid:175)em lub grup(cid:167) zespo(cid:175)ów (cid:321)ci(cid:321)le wspó(cid:175)pracuj(cid:167)cych dla osi(cid:167)gni(cid:171)cia wspólnego celu. Efektywno(cid:321)(cid:250) lub jej brak pozostaje teraz w gestii jednego zespo(cid:175)u. Miary te zapewniaj(cid:167) zatem przejrzysto(cid:321)(cid:250) i poczucie odpowiedzialno(cid:321)ci. Dwa rodzaje miar w ka(cid:348)dej z grup Wska(cid:350)niki rezultatu (RI) i kluczowe wska(cid:350)niki rezultatu (KRI). Wska(cid:350)niki efektywno(cid:321)ci (PI) i kluczowe wska(cid:350)niki efektywno(cid:321)ci (KPI). Ró(cid:352)nice mi(cid:171)dzy tymi miarami wyja(cid:321)niam w rozdziale 1. Mit 4: dzi(cid:164)ki powi(cid:160)zaniu KPI z wynagrodzeniem zwi(cid:164)kszymy efektywno(cid:317)(cid:246) To mit, (cid:352)e g(cid:175)ównym czynnikiem nap(cid:171)dzaj(cid:167)cym pracowników s(cid:167) pieni(cid:167)dze i (cid:352)e orga- nizacja musi opracowa(cid:250) system zach(cid:171)t finansowych, aby osi(cid:167)gn(cid:167)(cid:250) doskona(cid:175)(cid:167) efek- tywno(cid:321)(cid:250). Znacznie istotniejszymi czynnikami s(cid:167): uznanie, szacunek i samorealizacja. We wszystkich rodzajach organizacji istnieje przekonanie, (cid:352)e sposobem, aby KPI by(cid:175)y skuteczne, jest powi(cid:167)zanie tych(cid:352)e KPI z wynagrodzeniem poszczególnych osób. Kiedy jednak KPI po(cid:175)(cid:167)czymy z wynagrodzeniem, to stan(cid:167) si(cid:171) one kluczowymi wska(cid:350)nikami politycznymi (a nie kluczowymi wska(cid:350)nikami efektywno(cid:321)ci), które b(cid:171)d(cid:167) przedmiotem manipulacji w celu zwi(cid:171)kszenia prawdopodobie(cid:302)stwa wy(cid:352)szej premii. KPI powinny by(cid:250) wykorzystywane do dostosowywania dzia(cid:175)a(cid:302) pracowników do krytycznych 51 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji czynników sukcesu organizacji i w cyklu 24/7, codziennie lub co tydzie(cid:302) wskazywa(cid:250), jak funkcjonuj(cid:167) zespo(cid:175)y. S(cid:167) one zbyt istotne, aby poszczególne osoby lub zespo(cid:175)y mia(cid:175)y nimi manipulowa(cid:250) w celu maksymalizacji premii. KPI s(cid:167) tak wa(cid:352)ne dla orga- nizacji, (cid:352)e efektywno(cid:321)(cid:250) w tym obszarze mo(cid:352)na uzna(cid:250) za oczywisto(cid:321)(cid:250) albo, jak mówi Jack Welch, za „bilet na mecz”1. Systemy wynagradzania oparte na efektywno(cid:321)ci bywaj(cid:167) cz(cid:171)sto pod wieloma wzgl(cid:171)- dami wadliwe. Zrównowa(cid:352)ona karta wyników cz(cid:171)sto opiera si(cid:171) tylko na czterech perspektywach, a dwie kolejne, niezwykle istotne — (cid:321)rodowisko i spo(cid:175)eczno(cid:321)(cid:250) oraz satysfakcja pracowników — s(cid:167) ignorowane. Wybrane miary z (cid:175)atwo(cid:321)ci(cid:167) mog(cid:167) sta(cid:250) si(cid:171) przedmiotem dyskusji i manipulacji. Rzadko istnieje powi(cid:167)zanie z CSF organizacji. Nadawanie wymiaru finansowego wska(cid:350)nikom prowadzi do szalonych umów doty- cz(cid:167)cych poziomu efektywno(cid:321)ci, takich jak w tabeli 2.2. Tabela 2.2. Powi(cid:167)zane z efektywno(cid:321)ci(cid:167) systemy wynagradzania, które nigdy nie b(cid:171)d(cid:167) skuteczne Perspektywa karty wyników Waga perspektywy Miara efektywno(cid:317)ci Waga miary Wyniki finansowe Klienci Procesy wewn(cid:171)trzne Innowacje i nauka 60 20 10 10 Ekonomiczna warto(cid:321)(cid:250) dodana Rentowno(cid:321)(cid:250) jednostki Wzrost udzia(cid:175)u w rynku Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji dealerów Pozycja w zewn(cid:171)trznym badaniu jako(cid:321)ci Skrócenie czasu cyklu dostaw Wdro(cid:352)one sugestie pracowników Badanie satysfakcji pracowników 25 20 15 10 10 5 5 5 5 Moja rada brzmi nast(cid:171)puj(cid:167)co: znajd(cid:350) sposób na manipulowanie tymi cyframi, a otrzymasz swoj(cid:167) „premi(cid:171)”. Szkody wyrz(cid:167)dzone przez takie systemy stan(cid:167) si(cid:171) nato- miast widoczne w kolejnych latach. Mit 5: mo(cid:348)emy wyznaczy(cid:246) odpowiednie cele na koniec roku To mit, (cid:352)e wiemy, jak b(cid:171)dzie wygl(cid:167)da(cid:175) dobry poziom efektywno(cid:321)ci przed pocz(cid:167)tkiem roku, a wi(cid:171)c mitem jest tak(cid:352)e to, (cid:352)e mo(cid:352)emy wyznaczy(cid:250) odpowiednie cele roczne. Faktycznie, jak stwierdza by(cid:175)y prezes General Electric (GE) Jack Welch2, „prowadzi to do ograniczania inicjatywy, kr(cid:171)powania kreatywnego my(cid:321)lenia i promuje mierno(cid:321)(cid:250) zamiast gigantycznych skoków efektywno(cid:321)ci”. Wszystkie rodzaje celów rocznych 52 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci s(cid:167) skazane na niepowodzenie. Nazbyt cz(cid:171)sto kierownictwo traci ca(cid:175)e miesi(cid:167)ce na k(cid:175)ótnie o to, co jest realistycznym celem, kiedy jedynym pewnikiem jest fakt, (cid:352)e nikt nie ma racji. B(cid:171)dzie albo zbyt (cid:175)atwo, albo zbyt trudno. Jestem zwolennikiem prac Jeremy’ego Hope’a. On i Robin Fraser byli pierwszymi badaczami, którzy jedno- znacznie stwierdzili, (cid:352)e umowa dotycz(cid:167)ca ustalonego rocznego poziomu efektyw- no(cid:321)ci jest skazana na pora(cid:352)k(cid:171). Zbyt cz(cid:171)sto ko(cid:302)czy si(cid:171) to tak, (cid:352)e organizacje s(cid:167) zmu- szone p(cid:175)aci(cid:250) premie zarz(cid:167)dowi, gdy tak naprawd(cid:171) firma straci(cid:175)a udzia(cid:175) w rynku. Innymi s(cid:175)owy: wzrost sprzeda(cid:352)y nie nad(cid:167)(cid:352)a za tempem wzrostu rynku. Jak podkre- (cid:321)laj(cid:167) Hope i Fraser, brak wst(cid:171)pnego ustalenia celu rocznego nie jest problemem, je(cid:352)eli pracownicy s(cid:167) regularnie informowani o swoich post(cid:171)pach na tle osób na równo- rz(cid:171)dnych stanowiskach i reszty rynku. Hope stwierdza, (cid:352)e je(cid:321)li nie wiesz, jak ci(cid:171)(cid:352)ko musisz pracowa(cid:250), aby uzyska(cid:250) maksymaln(cid:167) premi(cid:171), to b(cid:171)dziesz pracowa(cid:250) tak ci(cid:171)(cid:352)ko, jak tylko b(cid:171)dziesz w stanie. Hope i Fraser zwrócili w swojej pracy uwag(cid:171) na to, (cid:352)e roczny proces bud(cid:352)etowania jest skazany na pora(cid:352)k(cid:171). Je(cid:321)li okre(cid:321)limy cel roczny w procesie planowania, zazwy- czaj na ok. 15 miesi(cid:171)cy przed ostatnim miesi(cid:167)cem roku, to nigdy si(cid:171) nie dowiemy, czy zrobili(cid:321)my to w(cid:175)a(cid:321)ciwie, bior(cid:167)c pod uwag(cid:171) fakt, (cid:352)e konkretnych uwarunkowa(cid:302) odno- sz(cid:167)cych si(cid:171) do tego roku nigdy nie b(cid:171)dziemy w stanie prawid(cid:175)owo odgadn(cid:167)(cid:250). Cz(cid:171)sto efekt bywa taki, (cid:352)e p(cid:175)acimy premie zarz(cid:167)dowi, gdy faktycznie stracili(cid:321)my udzia(cid:175) w rynku. Innymi s(cid:175)owy: nasz wzrost sprzeda(cid:352)y nie nad(cid:167)(cid:352)a za tempem wzrostu rynku. Mit 6: mierzenie efektywno(cid:317)ci jest stosunkowo proste, a w(cid:168)a(cid:317)ciwe miary s(cid:160) oczywiste Ka(cid:352)dego chyba czytelnika tej ksi(cid:167)(cid:352)ki poproszono kiedy(cid:321) o wymy(cid:321)lenie kilku miar, wyposa(cid:352)aj(cid:167)c go jednocze(cid:321)nie w jedynie szkicowe instrukcje lub wr(cid:171)cz nie wyposa- (cid:352)aj(cid:167)c w (cid:352)adne. Zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym organizacje s(cid:167) prowadzone przez kierownictwo, które nie posiada jeszcze (cid:352)adnego formalnego wykszta(cid:175)cenia w zakresie pomiaru efektywno(cid:321)ci. Wielu kierowników zosta(cid:175)o prze- szkolonych w zakresie podstaw finansów, funkcjonowania zasobów ludzkich i sys- temów informatycznych. S(cid:167) oni tak(cid:352)e umiej(cid:171)tnie wspierani przez wykwalifikowanych w obszarze tych trzech dyscyplin profesjonalistów. Mierzenie efektywno(cid:321)ci jest nato- miast dziedzin(cid:167), o której tylko nieliczne wzmianki mo(cid:352)na znale(cid:350)(cid:250) w programach nauczania szkó(cid:175) biznesu i w zestawieniach kwalifikacji zawodowych specjalistów z dziedziny finansów, zasobów ludzkich czy systemów informatycznych. 53 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji Pomiar efektywno(cid:321)ci pozostaje na marginesie teorii i praktyki biznesowej. O ile tacy pisarze jak Deming, Whetley, Kellner-Rogers, Hamel, Hope i Spitzer od pewnego czasu wskazuj(cid:167) na dysfunkcyjny charakter mierzenia efektywno(cid:321)ci, o tyle ich tezy nie przedosta(cid:175)y si(cid:171) jeszcze do praktyki biznesowej. Pomiar efektywno(cid:321)ci wart jest wi(cid:171)kszej dyscypliny intelektualnej w ka(cid:352)dej orga- nizacji zmierzaj(cid:167)cej od przeci(cid:171)tnej do dobrej, a nast(cid:171)pnie doskona(cid:175)ej efektywno(cid:321)ci. O konieczno(cid:321)ci powo(cid:175)ania dyrektora ds. pomiarów pierwszy wspomnia(cid:175) Dean Spit- zer3, ekspert w dziedzinie mierzenia efektywno(cid:321)ci. Dyrektor ds. pomiarów powinien by(cid:250) po cz(cid:171)(cid:321)ci psychologiem, po cz(cid:171)(cid:321)ci nauczycielem, sprzedawc(cid:167) i kierownikiem projektu. B(cid:171)dzie on odpowiedzialny za ustalanie wszystkich miar efektywno(cid:321)ci, ocen(cid:171) potencjalnej „ciemnej strony” miar i rezygnacj(cid:171) z miar nieefektywnych. B(cid:171)dzie tak(cid:352)e liderem wszystkich inicjatyw dotycz(cid:167)cych zrównowa(cid:352)onej karty wyników. Oczywi- (cid:321)cie taka osoba powinna podlega(cid:250) bezpo(cid:321)rednio prezesowi i, ze wzgl(cid:171)du na zestaw ró(cid:352)norodnych kwalifikacji wymaganych na tym stanowisku, by(cid:250) na poziomie rów- norz(cid:171)dnym z dyrektorem finansowym, dyrektorem ds. informatyki i dyrektorem ds. zasobów ludzkich. Mit 7: KPI s(cid:160) wska(cid:346)nikami finansowymi i niefinansowymi G(cid:175)(cid:171)boko wierz(cid:171), (cid:352)e wszystkie KPI w tak ró(cid:352)nych krajach, jak Kanada, Stany Zjedno- czone, Wielka Brytania czy Rumunia, s(cid:167) niefinansowe. Co wi(cid:171)cej, uwa(cid:352)am, (cid:352)e na ca(cid:175)ej planecie nie istnieje (cid:352)aden finansowy KPI. Miary finansowe s(cid:167) kwantyfikacj(cid:167) dzia(cid:175)a(cid:302), które mia(cid:175)y miejsce; po prostu okre- (cid:321)lamy liczbow(cid:167) warto(cid:321)(cid:250) danego dzia(cid:175)ania. W ten sposób za ka(cid:352)d(cid:167) miar(cid:167) finansow(cid:167) stoi dzia(cid:175)anie. Ja nazywam miary finansowe wska(cid:350)nikami rezultatu, miarami sumarycz- nymi. To dzia(cid:175)anie, którego chcemy mie(cid:250) wi(cid:171)cej lub mniej. To dzia(cid:175)anie, które przy- nosi dolary, funty lub jeny. Dlatego miary finansowe po prostu nie mog(cid:167) by(cid:250) KPI. Kiedy nadajemy mierze warto(cid:321)(cid:250) finansow(cid:167), oznacza to, (cid:352)e dotarli(cid:321)my wystarcza- j(cid:167)co g(cid:175)(cid:171)boko. Wczorajsza sprzeda(cid:352) jest wynikiem rozmów handlowych przeprowa- dzonych wcze(cid:321)niej z obecnymi i potencjalnymi klientami, dzia(cid:175)a(cid:302) reklamowych, niezawodno(cid:321)ci produktów, liczby kontaktów z kluczowymi klientami itd. Ja uznaj(cid:171) wszystkie wska(cid:350)niki sprzeda(cid:352)y wyra(cid:352)one w pieni(cid:167)dzach za wska(cid:350)niki rezultatu. 54 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci Mit 8: projekt pomiaru efektywno(cid:317)ci mo(cid:348)na przekaza(cid:246) firmie konsultingowej W ci(cid:167)gu ostatnich mniej wi(cid:171)cej 15 lat wiele organizacji podj(cid:171)(cid:175)o inicjatywy zwi(cid:167)zane z pomiarem efektywno(cid:321)ci, które by(cid:175)y cz(cid:171)sto prowadzone przez konsultantów. Powszechnie stosowano metod(cid:171) opart(cid:167) na zrównowa(cid:352)onej karcie wyników, na pod- stawie prac Kaplana i Nortona. Taka metoda jest wed(cid:175)ug mnie zbyt skomplikowana i prowadzi do koncentracji na konsultantach, którzy realizuj(cid:167) to zadanie z niewystar- czaj(cid:167)cym udzia(cid:175)em pracowników klienta. Cho(cid:250) takie podej(cid:321)cie w licznych przypad- kach si(cid:171) sprawdzi(cid:175)o, by(cid:175)o tak(cid:352)e wiele pora(cid:352)ek. Metodologia zwyci(cid:171)skich KPI zawiera wyra(cid:350)ne stwierdzenie: „Mo(cid:352)esz to zrobi(cid:250) u siebie”. Je(cid:321)li Ty nie mo(cid:352)esz, to i nikt inny. Projekty KPI s(cid:167) projektami wewn(cid:171)trznymi, prowadzonymi przez wykwalifikowane osoby, które znaj(cid:167) organizacj(cid:171) i jej czynniki sukcesu. To pracownicy, którzy zostali zwolnieni z bie(cid:352)(cid:167)cych obowi(cid:167)zków, aby skon- centrowa(cid:250) si(cid:171) na tym wa(cid:352)nym projekcie. Innymi s(cid:175)owy: ci cz(cid:175)onkowie personelu przy- nie(cid:321)li fotografie rodzin, ulubionych koni i psów i umie(cid:321)cili je na swoich stolikach w biurze projektu. Pozostawili codzienne zmagania swoim zast(cid:171)pcom, którzy teraz, oczywi(cid:321)cie tymczasowo, zaj(cid:171)li gabinety szefów. Mity otaczaj(cid:160)ce zrównowa(cid:348)on(cid:160) kart(cid:164) wyników W swoim prze(cid:175)omowym dziele Kaplan i Norton4 zwrócili uwag(cid:171) na fakt, (cid:352)e organi- zacja powinna mie(cid:250) zrównowa(cid:352)on(cid:167) strategi(cid:171), a jej efektywno(cid:321)(cid:250) powinna by(cid:250) mie- rzona w sposób raczej ca(cid:175)o(cid:321)ciowy w zrównowa(cid:352)onej karcie wyników (ang. balanced scorecard — BSC). Zaproponowali cztery perspektywy, w ramach których nale(cid:352)y oce- nia(cid:250) efektywno(cid:321)(cid:250): finansow(cid:167), klientów, procesów wewn(cid:171)trznych oraz nauki i roz- woju. Fakt, (cid:352)e raportowanie efektywno(cid:321)ci w zrównowa(cid:352)ony sposób ma sens, zosta(cid:175) natychmiast zaakceptowany i powsta(cid:175)a zupe(cid:175)nie nowa sfera us(cid:175)ug konsultingowych. Niestety, wiele z tych inicjatyw zako(cid:302)czy(cid:175)o si(cid:171) niepowodzeniem z powodów wska- zanych poni(cid:352)ej. Pierwszy mit BSC: zrównowa(cid:348)ona karta wyników by(cid:168)a pierwsza Metodologia biznesu Hoshin Kanri, czyli zrównowa(cid:352)one podej(cid:321)cie do zarz(cid:167)dzania efektywno(cid:321)ci(cid:167) i jej mierzenia, pojawi(cid:175)a si(cid:171) znacznie wcze(cid:321)niej ni(cid:352) zrównowa(cid:352)ona karta wyników (BSC). Twierdzi si(cid:171) nawet, (cid:352)e BSC jest adaptacj(cid:167) Hoshin Kanri. 55 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji W moim rozumieniu Hoshin Kanri oznacza w t(cid:175)umaczeniu metodologi(cid:171) bizne- sow(cid:167) ukierunkowania i uszeregowania. To podej(cid:321)cie zosta(cid:175)o opracowane w japo(cid:302)- skich koncernach, gdzie niezb(cid:171)dne jest zapewnienie wspólnych w skali ca(cid:175)ej organi- zacji dzia(cid:175)a(cid:302) w kluczowych obszarach. Jedn(cid:167) z zasad Hoshin Kanri jest w(cid:175)(cid:167)czenie przez wszystkich pracowników do zakresu codziennych czynno(cid:321)ci wk(cid:175)adu w kluczowe cele korporacyjne. Innymi s(cid:175)owy: pracow- nikom nale(cid:352)y u(cid:321)wiadomi(cid:250) krytyczne czynniki sukcesu, a nast(cid:171)pnie ustali(cid:250) priorytety w ramach ich codziennych czynno(cid:321)ci, tak aby zmaksymalizowa(cid:250) ich rzeczywisty wk(cid:175)ad w funkcjonowanie istotnych obszarów dzia(cid:175)alno(cid:321)ci firmy. W tradycyjnej formie Hoshin Kanri istnieje grupa czterech perspektyw. Nie jest niespodziank(cid:167), (cid:352)e perspektywy zrównowa(cid:352)onej karty wyników s(cid:167) ich lustrzanym odbiciem (zob. tabela 2.3). Ciekaw(cid:167) i wart(cid:167) przeczytania prac(cid:171), porównuj(cid:167)c(cid:167) Hoshin Kanri i zrównowa(cid:352)on(cid:167) kart(cid:171) wyników, napisali Barry Witcher i Vinh Sum Chau5. Tabela 2.3. Podobie(cid:302)stwa mi(cid:171)dzy perspektywami Hoshin Kanri oraz zrównowa(cid:352)onej karty wyników Hoshin Kanri Zrównowa(cid:348)ona karta wyników Cele i miary jako(cid:321)ci Cele i miary kosztów Cele i miary dostaw Cele i miary szkole(cid:302) Perspektywa klienta Perspektywa finansowa Perspektywa procesów wewn(cid:171)trznych Perspektywa nauki i rozwoju Drugi mit BSC: istniej(cid:160) tylko cztery perspektywy zrównowa(cid:348)onej karty wyników Od prawie 20 lat cztery perspektywy wymienione w pracy Kaplana i Nortona (finan- sowa, klienta, procesów wewn(cid:171)trznych oraz nauki i rozwoju) s(cid:167) konsekwentnie powta- rzane przez tych badaczy. Chcia(cid:175)bym uzupe(cid:175)ni(cid:250) te cztery perspektywy dwoma kolejnymi (satysfakcja pra- cowników oraz (cid:321)rodowisko i spo(cid:175)eczno(cid:321)(cid:250)) oraz zwróci(cid:250) perspektywie nauki i roz- woju jej pierwotn(cid:167) nazw(cid:171): innowacje i nauka (zob. tabela 2.4). Tabela 2.4. Proponowane sze(cid:321)(cid:250) perspektyw zrównowa(cid:352)onej karty wyników Wyniki finansowe Wykorzystanie zasobów, wzrost sprzeda(cid:352)y, zarz(cid:167)dzanie ryzykiem, optymalizacja kapita(cid:175)u obrotowego, redukcja kosztów. Klient Zwi(cid:171)kszenie poziomu satysfakcji klientów, targetowanie klientów generuj(cid:167)cych najwi(cid:171)kszy zysk, zbli(cid:352)enie do podmiotów nieb(cid:171)d(cid:167)cych klientami. (cid:316)rodowisko i spo(cid:168)eczno(cid:317)(cid:246) Wysoko ceniony pracodawca, (cid:175)(cid:167)czno(cid:321)(cid:250) z przysz(cid:175)ymi pracownikami, przywództwo w spo(cid:175)eczno(cid:321)ci, wspó(cid:175)praca. 56 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci Tabela 2.4. Proponowane sze(cid:321)(cid:250) perspektyw zrównowa(cid:352)onej karty wyników — ci(cid:167)g dalszy Procesy wewn(cid:164)trzne Dostawy w ca(cid:175)o(cid:321)ci i na czas, optymalizacja technologii, efektywne relacje z kluczowymi udzia(cid:175)owcami. Satysfakcja pracowników W(cid:175)a(cid:321)ciwi ludzie, upe(cid:175)nomocnienie, utrzymanie kluczowego personelu, szczero(cid:321)(cid:250), przywództwo, uznanie. Innowacje i nauka Innowacje, rezygnacja, pog(cid:175)(cid:171)bianie wiedzy fachowej i adaptowalno(cid:321)ci, (cid:321)rodowisko ucz(cid:167)ce. Trzeci mit BSC: zrównowa(cid:348)ona karta wyników umo(cid:348)liwia raportowanie post(cid:164)pów zarówno zarz(cid:160)dowi, jak i kierownictwu firmy Oczywi(cid:321)cie niezb(cid:171)dne jest informowanie o post(cid:171)pach ministra lub zarz(cid:167)du. Wa(cid:352)ne jest jednak, aby zapewnia(cid:250) raczej informacj(cid:171) korporacyjn(cid:167) ni(cid:352) zarz(cid:167)dcz(cid:167). Miary, które nale(cid:352)y raportowa(cid:250) zarz(cid:167)dowi, to kluczowe wska(cid:350)niki rezultatu. Musimy mie(cid:250) pewno(cid:321)(cid:250), (cid:352)e miary efektywno(cid:321)ci „dotycz(cid:167)ce kierownictwa” (KPI, wska(cid:350)niki rezultatu i wska(cid:350)niki efektywno(cid:321)ci) b(cid:171)d(cid:167) raportowane wy(cid:175)(cid:167)cznie kierow- nictwu i pracownikom. Czwarty mit BSC: miary dopasowuj(cid:160) si(cid:164) (cid:317)ci(cid:317)le do konkretnej perspektywy zrównowa(cid:348)onej karty wyników Gdy organizacja przyjmuje zrównowa(cid:352)on(cid:167) kart(cid:171) wyników, co jest niew(cid:167)tpliwie kro- kiem w dobrym kierunku, to pracownicy cz(cid:171)sto staj(cid:167) przed dylematem dotycz(cid:167)cym miar, które wydaj(cid:167) si(cid:171) wp(cid:175)ywa(cid:250) na wi(cid:171)cej ni(cid:352) jedn(cid:167) perspektyw(cid:171) zrównowa(cid:352)onej karty wyników. Gdzie nale(cid:352)y umie(cid:321)ci(cid:250) takie miary? Dyskusje trwaj(cid:167) i cz(cid:171)sto trudno jest znale(cid:350)(cid:250) dobre rozwi(cid:167)zanie. Miary nie mieszcz(cid:167) si(cid:171) (cid:321)ci(cid:321)le w takiej czy innej perspektywie. Prawd(cid:171) mówi(cid:167)c, kiedy napotykasz miar(cid:171) obejmuj(cid:167)c(cid:167) kilka perspektyw, to powiniene(cid:321) poczu(cid:250) ekscytacj(cid:171), bo prawdopodobnie trafi(cid:175)e(cid:321) na co(cid:321), co mo(cid:352)e by(cid:250) KPI. Dla zilustrowania tej tezy zobaczmy, w którym miejscu nale(cid:352)y raportowa(cid:250) opó(cid:350)nione samoloty. Czy ma to by(cid:250) proces zwi(cid:167)zany z klientem, z finansami, a mo(cid:352)e z procesami wewn(cid:171)trznymi? Prawda jest taka, (cid:352)e ta miara odnosi si(cid:171) do wszystkich sze(cid:321)ciu perspektyw, co wida(cid:250) w tabeli 2.5. Tabela 2.5. Wp(cid:175)yw opó(cid:350)nionych samolotów na wi(cid:171)kszo(cid:321)(cid:250) perspektyw (a nawet na wszystkie sze(cid:321)(cid:250)) Perspektywy Finansowa Samoloty opó(cid:350)nione o ponad dwie godziny (cid:2660) Satysfakcji klientów (cid:2660) Satysfakcji personelu (cid:2660) Innowacji i nauki (cid:2660) Procesów wewn(cid:164)trznych (cid:2660) (cid:316)rodowiska i spo(cid:168)eczno(cid:317)ci Prawdopodobny 57 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji Pi(cid:160)ty mit BSC: wska(cid:346)niki s(cid:160) albo wyprzedzaj(cid:160)ce (no(cid:317)niki efektywno(cid:317)ci), albo opó(cid:346)nione (wynikowe) Nie jestem pewien, sk(cid:167)d si(cid:171) wzi(cid:171)(cid:175)y etykiety wyprzedzenia/opó(cid:350)nienia, ale wiem, (cid:352)e spowodowa(cid:175)y one wiele problemów i s(cid:167) wadliwe. U ich podstaw le(cid:352)y za(cid:175)o(cid:352)enie, (cid:352)e miara dotyczy albo przesz(cid:175)o(cid:321)ci, albo przysz(cid:175)o(cid:321)ci. Ignorowany jest fakt, (cid:352)e pewne miary, w szczególno(cid:321)ci KPI, odnosz(cid:167) si(cid:171) zarówno do przesz(cid:175)o(cid:321)ci, jak i przysz(cid:175)o(cid:321)ci. Nie pami(cid:171)tam ju(cid:352), ile razy czyta(cid:175)em arcydzie(cid:175)o Kaplana i Nortona6, aby spróbowa(cid:250) zrozumie(cid:250) wska(cid:350)niki wyprzedzaj(cid:167)ce i opó(cid:350)nione, ale w ko(cid:302)cu zda(cid:175)em sobie spraw(cid:171), (cid:352)e moje problemy z ich pojmowaniem s(cid:167) wynikiem wadliwej logiki. Opowiada(cid:175)em o KPI tysi(cid:167)com ludzi i zawsze pyta(cid:175)em: „Czy KPI opó(cid:350)nionych samolotów jest wska(cid:350)nikiem wyprzedzaj(cid:167)cym, czy opó(cid:350)nionym?”. G(cid:175)osy zawsze rozk(cid:175)adaj(cid:167) si(cid:171) równo. To oczywiste, (cid:352)e ma on (cid:350)ród(cid:175)o w wydarzeniach przesz(cid:175)ych i b(cid:171)dzie mia(cid:175) istotny wp(cid:175)yw na wydarzenia przysz(cid:175)e — opó(cid:350)niony przylot sprawi, (cid:352)e samolot tak(cid:352)e odleci z opó(cid:350)nieniem. Uwa(cid:352)am, (cid:352)e powinni(cid:321)my zrezygnowa(cid:250) z nazywania wska(cid:350)ników wyprzedzaj(cid:167)cymi (no(cid:321)nikami efektywno(cid:321)ci) i opó(cid:350)nionymi (wynikowymi). Powinni(cid:321)my postrzega(cid:250) miary jako przesz(cid:175)e, bie(cid:352)(cid:167)ce (dzia(cid:175)ania wczorajsze lub dzisiejsze — tu i teraz) lub przysz(cid:175)e (bie(cid:352)(cid:167)ce monitorowanie planowania i przygotowa(cid:302) do wydarze(cid:302)/dzia(cid:175)a(cid:302), które powinny zaistnie(cid:250) w przysz(cid:175)o(cid:321)ci), jak wida(cid:250) w tabeli 2.6. Tabela 2.6. Alternatywa dla dyskusji nad wyprzedzeniem/opó(cid:350)nieniem Miary przesz(cid:168)e Miary bie(cid:348)(cid:160)ce Miary przysz(cid:168)e (24/7 i codziennie). (Kolejny dzie(cid:302)/tydzie(cid:302)/dwa tygodnie/miesi(cid:167)c/kwarta(cid:175)). (Zesz(cid:175)y tydzie(cid:302)/dwa tygodnie/miesi(cid:167)c/kwarta(cid:175)). Liczba opó(cid:350)nionych samolotów w zesz(cid:175)ym tygodniu/w zesz(cid:175)ym miesi(cid:167)cu. Samoloty opó(cid:350)nione o ponad dwie godziny (aktualizacja na bie(cid:352)(cid:167)co). Data ostatniej wizyty handlowej u kluczowych klientów. Sprzeda(cid:352) nowych produktów w ostatnim miesi(cid:167)cu. Anulowanie zamówienia kluczowego klienta (dzisiaj). Wady jako(cid:321)ciowe znalezione dzisiaj w nowych produktach. Liczba inicjatyw, które maj(cid:167) zosta(cid:250) rozpocz(cid:171)te w miesi(cid:167)cach pierwszym, drugim, trzecim wobec kluczowych obszarów powoduj(cid:167)cych opó(cid:350)nienia samolotów. Data nast(cid:171)pnej wizyty u kluczowych klientów i data kolejnej interakcji spo(cid:175)ecznej z kluczowymi klientami. Liczba ulepsze(cid:302) nowych produktów, które maj(cid:167) zosta(cid:250) wdro(cid:352)one w miesi(cid:167)cach pierwszym, drugim i trzecim. Miary bie(cid:348)(cid:160)ce to takie, które monitorujemy w cyklu 24/7 lub codziennie. W(cid:175)(cid:167)czam do nich dzia(cid:175)ania wczorajsze, bo dane mog(cid:167) nie by(cid:250) dost(cid:171)pne wcze(cid:321)niej (np. opó(cid:350)- nione/niekompletne dostawy do kluczowych klientów przeprowadzone wczoraj). Miary przysz(cid:168)e s(cid:167) zapisem przysz(cid:175)ego zaanga(cid:352)owania, gdy dzia(cid:175)anie ma dopiero mie(cid:250) miejsce (np.: data nast(cid:171)pnego spotkania z kluczowym klientem, data wprowa- 58 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci dzenia na rynek nast(cid:171)pnego produktu, data kolejnej interakcji spo(cid:175)ecznej z kluczo- wymi klientami). W ramach swojej organizacji zauwa(cid:352)ysz, (cid:352)e Twoje KPI s(cid:167) miarami zorientowanymi na tera(cid:350)niejszo(cid:321)(cid:250) lub przysz(cid:175)o(cid:321)(cid:250). Szósty mit BSC: mapowanie strategii jest wymogiem koniecznym Je(cid:321)li mapy strategii pomagaj(cid:167) kierownictwu nada(cid:250) okre(cid:321)lony sens strategii firmy, to jako dokument roboczy musz(cid:167) by(cid:250) u(cid:352)yteczne. Obawiam si(cid:171) jednak „uproszczonego” wykorzystywania relacji przyczynowo-skutkowych, g(cid:175)ównego elementu mapowania strategii (zob. rysunek 2.1). Uwa(cid:352)am, (cid:352)e doprowadzi(cid:175)o ono do kl(cid:171)ski wielu inicjatyw zwi(cid:167)zanych z mierzeniem efektywno(cid:321)ci. Z tych nadmiernie upraszczanych relacji wywodz(cid:167) si(cid:171) inicjatywy strategiczne i kaskadowanie miar efektywno(cid:321)ci. W niepowo- (cid:175)anych r(cid:171)kach mapowanie strategii mo(cid:352)e spowodowa(cid:250) katastrof(cid:171). Rysunek 2.1. Mapowanie strategii Schematy mapowania strategicznego w postaci „przyczyny i skutku”, w których inicjatywy/czynniki sukcesu doskonale dopasowuj(cid:167) si(cid:171) do danej perspektywy karty wyników i kreuj(cid:167) jeden lub ewentualnie dwa zwi(cid:167)zki przyczynowo-skutkowe, s(cid:167) przyk(cid:175)adem koncepcji intelektualnych, które w wielu przypadkach nic nie znacz(cid:167). Sk(cid:175)aniaj(cid:167) one do wniosku, (cid:352)e ka(cid:352)de dzia(cid:175)anie lub decyzja ma wp(cid:175)yw na co(cid:321) w organi- zacji. (cid:351)e mo(cid:352)na sprowadzi(cid:250) zwi(cid:167)zki „przyczyn i skutków” do jednej lub dwóch relacji. 59 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji Jeremy Hope uwa(cid:352)a(cid:175), (cid:352)e mapy strategii s(cid:167) kusz(cid:167)cymi modelami tego, co chcieliby(cid:321)my my(cid:321)le(cid:250) o zasadach funkcjonowania organizacji, a tak(cid:352)e niebezpiecznym or(cid:171)(cid:352)em w nie- powo(cid:175)anych r(cid:171)kach. Podsumowa(cid:175) to trafnie w swoim opracowaniu „Hidden Costs”: Je(cid:321)li uwa(cid:352)asz, (cid:352)e organizacja to maszyna z d(cid:350)wigniami, które mo(cid:352)na poci(cid:167)ga(cid:250), i guzikami, które mo(cid:352)na nacisn(cid:167)(cid:250), aby spowodowa(cid:250) przewidywalne dzia(cid:174)anie oraz przeciwdzia(cid:174)anie w innym miejscu (jak w silniku samochodowym), to zwi(cid:167)zek przyczynowo-skutkowy jest koncepcj(cid:167) skuteczn(cid:167). Jeremy Hope, „Hidden Costs”, 2004 Schematy map strategii s(cid:167) wadliwe z kilku powodów: (cid:132) Czynniki sukcesu nie dopasowuj(cid:167) si(cid:171) g(cid:175)adko do perspektywy. Im istotniejszy jest czynnik, tym szerszy, obejmuj(cid:167)cy wi(cid:171)cej perspektyw jest zakres jego wp(cid:175)ywów i dlatego wiele czynników sukcesu nale(cid:352)a(cid:175)oby rozrysowa(cid:250) na ca(cid:175)ej stronie mapy strategii. To stanowczo zbyt niechlujne dla projektantów „map strategii”. (cid:132) Je(cid:321)li jeste(cid:321) wystarczaj(cid:167)co bystry, to móg(cid:175)by(cid:321) okre(cid:321)li(cid:250) zupe(cid:175)nie inny sposób obiegu strza(cid:175)ek na mapie strategii. Ka(cid:352)de dzia(cid:175)anie podejmowane przez firm(cid:171) wywo(cid:175)uje mnóstwo skutków. Ograniczanie si(cid:171) do jednej lub dwóch relacji w ramach mapo- wania strategii jest w najlepszym wypadku zbyt uproszczone, a w najgorszym ca(cid:175)- kowicie naiwne. (cid:132) Gdy prosz(cid:171) uczestników o przedstawienie mapowania wp(cid:175)ywu opó(cid:350)nionych samolotów na czynniki sukcesu linii lotniczych, otrzymuj(cid:171) co najmniej 20 skut- ków. Mapowanie strategii nie radzi sobie z wielo(cid:321)ci(cid:167) relacji, a tym samym nie jest w stanie poradzi(cid:250) sobie z realiami codziennej aktywno(cid:321)ci biznesowej. (cid:132) Na dzia(cid:175)ania podejmowane codziennie przez pracowników ma wp(cid:175)yw wiele czyn- ników i nie mog(cid:167) one by(cid:250) sprowadzane do jednego lub dwóch zwi(cid:167)zków przyczy- nowych. Tajemnica polega na tym, aby zrozumie(cid:250) takie dzia(cid:175)ania pracowników, które prowadz(cid:167) albo do sukcesu, albo do pora(cid:352)ki, a zatem zwracaj(cid:167) ich we w(cid:175)a(cid:321)ci- wym kierunku, np. tym, który jest spójny z d(cid:175)ugoterminow(cid:167) strategi(cid:167) organizacji. Siódmy mit BSC: miary przemieszczaj(cid:160) si(cid:164) kaskadowo w dó(cid:168) po szczeblach organizacji By(cid:175) to prawdopodobnie najbardziej szkodliwy proces stosowany w ramach podej(cid:321)cia opartego na zrównowa(cid:352)onej karcie wyników. Zak(cid:175)ada on, (cid:352)e analizuj(cid:167)c tak(cid:167) miar(cid:171) jak „zwrot z zaanga(cid:352)owanego kapita(cid:175)u”, mo(cid:352)na rozbi(cid:250) j(cid:167) na mnóstwo miar odnosz(cid:167)cych si(cid:171) do poszczególnych zespo(cid:175)ów lub oddzia(cid:175)ów. Zak(cid:175)ada on tak(cid:352)e, (cid:352)e ka(cid:352)dy obdarzony odrobin(cid:167) intelektu kierownik zespo(cid:175)u sam okre(cid:321)li odpowiednie miary efektywno(cid:321)ci. Kaplan i Norton zignorowali istotny fakt, 60 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci (cid:352)e kierownicy zespo(cid:175)ów i wy(cid:352)sza kadra zarz(cid:167)dzaj(cid:167)ca musz(cid:167) wiedzie(cid:250) o krytycznych czynnikach sukcesu organizacji oraz o tym, (cid:352)e miary efektywno(cid:321)ci mog(cid:167) potencjalnie posiada(cid:250) „ciemn(cid:167) stron(cid:171)” w postaci niezamierzonych skutków. Po ustaleniu CSF organizacji najlepiej wi(cid:171)c rozpocz(cid:167)(cid:250) tworzenie zrównowa(cid:352)onej karty wyników od podstaw, na poziomie zespo(cid:175)u operacyjnego (poziom 4 na rysun- ku 2.2). To na poziomie zespo(cid:175)u operacyjnego mo(cid:352)na znale(cid:350)(cid:250) KPI! Znajd(cid:350) mi zespó(cid:175) ksi(cid:171)gowy posiadaj(cid:167)cy zwyci(cid:171)ski KPI! Jak wiele innych zespo(cid:175)ów wsparcia, ten zespó(cid:175) wykorzystuje w pracy PI i RI. Mamy tu wi(cid:171)c do czynienia z jasnym komunikatem: szybko ko(cid:302)czcie miesi(cid:171)czne i roczne sprawozdania finansowe i po(cid:321)wi(cid:171)(cid:250)cie jak najwi(cid:171)- cej czasu, pomagaj(cid:167)c zespo(cid:175)om, które pracuj(cid:167) bezpo(cid:321)rednio nad KPI organizacji. Rysunek 2.2. Wewn(cid:171)trznie powi(cid:167)zane poziomy miar efektywno(cid:321)ci w organizacji Dzi(cid:171)ki kaskadowaniu w gór(cid:171), a nie w dó(cid:175) prezesi mog(cid:167) stwierdzi(cid:250), (cid:352)e znalezienie w(cid:175)a(cid:321)ciwych miar, które (cid:175)(cid:167)cz(cid:167) si(cid:171) z CSF, jest istotne. Sytuacja, w której ka(cid:352)dy pracownik codziennie dostosowuje si(cid:171) do CSF organizacji, to eldorado zarz(cid:167)dzania. Bardzo niewiele organizacji osi(cid:167)gn(cid:171)(cid:175)o ten poziom dostosowania, ten magiczny zwi(cid:167)zek pomi(cid:171)dzy wysi(cid:175)kiem i efektywno(cid:321)ci(cid:167). Jednym z najbardziej jaskrawych przyk(cid:175)adów takiego dopasowania jest Toyota. 61 Poleć książkęKup książkę Obraz sytuacji Ósmy mit BSC: miary efektywno(cid:317)ci s(cid:160) wykorzystywane g(cid:168)ównie do wspomagania zarz(cid:160)dzania realizacj(cid:160) inicjatyw strategicznych Podej(cid:321)cie oparte na zrównowa(cid:352)onej karcie wyników postrzega miary efektywno(cid:321)ci jako narz(cid:171)dzia wspomagaj(cid:167)ce wdra(cid:352)anie inicjatyw strategicznych. Podkre(cid:321)la si(cid:171), (cid:352)e w celu wdro(cid:352)enia strategii stosujemy i raportujemy miary efektywno(cid:321)ci, które najlepiej odzwierciedlaj(cid:167) post(cid:171)p lub jego brak, w ramach inicjatyw strategicznych. W metodzie opartej na BSC ka(cid:352)dy zespó(cid:175) poni(cid:352)ej kierownictwa wy(cid:352)szego szczebla (ang. senior management team — SMT) kolejno szuka miar, które powinien wykorzysta(cid:250), aby zachowa(cid:250) spójno(cid:321)(cid:250) z miarami sumarycznymi obserwowanymi przez SMT. Innymi s(cid:175)owy: miary schodz(cid:167) kaskad(cid:167) w dó(cid:175). Cho(cid:250) wygl(cid:167)da to logicznie, prowadzi do koszmaru. Kaskadowanie miar dopro- wadza do niezliczonych wariantów karty wyników z setkami miar w postaci pew- nego rodzaju matrycy, która w szybkim tempie wiedzie organizacj(cid:171) na manowce. Nie wierz(cid:171), (cid:352)e miary efektywno(cid:321)ci s(cid:167) po to, aby wdra(cid:352)a(cid:250) strategie. Miary efektyw- no(cid:321)ci s(cid:167) po to, aby sprawi(cid:250), (cid:352)e pracownicy b(cid:171)d(cid:167) w godzinach pracy koncentrowa(cid:250) si(cid:171) przede wszystkim na krytycznych czynnikach sukcesu organizacji. Za(cid:175)o(cid:352)enia procesu zwyci(cid:171)skich KPI: (cid:132) Miary wywodz(cid:167) si(cid:171) przede wszystkim z krytycznych czynników sukcesu, a nast(cid:171)p- nie z czynników sukcesu. (cid:132) Nie istnieje kaskadowanie miar w dó(cid:175). (cid:132) Miary miesi(cid:171)czne nigdy nie b(cid:171)d(cid:167) istotne dla kierownictwa, bo raportuj(cid:167) post(cid:171)py zbyt pó(cid:350)no. (cid:132) To krytyczne czynniki sukcesu wp(cid:175)ywaj(cid:167) na codzienne funkcjonowanie firmy, a nie inicjatywy strategiczne. Rysunek 2.3 pokazuje, (cid:352)e inicjatywy strategiczne, chocia(cid:352) ich post(cid:171)py si(cid:171) moni- toruje, nie s(cid:167) tak fundamentalne dla firmy jak monitorowanie codziennej spójno(cid:321)ci z CSF organizacji. Wed(cid:175)ug metodologii zwyci(cid:171)skich KPI, miary nale(cid:352)y wywodzi(cid:250) od CSF. Tworzenie ich na podstawie inicjatyw strategicznych spowoduje powstanie znacznej liczby nie- istotnych miar, zwykle ignoruj(cid:167)cych powa(cid:352)ne problemy „codziennego funkcjono- wania” firmy. Wiele inicjatyw strategicznych jest kontrolowanych przez specjalne zespo(cid:175)y pro- jektowe, podejmuj(cid:167)ce tajemnicze dzia(cid:175)ania, takie jak pozyskiwanie nowych przedsi(cid:171)- wzi(cid:171)(cid:250) lub technologii. Monitoruj(cid:167) one post(cid:171)py projektów za pomoc(cid:167) sprawozda(cid:302). Te nowe inicjatywy staj(cid:167) si(cid:171) „codziennymi dzia(cid:175)aniami” wy(cid:175)(cid:167)cznie wtedy, gdy nowa aktywno(cid:321)(cid:250) lub produkt b(cid:171)dzie elementem codziennego funkcjonowania organizacji. 62 Poleć książkęKup książkę Mity dotycz(cid:167)ce pomiaru efektywno(cid:321)ci Rysunek 2.3. Wspó(cid:175)praca strategii i CSF O ile niektóre inicjatywy strategiczne wp(cid:175)ywaj(cid:167) bezpo(cid:321)rednio na „codzienn(cid:167) aktywno(cid:321)(cid:250)”, o tyle skutkami tych inicjatyw mo(cid:352)na zarz(cid:167)dza(cid:250) lepiej za pomoc(cid:167) monito- rowania miar w obr(cid:171)bie CSF. Przypisy 1 Jack Welch, Suzy Welch, Winning znaczy zwyci(cid:170)(cid:352)a(cid:250), Studio Emka, Warszawa 2005. 2 Ibid. 3 Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success, AMACOM, New York 2007. 4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak prze(cid:174)o(cid:352)y(cid:250) strategi(cid:170) na dzia(cid:174)anie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013. 5 Barry J. Witcher, Vinh Sum Chau, Balanced Scorecard and Hoshin Kanri: Dynamic Capa- bilities for Managing Strategic Fit, University of East Anglia UK, „Management Decision”, 45, 3, 2007, s. 518 – 538. 6 Kaplan, Norton, op. cit. 63 Poleć książkęKup książkę 64 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: