Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00394 006937 13879305 na godz. na dobę w sumie
Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera - ebook/pdf
Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 202
Wydawca: Wiedza i Praktyka Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-269-1314-3 Rok wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook (-8%), audiobook).

Kompetencje psychospołeczne rozumiane są jako umiejętności warunkujące sprawne zarządzanie sobą, wysoką skuteczność interpersonalną oraz sukces zawodowy. Efektywne ich wykorzystanie ma kluczowy wpływ na organizowanie współpracy zespołowej, rozwój pracownika i jego odnalezienia się w życiu organizacyjnym. W jaki sposób połączyć te dwa skrajne zagadnienia?

Odpowiedzi na to pytanie udziela niniejsza książka, która szczególną uwagę poświęca kompetencjom społecznym, będącym gwarantem skutecznego wywiązywania się z obowiązków zawodowych. Przekłada się to na skuteczne: zarządzanie zespołami, budowanie autorytetu, zidentyfikowanie własnych słabych i mocnych stron, odwagę, przewodzenie ludziom.

Aż 80 %  czasu pracy menadżera, handlowca czy właściciela firmy jest przeznaczone na komunikowanie się z pracownikami, klientami i kontrahentami.

Książka zawiera wiele praktycznych porad adresowanych do pracowników, którzy – chcąc utrzymać miejsce zatrudnienia – muszą odnaleźć się w trudnym i nieustannie zmieniającym się środowisku pracy. Mogą to uczynić poprzez m.in. rozwijanie umiejętności komunikowania się, współpracy, proaktywności i sumienności. To właśnie te czynniki zapewnią ciągłość kariery zawodowej, a nie zdolność do wykonywania konkretnych czynności zawodowych.

Dowiedz się:
• Jakie są przeszkody w skutecznym komunikowaniu się?
• Jaka jest rola w zarządzaniu postawy asertywnej jako kluczowej kompetencji organizacyjnej?
• Jak dobrze przeprowadzić zebranie?
• Jak dokonać właściwej autoprezentacji?
• Jak motywować pracowników, aby zespół był efektywny i skuteczny?

Utrzymanie pracy warunkuje w 70% fachowa wiedza, a w 30% zdolności społeczne. Proporcje w przypadku jej utraty jednak się odwracają – w 70% przypadków pracownicy zwalniani są z powodu braków w zdolnościach społecznych, a w 30% - niewystarczających kwalifikacji. Zatem troska o rozwój własnych kompetencji społeczno – psychologicznych w dużej mierze warunkuje stabilność zatrudnienia.

Outsourcing jest obecnie zjawiskiem powszechnym. Jego ideę stanowi przekazanie wyselekcjonowanych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie na rzecz zewnętrznego partnera. To rozwiązanie pozwala w skuteczny sposób ograniczyć koszty działalności, ale jednocześnie niesie ze sobą zagrożenie w postaci wizji obniżenia jakości wydzielonych czynności.

W uniknięciu tego negatywnego zjawiska pozwala niniejsza książka, w której w kompleksowy sposób zostały omówione różne rodzaje outsourcingu i poszczególne etapy ich przeprowadzenia. Największy nacisk położono w niej na działaniach z zakresu samego wydzielania procesów od przekazania do realizacji na zewnątrz organizacji oraz procesu monitorowania ich wykonywania.  

O rosnącym znaczeniu outsourcingu świadczy fakt, iż autorzy Normy ISO 9001:2008 zawarli w niej stosowne zmiany odnoszące się do procesu zleconego na zewnątrz.

Niniejsza publikacja pozwoli Czytelnikowi na podjęcie decyzji, jaki rodzaj outsourcingu jest optymalny dla jego przedsiębiorstwa.

Zawarte w książce porady dotyczą m.in. kwestii:
• Jakie są rodzaje outsourcingu?
• W jaki sposób monitorować jakość outsourcingowanego procesu?
• Jakie są faktyczne koszty wdrożenia tej procedury?
• W jaki sposób dokonywać identyfikacji potrzeb w procesie outsourcingu?
• Jak wygląda nadzór nas jakością procesu zarządzania zasobami ludzkimi, realizowanego przez firmę zewnętrzną?

Publikacja zawiera szereg napisanych zrozumiałym językiem artykułów z dziedziny zarządzania jakością w outsourcingu. Przez ich lekturę Czytelnik ma możliwość poznania specyfiki różnorodnych rodzajów outsourcingu i monitorowania jakości w wydzielonych procesach, m.in.: sprzedaży zleconej pośrednikom, występującej na zewnątrz procesu obsługi klienta, logistyce, magazynowaniu czy działaniach marketingowych. Zostały one wyjaśnione na podstawie zamieszczonych w książce przykładów, przeprowadzających przez kolejne etapy tej procedury.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera Autor: Irena Ochyra Redaktor prowadzący: Bartłomiej Zamostny Wydawca: Mariusz Miętusiewicz Korekta: Zespół Skład, łamanie: Info Data Consulting 05-074 Halinów k.Warszawy, ul. F. Chopina 5, tel.: 22 648 96 50, e-mail: dtp@idc.pl Koordynacja produkcji: Mariusz Jezierski Druk: LOTOS Poligrafia Spółka z o.o., 04-987 Warszawa, ul. Wał Miedzeszyński 98, tel. 22 872 22 66 UOU 06 Nakład: 1000 egz. ISBN 978-83-269-1314-3 Copyright by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o., Warszawa 2012 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Dystrybucja: tel.: 22 518 29 29 faks: 22 617 60 10 e-mail: cok@wip.pl SpiS treści Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków organizacji i podstawa sukcesu organizacji .............. 7 Zachowania asertywne w organizacji ................................................................. 39 Zebrania jako proces autoprezentacji, prezentacji i przekonywania .................................................................................................... 68 Motywacja jako narzędzie efektywności i skuteczności działania zespołów ................................................................................................ 100 Istota konfliktu organizacyjnego ......................................................................... 132 Metody i narzędzia kierowania konfliktem ....................................................... 151 Stres organizacyjny ............................................................................................... 167 3 ISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISO w praktyce ISO w praktyce ISO w praktyce ISO w praktyce ISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISO w praktyce ISO w praktyce ISO w praktyce ISO w praktyce ISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISOISO w praktyce w praktyce Na stronie www.ISOwPraktyce.pl znajdziesz: • Porady eksperta • Bezpłatne materiały do pobrania • Opis poradnika • Możliwość kontaktu z naszą redakcją • Przydatne linki do stron o tematyce ISO • Możliwość dołączenia do użytkowników serwisu. Wystarczy, że zapiszesz się na bezpłatny e-letter, a raz w tygodniu otrzymasz e-mailem informacje, dzięki którym dowiesz się, jakie są najnowsze zmiany dotyczące systemów zarządzania, i poznasz praktyczne i skuteczne metody doskonalenia systemów ISO • Możesz także zapisać się na inne e-lettery, które z pewnością Cię zainteresują. Koniecznie wejdź na stronę www.ISOwPraktyce.pl 4 Wstęp Drogi Czytelniku! W trudnym otoczeniu, w jakim rozwijają się współczesne organizacje, od pracow- nika wymaga się nie tylko specjalistycznej wiedzy i umiejętności zawodowych. Aby organizacja osiągnęła sukces, przewagę konkurencyjną i powodzenie na ryn- ku pracy, na pierwszym miejscu powinna stawiać doskonalenie oraz pozyskiwa- nie pracowników o wysokich kompetencjach społeczno–psychologicznych. Kompetencje społeczne to umiejętności warunkujące sprawne zarządzanie sobą i wysoką skuteczność interpersonalną. 80 czasu pracy dla menedżera, handlowca, właściciela firmy – to czas prze- znaczony na komunikowanie się z pracownikami, klientami i kontrahentami. Umiejętność komunikowania się, wywierania wpływu jest w takich sytuacjach nieodzownym warunkiem efektywnego pełnienia określonej funkcji zawodo- wej. Brak tych kompetencji może bardzo ograniczyć skuteczność realizacji obo- wiązków i w efekcie – osiągania założonych celów biznesowych. Zarządzanie zespołami, budowanie autorytetu, świadomość słabych i mocnych stron, odwaga, przewodzenie ludziom – to w 90 eksponowanie ponadprze- ciętnych umiejętności interpersonalnych. Relacje interpersonalne zachodzące w tych procesach wymagają od menedżerów umiejętności z zakresu inspirowa- nia, silnego wywierania wpływu na członków zespołów, umiejętnego słuchania i rozwiązywania problemów. Praca zespołowa wymaga od pracowników efektywnej współpracy, czyli dziele- nia się wiedzą, doświadczeniem, kreatywnością, asertywnego komunikowania się, a więc umiejętności interpersonalnych, także w warunkach, kiedy pracow- nik nie musi często kontaktować się z otoczeniem zewnętrznym. Umiejętności z zakresu zarządzania sobą powodują, iż pracownicy efektywniej i skuteczniej potrafią wykorzystać nową wiedzę oraz tę proceduralną, podczas wykonywania zadań w realnych sytuacjach zawodowych, pod presją czasu i wy- niku, wymagających zdolności współpracy z innymi oraz procesu zmian orga- nizacyjnych. 5 Wstęp Do kluczowych kompetencji organizacyjnych zaliczamy kompetencje audialne, spraw- ność motywowania siebie do działania, twardość psychiczną i odporność na stres. Kompetencje formalne, bez wsparcia umiejętnościami zarządzania sobą, same w sobie nie gwarantują założonego sukcesu. W opinii doradców personalnych (kadry.nf.pl) pracę otrzymuje się w 70 dzię- ki fachowej wiedzy, a w 30 dzięki zdolnościom społecznym. Traci się ją w 70 z powodu deficytu zdolności społecznych, a w 30 z powodu braku kwalifikacji merytorycznych. Aby odnaleźć się w swojej roli zawodowej, trzeba posiadać umiejętności ko- munikowania się, umiejętności współpracy, proaktywności i sumienności – to one zapewnią stabilność zatrudnienia i ciągłość kariery zawodowej bardziej niż zdolność wykonywania konkretnych czynności zawodowych. Sposób prezen- towania własnych atutów, osiągnięć życiowych, zdolność do odnajdywania się i realizacji w zawiłych, nieformalnych relacjach, które kształtują się w każdej or- ganizacji i które wywierają szczególny wpływ na jej funkcjonowanie, ułatwiają pozyskiwanie wiarygodności i zaufania, co ma niewątpliwie wpływ na budowa- nie wizerunku organizacji i pracownika. Współczesny biznes to lawinowo narastająca konkurencja, zmienność gustów klientów, ciągła presja na innowacyjność i efektywność kosztową. To wszystko tworzy trudne i zmienne środowisko pracy. Kompetencje twarde, specjalistycz- na wiedza zawodowa i konkretne umiejętności zawodowe są bardzo ważne, ale dopiero wsparte kompetencjami społeczno-psychologicznymi będą stanowiły o sukcesie organizacji i jednostki na rynku pracy. Kompetencje społeczno-psychologiczne są kluczowymi kompetencjami współ- czesnego pracownika chcącego odnieść sukces zawodowy. Irena Ochyra redaktor merytoryczna 6 Umiejętność komUnikowania Się w organizacji jako fUndamentalna kompetencja członków organizacji i podStawa SUkceSU organizacji ZNACZENIE KOMUNIKACJI WEWNĄTRZ ORGANIZACJI Skuteczne komunikowanie się jest ważne dla menedżerów z dwóch powo- dów: l Po pierwsze, jest to proces, za pośrednictwem którego realizuje się zarów- no strategiczne, jak i podstawowe funkcje planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. l Po drugie, jest czynnością, której menedżerowie poświęcają przeważającą część czasu. Umiejętność skutecznego komunikowania się to efektywna wymiana informacji i znaczeń między wszystkimi pracownikami organi- zacji, a w efekcie podstawa sukcesu organizacji. Proces komunikowania się umożliwia menedżerom wykonywanie ich obo- wiązków, informacje dostarczane menedżerom są podstawą planowania i prze- kazania planów do realizacji. Organizowanie wymaga komunikowania się z pracownikami w sprawie powierzonych im zadań. Przewodzenie oznacza kontaktowanie się z podwładnymi, aby osiągnąć cele grupowe. Kontrola na- tomiast opiera się na przekazywaniu werbalnych, pisemnych, elektronicznych komunikatów w organizacji. Menedżerowie, aby efektywnie wykonywać swoje zadania, muszą komuniko- wać się z innymi: l W rolach interpersonalnych menedżer działa jako symbol i lider swojej jednostki organizacyjnej, komunikując się z podwładnymi, klientami, dostawcami i kolegami w organizacji. Menedżerowie 45 czasu przezna- czonego na komunikowanie się z innymi przeznaczają na kontakty z ko- legami, 45 czasu – na komunikowanie się z osobami spoza organizacji, a 10 czasu poświęcają przełożonym. 7 Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera l W rolach informacyjnych menedżerowie korzystają z informacji od kole- gów, podwładnych i innych osób o wszystkim, co może być związane z za- daniami i obowiązkami w organizacji. Przekazywana informacja zwrotna ma istotne znaczenie we współdziałaniu wewnątrz i na zewnątrz organi- zacji, wymiana informacji jest podstawą współdziałania organizacji z jej otoczeniem. l W rolach decyzyjnych menedżerowie wprowadzają nowe projekty, pra- cują nad zakłóceniami, przydzielają zasoby, niektóre decyzje podejmują sami, opierają się one jednak na dostarczonych im informacjach. Menedżerowie najchętniej korzystają z informacji przekazanych drogą ustną, jednak w świecie komputerów i elektroniki w organizacjach najczęściej spoty- kaną formą przekazu staje się poczta elektroniczna. Można poufnie i w dogodny sposób kontaktować się i przekazywać informacje oraz otrzymywać odpowiedź niemal natychmiast na większe odległości i do większej liczby osób. Proces komunikowania się jest podstawą funkcji kierowniczych Każda organizacja dąży do uporządkowania komunikacji pomiędzy członkami organizacji, tzn. do tego, aby porozumienie się wewnątrz organizacji odbywało się zgodnie z formalnymi lub nieformalnymi normami (określają one kto, w jaki sposób, w jakich sprawach i z jaką częstotliwością może lub musi komunikować się z innymi członkami organizacji). Zasadniczą funkcją norm jest eliminowa- nie komunikacji zbędnej z punktu widzenia celów organizacji. Komunikacja nieuporządkowana, zbyt dowolna przeszkadza organizacji w realizacji jej celów – rozprasza uwagę, zabiera czas, nakłada się na komunikaty niezbędne do prawi- dłowego funkcjonowania organizacji, tworząc szumy informacyjne. Aby komunikacja miała charakter uporządkowany: l tworzone są środki i kanały porozumiewania się oraz system bodźców skłaniający członków organizacji do korzystania z nich, l podtrzymywany jest kod kulturowy, właściwy każdej organizacji, l tworzony jest i podtrzymywany system hierarchii w stosunkach komuni- kacyjnych, l członkowie organizacji mają nierówne możliwości wpływu na normy rzą- dzące procesem komunikowania się, szanse korzystania z różnych kana- łów komunikacji, blokowania lub manipulacji procesami porozumiewa- nia się. 8 Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków... Interpersonalne komunikowanie się Komunikowanie się to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczenia- mi za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów. Proces komunikowania się zwraca uwagę na trzy zasadnicze sprawy: l Proces komunikowania się dotyczy ludzi, a więc zrozumienie komuniko- wania się wiąże się ze zrozumieniem występujących między tymi ludźmi związków. l Komunikowanie się polega na dzieleniu się znaczeniami, co sugeruje, że jeśli ludzie mają się ze sobą porozumieć, muszą być zgodni co do definicji terminów, znaczeń, którymi się posługują. l Komunikowanie się jest symboliczne, a więc gesty, słowa, liczby i litery oraz dźwięki mogą wskazywać na pojęcia, które mają przekazywać, lub są ich przybliżeniem. Najprostszy model procesu komunikacji opiera się na trzech elementach: NADAWCA → KOMUNIKAT → ODBIORCA W sytuacji kiedy brakuje któregokolwiek z tych elementów, komunikowanie nie może wystąpić. Wskazany powyżej model określa łatwość w komunikowaniu się, lecz pomimo jego prostoty komunikowanie się jest procesem złożonym. Model przebiegu komunikacji interpersonalnej (osoba przekazująca treść komunikatu za pomocą stosownego kodu i kanału Nadawca informacyjnego) ↓ Aktualny fizyczny produkt myśli, będący przedmiotem transformacji. Fizyczna strona zakodowania informacji Komunikat ↓ Kodowanie Zmiana treści komunikatu na formę symboliczną (słowo mówione, pisane, grafika, cyfra, liczba itd.) ↓ 9 Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera ↓ Kanał Środek, za pomocą którego komunikat zostanie przekazany odbiorcy (głos, pismo, e-mail) ↓ Dekodowanie Rozszyfrowanie treści zawartej w komunikacie ↓ Odbiorca Osoba, do której kierowany jest komunikat ↓ Sprzężenie zwrotne Odesłanie ponowne komunikatu do nadawcy, jako niezrozumiałego, i do ponownego nadania Nadawca (źródło) Nadawca inicjuje proces komunikacji. W organizacji jest to osoba posiadająca informację oraz potrzebę, cel i chęć jej przekazania innym osobom. Jako źródło i nadawca komunikatu zaistniejesz wtedy, kiedy np. postanowisz przekazać in- formację o terminie najbliższych auditów wewnętrznych. Kodowanie Kodowanie następuje wtedy, gdy nadawca przekształca informację w wiele symboli. Jest to proces konieczny, ponieważ informację może przekazać jedna osoba drugiej osobie tylko w postaci symboli lub obrazów. Celem kodowania jest porozumienie się, nadawca więc powinien zapewnić zrozumienie znaczeń przez odbiorcę, wybierając symbole, które – jak sądzi – będą zrozumiane przez odbiorcę (powinien zapewnić tzw. wspólnotę znaczeń z odbiorcą). Brak tej „wspólnoty” jest najczęstszą przyczyną zakłóceń lub braku komunikowania się. Uwaga Pamiętaj, jak zakodujesz informację – tak zostaniesz zrozumiany! 10 Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków... Komunikat Komunikat jest efektem, fi zyczną stroną zakodowania informacji. Przyjmuje on każdą postać, którą może odczuć i zrozumieć jeden lub więcej zmysłów odbiorcy. Mowę – usłyszysz, słowo pisane – przeczytasz, gesty – zobaczysz lub odczujesz. Rada Niewerbalne komunikaty są ogromnie ważną formą komunikowania się, często zawierają więcej treści lub są uczciwsze od komunikatów werbal- nych bądź pisanych. Komunikacja werbalna i niewerbalna musi uzupeł- niać się, musi być spójna, aby komunikowanie się było efektywne. Kanał Kanał jest środkiem przekazywania informacji przez jedną osobę drugiej. Aby komunikacja była skuteczna, a także sprawna, kanał musi być adekwatny do ko- munikatu. Przy wyborze kanału trzeba uwzględnić potrzeby, możliwości i wy- magania odbiorcy. Jeśli chcesz wysłać szczególnie skomplikowany komunikat, przekaż go przez kanał umożliwiający odbiorcy wielokrotne powracanie do nie- go (pismo, poczta elektroniczna, zapis elektroniczny). Jak wybrać najlepszy kanał: l komunikaty pisane lub rysowane, jak notatki, listy, sprawozdania, rysunki techniczne, są jasne, konkretne i stanowią trwały zapis, l telefon i rozmowa bezpośrednia dadzą Ci bezpośrednią informację zwrotną. Musisz ustalić, czy zależy Ci na jasności komunikatu, czy na szybkiej informacji zwrotnej. Wskazówka W skomplikowanym procesie komunikowania się występuje wiele róż- nych czynników i nie zawsze określona technika ma przewagę nad inny- mi. To, jaki wybierzesz kanał przekazu informacji, to Twoja indywidualna decyzja. 11 Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera Odbiorca Odbiorcą jest osoba, której zmysły postrzegają komunikat nadawcy – może być to jedna lub wiele osób. Ważne jest, aby komunikat był opracowany z myślą o doświadczeniach odbiorcy. Jeśli komunikat nie dociera do odbiorcy, nie ma komunikacji, komunikacja jest nieskuteczna także w sytuacji, kiedy komunikat dotrze do odbiorcy, ale nie zostanie zrozumiany. Wskazówka Ważne jest, abyś pamiętał, że treść Twojego komunikatu powinna być precyzyjna, jasna i klarowna. Dekodowanie Dekodowanie to interpretowanie przez odbiorcę komunikatu i przetwarzanie go w zrozumiałą informację. Można przedstawić ten proces w dwóch etapach: l odbiorca najpierw musi otrzymać komunikat, l odbiorca musi przetworzyć komunikat. Znaczący wpływ na dekodowanie mają doświadczenie odbiorcy, jego ocena użytych symboli i gestów, oczekiwania (ludzie słyszą to, co chcą usłyszeć, a także interpretują komunikaty tak, jak jest im to potrzebne w danym momencie) oraz wzajemność znaczeń z nadawcą. Szum informacyjny Szumem nazywamy każdy czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie i kłopoty w komunikacji. Szum wewnętrzny pojawia się wtedy, kiedy odbior- ca komunikatu nie zwraca uwagi lub nie potrafi efektywnie słuchać. Szumem zewnętrznym możemy określić to wszystko, co pojawia się w otoczeniu i za- kłóca komunikowanie się. Szum informacyjny może pojawić się na każdym etapie procesu komunikowania się. Silna potrzeba ludzi do rozumienia nawet zagadkowego komunikatu powoduje, że odbiorca często dekoduje niejasny ko- munikat, nadając mu właściwy dla odbiorcy sens, ale całkowicie odmienny od pierwotnie zakodowanego komunikatu. 12 Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków... Wskazówka Menedżerowie powinni dążyć do ograniczenia szumów informacyjnych do poziomu pozwalającego na skuteczne komunikowanie się. Sprzężenie zwrotne Sprzężenie zwrotne jest odwróceniem procesu komunikowania się, w którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy. Odbiorca staje się nadawcą, sprzęże- nie zwrotne obejmuje te same etapy, co pierwotne komunikowanie się. W orga- nizacji sprzężenie zwrotne może przyjmować różne formy, od bezpośredniego sprzężenia zwrotnego, przez ustne potwierdzenie przyjęcia komunikatu (ustne potwierdzenie polecenia szefa), do sprzężenia pośredniego, wyrażającego się działaniami lub dokumentacją. Wskazówka Sprzężenie zwrotne ma charakter fakultatywny i może istnieć w danej sy- tuacji w dowolnym stopniu (od minimalnego do pełnego). Im silniejsze jest sprzężenie zwrotne, tym skuteczniejszy proces komunikowania się. Formy i style komunikowania się w organizacji Komunikacja w organizacji przybiera różne formy: l Komunikacja werbalna – niewerbalna. Komunikacja werbalna (komuni- katy przekazywane za pomocą słowa lub pisma) opiera się na przekazie zrozumiałych dla odbiorców słów i struktur językowych. Komunikacja niewerbalna – to przekazy bez użycia słów. Środkami komunikacji nie- werbalnej mogą być gesty, mimika, ułożenie ciała, miejsce wybrane do rozmowy itp. W organizacji służą one zazwyczaj do przekazywania trzech typów informacji: okazywania sympatii – antypatii, dominacji – podpo- rządkowania, a także zaznaczania stopnia wrażliwości na potrzeby innych osób. Umiejętne poruszanie się w obszarach komunikacji niewerbalnej jest tak samo ważne, jak umiejętność komunikowania się werbalnego. Ko- munikaty niewerbalne odgrywają szczególną rolę w komunikowaniu się 13 Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera bezpośrednim (wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, natężenie głosu). Part- ner komunikacji otrzymuje spójne bądź niespójne sprzężenie zwrotne. Wskazówka Werbalne i niewerbalne komunikaty mogą być do siebie w bardzo róż- nym stosunku – mogą się uzupełniać, wzmacniać – wtedy komunikacja będzie efektywna i skuteczna, ale też mogą się znosić lub osłabiać – wtedy komunikacja będzie niespójna lub też nieefektywna. Do środków komunikacji niewerbalnej należą: ubiór, sposób traktowa- nia czasu własnego w odniesieniu do czasu innych członków organizacji, sposób zagospodarowania przestrzeni (wielkość biurka, gabinetu, dystans przestrzenny, jaki utrzymywany jest wobec osób o wyższej pozycji), spo- sób witania się, poruszania. Tabela 1. Typy przekazów niewerbalnych – tabela Podstawowe typy przekazów niewerbalnych Ruchy ciała, zachowania kinestetyczne Wygląd zewnętrzny Parajęzyk Stosunek do przestrzeni Aranżacja otoczenia Stosunek do czasu Charakterystyka i przykłady Gesty, mimika, ruchy gałek ocznych, dotknięcia, ruchy ust. Kształt ciała, zapach ciała, reakcje fi zjologiczne, wzrost, kolor włosów. Charakterystyka głosu, sposób mówienia (szybkość, płyn- ność, głośność), śmiech, ziewanie, mówienie „och”, „ach”, „hmmm”. Sposób postrzegania, aranżacji i użycia przestrzeni, np.: dystans podczas konwersacji, ustawienie miejsc do siedzenia podczas rozmowy, zaznaczanie własnego terytorium (zdjęcia na biurku, „moje krzesło”, pozostawianie dokumentów na tzw. moim miejscu, np. w sali konferencyjnej). Projekty wnętrz i budynków, mebli, organizacja oświetlenia. Spóźnianie się lub wcześniejsze przychodzenie, zmuszanie innych do czekania, traktowanie czasu jako korelatu statusu (mój czas jest tak cenny, że mam dla pana tylko 5 minut i ani sekundy dłużej). l Komunikacja bezpośrednia i pośrednia. Komunikacja bezpośrednia to taka, w której komunikaty są przekazywane bezpośrednio od nadawcy do 14 Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków... odbiorcy (otrzymujemy bezpośrednią informację zwrotną). W komuni- kacji pośredniej występuje osoba (lub osoby) pośrednicząca, np.: przeka- zywanie wniosków, propozycji do dyrekcji za pośrednictwem bezpośred- niego zwierzchnika. Organizacje powinny dążyć do zachowania właściwej proporcji między komunikacją pośrednią a komunikacją bezpośrednią. W nowoczesnych organizacjach dąży się do maksymalnego wykorzysta- nia komunikacji bezpośredniej. l Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa. W komunikacji jedno- kierunkowej nadawca przekazując komunikat, nie oczekuje na odpowiedź (przekazanie zarządzenia podwładnym przez ich kierownika). Jedno- stronne komunikowanie się jest szybkie i bardziej uporządkowane (po- nieważ nie ma sprzężenia zwrotnego, które wymaga dodatkowego czasu i zmienia kształt komunikatów). W sytuacji wymagającej szybkiego działania lub potrzeby podkreślenia autorytetu kierownictwa bardziej odpowiednia jest komunikacja jed- nokierunkowa. W komunikacji dwukierunkowej komunikatowi towa- rzyszą oczekiwanie na odpowiedź lub sygnał zwrotny. Komunikowanie dwukierunkowe jest dokładniejsze niż jednokierunkowe. Nadawca może sprawdzić, jak jego komunikat został zrozumiany, i ewentualnie przeka- zać dodatkowe informacje. Sprzężenie zwrotne pozwala na doskonalenie procesu komunikacji. Przy komunikowaniu dwukierunkowym odbiorcy są pewniejsi siebie i swoich sądów, mogą zadawać pytania, doprecyzować, wyjaśniać wątpli- wości. Dwukierunkowość komunikacji likwiduje psychologiczną asyme- trię sytuacji nadawca – odbiorca. Sprzyja wytworzeniu więzi pomiędzy nadawcą a odbiorcą, ale też wykazuje większą podatność na zaburzenia w komunikowaniu się. Zwiększona wrażliwość na krytykę, emocjonalne przywiązanie do własnych sądów lub brak akceptacji wymiany komuni- kacji na równych prawach powodują problemy z udzielaniem bądź przyj- mowaniem informacji zwrotnej – negatywnej lub nawet pozytywnej. Ko- munikowanie dwukierunkowe wymaga większych umiejętności i bardziej partnerskiego nastawienia stron. Umiejętnie zorganizowana sieć komuni- kacji dwustronnej lepiej integruje organizację i wyrabia pozytywne nasta- wienie wśród jej członków. 15 Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera Wskazówka Przewaga komunikacji jednostronnej w organizacji powoduje, że kierow- nikom brakuje wiedzy o nastrojach i ideach swoich podwładnych. Sytu- acja taka zawsze odbija się niekorzystnie na jakości zarządzania. Dlatego współczesne organizacje dążą do ułatwienia dwustronnej komunikacji pomiędzy „górą” a „dołem”, a nie jej ograniczania. Menedżer może wykorzystać inne narzędzia i techniki uzyskania infor- macji zwrotnej od swoich pracowników: – Krótkie ankiety przeprowadzane okresowo wśród pracowników (ich skuteczność się zwiększa, jeśli wyniki ankiet i podjęte w ich efekcie działania zostaną przedstawione pracownikom). – Skrzynki pomysłów i sugestii ze specjalnym funduszem nagród dla au- torów najcenniejszych pomysłów czy propozycji. – Dni „otwartych drzwi” gabinetów kierownictwa, w czasie których pra- cownicy mogą zwracać się do członków kierownictwa we wszystkich sprawach. l Komunikacja formalna i nieformalna. Komunikacja formalna odbywa się zgodnie z przyjętymi przez organizację procedurami i przez stworzone w tym celu kanały. Nakłada na uczestników ściśle sprecyzowane obowiąz- ki, których złamanie naraża na organizacyjne sankcje. Komunikacja nie- formalna wykracza poza te procedury i kanały. W organizacjach, w których dominują zależności hierarchiczne, struktu- ra powiązań służbowych wyznacza formalne ramy komunikacji. Komu- nikaty kierowane „w górę” przechodzić muszą wszystkie szczeble organi- zacyjne – podobnie jak komunikaty naczelnego kierownictwa kierowane „w dół”. Istotnym mankamentem tego typu komunikacji jest możliwość pojawienia się błędów przekazu i mylnych interpretacji. Komunikaty mogą być na poszczególnych etapach organizacji przeinaczane lub fi ltro- wane. W każdej organizacji rozwija się też komunikacja nieformalna – zarówno pozioma (pomiędzy pracownikami tego samego szczebla), jak i piono- wa (między pracownikami różnych szczebli). Nieformalna komunikacja 16 Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków... pozioma zwiększa zazwyczaj zadowolenie z pracy członków organizacji i sprzyja integracji zespołów pracowniczych. Rozwój nieformalnej komu- nikacji usprawnia także funkcjonowanie organizacji – zwłaszcza wtedy gdy formalne kanały komunikacji zawodzą (czasami przerost komunika- cji nieformalnej może być traktowany jako wskaźnik wadliwości formal- nego systemu komunikowania się). Przykładem komunikacji nieformalnej jest plotka (w sytuacjach zmiany organizacyjnej lub redukcji personelu oddziaływanie plotki na postawy pracowników może być dość znaczące). Plotki bywają wykorzystywane przez menedżerów do rozpowszechniania informacji, które nie mogą być przekazywane w ofi cjalny sposób, a których oddziaływanie na pracowni- ków jest, zdaniem autorów zamierzonych „przecieków”, korzystne. Trze- ba jednak pamiętać, że kontrola nad treścią plotki oraz jej zasięgiem jest niemożliwa. Plotka – nawet celowo rozpowszechniona – może przynieść organizacji tyle samo korzyści, co szkód. Najlepszą formą walki z plotką jest wystarczająco rozwinięta sieć komunikacji formalnej. l Komunikacja scentralizowana – zdecentralizowana. Stopień centralizacji powiązań komunikacyjnych określa proporcja komunikatów, które mu- szą przejść przez uprzywilejowanych członków komunikującej się grupy, zanim trafi ą do pozostałych. Powiązania zdecentralizowane stwarzają uczestnikom równe szanse komunikowania się. Wskazówka Grupy o scentralizowanej sieci powiązań, a więc takie, w których przy- wódcy kontrolują przepływ większości informacji – szybciej rozwiązują zadania, ale tylko wtedy, gdy zadania te są stosunkowo proste. W sytuacji wzrostu stopnia komplikacji zadań przewagę uzyskują grupy o zdecen- tralizowanych powiązaniach komunikacyjnych, w których przywódca tylko ułatwia przepływ informacji, a nie kontroluje go. Grupy te radzą so- bie lepiej nawet w sytuacjach popełnienia błędu, szybciej potrafi ą usunąć błąd, doskonalić procesy. Centralizacja sieci powiązań komunikacyjnych sprzyja aprobacie funkcji przywódczych, pełnionych w grupie przez oso- bę centralnie usytuowaną, ale nie sprzyja zadowoleniu członków grupy z rozwiązywanych zadań. 17 Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera Style komunikowania się Typologię podstawowych stylów komunikowania się tworzymy na podstawie dwóch wymiarów: l Według otwartości wobec osób, z którymi się komunikujemy. Otwartość w komunikowaniu się zakłada, że pozytywnie reagujemy na działania ko- munikacyjne innych osób, pozwalając im na swobodne poszerzanie wiedzy na temat naszych odczuć, interesów i znaczeń, którymi się posługujemy. Niesie to jednak ryzyko dla uczestników porozumiewania się, szczególnie w sytuacji współzawodnictwa między ludźmi lub rygorystycznej kontroli ich poczynań. Dlatego lepiej mówić o względnej otwartości komunikowania się. l Według zakresu wykorzystania sprzężenia zwrotnego. Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego (feedback) polega na przekazywaniu partnerom ko- munikacji informacji na temat tego, jak rozumiemy ich przekazy, komu- nikaty oraz jak postrzegamy ich jako rozmówców. Styl „introwertyczny” Prezentują osoby, które dążą do ograniczenia komunikacji z innymi, osoby zamknięte, nieinteresujące się opiniami, emocjami, postawami pozostałych członków organizacji. Osoby te są nieufne, okazują emocjonalną oschłość lub wrogi stosunek do pozostałych pracowników. Szef prezentujący taki styl komu- nikowania się z pewnością będzie przejawiał autokratyczny styl przywództwa. Styl „ekstrawertywny” Prezentują osoby skupiające się na własnych pomysłach i odczuciach. Chętnie dzielą się pomysłami, odczuciami z innymi, natomiast nie są osobami otwarty- mi na sugestie, odczucia i opinie innych. Szef o tym stylu komunikowania się koncentruje uwagę na sobie, nie słucha innych, nie lubi słów krytyki. Taki styl może prowadzić do niepewności i zagrożenia w odczuciu podwładnych. Styl „obronny” Prezentują osoby, które podejmują próby badania i oceniania innych (wykorzy- stują sprzężenie zwrotne), ale nie dopuszczą do poznania swoich uczuć i poglą- dów (są zamknięte wobec innych). W komunikacji z tymi osobami akcentuje się tzw. mur nie do pokonania. Taki styl komunikowania wzbudza nieufność. 18 Umiejętność komunikowania się w organizacji jako fundamentalna kompetencja członków... Styl „przetargowy” Prezentują osoby, które przyjmują informację zwrotną, są pozytywnie nasta- wione, otwierają się na innych, ale w zamian oczekują wzajemności. W sytuacji braku wzajemności w relacjach osoby te wycofują się, a komunikacja z nimi odpowiada powiedzeniu „jak Ty mnie, tak ja Tobie”. Styl „efektywnej komunikacji” Charakteryzuje elastyczną otwartość wobec innych i wykorzystanie sprzężenia zwrotnego. Wady i zalety różnych sposobów komunikowania się Sposób komunikowania się ma istotny wpływ na procesy zachodzące w organi- zacji i indywidualną wydajność pracy. Aby podjąć właściwą decyzję, menedżer musi oprzeć się na rzetelnych informacjach przekazywanych mu przez współ- pracowników. Aby skutecznie kierować grupą, musi być pewien, że jego decy- zje są prawidłowo rozumiane. Aby motywować podwładnych do lepszej pracy, musi prawidłowo rozumieć ich intencje i potrzeby. Dlatego staje się ważne pyta- nie: jakie są przyczyny zakłóceń komunikacyjnych? Tabela 2. Wady i zalety różnych sposobów komunikowania się w organizacji Metoda Rozmowa telefoniczna Zalety – Natychmiastowe nawiązanie Wady – Mniej bezpośrednia niż rozmo- wa twarzą w twarz. kontaktu. – Komunikacja dwustronna. – Natychmiastowe sprzężenie zwrotne. – Wygoda w użyciu. – Brak możliwości uzupełnienia komunikatu przekazem niewer- balnym. – W porównaniu z rozmową bez- pośrednią większa możliwość zakłóceń i nieporozumień. – Brak zapisu, który dokumento- wałby wymianę komunikatów. – Możliwość nawiązania kontaktu w czasie niedogodnym dla od- biorcy. – Skasowanie komunikatu nie- możliwe lub utrudnione. Rozmowa bezpośrednia balny. – Rozbudowany przekaz niewer- – Lepsze poznanie odbiorcy i na- wiązanie bezpośredniej więzi. – Możliwość zainicjowania kon- taktu w czasie niedogodnym dla odbiorcy. – Spontaniczne myślenie i reakcja. 19
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: