Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00337 007248 15916246 na godz. na dobę w sumie
Kompetencje przedsiębiorcy-menedżera. Ideologia kształtowania - ebook/pdf
Kompetencje przedsiębiorcy-menedżera. Ideologia kształtowania - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 245
Wydawca: My Book Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7564-048-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Niniejsza publikacja porusza dość popularny obecnie w literaturze przedmiotu temat zarządzania kompetencjami. Problematyka kompetencji przedstawiona w tej książce wyróżnia ją jednak spośród podobnych opracowań, ponieważ postrzega kompetencje przez pryzmat osoby przedsiębiorcy jako właściciela-menedżera małego przedsiębiorstwa.

Przedmiotem jej treści jest koncepcja zastosowania pewnego narzędzia informatycznego, tzw. symulacyjnej gry decyzyjnej serio, jako skutecznej i efektywnej metody kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedżera oraz wykorzystania tego instrumentu do rozwoju sektora małych przedsiębiorstw. Praca składa się z wprowadzenia, czterech rozdziałów, zakończenia, bibliografii, przypisów oraz aneksów.

W rozdziale pierwszym Istota kształtowania kompetencji określono pojęcie kompetencji przedsiębiorcy-menedżera. Wychodząc od takich terminów jak: organizacja inteligentna, zarządzanie wiedzą, kapitał intelektualny organizacji, opisano pojęcie indywidualnych kompetencji. Następnie przedstawiono koncepcję kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedżera opierając się na dostępnej literaturze przedmiotu. Zwrócono tutaj uwagę na integrację rozsądku i intuicji jako „miękkiego” aspektu doskonalenia osobistego. Opisano klasyczny termin, jakim jest określenie „mądrość”. Powołując się na badania wyjaśniono istotę tzw. inteligencji emocjonalnej i powszechnie znanej inteligencji racjonalnej. Następnie przeanalizowano strukturalizację wiedzy w procesach decyzyjnych człowieka, aby zaproponować własne określenie obejmujące całokształt ludzkich kompetencji umysłowych, czyli pojęcie kapitału emocjonalno-kognitywnego.

W rozdziale drugim Symulacyjna gra decyzyjna serio scharakteryzowano tytułowe narzędzie informatyczne, które łączy w sobie pojęcia współzawodnictwa, gry i symulacji.

W rozdziale trzecim Źródła niepowodzenia gospodarczego małych przedsiębiorstw przedstawiono typologię i pojęcie małego przedsiębiorstwa. Następnie skoncentrowano uwagę na analizie przyczyn niepowodzenia gospodarczego małych przedsiębiorstw. Opisano emocjonalno-kognitywne aspekty niepowodzenia gospodarczego, jego istotę oraz skalę zjawiska w Polsce. Na podstawie badań empirycznych, prowadzonych w różnych ośrodkach naukowych, wykazano, że błędy w procesie zarządzania małymi przedsiębiorstwami stanowią dominującą przyczynę niepowodzenia gospodarczego. Błędy te są z kolei wynikiem braku odpowiednich kompetencji właścicieli-menedżerów tych przedsiębiorstw i bynajmniej nie chodzi tutaj o formalne wykształcenie przedsiębiorcy-menedżera, które nie ma istotnego wpływu na zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania. Rozdział ten kończy analiza kompetencji właścicieli-menedżerów małych przedsiębiorstw z siedmiu krajów Unii Europejskiej oraz preferowanych przez nich narzędzi ich kształtowania przeprowadzona przez innych badaczy. Wyniki tej analizy wskazują jednoznacznie na ich niskie kompetencje menedżerskie. Wynika z niej także, że „mali” przedsiębiorcy-menedżerowie najszybciej kształtują swoje kompetencje podczas czynności, które aktywizują działania zewnętrzne, wyzwalanych na przykład dzięki symulacyjnej grze decyzyjnej serio.

W rozdziale czwartym Empiryczna próba weryfikacji hipotezy badawczej przedstawiono rezultaty badań empirycznych własnych i innych autorów. Rozdział kończy propozycja modelu kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedżera metodą symulacyjnej gry decyzyjnej serio. Podejmuje się tutaj także próbę operacjonalizacji pojęcia kompetencji, sugerując rozwiązanie w postaci indeksu sprawności działania organizacyjnego.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

mojej miłości – Anetce 3 Spis treści PRZEDMOWA................................................................................................. 7 WPROWADZENIE ....................................................................................... 13 ISTOTA KSZTAŁTOWANIA KOMPETENCJI ....................................... 17 WPROWADZENIE DO PROBLEMATYKI ............................................................ 19 KAPITAŁ INTELEKTUALNY ORGANIZACJI....................................................... 21 KSZTAŁTOWANIE KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORCY-MENEDśERA ................... 25 KLASYCZNY TERMIN MĄDROŚĆ ..................................................................... 29 STRUKTURALIZACJA WIEDZY W PROCESACH DECYZYJNYCH ......................... 36 TEORIA UWARUNKOWAŃ INSTYNKTOWYCH.................................................. 37 TEORIA PRZYCZYNY I SKUTKU ...................................................................... 37 TEORIA UWARUNKOWAŃ DYNAMICZNYCH.................................................... 38 TEORIA UCZENIA SIĘ ..................................................................................... 38 KAPITAŁ EMOCJONALNO-KOGNITYWNY........................................................ 40 SYNTEZA I WNIOSKI....................................................................................... 44 SYMULACYJNA GRA DECYZYJNA SERIO........................................... 49 PRZEGLĄD TERMINOLOGII............................................................................. 51 POJĘCIE SYMULACJI....................................................................................... 52 ISTOTA GRY................................................................................................... 53 WSPÓŁZAWODNICTWO.................................................................................. 58 ISTOTA SYMULACYJNEJ GRY DECYZYJNEJ ..................................................... 58 RZECZYWISTOŚĆ I JEJ SYMULACJE................................................................. 67 GENEZA SYMULACYJNYCH GIER DECYZYJNYCH SERIO.................................. 68 SGDS MARKETPLACE .................................................................................. 76 ŹRÓDŁA NIEPOWODZENIA GOSPODARCZEGO MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW ................................................................................... 79 POJĘCIE I TYPOLOGIA MAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA...................................... 81 ANALIZA PRZYCZYN NIEPOWODZENIA GOSPODARCZEGO MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW......................................................................................... 84 SKALA NIEPOWODZENIA GOSPODARCZEGO W POLSCE .................................. 88 BŁĘDY W PROCESIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM JAKO PRZYCZYNA NIEPOWODZEŃ GOSPODARCZYCH .................................................................. 91 EMOCJONALNO-KOGNITYWNE ASPEKTY NIEPOWODZENIA GOSPODARCZEGO .................................................................................................................... 101 5 ANALIZA KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORCÓW-MENEDśERÓW I PREFEROWANYCH PRZEZ NICH NARZĘDZI ICH KSZTAŁTOWANIA ...............................................104 EMPIRYCZNA PRÓBA WERYFIKACJI HIPOTEZY BADAWCZEJ 109 METODOLOGIA BADAŃ WŁASNYCH .............................................................111 METODA I TECHNIKA BADAŃ .......................................................................111 OPIS ZBIOROWOŚCI BADAWCZEJ ..................................................................114 ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ WŁASNYCH......................................................116 INTERPRETACJA WYNIKÓW BADAŃ WŁASNYCH ...........................................128 PODSUMOWANIE BADAŃ WŁASNYCH ...........................................................139 NAJWAśNIEJSZE KONKLUZJE DOCIEKAŃ INNYCH BADACZY.........................142 MODEL KSZTAŁTOWANIA KOMPETENCJI PRZEDSIĘBIORCY-MENEDśERA METODĄ SYMULACYJNEJ GRY DECYZYJNEJ SERIO........................................147 ZAKOŃCZENIE...........................................................................................157 LITERATURA..............................................................................................161 ANEKSY........................................................................................................177 PRZYPISY.....................................................................................................213 6 PRZEDMOWA Przedmiotem treści niniejszej ksiąŜki jest koncepcja zastosowania symulacyjnej gry decyzyjnej serio (SGDS) jako skutecznego i efektyw- nego narzędzia kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera oraz wykorzystania tego instrumentu do rozwoju sektora małych przed- siębiorstw. Przez słowo rozwój rozumie się tutaj (rys. 1): po pierwsze, proces przekształceń prowadzący do doskonalszych o stanów lub form funkcjonowania przedsiębiorstw juŜ istniejących w sektorze (to znaczy do poprawy ich sprawności i konkurencyjności), jak równieŜ do powiększania (wzrostu) tych podmiotów pod względem rozmiarów i zakresu działalności, poprawy ich wizerunku oraz pozycji w otoczeniu; po drugie, proces prowadzący do wzrostu liczności podmiotów o gospodarczych w tym sektorze, a więc zmiany jego istniejącego stanu, poprzez zmniejszenie strumienia przedsiębiorstw likwidowanych oraz powiększenie strumienia przedsiębiorstw nowo powstających. Rys. 1. Idea rozwoju sektora małych przedsiębiorstw STAN WEWNĄTRZ SEKTORA POTENCJALNA MOśLIWOŚĆ ROZWOJU PODMIOTY ZLIKWIDOWANE PODMIOTY NOWO POWSTAŁE Źródło: opracowanie własne. 7 Główny zatem problem naukowo-badawczy tej pracy to udzielenie odpowiedzi na pytanie: czy i w jaki sposób wykorzystanie symulacyjnej gry decyzyjnej o serio moŜe sprzyjać procesowi kształtowania kompetencji właścicieli- menedŜerów małych przedsiębiorstw [1], a przez to prowadzić do sprawnego i konkurencyjnego funkcjonowania tych przedsiębiorstw? W związku z powyŜszym zasadniczą tezę niniejszego opracowania moŜna sprowadzić do następującego stwierdzenia: rozwój sektora małych przedsiębiorstw moŜna wspierać wykorzy- o stując do tego celu narzędzie informatyczne w postaci symulacyjnej gry decyzyjnej serio, stanowiące przedmiot kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera. Niniejsza praca ma charakter teoretyczno-empiryczny i składa się z wprowadzenia, czterech rozdziałów, zakończenia, bibliografii, przypi- sów oraz aneksów. We Wprowadzeniu przedstawiono przedmiot i podstawowy pro- blem naukowo-badawczy pracy w kontekście podstawowej terminolo- gii, którą posłuŜono się w ksiąŜce. W rozdziale pierwszym Istota kształtowania kompetencji określono pojęcie kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera. Wychodząc od takich terminów jak: organizacja inteligentna, zarządzanie wiedzą, kapitał intelektualny organizacji, opisano pojęcie indywidualnych kompetencji. Następnie przedstawiono koncepcję kształtowania kompetencji przed- siębiorcy-menedŜera, opierając się na dostępnej literaturze przedmiotu. Zwrócono tutaj uwagę na integrację rozsądku i intuicji jako „miękkie- go” aspektu doskonalenia osobistego. Opisano klasyczny termin, jakim jest określenie „mądrość”. Powołując się na badania, wyjaśniono istotę tzw. inteligencji emocjonalnej i powszechnie znanej inteligencji racjo- nalnej. Następnie przeanalizowano strukturalizację wiedzy w procesach decyzyjnych człowieka, aby zaproponować własne określenie obejmu- jące całokształt ludzkich kompetencji umysłowych, czyli pojęcie kapi- tału emocjonalno-kognitywnego. Dalej przedstawiono własną opinię, z której wynika, Ŝe aby efektywnie i skutecznie kształtować kapitał emocjonalno-kognitywny jednostki, naleŜy przede wszystkim ekspery- mentować, czyli wzbogacać swoje doświadczenie. W rozdziale drugim Symulacyjna gra decyzyjna serio scharaktery- zowano narzędzie w postaci „symulacyjnej gry decyzyjnej serio”, które 8 łączy w sobie pojęcia współzawodnictwa, gry i symulacji. Opisano więc istotę symulacyjnej gry decyzyjnej, wychodząc od pojęć związanych z teorią gier, klasyfikacją i typologią gier, definicji procesu symulacji i charakterystyki procesu współzawodnictwa. Przedstawiono dziewięć fundamentalnych podkategorii symulacyjnych gier decyzyjnych. Wy- róŜniono teŜ, co jest niezwykle istotne z punktu widzenia celu tej pracy, ich dwa zasadnicze rodzaje, a mianowicie: symulacyjne gry decyzyjne serio (SGDS) oraz symulacyjne gry decyzyjne rozrywkowe (SGDR). Symulacyjne gry decyzyjne serio (SGDS) cechuje przede wszystkim istnienie wyŜszego, nadrzędnego celu, któremu mają słuŜyć. Najogól- niej cel ten moŜna określić jako indywidualne lub organizacyjne uczenie się, czyli proces zmiany poziomu wiedzy i umiejętności, zmiany postaw czy teŜ opinii i nawyków, a więc proces kształtowania indywidualnych kompetencji lub kapitału emocjonalno-kognitywnego. Na zakończenie tego rozdziału opisano istotę i koncepcję symulacyjnej gry decyzyjnej serio Marketplace, autorstwa Ernesta R. Cadotte, jako narzędzia kształ- towania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera. W rozdziale trzecim Źródła niepowodzenia gospodarczego małych przedsiębiorstw przedstawiono typologię i pojęcie małego przedsiębior- stwa. Pomimo ogólnej niejednoznaczności występujących na świecie definicji „małej firmy” moŜliwe jest wyodrębnienie kryteriów, które przyjęto podczas dalszych rozwaŜań w pracy. Następnie skoncentrowa- no uwagę na analizie przyczyn niepowodzenia gospodarczego małych przedsiębiorstw. Opisano więc emocjonalno-kognitywne aspekty nie- powodzenia gospodarczego, jego istotę oraz skalę tego zjawiska w Pol- sce. Na podstawie badań empirycznych, prowadzonych w róŜnych ośrodkach naukowych zarówno w kraju, jak i poza jego granicami wy- kazano, Ŝe błędy w procesie zarządzania małymi przedsiębiorstwami stanowią dominującą przyczynę niepowodzenia gospodarczego. Błędy te są z kolei wynikiem braku odpowiednich kompetencji właścicieli- menedŜerów tych przedsiębiorstw i bynajmniej nie chodzi tutaj o for- malne wykształcenie przedsiębiorcy-menedŜera, które nie ma istotnego wpływu na zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania. Rozdział ten kończy analiza kompetencji właścicieli-menedŜerów małych przedsię- biorstw z siedmiu krajów Unii Europejskiej oraz preferowanych przez nich narzędzi ich kształtowania przeprowadzona przez innych badaczy. Wyniki tej analizy wskazują jednoznacznie na ich niskie kompetencje 9 menedŜerskie. Wynika z niej takŜe, Ŝe „mali” przedsiębiorcy- menedŜerowie najszybciej kształtują swoje kompetencje podczas czyn- ności, które aktywizują działania zewnętrzne, wyzwalanych na przykład dzięki symulacyjnej grze decyzyjnej serio. W rozdziale czwartym Empiryczna próba weryfikacji hipotezy ba- dawczej przedstawiono rezultaty badań empirycznych własnych i in- nych autorów. Następnie zaproponowano konkluzje płynące zarówno z własnych dociekań, jak i przemyśleń nad pracą badawczą innych auto- rów, które dotyczą przedmiotu pracy. Rozdział rozpoczyna się od opisu przyjętej metodologii badań. Przedstawiono tutaj cel badań, główną hipotezę badawczą oraz jej rozwinięcie w postaci hipotez pomocni- czych, a następnie przyjętą metodę i technikę badań. Dalej scharaktery- zowano zbiorowość badawczą oraz metodę doboru próby z nad- populacji, tzn. zbiorowości zdefiniowanej wyłącznie typologicznie. W następnej kolejności przeprowadzono analizę i interpretację wyni- ków. Zastosowano tutaj wielorakie metody obróbki statystycznej da- nych, takie jak: wskaźniki częstości, współczynniki korelacji rangowej, jak równieŜ estymację przedziałową wskaźników struktury w próbie. Do próby empirycznej weryfikacji prawdziwości głównej hipotezy ba- dawczej wykorzystano metodę drzewa decyzyjnego. Słuszność głównej hipotezy badawczej potwierdzono na poziomie ufności wynoszącym 99 , przy wskaźniku struktury odpowiedzi pozytywnych w nadpopula- cji większym od 70 . Nie naleŜałoby jednak postrzegać tego rozdziału w kategoriach ostatecznej konkluzji, rozumianej w sensie stawiania kropki nad „i”. Celem tego rozdziału jest bowiem tylko naświetlenie określonych wniosków, nasuwających się w rezultacie pewnego empi- rycznego studium. Faktem jest jednak, Ŝe zbieŜność tych konkluzji z wnioskami uzyskanymi wcześniej na drodze analizy teoretycznej czy- ni je w tym kontekście dość istotnym filarem całej koncepcji przedsta- wionej w niniejszej ksiąŜce. Rozdział kończy propozycja modelu kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera metodą symula- cyjnej gry decyzyjnej serio. Podejmuje się tutaj takŜe próbę operacjona- lizacji pojęcia kompetencji, sugerując rozwiązanie w postaci indeksu sprawności działania organizacyjnego przy wykorzystaniu symulacyjnej gry decyzyjnej serio. W Zakończeniu przedstawiono wnioski płynące z tej ksiąŜki oraz co nowego niniejsza praca naukowo-badawcza wnosi do dorobku prak- 10 tyki i teorii nauk o zarządzaniu. Podkreślono takŜe fakt, Ŝe słuszność postawionej głównej hipotezy badawczej, jak równieŜ celowość podję- cia tematyki badawczej są wynikiem osiągniętym wskutek całościowej analizy, na którą składają się wszystkie części tej pracy oraz prace ba- dawcze wielu innych osób, prowadzone w ośrodkach naukowych za- równo polskich, jak i zagranicznych. Warto w tym miejscu jeszcze zaznaczyć, Ŝe cały proces analizy problemu badawczego postawionego w tej pracy moŜna równieŜ spro- wadzić do postaci drzewa decyzyjnego (rys. 2). Rys. 2. Fazy procesu decyzyjnego podczas analizy problemu ba- dawczego postawionego w tej publikacji przy wykorzystaniu metody drzewa decyzyjnego Problem badawczy: pytanie rozstrzygnięcia Hipoteza badawcza: odpowiedź na pytanie uosabiające problem badawczy Weryfikacja jakościowa - 50 Weryfikacja jakościowo-ilościowa - 50 Analiza teoretyczna Analiza empiryczno-teoretyczna Weryfikacja jakościowa - 25 Weryfikacja ilościowa - 25 Analiza wyników empirii innych badaczy Hipotezy pomocnicze: H1, H2, H3 (próba empirycznej weryfikacji prawdziwości głównej hipotezy badawczej) Analiza wyników własnej empirii drzewo decyzyjne (rozdział 4) Źródło: opracowanie własne 11 Publikację kończy zestawienie bogatej literatury, którą bezpośred- nio wykorzystano w przygotowaniu tej pracy. Jest to zbiór 93 pozycji anglojęzycznych i 105 pozycji polskich lub w języku polskim (tłuma- czenia z języków obcych). 12 WPROWADZENIE Przed przejściem do pierwszego rozdziału ksiąŜki naleŜy wcześniej wskazać i opisać dwie istotne kwestie: pierwsza to motywy podjęcia przez autora takiej a nie innej tematyki pracy, druga to znaczenie pod- stawowych pojęć, którymi się w niej posłuŜono. Główne zatem motywy podjęcia w pracy tematu kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera metodą symulacyjnej gry decy- zyjnej serio to: • jego znaczenie gospodarcze i społeczne z punktu widzenia prze- obraŜeń, w których znalazł się nasz kraj; pilna potrzeba popularyzacji wśród przedsiębiorców-menedŜerów sedna koncepcji gospodarki opartej na wiedzy; konieczność wyjaśnienia istoty, metod i narzędzi kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera oraz ich wagi w procesie rozwoju gospodarczego Polski. Jeśli chodzi o kwestię drugą, to przede wszystkim, odwołując się • • do praktyków prakseologii, trzeba zdefiniować termin zarządzanie. W tej pracy rozumie się przez nie: działanie polegające na dyspo- nowaniu zasobami, wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów w spo- sób sprawny. Jest to połączenie definicji T. Pszczołowskiego [2], który twierdzi, Ŝe zarządzanie to „działanie polegające na dysponowaniu za- sobami” [3], z definicją według R. W. Griffina [4], który pisze, Ŝe „za- rządzanie to zestaw działań (…), skierowanych na zasoby organizacji (…) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w spo- sób sprawny i skuteczny” [5]. W definicji przyjętej na uŜytek tej pracy zrezygnowano z określe- nia „sprawny i skuteczny” na rzecz samej sprawności, poniewaŜ zgod- nie z tym, co pisze T. Kotarbiński [6] i T. Pszczołowski [7], pojęcie sprawności zawiera juŜ w sobie takie cechy jak: skuteczność, ekono- miczność, korzystność, racjonalność itd. Sprawność według T. Pszczo- łowskiego rozumiana kolektywnie to suma poszczególnych sprawności ujmowanych dystrybutywnie, a więc sprawność to: „skuteczność i eko- 13 nomiczność, wydajność i oszczędność, korzystność i racjonalność, czy- stość i udatność itd.” [8]. W przyjętej definicji zarządzania nie ograniczono się równieŜ wy- łącznie do zarządzania organizacją, stąd zrezygnowano z określeń: „za- soby organizacji” i „cele organizacji” na rzecz zasobów w ogóle i po prostu celów. Przez zasoby rozumie się bowiem zasoby: naturalne, rze- czowe, finansowe, informacyjne, ludzkie i społeczne (kapitał społecz- ny), których wprowadzenie do procesu działania moŜe przyczynić się do osiągnięcia celu. Natomiast cel to „zdarzenie przyszłe, które człowiek chce, Ŝeby zaszło i sprawia, Ŝe zachodzi” [9]. Jak pisze J. Zieleniewski [10] „w najszerszym znaczeniu »działa- nie« to chyba tyle, co wywoływanie zmian” [11]. T. Pszczołowski defi- niuje je jako celowe i świadome zachowanie się człowieka [12]. W niniejszej pracy przyjmuje się te definicje jako adekwatne do tła prowadzonych w niej rozwaŜań. PoniewaŜ „kaŜde działanie moŜna rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania” [13] naleŜy wyjaśnić, Ŝe „decydowanie jest to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu” [14]. Pozostaje jeszcze nadmienić, Ŝe „sprawnie”, czyli na przykład skutecznie i ekonomicznie, znaczy tyle, co dąŜyć do celu bez zbędnego marnotrawstwa. T. Kotarbiński zaproponował, aby ekonomiczność rozumieć alternatywnie w postaci oszczędności lub wydajności. Według tego autora „z dwóch działań oszczędniejsze jest to, które przy tej samej wartości rezultatów było tańsze, pochłonęło mniej kosztów. Z dwóch działań to jest wydajniejsze, które przy tych samych kosztach dało bar- dziej wartościowe wyniki” [15]. NaleŜy podkreślić, Ŝe punkt wyjścia wszystkich dalszych rozwaŜań stanowi przypuszczenie T. Pszczołowskiego, „Ŝe kaŜde działanie niemal zawsze daje się usprawnić, tzn. wykonać pod jakimś względem lepiej i to tym lepiej, im bardziej jest złoŜone” [16]. Jak twierdzi L. KrzyŜa- nowski, domeną nauki zarządzania są procesy informacyjno-decyzyjne, „a właściwym przedmiotem jej badań jest sprawność systemu zarządza- nia organizacją” [17]. Ta sprawność, jak podkreśla autor, zaleŜy „nie tylko od prawidłowej konstrukcji i modyfikacji systemu zarządzania, lecz takŜe od jakości kadr zarządzających i zajmujących się polityką społeczno-gospodarczą organizacji” [18]. B. R. Kuc pisze, iŜ „nie ma wątpliwości, Ŝe istotą zarządzania jest proces decyzyjny, a dobre zarzą- dzanie to po prostu prawidłowe decyzje. Innymi słowy takie decyzje, 14 które pozwalają na skuteczną eliminację zagroŜeń, bezbłędne wykorzy- stywanie nadarzających się szans oraz zapewniają utrzymanie wysokiej wydajności w codziennych działaniach organizacji” [19]. Pisząc o me- nedŜerach autor ten zwraca uwagę, Ŝe „zarządzają nie tylko ludźmi, ale równieŜ sobą. (…) Często, aby osiągnąć cel, muszą polegać na własnym potencjale. Jest to doświadczenie, know-how, umiejętności oraz – co najwaŜniejsze – czas. Wszystko to trzeba rozwijać nie tylko, by kiero- wać i motywować ludzi, lecz równieŜ po to, aby lepiej rozumieć sytu- acje i zagadnienia, umieć dokonać lepszej analizy i określenia problemów, podejmować decyzje i bezpośrednie działania zarówno samodzielnie, jak i za pośrednictwem innych ludzi” [20]. 15 16 Rozdział pierwszy ISTOTA KSZTAŁTOWANIA KOMPETENCJI 17 18 Classic stages of a theory’s career: It is first attacked as absurd. Then it is admitted to be true, but obvious and insignificant. Finally, it is seen to be so important that its adversaries claim that they themselves discovered it. William James [21] Wprowadzenie do problematyki Zapoznając się z literaturą przedmiotu [22] uświadomiono sobie, Ŝe za punkt wyjścia do rozwaŜań nad istotą procesu kształtowania kom- petencji przedsiębiorcy-menedŜera naleŜałoby przyjąć słowa I. K. Hej- duk: „Organizacje inteligentne warunkiem budowy Gospodarki Opartej na Wiedzy” [23] oraz pojęcia: zarządzanie wiedzą i organizacja inte- ligentna, którymi operują autorzy wielu innych pozycji ksiąŜkowych [24] i artykułów [25]. „Aby scharakteryzować organizację inteligentną, moŜna powie- dzieć, Ŝe jest zbudowana na bazie kompetencji, które są równieŜ wspo- magane przez ciekawość, przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie” [26]. „Organizacja inteligentna, nazywana takŜe organizacją samodo- skonalącą, uczącą się, jest nową koncepcją opartą na identyfikacji wę- złowych kompetencji, niezbędnych do koordynowania nowego przedsiębiorstwa” [27]. Kluczowym hasłem stosowanym przez tych autorów w opisie określenia organizacja inteligentna jest pojęcie kompetencji, które sta- nowi niejako punkt odniesienia w stosunku do wszystkich rozwaŜań tutaj prowadzonych. Podstawowe zaś elementy profilu kompetencji menedŜerskich (definiowanych jako: wiedza, doświadczenie, umiejęt- ności i postawy) [28] to przede wszystkim: „interdyscyplinarna wiedza (ekonomiczna, socjologiczna, psycho- o logiczna, prawna, techniczna…) dotycząca funkcjonowania przedsię- biorstwa w ciągle i szybko zmieniającym się otoczeniu; umiejętności wykorzystania interdyscyplinarnej wiedzy dotyczącej o funkcjonowania przedsiębiorstwa w odpowiednim miejscu i czasie” [29]. 19 Wymienione elementy stanowią oczywiście fundamentalny profil kompetencji, poniewaŜ na przykład C. Lévy-Leboyer [30] publikuje w swojej pracy całe listy cech tworzących wręcz zbiory róŜnych typów kompetencji (np. kompetencji uniwersalnych, super-kompetencji, kom- petencji „ogólnych”, itp.) [31]. Oprócz określenia: organizacja inteli- gentna, tak jak wspomniano wcześniej, punkt wyjścia do rozwaŜań nad istotą procesu kształtowania kompetencji przedsiębiorcy-menedŜera stanowi pojęcie zarządzanie wiedzą. I choć opisywane tutaj osobno, oba te terminy są oczywiście komplementarne. „Zarządzanie wiedzą [32] oznacza ciąg usystematyzowanych działań polegających na tworzeniu, wykorzystywaniu i upowszechnia- niu czynników pozamaterialnych w organizacji tak, aby ludzie realizu- jący określone cele mieli łatwy dostęp do przydatnej w danym momencie wiedzy w dogodnej dla nich postaci. (…) Kluczowym czyn- nikiem w zarządzaniu wiedzą [33] staje się pozyskiwanie i wykorzysta- nie „ukrytych”, i umiejętności bazujących na intuicji oraz osobistych doświadczeń tak, aby stały się one dostępne i zrozumiałe dla innych” [34]. trudno uchwytnych informacji Pisząc o zarządzaniu wiedzą nie sposób nie wspomnieć o istnieniu klasyfikacji wiedzy w organizacji. „Jednym z istotnych podziałów wie- dzy jest jej podział według określonych cech w przedsiębiorstwie na: o wiedzę jawną, poddającą się formalizacji i przekazowi za pomocą powszechnie zrozumiałych form przekazu, takich jak dokumenty, dane, raporty, rysunki, tablice korekcyjne; o wiedzę ukrytą, stanowiącą zasób indywidualnych umiejętności, doświadczeń, przekonań, intuicji, nie sformalizowanych informacji teoretycznych i praktycznych i wielu innych składających się na wiedzę człowieka, specjalisty w firmie, którą posiada tylko on” [35]. W tym momencie warto teŜ zaznaczyć, „Ŝe dla efektywnego zasto- sowania metod zarządzania wiedzą niezbędne jest odróŜnienie informa- cji od wiedzy, bowiem informacja to pewna kategoria wiedzy (dane, procedury, zasady, które zostały w danej organizacji nabyte, zapisane i są ogólnie dostępne). Wiedza taka istnieje w formie dokumentów, podręczników, materiałów szkoleniowych… (…) Z drugiej strony ist- nieje jeszcze wiedza ukryta w ludzkim umyśle, będąca wynikiem do- świadczenia, szczególnych umiejętności i predyspozycji (…) Ta wiedza nie jest nigdzie zapisana i stanowi kluczowy kapitał intelektualny” [36]. 20 Kapitał intelektualny organizacji Jak moŜna wywnioskować z publikacji [37] koncentrujących się na intelektualnym (organizacji), problematyce zarządzania kapitałem pierwsze prace dotyczące tego zagadnienia rozpoczęto w 1991 r., w Szwecji w firmie ubezpieczeniowej „Skandia”, największym ubez- pieczycielu w Skandynawii. „Poczynając od roku 1991, L. Edvinsson (wraz z grupą specjalistów z dziedziny rachunkowości i finansów) pro- wadził prace nad stworzeniem dla najszybciej rozwijającej się jednostki Skandii AFS, świadczącej usługi ubezpieczeniowe i finansowe, pierw- szej w historii struktury organizacyjnej (…), która miała prezentować kapitał ludzki, kapitał strukturalny i inne komponenty kapitału intelek- tualnego” [38]. Przełom w tych badaniach nastąpił w maju 1995 roku, kiedy to po raz pierwszy na świecie wydano „publiczny raport roczny dotyczący kapitału intelektualnego, stanowiący dodatek do raportu fi- nansowego” [39]. Wydaje się jednak, stąd tytuł tego podrozdziału, Ŝe prace te i ich owoc dotyczyły problematyki kapitału intelektualnego organizacji jako podmiotu gospodarczego. Tak postrzeganą definicję kapitału intelektu- alnego ilustruje rysunek 3. Kapitał ludzki to „wszystkie umiejętności, wiedza i doświadczenie pracowników i menedŜerów przedsiębiorstwa” [40]. Kapitał strukturalny to „wcielenie, upełnomocnienie i wspierająca infrastruktura kapitału ludzkiego. Jest to równieŜ zdolność organizacyj- na, włączając fizyczne systemy stosowane do przesyłania i przechowy- wania materiału intelektualnego” [41]. Wymienia się tutaj trzy główne składniki kapitału strukturalnego: „kapitał organizacyjny – rozumiany jako inwestycje przedsiębior- o stwa w systemy, narzędzia oraz filozofia, która przyspiesza przepływ wiedzy w organizacji, jak i na zewnątrz (do dostawców i kanałów dys- trybucji); kapitał innowacyjny – rozumiany jako umiejętności odnowy o i skutków innowacji w formie chronionych praw handlowych, własności intelektualnej i innych aktywów niematerialnych i talentów uŜywanych, by stworzyć i szybko wprowadzić na rynek nowe produkty i usługi; 21 kapitał procesów – rozumiany jako procesy pracy, techniki (np. o ISO 9000) i programy pracownicze, które zwiększają i wzmacniają efektywność wytwarzania lub dostawy usług” [42]. Rys. 3. Składniki kapitału intelektualnego organizacji [43] KAPITAŁ INTELEKTUALNY ORGANIZACJI KAPITAŁ LUDZKI KAPITAŁ STRUKTURALNY KAPITAŁ KLIENCKI Źródło: opracowanie własne za: Edvinsson L., Malone M. S.: Kapitał intelektualny. Wydawnictwo Na- ukowe PWN, Warszawa 2001, s. 34-35. Kapitał kliencki natomiast to „stosunki przedsiębiorstwa z klienta- mi” [44], rozumiane jako relacje z klientami, które model kapitału inte- lektualnego „Skandii” umiejscawia w kapitale strukturalnym. Na kapitał intelektualny organizacji moŜna równieŜ spojrzeć w kategoriach zasobowych. Wtedy zasoby organizacji moŜna podzielić na wymierne i niewymierne (rys. 4). Taki podział prezentuje w swojej pracy B. Lowendahl [45]. Jak łatwo zauwaŜyć, pojawia się w niej określenie kompetencji [46], zarówno organizacyjnych, jak i indywidualnych, które autor ten umieszcza w zasobach niewymiernych organizacji. Tak jak wspomniano wcześniej, pojęcie kompetencji jest „punktem cięŜkości” tej pracy, dla- tego takŜe przy tej okazji warto zwrócić na nie uwagę. Przed przejściem do kolejnego podrozdziału naleŜy zwrócić uwagę na jeszcze jedną klasyfikację, bardzo interesującą z punktu widzenia rozwaŜań prowadzonych w tej pracy, a mianowicie na strukturę mie- rzalnych kategorii kapitału ludzkiego. 22 Rys. 4. Klasyfikacja zasobów organizacji wg B. Lowendahla ZASOBY ORGANIZACJI NIEWYMIERNE WYMIERNE RELACJE ------------------------------------ REPUTACJA LOJALNOŚĆ KLIENTA LOJALNOŚĆ PRACOWNIKA KOMPETENCJE INDYWIDUALNE ------------------------------------ WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI POSTAWY ORGANIZACYJNE ------------------------------------ BAZY DANYCH TECHNOLOGIA METODY STANDARDY PROCEDURY KULTURA Źródło: Lowendahl B.: Strategic management of professional service firm. Handelshojskolens Forlag, Copenhagen 1997, s. 87. Struktura taka, której punktem wyjścia jest pojęcie kapitału w ogóle, jest przedstawiona na rysunku 5. Warto w tym momencie zauwaŜyć, Ŝe choć z kontekstu rysunku 5 jasno wynika zamysł autorów tej klasyfikacji, to jednak uŜywają oni w nim określenia kapitał intelektualny, który związany jest jednoznacz- nie w takim kontekście z „potencjałem twórczym” człowieka, a nie organizacji. 23
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kompetencje przedsiębiorcy-menedżera. Ideologia kształtowania
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: