Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00667 008164 10499525 na godz. na dobę w sumie
Kobiecy styl zarzadzania - książka
Kobiecy styl zarzadzania - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1987-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Talent kobiet jest naszą wspaniałą szansą. Okazją pukającą do drzwi
Tom Peters, amerykański specjalista biznesowy

Kobiecość jest trendy!

Kobiety stanowią ponad połowę naszego społeczeństwa. Są świetnie wykształcone, odporne na frustrację i stres. Doskonale wiedzą, czym jest empatia, i potrafią używać jej na co dzień. W pracy sumienne i dokładne, działają równie kreatywnie, a mniej autokratycznie od swoich kolegów. Ich sposób zarządzania, różny od męskiego, jest kwintesencją stylu demokratycznego -- efektywnego, holistycznego, opartego na komunikacji i partnerstwie oraz płaskich strukturach. Dlaczego więc tak niewiele kobiet zajmuje kierownicze stanowiska najwyższego szczebla?

Kobiety tylko w jednym przegrywają z mężczyznami -- brakuje im pewności siebie i wiary we własny sukces. Te cechy, z lubością podsycane w zdominowanych przez mężczyzn organizacjach, wypływają ze stosunkowo krótkiego doświadczenia kobiet w sferze publicznej. W szczególny sposób dotyczy to stanowisk menedżerskich. Jednak we współczesnym biznesie potrzebne są inne wartości niż te, które wytworzyła męska kultura pracy. Dzisiejszy rynek opiera się przede wszystkim na gospodarce wiedzy i usług, struktury organizacyjne ulegają spłaszczeniu, a menedżerowie dostrzegają korzyści płynące z różnorodności. Koniec z zarządzaniem przez strach. Przyszedł czas na zarządzanie przez partnerstwo!

Co daje kobiecy styl zarządzania? Pozwala firmie sprawniej wpisać się w potrzeby nowoczesnej gospodarki i osiągać lepsze wyniki finansowe. A wszystko to z wrodzonym wdziękiem i klasą!

Dla kogo i dlaczego napisałam tę książkę? >>

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Kobiecy styl zarządzania Autor: Ewa Lisowska ISBN: 978-83-246-1987-0 Format: A5, stron: 200 Talent kobiet jest nasz¹ wspania³¹ szans¹. Okazj¹ pukaj¹c¹ do drzwi Tom Peters, amerykañski specjalista biznesowy • Precyzyjne dane, oparte na raportach i literaturze dotycz¹cej sytuacji kobiet w biznesie • Mêski i kobiecy sposób zarz¹dzania • Zalety zarz¹dzania opartego na partnerstwie • Kszta³towanie œwiadomoœci spo³ecznej w zakresie dyskryminacji kobiet Kobiecoœæ jest trendy! Kobiety stanowi¹ ponad po³owê naszego spo³eczeñstwa. S¹ œwietnie wykszta³cone, odporne na frustracjê i stres. Doskonale wiedz¹, czym jest empatia, i potrafi¹ u¿ywaæ jej na co dzieñ. W pracy sumienne i dok³adne, dzia³aj¹ równie kreatywnie, a mniej autokratycznie od swoich kolegów. Ich sposób zarz¹dzania, ró¿ny od mêskiego, jest kwintesencj¹ stylu demokratycznego — efektywnego, holistycznego, opartego na komunikacji i partnerstwie oraz p³askich strukturach. Dlaczego wiêc tak niewiele kobiet zajmuje kierownicze stanowiska najwy¿szego szczebla? Kobiety tylko w jednym przegrywaj¹ z mê¿czyznami — brakuje im pewnoœci siebie i wiary we w³asny sukces. Te cechy, z luboœci¹ podsycane w zdominowanych przez mê¿czyzn organizacjach, wyp³ywaj¹ ze stosunkowo krótkiego doœwiadczenia kobiet w sferze publicznej. W szczególny sposób dotyczy to stanowisk mened¿erskich. Jednak we wspó³czesnym biznesie potrzebne s¹ inne wartoœci ni¿ te, które wytworzy³a mêska kultura pracy. Dzisiejszy rynek opiera siê przede wszystkim na gospodarce wiedzy i us³ug, struktury organizacyjne ulegaj¹ sp³aszczeniu, a mened¿erowie dostrzegaj¹ korzyœci p³yn¹ce z ró¿norodnoœci. Koniec z zarz¹dzaniem przez strach. Przyszed³ czas na zarz¹dzanie przez partnerstwo! Co daje kobiecy styl zarz¹dzania? Pozwala firmie sprawniej wpisaæ siê w potrzeby nowoczesnej gospodarki i osi¹gaæ lepsze wyniki finansowe. A wszystko to z wrodzonym wdziêkiem i klas¹! • Interaktywny styl kierowania, zgodny z ¿yciowym doœwiadczeniem kobiet-mened¿erów. • Nastawienie na wspó³pracê i komunikacjê miêdzyludzk¹. • Kobiece myœlenie kontekstowe i postrzeganie firmy jako ca³oœci. • Sposoby walki ze szklanym sufitem. Spis treści Wstęp ..................................................................................5 Rozdział 1. Kobiety w zarządzaniu: jak jest .........................................9 Im wyższy szczebel, tym mniej kobiet ............................................ 9 Dyskryminacja kobiet ma charakter systemowy .......................... 23 Kobiety wciąż zarabiają mniej, także na stanowiskach kierowniczych ...................................... 28 Własna firma jako ucieczka przed dyskryminacją i szklanym sufitem .................................................................... 42 Rozdział 2. Geneza sytuacji: dlaczego tak jest ...................................61 Wielowiekowy brak dostępu do edukacji ..................................... 61 Stereotypy i uprzedzenia dotyczące płci ........................................ 70 Stereotypy a stanowiska kierownicze ............................................ 78 Brak wiary we własne możliwości i umiejętności ........................ 87 Obowiązki rodzinne ..................................................................... 91 Brak solidarności kobiet ................................................................ 96 Rozdział 3. Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej ...............................................................101 Zasady nowoczesnego zarządzania ............................................. 101 Style męskie i kobiece .................................................................. 109 Menedżerki a właścicielki firm ................................................... 127 Rozwój usług i społeczeństwa obywatelskiego ............................ 133 Różnorodność zasobów pracy ..................................................... 137 Kobiecy styl zarządzania Rozdział 4. Więcej kobiet w zarządzaniu — to się opłaca, więc co można zrobić? .......................145 Ustawodawstwo wyrównujące szanse ........................................ 145 Dobre praktyki firm .................................................................... 151 Kształtowanie świadomości kobiet ............................................. 159 Przekonanie mężczyzn, że warto zatrudniać kobiety ................ 168 Zakończenie ....................................................................171 Bibliografia ......................................................................177 Skorowidz .......................................................................189 4 Współczesne zarządzanie Rozdział 3. potrzebuje kobiet: może być lepiej Bieżące trendy w biznesie, mediach, edukacji, prawie, medycynie, zarządzaniu oraz w obszarze pozabiznesowym, określanym jako społeczeństwo obywatelskie, wskazują, że świat w przyszłości będzie potrzebował kobiecego umysłu. Helen Fisher Zasady nowoczesnego zarządzania W związku z postępującą globalizacją w wielu dziedzinach ekono- micznych i społecznych oraz coraz ściślejszymi powiązaniami po- między krajami lub grupami krajów, w dyskursach naukowych o zarządzaniu podkreśla się, że potrzebne są nowe koncepcje, inne podejście i nowa wiedza, w którą winni być wyposażeni menedżerowie1. Podkreśla się także, że partnerstwo i umiejętność pracy zespołowej są bardziej skuteczne niż autorytaryzm i indy- widualizm. We współczesnym zarządzaniu potrzebne są inne war- tości niż te, które wytworzyła ludzkość w okresie industrialnym. 1 Por. na przykład: M. Strużycki, Przedsiębiorstwo — uwarunkowania zmian w zarządzaniu, w: Przedsiębiorstwo — przedsiębiorczość — rynek, red. A. Skowronek-Mielczarek, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2003; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. II, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; J. Penc, Decyzje menedżerskie — o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001. Kobiecy styl zarządzania „Troska o pracownika i jednoczesne przekazywanie mu coraz więk- szej roli w zarządzaniu przedsiębiorstwem to podstawowe wy- znaczniki sukcesu wielu firm”2. Zwracał na to uwagę już w po- łowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku William Nickels, który sformułował dwanaście zasad nowoczesnego kierowania. Zasada pierwsza: dawaj dobry przykład, co oznacza, że osoba na stanowisku kierownika, menedżera lub właściciela firmy powinna być wzorem dla podwładnych, bowiem sposób postępowania i odnoszenia się przełożonego do pracownic i pracowników, spo- sób komunikowania się i styl jego pracy podlegają ocenie. Jest akceptowany i powielany lub odwrotnie: nieakceptowany i tor- pedowany. Zasada druga: przedstaw podwładnym zestaw celów funkcjonowania firmy i ukierunkuj ich, bowiem pracownicy i pra- cownice lubią widzieć swoje zadania w szerszym kontekście. Pra- cownicy na ogół chcą wiedzieć, dlaczego mają wykonać takie, a nie inne zadanie. Zasada trzecia: dostarczaj podwładnym infor- macji — im więcej wiedzą o firmie, jej misji i strategii, osiągnię- ciach i sukcesach, ale także problemach i porażkach, tym chętniej włączają się w rozwiązywanie problemów, tym chętniej przysta- ną na konieczne zmiany. Zasada czwarta: pytaj podwładnych o radę — pracownicy obojga płci chcą być potrzebni firmie i utoż- samiać się z nią, a mogą to realizować, gdy widzą, że coś od nich zależy. Gdy mają poczucie, że ich opinie i zdanie na jakiś temat są brane pod uwagę, wyzwala to w nich dążenie do samodzielnego myślenia i inicjatywy. Zasada piąta: dawaj swoim ludziom do zro- zumienia, że im sprzyjasz, czyli że wszelkie pomysły i uwagi pły- nące od pracowników czy pracownic są dostrzegane i rozważane przez kierownictwo działu bądź całej firmy, że ambicje pracow- nic/pracowników nie są lekceważone. Zasada szósta: nie wydawaj rozkazów, bowiem ma to złe oddziaływanie psychologiczne i nie sprawdza się w szczególności w zespołach osób lepiej wykształ- conych, a poza tym ma niedobre skojarzenia z rygorem wojsko- 2 I. Majewska-Opiełka, Czas kobiet, Bertelsmann Media, Warszawa 2000, s. 241. 102 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej wym. Zamiast wydawać rozkazy, sugeruj, wskaż kierunek postę- powania i wymagaj końcowego efektu. Zasada siódma: wyróżniaj umiejętności, nie rutynę, a więc sprzyjaj temu, żeby pracownicy i pracownice wykazywali się kreatywnością, ujawniali swoje we- wnętrzne talenty. Oceniaj rezultaty pracy, a nie sposób czy metody dochodzenia do nich. Zasada ósma: ufaj tam, gdzie to zaufanie jest możliwe — zaufanie zwykle sprzyja dobrej pracy i buduje atmosferę, w której pracownicy dają z siebie więcej niż wtedy, gdy widzą, że kierownictwo firmy lub bezpośredni prze- łożony/przełożona charakteryzuje się podejrzliwością i wyraża ją na każdym kroku. Nowoczesny menedżer szanuje ludzi, których zatrudnia, i ufa im. Najlepszym sposobem wyrażenia zaufania jest pochwalenie za dobrze wykonaną pracę. Zasada dziewiąta i dziesiąta: chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy — nikt z nas nie lubi być ganiony za jakieś przewinienie lub nie dość staranne wykonywanie swoich obowiązków w obecności kolegów i kole- żanek, więc uwagi krytyczne odnośnie do wykonywania zadań przez pracownika/pracownicę najlepiej przekazać na osobności, a gdy chce się kogoś pochwalić, najlepiej czynić to tak, żeby inni słyszeli, bo to będzie działało motywująco także na innych pod- władnych, jako że każdy człowiek lubi być chwalony i dołoży starań, by zasłużyć na pochwałę w przyszłości. Zasada jedenasta: krytykuj konstruktywnie, a więc tak, żeby z tej krytyki wynikały jakieś konkrety, żeby było powiedziane, jak można poprawić wykonywanie danego zadania, co zmienić w swojej pracy, aby uzyskać lepsze wyniki, jakie instrumenty lub metody wykorzy- stać, na jakie szkolenie wysłać pracownicę/pracownika w celu uzu- pełnienia wiedzy bądź rozwinięcia potrzebnych umiejętności. Za- sada dwunasta: podaj do wiadomości, że chętnie widzisz nowe pomysły, bo wówczas będziesz nimi zasypywany przez podwład- nych, i chociaż nie wszystkie dadzą się w praktyce zastosować, to w świadomości pracowników/pracownic utrwali się przekonanie, że mają oni coś do powiedzenia i mogą poprzez zgłaszane pomysły wpływać na rozwój firmy3. 3 Za: W. Nickels, Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 343 – 344. 103 Kobiecy styl zarządzania Zarządzanie partnerskie i kooperatywne, czyli takie, które opiera się na wymienionych wyżej zasadach, to wyzwanie XXI wieku dla każdego przedsiębiorstwa chcącego utrzymać się na rynku. „Jeśli przed kilkoma laty za kryterium efektywności zwierzchni- ków uznawano jedynie wyniki finansowe, to dziś wydaje się co- raz bardziej oczywiste, że zasada »zarządzania blisko człowieka« jest kluczem do sukcesu firmy”4. Na świecie odchodzi się stop- niowo od tradycyjnego modelu zarządzania, opartego na hierar- chicznym i przedmiotowym traktowaniu zasobów pracy, na rzecz wprowadzania płaskich i elastycznych struktur oraz ukie- runkowania na rozwój kapitału ludzkiego, właściwe relacje mię- dzyludzkie, w tym dążenie do współpracy na zasadzie ja wygry- wam — ty wygrywasz (nikt nie ponosi porażki; obie strony wygrywają). Innymi słowy — nowoczesne zarządzanie to sieć wzajemnych powiązań, a nie piramida władzy5 (por. tabela 3.1). 4 K. Oppermann, E. Weber, Język kobiet, język mężczyzn — jak porozumiewać się w miejscu pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000, s. 105. Podobne stanowisko reprezentuje Iwona Majewska-Opiełka, która akcentuje, że „człowiek ma, owszem, żołądek, rozum i serce, ale ma także duszę”, czyli prawdziwy sukces zapewnia przedsiębiorstwu zarządzanie oparte na rozmowie o wizji i misji firmy, o rolach i celach, oraz na motywowaniu pracowników do tego, żeby chcieli wnieść swój własny znaczący wkład w te procesy. Por. I. Majewska-Opiełka, Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1998, s. 144 i 146. Odniesienia do tej zasady można znaleźć w książkach o zarządzaniu. Por. na przykład: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie — procesy — metody, wyd. II, PWE, Warszawa 2007, s. 96, 403 – 405; Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 43 – 45; Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem na progu XXI w., red. B. Olszewska, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 223 – 256. 5 H. Fisher, Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmienią nasz świat, Wydawnictwo Jacek Santorski Co, Warszawa 2003, s. 78. Por. także: P.F. Drucker, Looking ahead: Implication of the present: The future that has already happened, „Harvard Business Review”, September-October 1997; T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2005. 104 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej Tabela 3.1. Porównanie tradycyjnego i nowoczesnego stylu zarządzania Styl tradycyjny Styl nowoczesny Konkurencja, współzawodnictwo Współpraca, budowanie zespołów Przepisy Jednozadaniowość Wydawanie poleceń Surowe wymagania Podbój Zarządzanie Kontrola i nakazy Informację trzeba mieć Kobiety na stanowiskach pomocniczych Związki międzyludzkie Wielozadaniowość Zadawanie pytań Inspiracja Porozumienie Zachęcanie Zaufanie, współpraca i pochwały Informacją trzeba się dzielić Kobiety menedżerowie Źródło: T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo Studio Emka, War- szawa 2005, s. 275. Modele hierarchiczne stają się coraz mniej użyteczne, a działanie w pojedynkę grozi wyeliminowaniem z rynku. Firmy zwiększają własne szanse na przetrwanie, gdy łączą zasoby, dzielą się ryzy- kiem i strumieniami zysku, czyli opierają swoje relacje na sieci powiązań. Sieć — jak wskazuje Jeremy Rifkin — jest jedynym modelem organizacji przedsiębiorstwa, który może sprostać szyb- kości, złożoności i różnorodności globalnego świata6. Model sieci zmienia rozumienie własności i filozofię gospodarowania. „W sie- ciach własność materialna i intelektualna pozostaje w rękach producenta i jest wykorzystywana przez jeden lub kilka innych podmiotów. Wiedza, informacja i know-how, które są formami własności, również należą do zasobów wykorzystywanych przez różne podmioty. To, co jest moje, jest także twoje. Wyraźne 6 J. Rifkin, Europejskie marzenie. Jak europejska wizja przyszłości zaćmiewa American Dream, Wydawnictwo Nadir, Warszawa 2005, s. 233. 105 Kobiecy styl zarządzania terytorialne granice, które w epoce transakcji rynkowych były właściwe dla ustrojów opartych na własności prywatnej, zanikają. To, co dawniej było granicą oddzielającą strony, teraz staje się terenem wspólnym. W przeciwieństwie do wymian rynkowych, które mają prowadzić do tego, że jedni wygrywają, a drudzy prze- grywają, w relacjach sieciowych owocem współdziałania ma być sytuacja nazywana »win-win« (wygrana obu stron)”7. W erze postindustrialnej mamy do czynienia z dużą dynamiką zmian zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa, co wy- musza bardziej profesjonalne podejście do zarządzania. W pono- woczesnym (postindustrialnym) społeczeństwie nie można już za- rządzać jedynie poprzez planowanie, organizowanie i kierowanie pracą innych, potrzebna jest rewolucja w „sferze podstawowych zasad organizacyjnych i menedżerskich”8. Potrzebne są zmiany zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i zmiany w podejściu i sposobie zarządzania. Przed każdym menedżerem stoją nowe wyzwania. Według klasycznego podejścia, do jego funkcji należą planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kon- trolowanie, ale współcześnie zwraca się uwagę na tak ważne role menedżera, jak podejmowanie decyzji, przekazywanie informacji i komunikowanie się z innymi, czyli role mieszczące się w sferze stosunków międzyludzkich9. Menedżer ma w obrębie swojego oddziaływania różnego rodzaju zasoby, w tym przede wszystkim zasoby ludzkie. Tym, co definiuje menedżera, jest podejmowanie w sposób odpowiedzialny i skuteczny działań dotyczących wy- korzystania powierzonych we władanie zasobów. Należy się zgo- dzić, że „skuteczni menedżerowie nie skupiają się na działaniach, lecz na oddziaływaniach. Koordynują i integrują wzajemne oddzia- ływania jednostek organizacyjnych i ludzi. Nie kierują »działal- 7 Ibidem, s. 234. 8 Por.: M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 27. 9 U. Ornarowicz, Menedżer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 20. 106 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej nością« podległych im jednostek i ludzi; kierują ich wzajemnymi oddziaływaniami”10. Podkreśla się także znaczenie i rangę kom- petencji osób na stanowiskach menedżerskich. Urszula Ornaro- wicz definiuje menedżera jako „uczestnika formalnej organizacji funkcjonującej w sferze społeczno-gospodarczej”, który spełnia następujące warunki: • zarządza całą organizacją (przedsiębiorstwem, firmą) albo autonomiczną jej częścią, bądź procesem związanym z funkcjonowaniem organizacji albo też realizowanym przez nią przedsięwzięciem; • godzi sprzeczne interesy różnych grup i osób (tzw. stakeholders) z interesami organizacji; • wywiera bezpośredni i pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji (przedsiębiorstwa, firmy) jako całości i ponosi odpowiedzialność za jej funkcjonowanie, w tym za wyniki podwładnych; • jego odpowiedzialność nie jest przypadkowa, a mieści się w sferze jego kompetencji, na którą składają się z jednej strony odpowiednia wiedza, umiejętności i cechy psychofizyczne, a z drugiej — powierzone mu obowiązki (upoważnienie do zarządzania)11. Choć cytowana autorka, podobnie zresztą jak wszyscy inni zaj- mujący się zagadnieniami zarządzania i definiowaniem oraz cha- rakteryzowaniem menedżerów, używa męskiej formy osobowej sugerującej, że menedżerowie to wyłącznie mężczyźni (podczas gdy prawda jest taka, że stanowią oni większość w tej grupie), to jej rozważania należy rozciągnąć na wszystkie osoby zajmujące stanowiskach menedżerskie bądź też przygotowujące się do ich objęcia, a więc także na kobiety. 10 R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa 1993, s. 103 – 104 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 36). 11 U. Ornarowicz, op. cit., s. 75 – 76. 107 Kobiecy styl zarządzania Współcześnie przyjęło się już mówić o menedżerach jako grupie zawodowej, jako profesjonalistach. Bogdan Wawrzyniak pisze, że zarządzanie potrzebuje profesjonalizmu, bowiem „Transfor- macja globalna to wielka zmiana, którą można przyrównać do rewolucji przemysłowej. Skuteczne uczestniczenie w niej wymaga profesjonalnych działań w zakresie wszystkich obszarów zarzą- dzania”12. W podobny sposób wypowiada się Czesław Sikorski, który zwraca uwagę, że kierownik nie musi znać się na dziedzi- nie, którą zarządza, ale powinien być „profesjonalistą w dziedzi- nie zarządzania”13. Z kolei Jolanta Gładys-Jakóbik ukazuje, jak w Polsce w ostatnich dwóch dekadach ewoluował proces profe- sjonalizacji menedżera: od „protomenedżera”, czyli kierownika ukształtowanego w okresie transformacji (już nienomenklaturo- wego), do „prawdziwego menedżera”, czyli menedżera profesjo- nalisty, wyposażonego w wiedzę, umiejętności i odpowiednią po- stawę14. Jak pisze Urszula Ornarowicz, „zawód menedżera, bez względu na to, czy odnosi się do realiów Polski, czy innego kraju, staje się na naszych oczach profesją, ale w innym nieco, niż przy- wykliśmy to przyjmować, rozumieniu — staje się profesją w co- raz węższym rozumieniu tej nazwy i oznacza zawód szczególny, ze szczególną w nim rolą wysokiego poziomu wiedzy, znajdującej zastosowanie w praktyce, i profesjonalnej postawy, a także umie- jętności, z »odbiciem« tych cech w prestiżu społecznym i szeroko rozumianej profesjonalnej kulturze”15. 12 B. Wawrzyniak, Raport o zarządzaniu nr 5, „MBA” 2001, nr 1, s. 22 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 79). 13 C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 31 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 80). 14 J. Gładys-Jakóbik, Menedżerowie czy protomenedżerowie?, „MBA” 1998, nr 5, s. 39 oraz J. Gładys-Jakóbik, Profesjonaliści w zarządzaniu, „MBA” 2000, nr 1, s. 18. 15 U. Ornarowicz, op. cit., s. 104. 108 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej Niezależnie od tego, czy menedżer (mężczyzna lub kobieta) to przedsiębiorca prowadzący własną firmę, czy osoba zatrudniona jako pracownik najemny w przedsiębiorstwie lub filii przedsię- biorstwa zagranicznego, powinien on już dzisiaj być wyposażony w odpowiednią wiedzę o zarządzaniu współczesną firmą, umieć godzić sprzeczne interesy różnych grup społecznych (interesariu- szy) oraz musi być otwarty na zewnętrzny, otaczający przedsię- biorstwo świat — na potrzeby klientów i rynku. Inaczej mówiąc — „odwrócony plecami do firmy, a frontem do otaczającego ją świata”16. Style męskie i kobiece W amerykańskiej literaturze o zarządzaniu można znaleźć argu- menty, że kobiety i mężczyźni różnią się pod względem stylów zarządzania, jak również stwierdzenia, że styl zarządzania nie zależy od płci, a raczej od charakteru firmy, jej kultury organiza- cyjnej, warunków funkcjonowania. Judy B. Rosener wskazuje, że różnice w stylach zarządzania ze względu na płeć istnieją. We- dług niej kobiety charakteryzują się interaktywnym stylem kie- rowania, zgodnym z ich życiowym doświadczeniem, cechującym się nastawieniem na współpracę i komunikację z innymi. Męż- czyźni zaś preferują styl nakazowo-kontrolujący, czyli zarządzają poprzez przekazywanie poleceń z góry w dół, inaczej mówiąc — w sposób autorytarny17. 16 Por.: T. Wielicki, Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku: od ISO i TQM do organizacji inteligentnej, w: Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000. 17 Por.: J.B. Rosener, Przywództwo i paradoks płci, w: Kobiety, mężczyźni i płeć, red. M.R. Walsh (opracowanie naukowe wydania polskiego A. Titkow), Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2003, s. 349 – 352. 109 Kobiecy styl zarządzania Cechy charakteryzujące osobę zarządzającą w sposób autorytarny Decydowanie: decyduje samodzielnie i na własną odpowiedzialność, w opar- ciu o własne przekonania. Bardzo rzadko konsultuje się z jakimkolwiek spo- śród podległych mu pracowników. Motywowanie: opiera się na groźbach i karach, gdy ocenia pracę pod- władnych; ocenia człowieka. Utrzymuje dystans, nie wchodzi w bliższe relacje z pracownikami, chyba że kogoś specjalnie faworyzuje za bezwzględne podporządkowanie. Udziela pochwał w wypadku bardzo dobrej i sumiennej realizacji wydawanych poleceń. Koordynacja: wymaga informacji i sprawozdań z realizacji nawet bardzo szczegółowych poleceń, przestrzega ścisłego podziału zadań i odpowiedzial- ności. Przekazuje szczegółowe instrukcje, nie dopuszcza do dyskutowania na ich temat. Źródło: S. Kałużny, Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem. Techniki osiągania sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 66. Podobnie uważa Helen Fisher, która mówi, że kobiety mają ten- dencję do myślenia kontekstowego — widzą zagadnienia szerzej niż szefowie płci męskiej, przy podejmowaniu decyzji biorą pod uwagę więcej danych, czynników i opcji oraz dostrzegają więcej sposobów działania. Kobiece myślenie to — według tej autorki — myślenie sieciowe w odróżnieniu od myślenia sekwencyjnego, które jest skoncentrowane, poszufladkowane, liniowe, i charak- teryzuje mężczyzn18. O ile mężczyźni widzą firmę jako rozczłon- kowany zbiór różnorodnych elementów, o tyle kobiety wykazują tendencję do postrzegania firmy jako całości — jako systemu współzależnych i wpływających na siebie zasobów materialnych i pozamaterialnych. Rosabeth Kanter tłumaczy różnice w stylach zarządzania kobiet i mężczyzn różnymi ich pozycjami w strukturze firmy, czyli czyn- 18 H. Fisher, op. cit., s. 21 – 23. 110 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej nikami wyłącznie kulturowymi, nie zaś wynikającymi z natural- nych predyspozycji jednej lub drugiej płci. Twierdzi ona, że gdyby porównywalny był status i władza mężczyzn i kobiet (a nie jest, bowiem to mężczyźni wciąż dysponują władzą, jak i statusem w społeczeństwie i miejscu pracy), to na stanowisku menedżera zachowywaliby się oni podobnie19. Z kolei Garry N. Powell twierdzi, że nie ma różnic w stylach, że mężczyźni i kobiety przejawiają podobny potencjał kierowniczy, że mają podobnie wysoką motywację do tego, by zabiegać o prze- wodzenie innym. I choć kobiety częściej są ukierunkowane na własny rozwój i ciekawe wyzwania, a mężczyźni koncentrują się na środowisku pracy, jej prestiżu, możliwościach wywierania wpływu i dążeniu do jak najwyższych wynagrodzeń, choć kobiety mają tendencję do zarządzania demokratycznego, a mężczyźni do za- rządzania autokratycznego, to nie można na tej podstawie wnio- skować, że kobiety mniej nadają się do zarządzania niż męż- czyźni lub że mężczyźni bardziej nadają się do zarządzania niż kobiety. Garry N. Powell pisze: „Niewiele jest powodów, by wierzyć, że tylko kobiety lub tylko mężczyźni mogą stać się do- skonałym menedżerem. Przedstawiciele każdej z płci mogą być wspaniałymi, przeciętnymi albo kiepskimi menedżerami”20. Przed- siębiorstwa zatem winny w jak najlepszy sposób wykorzystywać talenty zarówno kobiet, jak i mężczyzn, bo tylko wtedy spro- stają konkurencji na rynku. Ten głos wpisuje się w nurt związany z twierdzeniem, że zacierają się różnice w stylach zarządzaniach kobiet i mężczyzn, nurt widoczny już w Europie Zachodniej, ale jeszcze nie w Polsce, gdzie wciąż efektywny menedżer kojarzony jest z wizerunkiem pewnego swojej pozycji i autorytarnego męż- czyzny. 19 Cyt. za: B. Budrowska, Kobiecy sposób zarządzania i sprawowania władzy, w: Szklany sufit…, op. cit., s. 76. 20 G.N. Powell, Przywództwo i płeć: Vive la différence?, w: Kobiety, mężczyźni i płeć, op. cit., s. 362. 111 Kobiecy styl zarządzania Cechy charakteryzujące osobę zarządzającą w sposób demokratyczny Decydowanie: podejmuje decyzje po konsultacji i uwzględnieniu sugestii swo- ich podwładnych, czyli nie podejmuje decyzji samodzielnie, na własną rękę. Motywowanie: komunikuje wszystkim spostrzeganie silnych stron ich oso- bowości, przyczyniających się do dobrej pracy w przyjemnej atmosferze. Po- dział nagród jest wynikiem konsultacji z całym zespołem. Tak dobiera zadania, by odpowiadały zainteresowaniom i preferencjom zespołu pracowniczego oraz osób go tworzących. Koordynacja: nie przywiązuje wagi do sztywnej organizacji zespołu pracow- niczego, do ścisłego podziału zadań. Daje pracownikom duży zakres samo- dzielności. Rzadko negatywnie ocenia i komentuje. Udziela informacji o at- mosferze i sytuacji panującej w zespole. Zalety stylu demokratycznego: wzmacnia u podwładnych zainteresowanie pracą, zaangażowanie i identyfikowanie się z firmą; umożliwia pełne wy- korzystanie umiejętności i wiedzy pracowników, wzmaga ich poczucie od- powiedzialności za powierzone zadania; wyzwala inwencję twórczą; inte- gruje pracowników; podnosi morale i kulturę współżycia społecznego. Wady stylu demokratycznego: konieczność uzgadniania stanowisk wydłuża czas podejmowania decyzji; może prowadzić do chaosu w przypadku działań wymagających koordynacji; wymaga od kierownika dużych umiejętności interpersonalnych i ciągłej pracy z podwładnymi; stwarza niekiedy pozory słabości i uległości kierownika. Źródło: S. Kałużny, Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem. Techniki osiągania sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 63 i 67. Informatyzacja i globalizacja wymuszają na menedżerach koniecz- ność brania pod uwagę i rozważania coraz większej liczby czyn- ników, a w tym bardzo pomocne okazuje się myślenie holistyczne, które zdaniem Helen Fisher charakteryzuje kobiety. Mężczyźni muszą się go nauczyć, podczas gdy kobiety — sięgnąć do swoich zasobów i talentów. Zdaniem Toma Petersa — amerykańskiego specjalisty od biznesu — kobiety lepiej nadają się na liderów niż mężczyźni, ponieważ są bardziej zdecydowane i łatwiej zdoby- 112 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej wają zaufanie niż mężczyźni. Według niego kobiety są też lep- szymi sprzedawcami (dzięki wysokiej umiejętności komunikowania się) i inwestorami (dzięki rozważnemu podejmowaniu decyzji), kształcą się i są otwarte na zmiany, mają talenty bardzo potrzebne w nowej gospodarce. Nowa gospodarka (nowa ekonomia21) pre- feruje kobiety, ponieważ przywiązują one do hierarchii mniejszą wagę niż mężczyźni, łatwiej nawiązują kontakty i podtrzymują więzi, częściej współpracują niż rywalizują. „Talent kobiet jest po prostu naszą wspaniałą szansą. Okazją pukającą do drzwi”22. Iwona Majewska-Opiełka podkreśla znaczenie intuicji w przewo- dzeniu innym, a ta jest cechą immanentnie kojarzoną z kobietami i do niedawna żaden biznesmen nie odważyłby się przyznać do jej stosowania z obawy przed narażeniem się na śmieszność23. Bada- nia nad inteligencją emocjonalną dają kolejne plusy kobietom: osią- gają one lepsze od mężczyzn wyniki niemal we wszystkich skła- dowych takiej inteligencji, a więc: • mają większą empatię (rozpoznawanie i odczytywanie uczuć innych)24; 21 „Nowa ekonomia” jest kojarzona z gospodarką, w której technologie komunikacyjne decydują o światowej konkurencyjności, a innowacje i pomysły są ważniejsze niż masowa produkcja. Praca fizyczna jest wypierana przez pracę umysłową. Społeczeństwo, w którym dominują elementy „nowej ekonomii”, jest nazywane społeczeństwem informatycznym. Por.: F. Fukuyama, Wielki wstrząs. Natura ludzka a odbudowa porządku społecznego, Bertelsmann Media, Klub Świat Książki Politeja, Warszawa 2000 oraz Encyklopedia of the New Economy, http://www.hotwired.com/special/ene/ene[1].htm. 22 T. Peters, Biznes od nowa, op. cit., s. 271. Por. także: H. Fisher, Pierwsza płeć…, op. cit., s. 33 – 86. 23 I. Majewska-Opiełka, Umysł lidera…, op. cit., s. 67. 24 Najnowsze badania zaprzeczają powszechnemu poglądowi, że kobiety charakteryzują się empatią wobec wszystkich; są bardziej empatyczne jedynie wobec swoich przyjaciół lub najbliższych. Za: S. Pinker, Tabula rasa. Spory o naturę ludzką, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005, s. 489. 113 Kobiecy styl zarządzania • łatwiej rozpoznają i nazywają uczucia własne; • lepiej znoszą frustrację i stres; • mają większą zdolność koncentracji; • skuteczniej rozwiązują konflikty i problemy międzyludzkie. I tylko w jednym przegrywają z mężczyznami: kobietom brakuje pewności siebie i wiary w sukces (dlaczego tak się dzieje, jakie są tego źródła, zostało wyjaśnione w poprzednim rozdziale). Ojcem definicji pojęcia „inteligencja emocjonalna” jest Arystoteles, który w swoim traktacie o cnocie, charakterze i dobrym życiu wskazał na znaczenie emocji i namiętności, podkreślając, że istotna jest „odpowiedniość emocji”. Współcześni psychologowie definiują inteligencję emocjonalną jako właściwe do miejsca, czasu i oko- liczności, a więc inteligentne, używanie emocji. Twórcy terminu — John Mayer i Peter Salovey — wyodrębnili cztery umiejętności składające się na inteligencję emocjonalną: 1. umiejętność postrzegania, oceny i wyrażania emocji; 2. umiejętność zarządzania uczuciami; 3. umiejętność rozumienia własnych emocji i wiedzy, która z nich wynika; 4. umiejętność panowania nad emocjami25. To właśnie wysoka inteligencja emocjonalna oraz używanie part- nerskiego języka w komunikowaniu się, a także łatwość nawią- zywania i utrzymywania kontaktów decydują — jak wynika z badań — o osiąganiu sukcesów przez kobiety, jak również o tym, że zajmują one stanowiska kierownicze. Jednocześnie to te umie- jętności są bardzo pożądane we współczesnym zarządzaniu. 25 Za: H. Weisinger, Inteligencja emocjonalna w biznesie. Jak zwiększyć własne szanse na sukces, Business Press, Warszawa 1998 oraz D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997. 114 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej Styl językowy oparty na hierarchii — przykłady26 (cid:79) Przełożony wskazuje, że ubiór pracownika jest niewłaściwy. Mówi: „Uważa pan, że pański ubiór jest gustowny?” (w pytaniu zawarta jest krytyka podana nie wprost i sugestia, że pracownik ten nie ma za grosz gustu). (cid:79) Pracownica przychodzi do pracy spóźniona. Jej przełożony mówi: „Proszę przyjść jutro punktualnie, w przeciwnym razie nie musi pani w ogóle przychodzić” (w stwierdzeniu zawarte są rozkaz i groźba). (cid:79) Pracownik nie słucha, co mówi do niego przełożona, więc ta mówi: „Czy ja mówię do ściany? Proszę odłożyć papiery, kiedy z panem rozmawiam!” (rozkaz). (cid:79) Jedna pozycja została nieprawidłowo zaksięgowana. Przełożony mówi: „Moja droga, mamy wreszcie ten kosztowny system komputerowy. Ilu jeszcze szkoleń pani potrzebuje?” (w wypowiedzi przełożonego słychać paternalizm, sarkazm i ironię). (cid:79) Pracownik wydał opinię, z którą jego przełożony się nie zgadza. Mówi: „Czy nie powinien pan najpierw przemyśleć swoich poglądów i zastanowić się nad siłą ich przekonywania?” (w tej wypowiedzi zabrzmiały pouczenie i potraktowanie pracownika z góry). Styl językowy oparty na wysłuchaniu i gotowości do kompromisu — rela- cjach partnerskich27 (cid:79) Ubiór pracownika jest niewłaściwy. Przełożony mówi: „Pański ubiór jest niestosowny do zadań, które pan wykonuje. Sugeruję, by zmienił pan dżinsy na garnitur”. (cid:79) Pracownica przychodzi do pracy spóźniona. Przełożony mówi: „Obserwuję, że w ostatnich dniach zdarza się pani spóźniać do pracy. Czy ma pani jakiś problem? Chciałbym wiedzieć, z czego wynikają te spóźnienia”. 26 Zaczerpnięto z: K. Oppermann, E. Weber, Język kobiet, język mężczyzn…, op. cit., s. 57. 27 Opracowanie własne na podstawie: Ibidem. 115 Kobiecy styl zarządzania (cid:79) Pracownik nie słucha, co mówi do niego przełożona, więc ta mówi: „Proszę na chwilę odłożyć te papiery, bo mam panu coś ważnego do zakomunikowania”. (cid:79) Jedna pozycja została nieprawidłowo zaksięgowana. Przełożony mówi: „Zauważyłem powtarzający się błąd w księgowaniu. Czy potrzebuje pani pomocy, by szybciej wdrożyć się w nowy system komputerowy?” (cid:79) Pracownik wydał opinię, z którą jego przełożony się nie zgadza. Mówi: „Nie do końca się zgadzam z pańską opinią. Chciałbym ją z panem przedyskutować, żeby poznać pańskie argumenty”. Wyniki badania polskich menedżerek z 2000 roku28 po pierwsze zaprzeczyły temu, że kobiety mają mniejsze predyspozycje do zarządzania niż mężczyźni, a po drugie wyraźnie pokazały, że większość kobiet wykazuje tendencję do demokratycznego, a więc partycypacyjnego, partnerskiego zarządzania. Takie zarządzanie kształtuje w pracownikach postawy aktywnego współdziałania i brania odpowiedzialności za rozwój firmy, utożsamiania się z firmą i motywuje podwładnych do pracy. Jak wskazuje William Nickels, im wyższy szczebel zarządzania, tym większą rolę od- 28 Było to prekursorskie w Polsce badanie kobiet na stanowiskach kierowniczych, finansowane przez Amerykańską Agencję ds. Rozwoju (USAID). Objęto nim 20 tys. kobiet zajmujących stanowiska kierownicze od samodzielnej księgowej do dyrektora generalnego, w przedsiębiorstwach zatrudniających 5 lub więcej osób. Na ankietę odpowiedziały 1892 kobiety. Uzyskana próba była reprezentatywna ze względu na wiek menedżerek. Badane w większym stopniu, niż to wynika z danych GUS odnoszących się do ogółu kobiet na stanowiskach kierowniczych, reprezentowały sektor prywatny oraz w mniejszym stopniu branże sfeminizowane. Por.: E. Lisowska, R. Bliss, L. Polutnik, J. Lavelle, Polskie menedżerki 2000 i ich porównanie z amerykańskim, „Kobieta i Biznes” 2000, nr 1 – 2; R.T. Bliss, L. Polutnik, E. Lisowska, Women Business Owners and managers in Poland, w: New Perspective on Women Entrepreneurs, red. J.E. Butler, Information Age Publishing Inc., Greenwich 2003, s. 225 – 241. 116 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej grywają umiejętności współpracy z ludźmi i umiejętności koncep- cyjne, a mniejszą — umiejętności techniczne29. Partnerstwo i umie- jętność pracy zespołowej są bardziej skuteczne niż autorytaryzm i indywidualizm. A kobiety mają talenty do kooperacji, integro- wania ludzi i układania dobrych stosunków między nimi, do ela- styczności i znoszenia porażek30. Więcej kobiet menedżerów niż mężczyzn ma wysokie poczucie wewnętrznej kontroli w środo- wisku pracy, czyli postrzega siebie jako sprawcę zmian, jest prze- konanych, że może kształtować rzeczywistość i czyni to31. Po- wiedzmy raz jeszcze: „to kobiety mają potrzebną dziś inteligencję emocjonalną: wrażliwość, uczuciowość, empatię [...] lepiej roz- winiętą intuicję, zdolność całościowego postrzegania sytuacji, a zatem podejmowania trafniejszych decyzji”32. Dzięki tym cechom kobiety skuteczniej motywują pracowników. Harriet Rubin twierdzi, że kobiety stosują „zarządzanie przez miłość” (managment-by-love), podczas gdy mężczyźni — „za- rządzanie przez strach” (management-by-fear)33. To drugie skut- kuje brakiem motywacji do pracy wśród podwładnych i wpływa negatywnie na atmosferę w firmie, dlatego przedsiębiorstwa od- chodzą od takiego zarządzania i doceniają miękkie metody, które są uosabiane przez kobiety (por. tabela 3.2)34. 29 W. Nickels, Zrozumieć biznes, op. cit., s. 342. 30 Por.: M. Ben-Yoseph, L. Gundry, The Future of Work: Implications for Women Entrepreneurs in Transition Economies, „Women Business” 1998, No 3 – 4, s. 59. 31 Por.: L. Porzuczek, J. Danaj, Jaki jesteś kierowniku? Z badań polskich menedżerów, „Personel” 1998, nr 7 – 8, s. 38. 32 I. Majewska-Opiełka, Czas kobiet, op. cit., s. 242. 33 H. Rubin, The Princess. Machiavelli for Women, Nowy Jork 1997, cyt. za: J. Brol, M. Kosior, Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty społeczno-ekonomiczne), „Kobieta i Biznes” 2004, nr 1 – 4, s. 10. 34 Por.: L. Świeboda-Toborek, Kobieta sukcesu pod szklanym sufitem, „Charaktery” 2000, nr 11. 117 Kobiecy styl zarządzania Tabela 3.2. Cechy typowe dla tradycyjnego i kobiecego stylu zarządzania Styl tradycyjny Styl kobiecy (nowoczesny) Zarządzanie oparte na „strachu” Zdystansowanie i hierarchiczne relacje przełożonego z podwładnymi Nastawienie na forsowanie swoich racji Wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie Myślenie w kategoriach idei Determinacja w osiąganiu celu Zarządzanie oparte na „miłości” Partnerskie relacje z podwładnymi Nastawienie na kompromis i mediacje Wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie Myślenie w kategoriach dobra ludzi Rzeczowość i skuteczność, ale granicą jest kompromis Niedocenianie czynnika ludzkiego Nacisk na komunikatywność i zdolności interpersonalne Wysoka inteligencja emocjonalna Łatwość w motywowaniu podwładnych Łatwość w dzieleniu się wiedzą przez mentoring i coaching Współdziałanie i praca zespołowa Demokracja oparta na współuczestnictwie Niewielka inteligencja emocjonalna Problemy ze skuteczną motywacją podwładnych Trudności w przekazywaniu innym swoich kompetencji Nastawienie na współzawodnictwo i kontrolę Autokratyzm oparty na dyrektywach Źródło: Harriet Rubin, The Princess. Machiavelli for Women, cyt. za: J. Brol, M. Kosior, Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty społeczno- ekonomiczne), „Kobieta i Biznes” 2004, nr 1-4, s. 10. 118 Współczesne zarządzanie potrzebuje kobiet: może być lepiej Kobietom sprzyja postęp technologiczny i rozwój społeczeństwa informatycznego, bowiem dzięki temu zmieniają się warunki pracy: coraz więcej osób może wykonywać swoją pracę w dowolnych godzinach, często w domu, korzystając z Internetu, faksu, lap- topa czy telefonu komórkowego. Zwiększa to szanse kobiet na dostęp do wielu stanowisk pracy, w tym kierowniczych, bo umoż- liwia łączenie obowiązków domowych z zawodowymi. Jak na ra- zie umiejętności kobiet w sferze zarządzania są w zbyt małym stopniu wykorzystywane, ale wkrótce to się zmieni. Badanie „Pol- skie menedżerki 2000” pokazało, że kobiety mają najmniejsze szanse na uzyskanie stanowiska wyższego szczebla w przedsiębiorstwach o większej liczbie szczebli, bardziej zhierarchizowanych, a to zna- czy dużych, zatrudniających więcej niż 250 osób. Na stanowiskach niższego szczebla jest ich więcej niż mężczyzn (por. tabela 3.3). Tabela 3.3. Płeć menedżera a szczebel zarządzania w stosunku do szczebla zajmowanego przez respondentkę (w ) Czy wśród menedżerów — w stosunku do zajmowanego przez Panią szczebla — jest: więcej mężczyzn więcej kobiet tyle samo kobiet, co mężczyzn Inna odpowiedź Szczebel zarządzania w stosunku do tego, na którym jest respondentka wyższy (N = 1045) 75,0 11,3 11,1 niższy (N = 1732) 47,7 28,4 18,5 równorzędny (N = 1030) 48,4 21,7 20,3 2,6 9,5 5,4 Uwaga: N oznacza liczbę odpowiadających. Źródło: E. Lisowska, Style zarządzania polskich kobiet menedżerów (w świetle wyników badania ankietowego), „Zeszyty Naukowe” Kole- gium Gospodarki Światowej SGH 2000, nr 8, s. 97. 119
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kobiecy styl zarzadzania
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: