Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00612 008413 10491659 na godz. na dobę w sumie
Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów - książka
Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów - książka
Autor: Liczba stron: 344
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2054-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Kryminał z wkładką dla szefa

Druga powieść Rafała Szczepanika udowadnia, że jest on nie tylko wyjątkowym fachowcem od mechaniki ludzkich zachowań, ale i jednym z najlepszych autorów książek sensacyjnych w Polsce. Nie tak dawno jego książka -- 17 śmiertelnych błędów szefa -- znalazła się na szczytach list bestsellerów, a dziś znów przyszedł czas, by wejść w świat wartkiej akcji, historii tajnych szpiegów i metod zarządzania wprost z elitarnych jednostek wojskowych.

Ta książka to niesamowita hybryda. Z jednej strony wciągająca opowieść o międzynarodowej aferze, w którą zamieszane są służby specjalne. Z drugiej -- świetny podręcznik z dziedziny zarządzania firmą, projektami i zespołami. Bo praca menedżera jest niczym obowiązki agenta -- albo coś wiesz, albo giniesz! Fundamentalnych zasad, których należy trzymać się w biznesie, można nauczyć się właśnie od dowódców jednostek wojskowych, kierowników wypraw polarnych, liderów akcji ratowniczych. Ci ludzie działają w ekstremalnych warunkach -- pod ogromną presją czasu, przy skrajnym zmęczeniu, w zaskakujących sytuacjach, zagrożeni realnym ryzykiem śmierci. Mimo to udaje im się sprawić, że zespół osiąga postawiony przed nim cel. A potem wraca z akcji. Cało. Bez konfliktów. Z motywacją do podjęcia kolejnego przedsięwzięcia. Jak oni to robią? O tym właśnie jest ta książka.



Patroni medialni:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów Autor: Rafa³ Szczepanik ISBN: 978-83-246-2054-8 Format: A5, stron: 344 • Jak zarz¹dzaj¹ zespo³ami dowódcy elitarnych jednostek wojskowych? • Jak kieruj¹ projektami liderzy wypraw polarnych i himalajskich? • Jak komunikuj¹ siê, planuj¹ i podejmuj¹ decyzje oficerowie wywiadu? • Jak Ty mo¿esz wykorzystaæ ich doœwiadczenia w swojej firmie? Krymina³ z wk³adk¹ dla szefa Druga powieœæ Rafa³a Szczepanika udowadnia, ¿e jest on nie tylko wyj¹tkowym fachowcem od mechaniki ludzkich zachowañ, ale i jednym z najlepszych autorów ksi¹¿ek sensacyjnych w Polsce. Nie tak dawno jego ksi¹¿ka — 17 œmiertelnych b³êdów szefa — znalaz³a siê na szczytach list bestsellerów, a dziœ znów przyszed³ czas, by wejœæ w œwiat wartkiej akcji, historii tajnych szpiegów i metod zarz¹dzania wprost z elitarnych jednostek wojskowych. Ta ksi¹¿ka to niesamowita hybryda. Z jednej strony wci¹gaj¹ca opowieœæ o miêdzynarodowej aferze, w któr¹ zamieszane s¹ s³u¿by specjalne. Z drugiej — œwietny podrêcznik z dziedziny zarz¹dzania firm¹, projektami i zespo³ami. Bo praca mened¿era jest niczym obowi¹zki agenta — albo coœ wiesz, albo giniesz! Fundamentalnych zasad, których nale¿y trzymaæ siê w biznesie, mo¿na nauczyæ siê w³aœnie od dowódców jednostek wojskowych, kierowników wypraw polarnych, liderów akcji ratowniczych. Ci ludzie dzia³aj¹ w ekstremalnych warunkach — pod ogromn¹ presj¹ czasu, przy skrajnym zmêczeniu, w zaskakuj¹cych sytuacjach, zagro¿eni realnym ryzykiem œmierci. Mimo to udaje im siê sprawiæ, ¿e zespó³ osi¹ga postawiony przed nim cel. A potem wraca z akcji. Ca³o. Bez konfliktów. Z motywacj¹ do podjêcia kolejnego przedsiêwziêcia. Jak oni to robi¹? O tym w³aœnie jest ta ksi¹¿ka. Spis treści Od autora 9 CZĘŚĆ 1. WYBITNE ZESPOŁY, NIEZWYKŁE PROJEKTY, SKUTECZNI MENEDŻEROWIE 11 Wstęp Rozdział 1. Rozdział 2. Rozdział 3. Rozdział 4. Rozdział 5. Rozdział 6. Rozdział 7. Rozdział 8. Rozdział 9. Rozdział 10. Rozdział 11. Rozdział 12. Rozdział 13. Rozdział 14. Epilog 13 19 33 49 67 83 99 115 133 151 167 183 193 217 231 243 6 KOMANDOSI W BIAŁYCH KOŁNIERZYKACH CZĘŚĆ 2. NIEZWYKŁE PRZYKŁADY ZARZĄDZANIA I PRZYWÓDZTWA. STUDIA PRZYPADKÓW, KTÓRE CIĘ ZASKOCZĄ 247 Studium przypadku nr 1 W firmie jak w The Beatles Studium przypadku nr 2 Rewolucja w organizacyjnym DNA Studium przypadku nr 3 Integracja w dżungli Studium przypadku nr 4 Zatrudniaj szalone charaktery Studium przypadku nr 5 Fajna firma i fajny szef Studium przypadku nr 6 Najszybsze zespoły świata Studium przypadku nr 7 Lepszy zastępca to więcej czasu 249 253 263 275 279 293 297 CZĘŚĆ 3. POMYSŁY OŚMIU MENEDŻERÓW. PRAKTYCZNE I SPRAWDZONE ROZWIĄZANIA 303 Pomysł 1. Zrób coś nietypowego, wyróżniającego Cię wśród konkurencji, coś, co zaskoczy rynkowych rywali Pomysł 2. Pozwól swoim ludziom samodzielnie rozwiązać problem Pomysł 3. Wdrażaj i upowszechniaj najlepsze pomysły podwładnych Pomysł 4. Każde zagrożenie tak naprawdę jest szansą 305 307 309 311 SPIS TREŚCI 7 Pomysł 5. Mądrze inwestuj swój czas w coaching Pomysł 6. Pozwól ludziom zrozumieć firmę z różnych perspektyw — nie tylko ich własnego stanowiska Pomysł 7. Dopasuj system motywacyjny do specyfiki zespołu i realizowanych zadań Pomysł 8. Powiąż cele osobiste pracownika z zawodowymi 313 315 317 319 CZĘŚĆ 4. PORTRET POLSKIEGO SZEFA 323 Mapa Stylów i Ról Kierowniczych 325 326 333 Role kierownicze Style zarządzania ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 19 Rozdzia« 1. M onika Lesiak mijaïa wïaĂnie Pïoñsk, gdy zorientowaïa siÚ, ĝe ktoĂ jÈ Ăledzi. Od jakiegoĂ czasu, cztery auta za niÈ jechaï niebieski ford mondeo. Niby nic dziwnego, wiele samocho- dów pokonywaïo trasÚ z Gdañska do Warszawy i jazda przez kilkadziesiÈt kilometrów za tym samym pojazdem byïa tu normÈ. Szczególnie ĝe na wÈskiej, peïnej ciÚĝarówek dro- dze wyprzedzanie byïo utrudnione. A jednak coĂ Monice nie pasowaïo w sposobie jazdy tego wïaĂnie mondeo. Jako oficer Agencji Ochrony Narodowej, tajnej struktury kontrwywiadu wojskowego, byïa na takie kwestie wyczulona. Co byïo nie tak? Mïoda agentka musiaïa siÚ na tym chwilÚ zastanowiÊ. Instynkt podpowiedziaï jej, ĝe powinna obser- wowaÊ tego forda, ale byïo to bardziej podĂwiadome prze- czucie niĝ wynik chïodnej analizy. Przez chwilÚ patrzyïa wiÚc na niebieski pojazd w lusterku i — kiedy nagle rozpo- czÈï on manewr wyprzedzania — zrozumiaïa. Tamten kierowca nie jechaï w naturalnym dla niego stylu jazdy. Monika preferowaïa spokojne prowadzenie: moĝliwie szybko, ale bez niepotrzebnego wyprzedzania, walki o kaĝdÈ sekundÚ. Ford pozornie teĝ — nie wyprzedzaï bez powodu, trzymaï siÚ swojego miejsca w konwoju aut ciÈgnÈcych do stolicy. Jednak gdy Monika od czasu do czasu coĂ wyprzedziïa, w tamtym kierowcy odzywaï siÚ duch rajdowca. Gdy ona wy- minÚïa jakÈĂ ciÚĝarówkÚ na dïugiej prostej, on chwilÚ póěniej 20 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH potrafiï wyprzedziÊ jÈ „na trzeciego”, w samym Ărodku ostrego wiraĝu. Co wiÚcej, osiÈgaï wtedy przyspieszenia godne bolidu Formuïy 1. Dlaczego wiÚc tak agresywny kierowca, posiadacz co naj- mniej dwustukonnego silnika, od ponad póï godziny nie zdo- ïaï znaleěÊ siÚ przed niÈ? Jedno byïo pewne: to nie byï amator, przeciÚtny Ăledczy z powiatowego wydziaïu kryminalnego. W zasadzie zacho- wywaï siÚ profesjonalnie: trzymaï odlegïoĂÊ kilku aut, od czasu do czasu ginÈï jej z oczu, ani razu nie zbliĝyï siÚ na tyle, by moĝna byïo rozpoznaÊ numery lub charakterystyczne szczegóïy auta. Nie mówiÈc juĝ o twarzy kierowcy. Gdyby nie to wyprzedzanie, Monika nie nabraïaby ĝadnych podejrzeñ. Skoro za dobry na byle policjanta, to równieĝ na dzien- nikarza. Reporterzy Ăledczy krÚcili siÚ teraz wokóï Szyman. Od czasu, gdy amerykañska prasa doniosïa o tajnym wiÚ- zieniu dla talibów ulokowanym na Mazurach, wokóï tematu zrobiïo siÚ gorÈco. Szefostwo AON-u poleciïo wiÚc Monice dyskretnÈ obserwacjÚ tej sprawy. Miaïa dowiedzieÊ siÚ, jakim cudem media zdobyïy nawet nazwiska przetrzymywanych tu terrorystów. GdzieĂ musiaï byÊ przeciek. Nie dziennikarz, nie lokalny policjant, w takim razie kto? CB¥, jakaĂ sïuĝba specjalna czy prywatna firma, których coraz wiÚcej krÚci siÚ wokóï wojska? Naleĝaïo to sprawdziÊ. Kaĝdy wyszkolony oficer wywiadu wie, ĝe byÊ obser- wowanym — to nie tylko zagroĝenie. To przede wszystkim szansa. By jÈ wykorzystaÊ, trzeba ze zwierzyny zamieniÊ siÚ w myĂliwego. Plan byï prosty: pozwoliÊ dalej siÚ ĂledziÊ i nie daÊ po sobie niczego poznaÊ. W miÚdzyczasie przykleiÊ do mondeo wïasny „ogon”. A potem niezauwaĝenie zniknÈÊ. W ten spo- sób ĂledzÈcy zostanie bezrobotny i bÚdzie musiaï wróciÊ do ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 21 siebie: pracy, domu, mieszkania sïuĝÈcego za tymczasowÈ skrytkÚ. Ujawni, gdzie mieszka lub pracuje, a to pozwoli sprawdziÊ, kim jest. Monika musiaïa wiÚc powiadomiÊ AON, ĝe potrzebuje drugiego samochodu z kierowcÈ. OczywiĂcie, skoro jÈ ĂledzÈ zawodowcy, to podsïuch w jej komórce lub wozie wydaje siÚ równie prawdopodobny. WziÚïa do rÚki aparat, wybraïa wïaĂciwy numer i pocze- kaïa na zgïoszenie siÚ rozmówcy. — Halo — w sïuchawce odezwaï siÚ obcy gïos. Nie znaïa tej osoby. — CzeĂÊ, tu Monika, mam dla ciebie tÚ ksiÈĝkÚ. — O, Ăwietnie — osoba po drugiej stronie nie zdawaïa siÚ byÊ zaskoczona. — Kiedy wpadniesz? — WïaĂnie jestem pod Pïoñskiem, wiÚc mogÚ pojechaÊ WisïostradÈ. Byïabym za godzinkÚ, moĝe póïtorej. — OK, to zdzwoñmy siÚ, jak wjedziesz do Warszawy. KsiÈĝka byïa w agencji jednoznacznym komunikatem. Osoba po drugiej stronie bÚdzie wiedziaïa, co robiÊ. Za póï godziny na rogatkach stolicy stanie nieoznakowany pojazd. Pojedzie w dyskretnej odlegïoĂci za MonikÈ — nie bÚdzie zresztÈ musiaï widzieÊ jej w ulicznych korkach, nadajnik GPS zaïatwi sprawÚ. Po kilkunastu skrzyĝowaniach — w mieĂcie oznacza to dziesiÚÊ minut — kierowca sam zorientuje siÚ, za kim jechaÊ. Monika moĝe wiÚc nie wypowiadaÊ przez tele- fon sïów „ford mondeo”. „Taki krótki i zrozumiaïy dla wszystkich kod komunika- cyjny to jednak wspaniaïa rzecz” — pomyĂlaïa agentka. „Niby oczywista rzecz, ale wprowadzono go na poziomie caïej agencji dopiero niedawno”. Dwa lata temu, po tym, jak w wyniku niedogadania siÚ dwóch jednostek spartaczono akcjÚ w Magdalence, we wszyst- kich sïuĝbach specjalnych zaczÚto szkoliÊ oficerów z zasad 22 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH komunikowania siÚ. Najpierw tych najwyĝszych rangÈ, potem coraz niĝej w dóï. Wedïug tego samego programu — by po kursach kaĝdy porozumiewaï siÚ w ten sam sposób. Szkolenia w zasadzie przekazywaïy oczywisty elementarz. Po pierwsze, ĝe bïÚdem jest, gdy kaĝdy tÚ samÈ rzecz nazywa inaczej. Gdy pojawi siÚ presja czasu, spowoduje to chaos. W nagïej akcji jedni bÚdÈ sïowami „zdejmij wroga” nazywaÊ tymczasowe, a drudzy trwaïe unieszkodliwienie — konse- kwencje wyobraziÊ sobie nietrudno. Dlatego w agencji powstaï nawet swoisty sïownik „polsko-zawodowy”, gdzie slangowe pojÚcia zdefiniowano. PoczÈtkowo wszyscy siÚ z tego Ămiali, ale gdy instruktorzy odtworzyli na zajÚciach zapis nagrañ z Magdalenki, miny wszystkim zrzedïy. Takiego galimatiasu w eterze nikt siÚ nie spodziewaï. Przy okazji stworzono kod „sïów kluczy”, takich jak owa „ksiÈĝka”. W pierwszych dniach po szkoleniu byïo to uciÈĝ- liwe — wszyscy musieli siÚ ich nauczyÊ na pamiÚÊ. Wia- domo, kaĝda nowoĂÊ mÚczy i boli, zanim zespóï siÚ do niej przyzwyczai. Ale teraz nikt nie potrafi bez kodu ĝyÊ. A sze- fowie nie puszczajÈ mïodych agentów na akcjÚ, zanim ci nie wkujÈ sïownika na pamiÚÊ. Drugi wniosek ze szkolenia: rozkazy zawsze sÈ powta- rzane przez podwïadnego. Teraz mïody oficer nie odpowiada dowódcy: „Tak jest, rozumiem”. Zamiast tego ma polecenie powtórzyÊ — na dodatek swoimi sïowami, a nie jak wyuczony na pamiÚÊ, lecz bezmyĂlnie, wiersz. Wdroĝenie zasady „para- frazowania” pokazaïo, w ilu przypadkach podwïadny rozumie rozkaz inaczej niĝ jego szef. Gdy mówiï „rozumiem”, nikt nie wiedziaï, czy faktycznie tak jest. Teraz wszystkie pomyïki sÈ wyïapywane i korygowane. Od roku nawet snajperzy przed wykonaniem rozkazu muszÈ powtórzyÊ otrzymane wytyczne. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 23 Szefom wpojono, ĝe jeĂli zwykïy agent nie rozumie pole- cenia, to nie jest to jego wina. Za niedogadanie siÚ karany jest przeïoĝony — bo mógï siÚ upewniÊ, czy jasno siÚ wyraziï. Trenerzy zwrócili teĝ uwagÚ na zwiÚzïe wyraĝanie siÚ. Niby sïuĝba specjalna, poïowa ludzi po policji lub wojsku, a niektórzy potrafili siÚ rozgadywaÊ, jakby powieĂÊ pisali. Szefowie zrozumieli, ĝe nie wystarczy mówiÊ jasno, krótko i precyzyjnie. Waĝne jeszcze, by robiÊ to w odpowiednim czasie. JeĂli do biura wchodzi agent, który wïaĂnie spÚdziï osiemnaĂcie godzin na nocnej obserwacji, trudno oczekiwaÊ od niego skupienia i zdolnoĂci sïuchania. Przy okazji wpojono wszystkim, ĝe pytanie otwarte jest lepsze od zamkniÚtego. Raportowanie bardzo siÚ poprawiïo od czasu, gdy pytanie: „Czy akcja odniosïa sukces?” zastÈ- piono wersjÈ: „Jak wam poszïo?”. Juĝ nikt nie ma moĝliwoĂci zbycia przeïoĝonego prostym: „Tak jest”. Monice z caïego kursu najbardziej zapadïo w pamiÚÊ zda- nie: „Agent teĝ czïowiek”. Nie zawsze trzeba mu wydawaÊ rozkazy tonem kaprala — zamordysty. Co innego w ogniu walki — gdy kule lecÈ. Wówczas nikt nie oczekuje miïych sïówek. Ale w biurze, gdy siÚ nie pali, szef mógïby byÊ bar- dziej ludzki. Nawet jeĂli sam jest byïym ĝoïnierzem. Co ciekawe, szkoleniowcy, którzy prowadzili zajÚcia, byli spoza agencji. Okazaïo siÚ, ĝe na co dzieñ uczÈ menedĝe- rów w prywatnych firmach. Twierdzili, ĝe oficerów szkolili w dokïadnie identyczny sposób jak biznesmenów. Ich zda- niem, zarzÈdzanie grupÈ handlowców i grupÈ komandosów niewiele siÚ róĝni. Dowódca to po prostu menedĝer — tyle ĝe zamiast prowadziÊ biznes, kieruje zespoïem wojskowym. A sama komunikacja jest w firmach podobno równie trudna jak w agencji. Gdyby mieli wybraÊ umiejÚtnoĂÊ kie- rowniczÈ, której rozwój najbardziej poprawiïby jakoĂÊ zarzÈ- dzania zespoïami, wybraliby wïaĂnie skutecznÈ komunikacjÚ. 24 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH PonoÊ jest z niÈ jak z politykÈ i piïkÈ noĝnÈ. Kaĝdy Polak siÚ na niej zna. Dlaczego w takim razie rezultaty mamy tak kiepskie? *** Denzel Johnson wszedï do szklanego pokoju i rozejrzaï siÚ. Surowa pustka i Ăciany zbudowane z děwiÚkoszczelnego, hartowanego szkïa zawsze robiïy na nim wraĝenie. W pomie- szczeniu staïo tylko proste krzesïo i stolik, na którym umieszczono aparat telefoniczny. ChoÊ sïowo „telefoniczny” niezbyt do niego pasowaïo. Ogromna skrzynka zamieniaïa kaĝdy děwiÚk na kakofoniÚ dziwnych zgrzytów, która nastÚp- nie byïa przeksztaïcana w zaszyfrowanÈ wiÈzkÚ danych. Rozmowa transmitowana byïa za pomocÈ ïÈcza satelitarnego, przez ogromnÈ antenÚ umieszczonÈ na dachu. Generowany przekaz dla dodatkowego kamuflaĝu upodobniono do syg- naïu, który emitujÈ nadajniki GPS. Wrogi wywiad, jeĂli prze- chwyciïby komunikat, zapewne uznaïby go za nieprzydatny. Ale nawet gdyby siÚ zorientowaï — rozszyfrowanie trwaïoby miesiÈcami. Johnson uĝywaï tego telefonu niemal codziennie, narze- kajÈc na niewygodne krzesïo i za niskie, jak dla jego dwume- trowej sylwetki, biurko. „PowinieneĂ zostaÊ koszykarzem, a nie analitykiem tkwiÈcym za komputerem” — mawiaï kie- dyĂ jego szef. Ale dziĂ, dwadzieĂcia lat póěniej, gdy siwizna przykryïa skronie, a brzuszek siÚ zaokrÈgliï, Johnson cieszyï siÚ, ĝe moĝe zarabiaÊ dziÚki gïowie, a nie nogom. Nigdy nie uĝywaï broni, nie byï w polu — i wcale go tam nie ciÈgnÚïo. Za to obmyĂlanie taktyki akcji, szukanie zaleĝnoĂci w po- zornie niepowiÈzanych zbiorach danych, tworzenie najbar- dziej karkoïomnych planów i forteli — to byïa jego domena. I byï w tym dobry. „Mózg” — mawiali o nim koledzy, a on sam byï z tego przydomku dumny. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 25 — Raportuj — powiedziaï sucho Johnson, gdy po drugiej stronie usïyszaï znajomy gïos. Zagajanie rozmowy i gawo- rzenie o pogodzie nigdy nie byïo jego ulubionÈ czynnoĂciÈ. Wolaï od razu przejĂÊ do sedna, co nieco irytowaïo jego pod- wïadnych. — Znam datÚ kolejnego transportu. — Dawaj. — ¥roda, za tydzieñ, czwarta po poïudniu. — Dobrze. ZdÈĝymy siÚ przygotowaÊ. — Jak to: przygotowaÊ — zdziwiï siÚ gïos po drugiej stro- nie. — CoĂ siÚ zmieniïo? — Wszystko siÚ zmieniïo — odparï Johnson. — Samolot bÚdzie czysty. — Czysty? Bez wiÚěniów? — Tak. Za to do Ărodka wïoĝycie elektroencefalografy do F16. — Nie rozumiem. Co mamy wïoĝyÊ? — Wiesz, co to jest? — Nie… — To siÚ dowiedz! — zirytowaï siÚ Johnson. „Jak to moĝ- liwe, ĝe zatrudniamy takich nieuków” — pomyĂlaï. Chyba kaĝdy, kto wykorzystywaï w akcjach myĂliwce, wiedziaï juĝ, do czego sïuĝy pilotowi elektroencefalograf. To urzÈdzenie, wprowadzone do uĝytku póï roku temu, byïo instalowane w kaskach pilotów i wykorzystywane przez nich coraz chÚt- niej. PoczÈtkowo podchodzili z rezerwÈ do czegoĂ, co ma „odczytywaÊ myĂli” i sprawiaÊ, ĝe samolot jest sterowany bezpoĂrednio z mózgu, bez wydawania mu komend drÈĝkiem sterowniczym. Ale gdy okazaïo siÚ, ĝe w ten sposób moĝna jednÈ myĂlÈ nawet odpalaÊ rakiety — i trafiaÊ do celu — przekonali siÚ do niego. Co zresztÈ wcale nie dziwiïo John- sona: w koñcu ten sprzÚt od lat z powodzeniem stosuje siÚ 26 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH w medycynie. Skoro lekarz potrafi odczytywaÊ elektryczne fale mózgowe, to dlaczego nie ma tego robiÊ komputer pokïa- dowy? ChoÊ moĝe i dobrze, ĝe przeciÚtny oficer nic o tym nie wiedziaï. Przynajmniej informacja o nowej technologii nie wyciekïa do prasy, tak jak lÈdowania w Szymanach. Niech dziennikarze dalej piszÈ, ĝe urzÈdzenie jest w fazie ekspe- rymentów i zostanie wdroĝone za kilkanaĂcie lat. — Dobrze, dowiem siÚ — odparï nieco zbity z tropu mÚĝ- czyzna po drugiej stronie ïÈcza. — Ale po co mamy to zaïa- dowaÊ? — To nie wszystko. Naleĝy dyskretnie rozpuĂciÊ informa- cjÚ, kiedy jest kolejne lÈdowanie. W polskiej bazie w Diwanii jest reporter „Kuriera”. Wiemy, ĝe próbuje podpytywaÊ o samolot. Niech ktoĂ z polskiego wywiadu w zaufaniu prze- kaĝe mu tÚ datÚ — najlepiej za sporÈ ïapówkÚ, to uwiarygodni wiadomoĂÊ. — Ale po co? Maïo mamy mediów na karku? — Nasz czïowiek w Warszawie twierdzi, ĝe „Kurier” ma bliskie kontakty z polskÈ prokuraturÈ. A po nagonce medial- nej prokuratura dostaïa nakaz sprawdzenia, czy faktycznie wozimy talibów. — Zaczynam rozumieÊ — w gïosie po drugiej stronie daïo siÚ teraz sïyszeÊ delikatny uĂmiech. — Liczysz na to, ĝe ta informacja dotrze do prokuratury, ona zrobi niespodziewany nalot na samolot, po czym przekona siÚ, ĝe nasze tajne lÈdo- wania nie majÈ nic wspólnego z talibami. — Dokïadnie tak. — A co z tym encefalografem? — Musimy przecieĝ jakoĂ uzasadniÊ, ĝe te transporty majÈ sens. JeĂli samolot przyleci kompletnie pusty, prokuratur domyĂli siÚ, ĝe ten konkretny lot jest podstawiony. Oni muszÈ znaleěÊ w tym samolocie coĂ poufnego, co uzasadnia utrzy- ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 27 mywanie lÈdowañ w tajemnicy. I jednoczeĂnie musi byÊ to coĂ caïkowicie legalnego. Poufne elementy dozbrajajÈce F16 Ăwietnie siÚ nadajÈ. — Rozumiem. Tylko ktoĂ zaraz zapyta, dlaczego transpor- tujemy to z Iraku, a nie prosto ze Stanów. — Przecieĝ to nowe urzÈdzenie. Musiaïo przejĂÊ testy bojowe, zanim je komuĂ oddamy. — OK. Chyba rozumiem juĝ, skÈd siÚ wziÚïo przezwisko „Mózg”... — Koniec rozmowy — uciÈï Johnson. Nie miaï ochoty wysïuchiwaÊ komplementów. ZresztÈ ulokowany w Iraku oficer tak naprawdÚ poznaï tylko poïowÚ tego „Ăwietnego planu”. Johnson miaï zamiar upiec jeszcze drugÈ pieczeñ na tym ogniu. Po raz kolejny podniósï sïuchawkÚ i wybraï numer. — Agent DJ C254 — przedstawiï siÚ. — Do ambasadora. Priorytet pomarañczowy, rozmowa kodowana. — ProszÚ zaczekaÊ dwie minuty. SprawdzÚ, czy to moĝ- liwe. Kilka chwil póěniej w sïuchawce odezwaï siÚ niski, spo- kojny gïos nieco starszego mÚĝczyzny. — Witam, panie ambasadorze — odpowiedziaï Johnson, tym razem zmuszajÈc siÚ do bardziej eleganckiej formy nawiÈzania konwersacji. — JeĂli pan pozwoli, zajmÚ panu 10 minut. DzwoniÚ z polecenia departamentu obrony. — Sïucham. — Kwestia dotyczy tarczy antyrakietowej. Jak pan dosko- nale wie, stanowisko negocjacyjne Polaków bardzo siÚ uszty- wniïo. Mamy pewien plan zmiÚkczenia go i potrzebujemy w tym pañskiej pomocy. — ProszÚ mówiÊ. 28 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH — Za kilka dni wylÈduje w Szymanach nasz kolejny samolot. Zadbamy o to, by polska prokuratura nakryïa go przy samym lÈdowaniu i zrobiïa przeszukanie jeszcze przed rozïa- dowaniem maszyny. W Ărodku jednak nic nie znajdzie. — Rozumiem, ĝe nie bÚdzie wiÚěniów. — Tak. Za to bÚdÈ encefalografy, najnowszy element uzbrojenia F16, którego do tej pory nikt poza naszym woj- skiem nie ma. Prokuratura znajdzie te urzÈdzenia. Porozu- mieliĂmy siÚ juĝ w tej sprawie z polskim wywiadem. I CIA i Sïuĝba Wywiadu Wojskowego potwierdzi, ĝe od póï roku trwa tajna operacja, w której USA, w dowód wdziÚcznoĂci za obecnoĂÊ Polski w Iraku, dozbraja polskie F16. — JeĂli dobrze rozumiem, prokurator ma dojĂÊ do wnio- sku, ĝe nigdy nie byïo ĝadnych wiÚěniów, a lÈdowania utrzy- mujemy w tajemnicy z innego powodu. Ma umorzyÊ i wyci- szyÊ sprawÚ. — To tylko poïowa mojej proĂby do pana. Jest jeszcze druga. ProszÚ wnieĂÊ do polskiego rzÈdu jakÈĂ notÚ, w której wyrazi pan niezadowolenie, ĝe polska prokuratura rozgrze- baïa sprawÚ i nadaïa jej rozgïos, choÊ tak naprawdÚ Polacy powinni siÚ cieszyÊ, ĝe jako jedyny sojusznik USA otrzymali encefalografy. I ĝe w tej sytuacji rzÈd USA czuje siÚ, jakby w zamian za podarunek otrzymaï odpowiedě: „Nie ufamy wam”. ProszÚ teĝ wyraziÊ zaniepokojenie, ĝe w ten sposób zwiÚkszono ryzyko wycieku informacji o nowej technologii do prasy. — Rozumiem. Chce pan, by tutejsze ministerstwo obrony poczuïo siÚ w obowiÈzku zrewanĝowaÊ czymĂ za spowodo- wane kïopoty i niezrÚcznoĂci. A najlepszÈ okazjÈ do rewanĝu jest ustÚpstwo w sprawie tarczy. — Dokïadnie tak. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 29 — Dobrze, to siÚ da delikatnie przeprowadziÊ. ProszÚ daÊ mi tydzieñ. Johnson poĝegnaï siÚ, rozïÈczyï, ale nie wstaï z krzesïa. Czekaï go jeszcze jeden telefon — najmniej przyjemny. Wczo- raj wieczorem dostaï na swój beeper krótkÈ wiadomoĂÊ: „JesteĂmy na miejscu, bardzo zimno, zdzwoñmy siÚ jutro o 16”. Bardzo zimno — to mogïo oznaczaÊ tylko zïe infor- macje. Amerykanin spojrzaï na zegarek. Dochodziïa czwarta. Wyczekaï jeszcze minutÚ i wykrÚciï odpowiedni numer. — To ja — Johnson swoim zwyczajem znów odpuĂciï sobie grzeczniejsze przywitanie. — Co u was? — Nie mam dobrych wiadomoĂci. MieliĂmy intruza. — Gdzie??? Na Antarktydzie??? To byli jacyĂ badacze? — Trudno powiedzieÊ, nie byïo nam dane wysïuchaÊ zeznañ, ĝe siÚ tak delikatnie wyraĝÚ. Ale to raczej turystyczna wyprawa. Moĝe nawet nigdzie nieodnotowana. — To dobrze. Z naukowcami byïby kïopot. Ale rozumiem, ĝe problem zlikwidowany i posprzÈtaliĂcie po sobie. — Tak. Tu siÚ ïatwo sprzÈta. — Dobrze. To wszystko? — Niestety. Gdyby tylko tyle, nie prosiïbym o telefon. Ale mamy powaĝniejszy problem. — Tak? — Jak pamiÚtasz, mieliĂmy tu czternastu testerów. Nikt z nich nie przeĝyï, wszystkie ciaïa ukryliĂmy w szczelinie i zasypaliĂmy. WyglÈda jednak na to, ĝe obryw lodowca otwo- rzyï szczelinÚ i znów sÈ na wierzchu. — W czym problem? WrzuÊcie je gïÚbiej. — Tak zrobiliĂmy. Tylko ĝe teraz jest ich trzynaĂcie. — KtóreĂ lodowiec zabraï do morza? 30 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH — Nie, to niemoĝliwie, ten obryw nie wpadï do wody, tylko na skaïÚ. Dokïadnie przeszukaliĂmy. — To znaczy, ĝe… — Tak, to oznacza, ĝe zginÈï nam jeden nafaszerowany pseudooreksynÈ trup. Fragmenty wykïadu dla kandydatów na dowódców jednostek specjalnych… 1. BïÚdy w komunikacji z podwïadnymi obciÈĝajÈ szefa. Nawet jeĂli to twój podwïadny zapomni, nie zrozumie, nie dopowie — ty za to poniesiesz konsekwencje. Dlatego sam dbaj o to, czy informacja jest dobrze przekazana. Czy druga strona rozumie, czy pamiÚta, czy podwïadny przekazaï ci to, co wie (pytaj go o to)? Ty masz wiÚkszÈ od podwïadnego wiedzÚ o komunikacji i potrafisz moderowaÊ rozmowÚ lepiej niĝ on. 2. Zanim zaczniesz do kogoĂ mówiÊ coĂ waĝnego i wymagajÈcego skupienia, upewnij siÚ, ĝe ta osoba moĝe ciÚ wysïuchaÊ. Po pierwsze, sprawdě, czy nie ma teraz na gïowie czegoĂ superpilnego, co zajmuje caïÈ jej uwagÚ. Po drugie, odïóĝ rozmowÚ, jeĂli jest w silnym stresie albo przeĝywa wczorajszÈ poraĝkÚ zawodowÈ lub prywatnÈ. 3. Mów jasnym i prostym jÚzykiem. To caïa sztuka: powiedzieÊ mÈdrÈ rzecz bez uĝywania przemÈdrzaïych sïów. Czy czytaïbyĂ tÚ ksiÈĝkÚ, gdyby byïa napisana pseudoprofesorskim ĝargonem? Czy gdyby w tym tekĂcie byïy „wysublimowane” sïowa, uwaĝaïbyĂ autora ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 31 za czïowieka mÈdrego? Czy raczej za nadÚtego i przechwalajÈcego siÚ bufona? KsiÈdz Tischner sïynÈï z opowiadania mÈdrych rzeczy prostym jÚzykiem — i to miÚdzy innymi dlatego tyle osób uwaĝa go za autorytet. 4. Upewnij siÚ, ĝe wszyscy w zespole majÈ to samo rozumienie kluczowych pojÚÊ. JeĂli dwie osoby bÚdÈ jakieĂ sïowo — np. ĝargonowe czy specjalistyczne — rozumiaïy nieco inaczej, nastÈpiÈ bïÚdy w interpretacji. Nawet proste sïowo „natychmiast” dla jednego znaczy za minutÚ, dla innego — za godzinÚ. 5. Mów zwiÚěle. Krócej = lepiej. Gadulstwo zostaw sobie na imprezÚ, w pracy liczy siÚ czas. 6. Dïugie i skomplikowane przekazy (np. gdy uczysz kogoĂ zïoĝonej procedury) dziel na krótkie i proste etapy. Opowiedz pierwszÈ czÚĂÊ, sprawdě jej rozumienie i dopiero przejdě do nastÚpnej. Twój rozmówca nie zapamiÚta wiÚcej niĝ kilku nowych informacji naraz. 7. Korzystaj z parafrazy. ProĂ podwïadnego, by powtórzyï to, co mu powiedziaïeĂ — ale wïasnymi sïowami. DziÚki temu upewnisz siÚ, ĝe wszystko zrozumiaï. Ewentualnie wyïapiesz bïÚdy i bÚdziesz miaï okazjÚ je skorygowaÊ. Parafraza to lepszy sposób upewniania siÚ, ĝe zostaïeĂ zrozumiany, niĝ tylko pytanie zamkniÚte: „Wszystko jasne?”. Przypomnij sobie z czasów szkoïy, jak czÚsto nauczyciel pytaï: „Rozumiecie?”. Poïowa klasy mogïa nie wiedzieÊ, o czym mowa na lekcji, ale kaĝdy baï siÚ do tego przyznaÊ. Twój podwïadny teĝ moĝe siÚ baÊ przyznaÊ do niewiedzy albo niezrozumienia. 32 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH 8. JeĂli komunikujesz abstrakcyjne albo nowatorskie zagadnienia, uĝywaj przykïadów uïatwiajÈcych ich zrozumienie. 9. Waĝne ustalenia i nowe informacje podsumowuj pisemnie. PamiÚÊ jest ulotna, papier lub e-mail mniej. 10. Prowadě zebrania w uporzÈdkowany sposób. WczeĂniej wysyïaj uczestnikom tematykÚ zebrania i proĂ o przygotowanie siÚ. Wyznaczaj moderatora prowadzÈcego dyskusjÚ — by nie powstaï chaos, w którym wszyscy siÚ przekrzykujÈ. Po etapie luěnej dyskusji podsumowuj decyzje i ustalenia — by kaĝdy wiedziaï, co dokïadnie postanowiono. Wyznacz konkretne osoby odpowiedzialne za wykonanie ustalonych zadañ, daj im terminy wykonania, upewnij siÚ, ĝe wiedzÈ, co i jak majÈ zrobiÊ. Na koniec zrób pisemne podsumowanie i rozeĂlij do wszystkich. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 33 Rozdzia« 2. D mitrij Borysov byï wĂciekïy. Jak moĝna byïo zgubiÊ obser- wowany samochód? Przecieĝ wysïaï do tej pracy najlepszego czïowieka, jakiego miaï w Warszawie. Ivan byï Ăledczym od blisko dwudziestu lat — jeszcze w czasach, gdy do KGB przyjmowaï go sam Putin. Po rozpadzie ZSRR przeszedï do SVR — Sïuĝby Wywiadu Zagranicznego Rosji. Realizowaï zlecenia w Iranie, na Kubie, w Izraelu. Teraz trafiï do Polski. „Chyba siÚ juĝ starzeje” — pomyĂlaï Borysov. Z drugiej strony, to mógï byÊ zwykïy przypadek. Zakorko- wane miasta majÈ to do siebie, ĝe ciÚĝko trzymaÊ siÚ poprze- dzajÈcego auta. Chyba ĝe ktoĂ akceptuje przejeĝdĝanie na czerwonym — ryzykujÈc jednak, ĝe Ăledzony obiekt go zauwaĝy. A tego Borysov nie chciaï. Jako szef polskiej pla- cówki SVR, zatrudniony tu pod przykrywkÈ funkcji wice- konsula, lubiï pozostawaÊ w cieniu. „Tiszej jedjesz dalsze budjesz” — to znane rosyjskie przysïowie zawsze miaï w tyle gïowy. Teraz jednak grunt coraz bardziej paliï mu siÚ pod nogami. Zadanie, które dostaï, byïo precyzyjne: uczyniÊ z Polski naj- lepsze ěródïo informacji o dziaïaniach NATO. — Dmitrij, chciaïbym ci powierzyÊ kluczowÈ dla SVR ope- racjÚ, z której korzyĂci bÚdziemy czerpaÊ latami — powie- dziaï mu sam szef SVR, gdy póï roku temu zaprosiï go na rozmowÚ do Moskwy. — JeĂli ci siÚ uda, awans i posadÚ w sztabie gïównym masz gwarantowanÈ. — Co mam zrobiÊ? 34 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH — Jak wiesz, caïy czas mamy problemy z wnikniÚciem szerzej do struktur NATO w krajach naszego bloku. Musimy to zmieniÊ. — Tak jest. — Rekrutowanie informatorów w strukturach ich wywia- dów, kontrwywiadów albo sztabów generalnych jest naszym kluczowym celem. — Rozumiem to. — Teraz, naszym zdaniem, Ăwietna okazja nadarza siÚ wïaĂnie w Polsce. Jak doskonale wiesz, najlepszy okres na rekrutowanie agentów po stronie wroga to czas, gdy przeciw- nik jest osïabiony, morale spada, a tamtejsze dowództwo za lojalnoĂÊ odpïaca karÈ albo zwolnieniem. — Zgadza siÚ. — Teraz tak dzieje siÚ w jednej z polskich agencji. SWW, Sïuĝba Wywiadu Wojskowego, jest w rozsypce. — Weryfikacja ludzi z byïej WSI. — Tak. Niech oni siÚ bawiÈ w te swoje Ăledztwa, kto wspóïpracowaï z SB, kto byï Bolkiem, a kto robiï okrÈgïy stóï. Im dïuĝej, tym lepiej dla nas. — Teraz wiÚkszoĂÊ ich wyszkolonych agentów jest trzy- mana w rezerwie, bo nie dostali dokumentów potrzebnych do pracy. Te papiery sÈ sztucznie przetrzymywane — powodem jest walka polityczna. — No wïaĂnie. To najlepszy moment na rekrutacjÚ. Ci ludzie sÈ sfrustrowani, czÚĂÊ odeszïa do biznesu, ale czÚĂÊ nie bÚdzie umiaïa znaleěÊ pracy. Nie potrafiÈ siÚ sprzedaÊ, nie czujÈ wolnego rynku, nie rozumiejÈ biznesu. Ci nas intere- sujÈ. Oni nie majÈ wyboru — SWW ich na razie nie chce, prywatny biznes teĝ. A gotówka jest im do ĝycia potrzebna. Rekrutuj ich, obiecuj pieniÈdze. Tïumacz, ĝe skoro armia ich odrzuciïa, to oni nie majÈ wobec niej zobowiÈzañ. A jeĂli ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 35 trzeba — szantaĝuj, wyciÈgaj brudy. Groě, ĝe ujawnisz ich kochanki ich ĝonom. Byle szybko. — Zanim caïkowicie odejdÈ ze sïuĝby i juĝ siÚ nam nie przydadzÈ? — Aleĝ skÈd. Zanim zostanÈ zrehabilitowani i wrócÈ do sïuĝb. — Nie rozumiem. — Dmitrij, od wczoraj tu pracujesz? Przecieĝ w tej chwili Polska ma wywiad w rozsypce, a prowadzi trzy zagraniczne misje. Przez brak agentów tam siÚ wszystko dzieje bez roz- poznania — szturmujÈ, tylko nie wiedzÈ co. To siÚ prÚdzej czy póěniej skoñczy jakÈĂ widowiskowÈ tragediÈ. OstrzelajÈ jakÈĂ wioskÚ z kobietami i dzieÊmi, wkroczy prokurator woj- skowy, a media nagïoĂniÈ aferÚ. — I wtedy okaĝe siÚ, ĝe rzÈd znowu potrzebuje wywiadu. — No wïaĂnie. Po takiej tragedii dyskretnie zasugerujemy polskim mediom, ĝe to przez brak fachowców w SWW, ĝe wojsko atakowaïo, nie majÈc informacji o wrogu. Podniesie siÚ raban, opinia publiczna zaĝÈda, by usprawniÊ wywiad. Tyle ĝe agenta nie wyszkolisz w póï roku — sam dobrze wiesz, ĝe to trwa piÚÊ, szeĂÊ lat. Wojsko nie bÚdzie mieÊ wyboru — politycy nacisnÈ na sztab, by ten coĂ zrobiï, wiÚc sztab zatrudni z powrotem tych samych ludzi. Ale to juĝ wtedy bÚdÈ nasi ludzie. — Podoba mi siÚ ten plan. — PamiÚtaj, ĝe to kluczowa operacja. Polska staje siÚ moc- nym czïonkiem NATO, szczególnie od czasu Iraku i Afgani- stanu, a teraz Konga. MajÈ dostÚp do najwaĝniejszych tajem- nic NATO. JeĂli siÚ sprawdzisz, my teĝ bÚdziemy mieÊ dostÚp do tych danych. I bÚdziemy z tego korzystaÊ przez najbliĝsze dziesiÚÊ lat albo i dïuĝej. Pojmujesz, jak waĝne zadanie ci wyznaczam? — Tak jest. ZrobiÚ, co w mojej mocy. 36 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH Od tej rozmowy minÚïo juĝ póï roku, ale Borysov pamiÚ- taï jÈ, jakby odbyïa siÚ wczoraj. Na swój uĝytek przedsta- wiony przez szefa plan doprecyzowaï: rekrutowaÊ gïównie ludzi miÚdzy trzydziestkÈ a czterdziestkÈ. Z kilku co naj- mniej powodów. Po pierwsze, ci nie majÈ w papierach stanu wojennego — byli wtedy za mïodzi. Najïatwiej wiÚc zostanÈ przywróceni do wywiadu, bo nikt im nic nie wyciÈgnie. Po drugie, w tym wieku czïowiek potrzebuje pieniÚdzy: ma kredyt mieszkaniowy, dzieci. JeĂli ktoĂ w takiej sytuacji nagle traci dochody, jest bardziej otwarty na nieformalne drogi zarobkowania. No i wreszcie, tacy ludzie za trzy, cztery lata awansujÈ. A wtedy to on, Borysov, bÚdzie miaï swoje wtyczki wysoko w strukturach wroga. To gwarantuje mu bezpie- czeñstwo — kolejna huĂtawka we wïadzach SVR, kolejny pucz Jelcyna nie wymiotÈ go ze stoïka. To dlatego rosyjski oficer poleciï obserwowaÊ wszystkich ludzi w Ărednim wieku, którzy pokazywali siÚ w siedzibie SWW albo szkole wywiadu w Starych Kiejkutach. Wiedziaï, ĝe nawet ci niezweryfikowani, odstawieni do tymczasowej rezerwy, raz w miesiÈcu musieli przychodziÊ podpisaÊ siÚ w kadrach. Z rozmyĂlañ wyrwaï Borysova děwiÚk telefonu. — Tak, sïucham? — Tu Ivan. Rozmawiaïem z zaprzyjaěnionym dziennika- rzem. KiedyĂ sprzedaïem mu newsa, teraz chce spïaciÊ dïug wdziÚcznoĂci. To nie na telefon, ale on twierdzi, ĝe szykuje siÚ wielka okazja. *** Ryszard Nowicki leĝaï nieruchomo, przysypany póïmetrowÈ warstwÈ biaïego puchu. Staraï siÚ nie poruszaÊ, nie wydawaÊ ĝadnych odgïosów. Od blisko kwadransa udawaï, ĝe nie ist- ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 37 nieje. A przed oczyma co chwilÚ pojawiaïa mu siÚ tragiczna scena: jego narzeczona, w którÈ trafia kilkanaĂcie kul. Gdy piÚtnaĂcie minut temu Amerykanie dostrzegli poru- szajÈcÈ siÚ MartÚ, jemu udaïo siÚ pozostaÊ niezauwaĝonym. Potem, gdy poleciaï w dóï, zatrzymaï siÚ na lodowej póïce, kilkanaĂcie metrów nad ziemiÈ. Metrowej gruboĂci czapa Ăwieĝego Ăniegu, który padaï tu od tygodnia, znakomicie zamortyzowaïa lÈdowanie. Dodatkowo, Nowicki utonÈï w niej niczym pod lawinÈ — z doïu nie byïo go widaÊ. Widziaï, ĝe Marta dostaïa seriÈ po caïym ciele — nie miaïa najmniejszych szans przeĝyÊ. Ten tragiczny obraz nie ode- braï mu jednak refleksu i trzeěwoĂci umysïu. Skoro jej nie mógï juĝ pomóc, musiaï przynajmniej uratowaÊ siÚ sam. Przy odrobinie szczÚĂcia pomĂci jÈ — nagïaĂniajÈc to, co siÚ tu dziaïo, i wszystko, co od niej usïyszaï przed ĂmierciÈ. Zaraz po wylÈdowaniu bïyskawicznie wypiÈï siÚ z liny i rzuciï jÈ luěno. DziÚki temu ci na dole nie mogli zorientowaÊ siÚ, ĝe ktoĂ tu jeszcze jest. „Na szczÚĂcie mieliĂmy jedne wspólne sanie z bagaĝem” — pomyĂlaï Nowicki. To mogïo sugerowaÊ, ĝe Marta byïa sama. Po Antarktydzie wïóczyïo siÚ sporo zdobywców, którzy chcieli zaliczyÊ jakieĂ nieznane „samotne przejĂcie”. „ZrobiÊ nowÈ drogÚ solo” — to dawaïo prestiĝ w Ărodowisku eksploratorów. Nowicki wiedziaï, ĝe tamci znajdÈ sanie. Byïy duĝe, nie zdÈĝyï ich dobrze ukryÊ. Tylko obie pary nart wniósï wysoko na plecach i wcisnÈï w szczelinÚ. To byïo miejsce, do którego nie da siÚ wejĂÊ bez sprzÚtu i duĝego doĂwiadczenia we wspi- naczce. JeĂli wiÚc, przy odrobinie szczÚĂcia, mordercy Marty znajdÈ sanie, a nie bÚdzie im siÚ chciaïo wchodziÊ na górÚ, oceniÈ, ĝe przyszïa tu sama. Na dole wciÈĝ sïychaÊ byïo silniki skuterów i czyjeĂ okrzyki. Z dosïyszanych szczÈtków rozmowy Nowicki zrozu- miaï, ĝe sanie zostaïy znalezione i dokïadnie zrewidowane. 38 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH To nie byïa dobra wiadomoĂÊ — jeĂli znaleěli paszporty, to juĝ wiedzÈ, ĝe nie byïa sama. Na dodatek, majÈ jego fotografiÚ i adres. Teraz nie miaï wyboru: musi czekaÊ. Jest szansa, ĝe jednak odjadÈ. Mijaïy kolejne minuty, a Nowicki czuï, ĝe zaczyna zama- rzaÊ. Przysypany Ăniegiem, od dïuĝszego czasu bez ruchu, wychïadzaï siÚ coraz bardziej. Jedyne, co mógï robiÊ, bez zdradzania swojej obecnoĂci, to poruszaÊ palcami rÈk i nóg. Dobre i to. W koñcu, po niemal godzinie, Amerykanie przywiÈzali znalezione sanie do jednego ze skuterów i odjechali. Nowicki odczekaï jeszcze trzy minuty, po czym zrzuciï na dóï fragment sopla. Chciaï sprawdziÊ, czy to nie puïapka — czy sopel nie wywoïa na dole jakiegoĂ ruchu. Odczekaï kolejne piÚÊ minut i w koñcu wstaï, wytrzepaï Ănieg zza koïnierza i ubezpieczajÈc siÚ czekanem, zszedï na dóï. „To sÈ zawodowcy” — pomyĂlaï, gdy rozejrzaï siÚ wokóï. Poza Ăladami skutera Ănieĝnego na Ăniegu nie pozostaïo nic. ¿adnej krwi, Ăladów ciÈgniÚtego po ziemi ciaïa, wgniecenia w lodowcu, które przecieĝ musiaïo powstaÊ po upadku czïo- wieka. Nawet jaskrawa skrzynka — wabik — staïa na tym samym miejscu, co wczeĂniej. Nowicki wiedziaï jedno: nie moĝe wracaÊ na statek. To rozwiÈzanie byïoby najwygodniejsze — znajdowaï siÚ prze- cieĝ dzieñ drogi od miejsca, gdzie jednostka cumowaïa. Ale ryzyko byïo ogromne. Byï przekonany, ĝe Amerykanie wie- dzÈ o statku i teraz, po znalezieniu Marty, pilnie obserwujÈ okolicÚ. Na biaïej otwartej przestrzeni wypatrzÈ go z odlegïo- Ăci kilku kilometrów. A on, na nartach, nie ucieknie przed skuterem. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 39 Niestety, najïatwiejsza i najbezpieczniejsza opcja odpadaïa. „Wygodne rozwiÈzania sÈ dla sïabych ludzi” — zamruczaï pod nosem, cytujÈc zdanie, które przeczytaï w jednej z ksiÈ- ĝek na temat zarzÈdzania czasem. „Menedĝerów moĝna podzieliÊ na dwie grupy. Pierwsza wybiera rozwiÈzania dla nich wygodne, druga wybiera te skuteczne. Zawsze sam decydujesz, do której grupy chcesz naleĝeÊ. Podejmujesz tÚ decyzjÚ kaĝdego dnia od nowa”. DziĂ jedynym skutecznym rozwiÈzaniem jest oddalenie siÚ od statku i szukanie schronienia w innym miejscu. To oznacza, ĝe bÚdzie musiaï iĂÊ przez kilka dni, bez sañ i sprzÚtu. Pozostaï mu tylko lekki plecak, w którym nosiï ĝelazny zapas ratunkowy: tabliczki czekolady, witaminy, kilka puszek kon- serw, telefon satelitarny, trochÚ paliwa i maszynkÚ gazowÈ. Od biedy wystarczy, by przeĝyÊ — szczególnie ĝe wody tu nie zabraknie. Zanim ruszy, musiaï zrobiÊ jeszcze jedno: stworzyÊ z ubrañ zabitych talibów prowizoryczne sanie, które jedno- czeĂnie bÚdÈ nocnym schronieniem. A potem zaïadowaÊ na nie najlĝejszego z nich i zabraÊ ze sobÈ. Chciaï go dostarczyÊ do jakiegoĂ laboratorium. Taki dowód nielegalnych ekspe- rymentów na ludziach pozwoli mu pomĂciÊ ĂmierÊ Marty. Nowicki wiedziaï, ĝe ten pomysï — choÊ zwiÈzany z ogromnym wysiïkiem — ma realne szanse powodzenia. W odlegïoĂci 200 km na wschód od miejsca, gdzie siÚ znaj- dowaï, dziaïaïa ukraiñska stacja badawcza „Akademik Ver- dansky”. Tam spokojnie mógï szukaÊ schronienia. Byï niemal pewny, ĝe nikt go nie znajdzie. JeĂli nawet jego przeĂladowcy domyĂlÈ siÚ, ĝe ktoĂ tu byï, a jednoczeĂnie nie zauwaĝÈ nikogo zmierzajÈcego w stronÚ statku, uznajÈ, ĝe ten ktoĂ szuka schronienia w Port Lockroy. Ta brytyjska placówka polarna leĝaïa zaledwie osiemdziesiÈt kilometrów stÈd. 40 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH „Trzeba wybraÊ mÈdre, a nie ïatwe rozwiÈzanie — kto chodzi na ïatwiznÚ, przegrywa” — przekonywaï sam siebie Nowicki, patrzÈc na mapÚ. Jak w niemal kaĝdym czïowieku, odezwaïa siÚ w nim naturalna potrzeba wygody i lenistwa. Wiedziaï, ĝe z jednej strony póïwyspu, niedaleko stÈd, znaj- duje siÚ statek z ciepïÈ wodÈ, wygodnÈ kojÈ i smacznym jedzeniem. Po drugiej stronie — o wiele dalej — stacjonujÈ Ukraiñcy. — Samodyscyplina, gïupcze — powiedziaï sam do siebie i zabraï siÚ do niemiïej, lecz koniecznej czynnoĂci: zdjÚcia ubrañ z zamarzniÚtych ciaï. Potem zwiÈzaï je rÚkawami i przymocowaï do nart. Uzyskaï coĂ na ksztaït toboganu. Poïoĝyï na nim najlĝejsze ciaïo, po czym przeszukaï wszyst- kim zabitym kieszenie. Wreszcie przywiÈzaï tobogan do swo- jej uprzÚĝy wspinaczkowej, raz jeszcze spojrzaï na mapÚ i powoli ruszyï przed siebie. — Tylko samodyscyplina ciÚ uratuje — powtórzyï, gdy po chwili dotarïo do niego, ĝe taki osiemdziesiÚciokilogra- mowy bagaĝ bÚdzie ciÈgnÈï przez kilka dni. — Masz charakter czy jesteĂ miÚczakiem? Wygodne rozwiÈzania sÈ dla sïabych ludzi. Taki sposób myĂlenia utrwaliïa w nim pasja alpinisty — zdobywanie krok po kroku kilkutysiÚcznych szczytów wyma- gaïo samozaparcia i rezygnacji z wygody. To samo doty- czyïo pracy menedĝera. Jako dyrektor techniczny w duĝej firmie widziaï w swojej karierze dziesiÈtki szefów. Jedni pracowali skutecznie i osiÈgali rezultaty, inni tylko spÚdzali czas w pracy. Tymi drugimi najczÚĂciej kierowaïa potrzeba wygody. Unikali trudnych zadañ, uciekali od konfrontacji z problemem, bali siÚ podejmowaÊ niepopularne decyzje. Nowicki musiaï kiedyĂ zwolniÊ czïowieka, który — choÊ teoretycznie pracowaï po osiem godzin — nie osiÈgaï zaïoĝo- ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 41 nych celów. Powód byï niezwykle prosty. Jego zadania wymagaïy systematycznoĂci, samodyscypliny, wysiïku dzieñ w dzieñ. ¿eby tego uniknÈÊ, ów kierownik znajdowaï sobie prace zastÚpcze, tylko pozornie waĝne. Wszystkie miaïy jednÈ wspólnÈ cechÚ: byïy miïe, wygodne, bezstresowe. Menedĝer ten wolaï wiÚc „uciekaÊ w nie” — jak to Nowicki zwykï nazy- waÊ. Zadania te wypeïniaïy peïne osiem godzin dziennie, co dawaïo swoiste poczucie usprawiedliwienia: „Przecieĝ nie zbijam bÈków, caïy czas pracujÚ”. Tyle ĝe byïa to praca niespecjalnie firmie potrzebna. Dlatego Nowicki, gdy tylko któryĂ jego pracownik ukoñ- czyï szkolenie z zarzÈdzania czasem lub efektywnoĂci oso- bistej, zapraszaï go na maïÈ pogawÚdkÚ. „¥wietnie, teraz znasz juĝ narzÚdzia planowania, reguïy organizowania sobie czasu. Ale to dopiero poïowa sukcesu” — mówiï swojemu podwïadnemu. „DziĂ poznasz reguïÚ najwaĝniejszÈ. Otóĝ te narzÚdzia moĝesz sobie schowaÊ do kieszeni, jeĂli nie star- czy ci charakteru, by je stosowaÊ. Bo tylko naprawdÚ silny menedĝer potrafi podjÈÊ decyzjÚ, która jest konieczna, ale z którÈ sam siÚ ěle czuje. Tylko ktoĂ, kto ma samodyscyplinÚ, nie filozofuje wiÚcej, niĝ trzeba, nie dzieli wïosa na czter- naĂcie, gdy wystarczy na czworo, nie prowadzi wielogo- dzinnych debat, gdy wystarczy kwadrans, nie szuka dziury w caïym — tylko podejmuje decyzjÚ na czas. Nawet jeĂli nie jest ona perfekcyjna. I tylko czïowiek z charakterem potrafi codziennie rano, dzieñ w dzieñ, otworzyÊ swój kalendarz i wykonaÊ, terminowo i punktualnie, wszystkie zapisane tam zadania”. Czasami któryĂ jego pracownik tïumaczyï: „Nie stosujÚ reguï zarzÈdzania czasem, bo to tylko teoria, która w praw- dziwym ĝyciu nie dziaïa”. Nowicki wiedziaï jednak, ĝe jest odwrotnie. ¿e te reguïy nie dziaïajÈ tylko wtedy, gdy nie sÈ 42 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH regularnie przestrzegane. Gdyby stosowaÊ je codziennie, nagle okazaïoby siÚ, ĝe sprzyjajÈ one efektywnoĂci. Ale niestety, to jest inwestycja: najpierw trzeba ich przestrzegaÊ, by dopiero po jakimĂ czasie zobaczyÊ rezultaty. Nie kaĝdemu chciaïo siÚ czekaÊ na owo „potem”. Wielu wolaïo chodziÊ na skróty — czego efektem byïa chaotyczna, ěle zorganizowana, nie- efektywna praca. Kolega, pracujÈcy w firmie doradczej, opowiadaï mu, jak kiedyĂ prezes duĝej korporacji poprosiï go o sprawdzenie, dlaczego menedĝerowie w tym przedsiÚbiorstwie nie dele- gujÈ prawidïowo zadañ. WczeĂniej byli na dwóch szkole- niach z tej dziedziny. Po kilku rozmowach i kilku dniach obserwacji okazaïo siÚ, ĝe pierwsze szkolenie uznali oni za kiepskie, bo „zaprezentowane reguïy delegowania u nich w firmie nie zadziaïajÈ — wiÚc nie bÚdÈ ich stosowaÊ”. ZaĝÈ- dali drugiego szkolenia. Jednak kolejny trener powiedziaï im dokïadnie to samo, co pierwszy. Dodaï, ĝe innych reguï nie ma — tak jak nie ma innych zasad fizyki dla tych, którym nie podoba siÚ grawitacja i prawo Archimedesa. Na co mene- dĝerowie orzekli, ĝe w takim razie ten trener teĝ jest bezna- dziejny. Znajomy doradca napisaï raport, w którym stwierdziï: „Nie delegujÈ prawidïowo, bo nie chce im siÚ stosowaÊ reguï delegowania. TwierdzÈ, ĝe te reguïy nie zadziaïajÈ u nich w firmie. Jednak ja uwaĝam, ĝe to tylko wymówka dla pro- stego faktu, ĝe nie chce im siÚ tego robiÊ prawidïowo, bo to wymagaïoby wysiïku. ’atwiej im delegowaÊ byle jak”. Nowicki sam musiaï kiedyĂ nauczyÊ swojego podwïad- nego, ĝe jego wytïumaczenie: „Nie mam czasu na planowa- nie, wiÚc nie planujÚ” jest nielogiczne. Bo przecieĝ, gdyby planowaï, pracowaïby w bardziej uporzÈdkowany sposób, w efekcie robiïby wszystko sprawniej i miaï wiÚcej czasu. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 43 Inny jego pracownik nie potrafiï siÚ skupiÊ dïuĝej na jed- nej rzeczy, co chwilÚ zajmowaï siÚ czymĂ innym — bo nie umiaï siÚ zdyscyplinowaÊ. Co kwadrans odrywaï siÚ do sprawdzania e-maili i odpisywaï na nie zaraz, gdy tylko je otrzymaï. Wmawiaï sobie, ĝe to przecieĝ sÈ waĝne i pilne wiadomoĂci. Tak naprawdÚ byïo to jednak usprawiedliwie- nie wïasnej niechÚci do skupienia siÚ dïuĝej na jednym problemie. Obie te osoby byïy nieefektywne, choÊ znaïy zasady, wedïug których naleĝy organizowaÊ czas. Ale znaÊ, a regu- larnie stosowaÊ — to dwie osobne sprawy. Nowickiemu bardzo spodobaïo siÚ kiedyĂ, gdy jego pra- cownik napisaï w e-mailu: „Chciaïbym poddaÊ pod konsul- tacje zagadnienie przedstawione w zaïÈczonym pliku. ProszÚ o WaszÈ opiniÚ do Ărody. W ĂrodÚ pod koniec dnia przejrzÚ Wasze uwagi i podejmÚ decyzjÚ”. Jeden z jego kolegów przesïaï mu swojÈ opiniÚ dopiero w piÈtek, dodajÈc: „Wiem, ĝe jestem po czasie, ale wstrzymaj proszÚ swojÈ decyzjÚ o tydzieñ, bo uwaĝam, ĝe mój punkt widzenia teĝ jest istot- ny”. Autor pierwszego e-maila odpowiedziaï: „Twój punkt widzenia jest dla mnie bardzo waĝny, a dodatkowo wydanÈ przez Ciebie opiniÚ uwaĝam za sïusznÈ. Nie wezmÚ jej jed- nak pod uwagÚ, bo decyzjÚ juĝ podjÈïem. Gdybym jÈ teraz cofnÈï, musiaïbym straciÊ tydzieñ pracy. Nie widzÚ nato- miast powodu, by Twoje dwudniowe opóěnienie w napisaniu opinii uznaÊ za waĝniejsze niĝ moje tygodniowe opóěnie- nie w podjÚciu decyzji”. Nowicki poszedï wtedy do owego pracownika i pogratulowaï mu sposobu myĂlenia. Lepiej dosyÊ dobra decyzja na czas niĝ bardzo dobra po czasie. Kilka godzin minÚïo Nowickiemu na takich rozmyĂla- niach. W tym czasie pokonaï bïÚkitno-biaïy, pokryty Ăwieĝym Ăniegiem pïaskowyĝ. IdÈc dalej, dotarï do jednej z licznych 44 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH tu zatok, w których wiosnÈ, w sïoneczne dni, lód prawie zupeïnie siÚ roztapiaï. Rozejrzaï siÚ wokóï i juĝ miaï skrÚciÊ w lewo, kiedy ciszÚ przerwaï haïas silnika. Podróĝnik odwró- ciï siÚ w stronÚ, z której dobiegaï děwiÚk. WyjÈï z bocznej kieszeni puchowej kurtki lornetkÚ i przyïoĝyï jÈ do oczu. SekundÚ póěniej poczuï, jak serce zaczyna mu biÊ w znacznie przyspieszonym tempie. Kilka kilometrów stÈd, pomiÚdzy kawaïkami dryfujÈcej kry, przez zatokÚ pïynÚïy dwa zodiaki — ogromne pontony motorowe, jakie miaïa tu kaĝda ekspedycja badawcza. Nowicki byï jednak pewien, ĝe tym razem w zodiakach nie siedzieli naukowcy tropiÈcy pingwiny lub foki. Nikt, kto chce obserwowaÊ zwierzÚta, nie pïywa z takim haïasem, na peïnej mocy silnika. *** Monika nie mogïa uwierzyÊ w to, co przed chwilÈ usïyszaïa. Informacje, które przywiózï do biura drugi agent, przeczyïy wszelkiej logice. Trzy godziny temu dyskretnie zniknÚïa w skomplikowa- nym niczym labirynt podziemnym parkingu centrum han- dlowego Arkadia. To byïo jej ulubione miejsce „przesiadek” — czyli porzucania spalonego pojazdu i przesiadania siÚ do czystego. Wystarczyïo szybko zaparkowaÊ, wjechaÊ rucho- mymi schodami na parter, wyjĂÊ przed sklep i wskoczyÊ do pierwszej wolnej taksówki. Zanim ĂledzÈcy jÈ czïowiek zdoïaï to powtórzyÊ, jej juĝ dawno nie byïo. Teraz siedziaïa przy swoim biurku i wysïuchiwaïa relacji kolegi, który Ăledziï jej ogon. — Mondeo rzeczywiĂcie za tobÈ jechaïo. I faktycznie to byï zawodowiec. — Tak sÈdziïam. Musiaï siÚ za mnÈ trzymaÊ od samych Mazur, a przecieĝ zorientowaïam siÚ dopiero pod Pïoñskiem. ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 45 — Ale jednak zgubiïaĂ mu siÚ. Dobra jesteĂ, juĝ po piÈtym skrzyĝowaniu. — I co zrobiï? — No wïaĂnie to jest dziwne. Zjechaï na pobocze i zatrzy- maï siÚ. — Zorientowaï siÚ, ĝe siedzisz mu na ogonie? Chciaï prze- czekaÊ? — Niemoĝliwe. Po dziesiÚciu minutach? JechaïaĂ popu- larnymi drogami, miÚdzy mnÈ a mondeo byïy jeszcze trzy auta, które pokonaïy dokïadnie tÚ samÈ kombinacjÚ skrzy- ĝowañ. Tamten nie miaï prawa nabraÊ podejrzeñ. — To co siÚ staïo? — To wïaĂnie jest dziwne. WyglÈdaïo to tak, jakby nie dziaïaï sam. — Miaïam jeszcze jeden ogon? — Raczej nie. CoĂ innego. On przez dziesiÚÊ minut staï na parkingu. A potem pojechaï prosto do Arkadii. — Co??? — No wïaĂnie. SkÈdĂ wiedziaï, ĝe tam jesteĂ. — Miaïam pluskwÚ? — Moĝliwe. Ale skoro miaïaĂ, to po co na trasie, gdy mu znikaïaĂ, tak agresywnie, ryzykujÈc wypadek, próbowaï ciÚ dogoniÊ? — To o co chodzi? — Nie wiem. Ale ciekawe jest to, co zdarzyïo siÚ póěniej. — Opowiadaj dalej. — Facet zaparkowaï w podziemiach Arkadii. Przez godzinÚ go nie byïo. Dla niepoznaki wróciï nawet z jakÈĂ reklamówkÈ — ĝe niby coĂ kupiï. Po czym pojechaï na Krzywickiego. Niestety, tam go zgubiïem, nie byïo juĝ dru- giego miejsca do parkowania. Ale wiesz, co tam jest? 46 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH Monika wiedziaïa. Od Krzywickiego moĝna byïo dyskret- nie, tylnymi drzwiami, wejĂÊ do siedziby Sïuĝby Wywiadu Wojskowego. Fragmenty wykïadu dla kandydatów na dowódców jednostek specjalnych… 1. Od dowódcy oczekujemy samodyscypliny i sprawnoĂci psychicznej. Zadania nie mogÈ pozostaÊ niewykonane z powodu sïaboĂci twojego charakteru. W planowaniu, podejmowaniu decyzji, realizacji zleconych dziaïañ nie moĝesz uwzglÚdniaÊ takich czynników, jak „nie chce mi siÚ”, „moĝe póěniej”, „dziĂ zrobiÚ sobie luěny dzieñ”. Po to masz czas wolny, urlopy, weekendy, by regenerowaÊ swoje siïy fizyczne i psychiczne, a w efekcie w pracy dziaïaÊ w sposób pozytywny i zdecydowany. Jeĝeli twoja kondycja psychiczna opada, raczej poproĂ o dzieñ wolny niĝ miaïbyĂ dziaïaÊ na póï gwizdka. A potem wróÊ do pracy wypoczÚty. Szybko wtedy nadrobisz zalegïoĂci. 2. Nie oczekuj, ĝe zespóï wykaĝe wiÚcej samodyscypliny, niĝ sam masz jej w sobie. Jako szef jesteĂ wzorcem dla podwïadnych. Skoro wymagasz pozytywnej i zdyscyplinowanej postawy od innych, musisz sam jÈ prezentowaÊ. Inaczej utracisz autorytet. 3. Planowanie czasu, okreĂlanie, co kiedy zrobisz — to czynnoĂÊ, którÈ warto wykonywaÊ regularnie. Akcje planuj przed wyruszeniem do boju. Gdy zaĂ nie jesteĂ na froncie, codziennie rano twórz plan dnia, ZESPO’Y, PROJEKTY, MENED¿EROWIE 47 a co poniedziaïek plan tygodnia. To uïatwi ci kontrolÚ nad zadaniami, da poczucie bezpieczeñstwa psychicznego (ĝe o niczym nie zapomniaïeĂ) i w efekcie wzmocni twoje pozytywne nastawienie do pracy. 4. Tego samego oczekuj od podwïadnych. To, ĝe nie pracujÈ oni w peïni samodzielnie, a pod twoim dowództwem, nie oznacza, ĝe caïy czas prowadzisz ich za rÚkÚ. O duĝej czÚĂci swojego czasu decydujÈ sami. Naucz ich wiÚc zasad planowania i organizowania czasu, a potem sprawdzaj, czy je stosujÈ. Oni takĝe mogÈ zwiÚkszyÊ swojÈ codziennÈ efektywnoĂÊ, pracujÈc w zaplanowany i zdyscyplinowany sposób. 5. Usuwaj pokusy odciÈgajÈce ciÚ od ĝmudnej i nudnej, ale niezbÚdnej pracy. Np. jeĂli wykonujesz zadanie wymagajÈce skupienia, a jednoczeĂnie niezbyt atrakcyjne, wyïÈcz telefon i program do poczty elektronicznej, zamknij drzwi. Inaczej ciÈgle bÚdzie w tobie tkwiÊ pokusa odrywania siÚ od nudniejszej pracy do ciekawszych przerywników: sprawdzania e-maili, odbierania telefonów od znajomych. Wówczas swoje podstawowe zadanie bÚdziesz wykonywaÊ dïuĝej, a moĝe teĝ i gorzej. ChoÊ oczywiĂcie, jeĂli zadanie trwa dïuĝej niĝ póïtorej godziny, co godzinÚ rób piÚÊ minut przerwy regenerujÈcej umysï — zrób kilka Êwiczeñ, wypij kawÚ. 6. Naucz siÚ oddzielaÊ zadania „waĝne” od „absolutnie niezbÚdnych”. To kwestia priorytetów. Wiesz juĝ, ĝe jako dowódca nie poĂwiÚcasz czasu na sprawy niewaĝne. Te albo anulujesz, albo zlecasz podwïadnym. JeĂli jednak nawet wĂród spraw waĝnych jest taki natïok, ĝe nie dasz rady ich zrobiÊ, zadaj sobie pytanie: „Co ma priorytet wysoki, a co bardzo wysoki?”. Innymi sïowy — co jest 48 KOMANDOSI W BIA’YCH KO’NIERZYKACH tylko „dosyÊ waĝne” a co „kluczowe i niezbÚdne”. W sytuacji, gdy masz ograniczone zasoby (czas, ludzi), skup siÚ tylko na tym, co naprawdÚ kluczowe i niezbÚdne, bez czego nie da siÚ funkcjonowaÊ. A to, co tylko „dosyÊ waĝne”, deleguj zespoïowi (mówiÈc jednoczeĂnie, by od tej chwili skupili siÚ na sprawach „dosyÊ waĝnych”, a odpuĂcili sobie niewaĝne). To jak z samochodem. DziaïajÈcy silnik i cztery sprawne koïa sÈ kluczowe i niezbÚdne — musisz o nie zadbaÊ, by móc jechaÊ. ¥wiatïa, które prawidïowo ĂwiecÈ, sÈ doĂÊ waĝne, ale nie niezbÚdne (od biedy bez nich pojedziesz). NaprawÚ Ăwiateï zleÊ wiÚc podwïadnym. Sprawne radio nie jest juĝ waĝne — odpuĂÊcie je sobie, skoro jest niewiele czasu i z czegoĂ trzeba zrezygnowaÊ. 7. PamiÚtaj jednak, by kryterium niezbÚdnoĂci czy waĝnoĂci nadawaÊ z punktu widzenia celu, jaki realizujesz, a nie swojego komfortu czy osobistych preferencji. Moĝe hobbysta muzyki uzna Ăwiatïa za mniej istotne od radia. Ale jeĂli celem jest jazda nocÈ…
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: