Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00387 007863 15362434 na godz. na dobę w sumie
Komunikacja biznesowa oczami kierownika projektu - książka
Komunikacja biznesowa oczami kierownika projektu - książka
Autor: Liczba stron: 232
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-5584-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Żyjemy coraz szybciej, pracujemy na coraz wyższych obrotach, tworzymy i odbieramy coraz więcej informacji. Świat się zmienia. A komunikacja zmienia się wraz z nim.

Stare narzędzia wspomagające wymianę informacji powoli odchodzą do lamusa, a klasyczne sposoby porozumiewania się bezpowrotnie zniknęły już jakiś czas temu. Musimy zmienić nasze przyzwyczajenia, jeśli chcemy dogadać się z innymi. Niewłaściwa komunikacja wciąż pozostaje jedną z głównych przyczyn niepowodzenia wszelkiego typu projektów. Jeśli chcesz złamać ten trend i realizować powierzone Ci zadania z sukcesem, to dobrze trafiłeś.

W środku znajdziesz odpowiedzi na wiele pytań.

Autorka pokaże Ci, jak dzięki świadomemu podejściu do komunikacji stać się skuteczniejszym menedżerem i sprawić, by zrealizowane projekty stały się Twoją najlepszą wizytówką. Jej rady są tym cenniejsze, że pisze o wszystkim z perspektywy osoby, która swoje doświadczenie projektowe zdobyła podczas wielu lat pracy zawodowej.



Katarzyna Żbikowska - certyfikowana kierowniczka projektów i menedżerka w jednym z krajowych telekomów, pasjonatka zarządzania projektami i inspiratorka. Od wielu lat wielbicielka i propagatorka mind mappingu, dla wielu ekspertka w tej dziedzinie. Na swoim koncie ma mnóstwo własnych projektów, artykułów, odbytych szkoleń i kursów związanych z psychologią społeczną, zarządzaniem projektami, mind mappingiem. Prowadzi stworzoną przez siebie stronę http://mapymysli.com, na której porusza tematy związane z myśleniem wizualnym i komunikacją w biznesie.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Mapy myśli przedstawione na rysunkach 1.1, 6.3 i 6.5 zostały wykonane w programie iMindMap®; http://www.ThinkBuzan.com Mapy myśli przedstawione na rysunkach 6.4 i 6.6 zostały wykonane w programie ConceptDraw MINDMAP® Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?kobiki Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-5584-7 Copyright © Helion 2013 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treħci Rozdziaã 1. Skuteczna komunikacja biznesowa .................5 Komunikacja siÚ zmieniïa ................................................................. 5 Komunikacja wizualna ..................................................................... 9 Mówimy innymi jÚzykami .............................................................. 19 Inteligencja emocjonalna ............................................................... 32 Brak komunikacji to teĝ komunikat ............................................... 35 Komunikacja formalna ................................................................... 39 Komunikacja nieformalna .............................................................. 43 Dotrzymywanie obietnic ................................................................ 49 Rozdziaã 2. Konflikty komunikacyjne w organizacji .......... 51 WewnÚtrzne wojny ......................................................................... 51 NiewïaĂciwa kultura organizacyjna ................................................ 52 NiewïaĂciwie zorganizowana struktura wewnÚtrzna ...................... 60 NiewïaĂciwie ukierunkowane ambicje ........................................... 67 Trzy poziomy organizacji ................................................................ 70 Kaĝda relacja generuje przepïyw informacji ................................... 72 Rozdziaã 3. Standardy komunikacji .............................. 75 Wdraĝanie od góry ......................................................................... 75 Czas na zmianÚ przyzwyczajeñ ....................................................... 78 Skrzynka narzÚdziowa .................................................................. 104 Rozdziaã 4. Bãēdy, które popeãniamy ...........................117 Inne Ăwiaty w naszych gïowach .................................................... 117 Zakïadanie z góry ......................................................................... 127 Nieskuteczna komunikacja .......................................................... 129 4 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U Rozdziaã 5. Komunikacja w realizowaniu projektów ........141 Nie tylko dystrybucja informacji .................................................. 141 Najwaĝniejsze zadanie kierownika projektu ................................ 144 Improwizacja informacyjna .......................................................... 154 PR projektu .................................................................................. 156 Portfolio kierownika projektu ...................................................... 164 Relacje z dostawcami ................................................................... 170 Rozdziaã 6. Planowanie komunikacji ...........................173 Samo siÚ nie zrobi ........................................................................ 173 Wizja projektu i jego cele ............................................................. 175 Kim sÈ interesariusze projektu? ................................................... 176 Plan komunikacji ......................................................................... 185 Aktywna komunikacja .................................................................. 211 Rozdziaã 7. Dzielenie siē wiedzĎ to takije komunikacja ....217 Nieupowaĝnionym wstÚp wzbroniony ......................................... 217 Blog projektu ............................................................................... 219 Dziennik projektowy .................................................................... 222 Baza wiedzy projektowej .............................................................. 225 WyciÈganie wniosków .................................................................. 229 Zakoĝczenie .........................................................231 Rozdziaã 3. Standardy komunikacji Wdraijanie od góry Kto powinien tworzyÊ strategiÚ komunikacji w firmie i jÈ rozwijaÊ? To pytanie w kaĝdej firmie ma wïasnÈ odpowiedě. NajczÚĂciej ko- jarzeni z tym tematem sÈ specjaliĂci od PR, jednak nie sÈdzÚ, aby komunikacjÚ na zewnÈtrz firmy moĝna byïo sprawnie poïÈczyÊ z ko- munikacjÈ w jej Ărodku. Obie rzÈdzÈ siÚ swoimi prawami i majÈ in- nych odbiorców. Zdecydowanie bardziej pasuje mi do tej roli dziaï HR, który wie o swoich pracownikach bardzo duĝo, zna strukturÚ organizacji i zaleĝnoĂci pomiÚdzy komórkami, a przy odrobinie wy- siïku moĝe nawiÈzaÊ wspóïpracÚ ze specjalistami z róĝnych obsza- rów i poznaÊ nawet realizowane projekty. Bez wzglÚdu na to, kto tworzy i realizuje standardy komunikacji w organizacji — komunikacja wewnÚtrzna powinna dbaÊ o relacje pomiÚdzy pracownikami wszystkich szczebli i wspieraÊ rozwój no- wych form (o ile tylko sÈ one skuteczne, a nie przeszkadzajÈce). Wdraĝanie standardów komunikacji powinno siÚ odbywaÊ „od góry”, podobnie jak kaĝdego innego standardu obowiÈzujÈcego w fir- mie. Tworzenie instrukcji dla wspóïpracowników, których przeïoĝony nie zatwierdzi i nie zleci do wdroĝenia w pozostaïych zespoïach, jest raczej skazane na niepowodzenie. 76 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U Najlepiej poradzÈ sobie na rynku firmy, które sÈ Ăwiadome swoich mocnych i sïabych stron, a takĝe kluczowych procesów w nich za- chodzÈcych. JeĂli firma realizuje projekty, to powinna zaczÈÊ dzia- ïaÊ jak organizacja zorientowana na projekty, a nie udajÈca, ĝe jej to nie dotyczy. Specyfika projektów wymaga wdroĝenia pewnych od- górnych standardów dziaïania w firmie. Jednym z takich rozwiÈzañ jest uruchomienie wewnÚtrznego biura projektów, nazywanego takĝe w skrócie PMO (ang. Project Management Office). Najprawdopodob- niej miaïeĂ okazjÚ wspóïpracowaÊ z takim biurem, jeĂli pracujesz w firmie, w której zwykle równoczeĂnie realizuje siÚ wiÚcej niĝ kilka projektów. Posiadanie w swoich strukturach komórki organizacyjnej, która zajmuje siÚ tylko i wyïÈcznie projektami, moĝe przynieĂÊ szereg korzyĂci, poniewaĝ speïnia ona kilka waĝnych zadañ. KLUCZOWE ZADANIA BIURA PROJEKTÓW — PMO: „ koordynowanie projektów, „ kontrola projektów, „ doradztwo i edukacja projektowa. Pojawienie siÚ w strukturach firmy komórki, która nadzoruje prace kierowników projektów, a co waĝniejsze — takĝe sponsorów, zwykle spotyka siÚ poczÈtkowo z oporem. „KaĝÈ nam wypeïniaÊ kolejne formatki projektowe i taki bÚdzie z nich poĝytek” — takie myĂli pojawiajÈ siÚ czÚsto w gïowach osób wykonujÈcych zadania projektowe. Rola PMO kojarzy siÚ na pierwszy rzut oka tylko z kon- trolÈ. JeĂli jednak wïaĂciwie zakomunikuje siÚ zasady dziaïania takiej komórki, to ta kontrola przestanie straszyÊ, a zacznie byÊ postrze- gana jako ogromne wsparcie. Wszystko w rÚkach kierownictwa, które powinno umiejÚtnie przeprowadziÊ kampaniÚ implementacyjnÈ i in- formacyjnÈ dla powoïania do ĝycia biura projektów. S t a n d a r d y k o m u n i k a c j i 77 Systematyczne raportowanie i wymiana rzetelnych informacji po- miÚdzy kierownikami projektów a biurem projektów to fundament powodzenia ich wspóïpracy. Biuro powinno dysponowaÊ zawsze aktualnÈ wiedzÈ na temat wszystkich realizowanych inicjatyw. Do- tyczy to projektów na wszystkich etapach realizacji, a takĝe tych z jakie- goĂ powodu wstrzymanych lub zamkniÚtych. Pozwoli to z wiÚkszym prawdopodobieñstwem dostrzec zagroĝenia (wychwyciÊ nieĂcisïoĂci lub konflikty) lub szanse (zarejestrowaÊ moĝliwoĂÊ wzajemnego wspierania siÚ lub uzupeïniania luk) niewidoczne dla poszczególnych kierowników projektów. Kierownik kaĝdego projektu powinien samodzielnie zapewniÊ sobie dostÚp do informacji, aby mieÊ szeroki kontekst dla swoich dziaïañ. Jednak nikt nie jest w stanie wiedzieÊ wszystkiego o wszyst- kich projektach toczÈcych siÚ w danej chwili w firmie, a do tego wy- wiÈzywaÊ siÚ ze swoich obowiÈzków w jednym z nich. Dlatego kie- rownicy projektów potrzebujÈ biura projektów, aby móc poznaÊ punkty styku swojego projektu z innymi, a takĝe nawiÈzaÊ z ich ko- ordynatorami kontakt. Koordynowanie projektów przez biuro projektów polega czÚsto na tym, ĝe „wypoĝycza” ono swoich kierowników projektów do poprowadzenia projektów w róĝnych miejscach organizacji. Dzia- ïanie takie pozwala na jeszcze lepszy dostÚp do informacji o aktualnie realizowanych pracach w firmie, a takĝe na mocniejsze wsparcie wy- branych obszarów firmy. Pracownikami PMO sÈ z reguïy eksperci w dziedzinie zarzÈdzania projektami. KoordynujÈc projekty na zlece- nie innej komórki organizacyjnej, realizujÈ dwa dodatkowe cele: dzielÈ siÚ swojÈ wiedzÈ i umiejÚtnoĂciami ze wspóïpracownikami, a takĝe przyczyniajÈ siÚ do sprawniejszego wdroĝenia wspieranych projektów. Niezmiernie waĝne dla efektywnego raportowania postÚpów prac sÈ ustandaryzowane dokumenty projektowe. Stworzenie praktycz- nych formatek i szablonów do uzupeïniania przez kierowników 78 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U projektów i sponsorów to jedna z waĝniejszych funkcji PMO. Od tego, jak czytelne i proste bÚdÈ te szablony, zaleĝy jakoĂÊ komunikacji projektowej. DOKUMENTY PROJEKTOWE, KTÓRE WARTO STANDARYZOWAă: „ szablon prezentacji (materiaã decyzyjny), „ karta projektu, „ harmonogram, „ sporzĎdzenie budijetu i rozliczenie z tych prognoz, „ raport postēpu prac, „ notatka ze spotkania. WïaĂciwie wdroĝone i funkcjonujÈce biuro projektów przyczyni siÚ na pewno do sprawniejszego podejmowania decyzji, a w nastÚp- stwie tego do zwiÚkszenia konkurencyjnoĂci caïej firmy. Czas na zmianē przyzwyczajeĝ Czasy mamy dynamiczne i wszystko siÚ szybko zmienia. Takĝe stan- dardy i techniki skutecznego dziaïania. ¿eby dogoniÊ nasze czasy, bardzo czÚsto trzeba umieÊ zmieniÊ perspektywÚ i wyjĂÊ poza utarte schematy, do których siÚ przyzwyczailiĂmy. Nie inaczej jest w obsza- rze zwiÈzanym z komunikacjÈ. Jeszcze kilka lat temu nie kaĝdy miaï swojÈ skrzynkÚ mailowÈ, a dzisiaj nie wyobraĝamy sobie, jak moĝna byïo pracowaÊ bez niej. Nie tak dawno wysyïaliĂmy do siebie faksy, a dziĂ maïo kto ku- puje jeszcze urzÈdzenia majÈce takÈ funkcjÚ. S t a n d a r d y k o m u n i k a c j i 79 Jeszcze kilka lat temu dzwoniïeĂ do przyjaciela, kiedy chciaïeĂ wiedzieÊ, gdzie jest, a dzisiaj wystarczy, ĝe wejdziesz na portal spoïecznoĂciowy i sprawdzisz jego aktualnÈ lokalizacjÚ. Zmienia siÚ Ăwiat, a wraz z nim technologia i narzÚdzia, których uĝywamy do codziennej komunikacji. Dlatego trzeba pogodziÊ siÚ z tym, ĝe stare nie wróci, i nauczyÊ siÚ ĝyÊ w nowej rzeczywistoĂci. Nie przyzwyczajaj siÚ jednak zbytnio, bo ona takĝe zmieni siÚ szyb- ciej, niĝ zdÈĝysz zauwaĝyÊ. Zespóã projektowy to niezwykãy zespóã Nawet zanim projekty na dobre zadomowiïy siÚ we wspóïczesnych organizacjach, kaĝdy budowany w ich ramach zespóï pracowników stanowiï niemaïe wyzwanie. Zawsze próbÚ siï stanowiïo umiejÚtne poïÈczenie w ramach jednego zespoïu osób o odmiennych osobo- woĂciach i stylach pracy. Jednak taki klasyczny zespóï, raz utworzony — nie zmienia siÚ na tyle czÚsto, aby mówiÊ o dynamice w jego ob- rÚbie. Owszem, zdarzajÈ siÚ zmiany, pracownicy przychodzÈ i od- chodzÈ. Jest to jednak naturalny proces zachodzÈcy w kaĝdej firmie zatrudniajÈcej ludzi. W projektach sytuacja wyglÈda zupeïnie inaczej. Projekty to in- stytucje tymczasowe, majÈce wytwarzaÊ pewne unikatowe pro- dukty w okreĂlonym czasie. Specyfika takiej dziaïalnoĂci powoduje, ĝe zespoïy projektowe budowane sÈ na róĝne sposoby. W skïad zespoïów projektowych wchodzÈ najczÚĂciej pra- cownicy: „ peïniÈcy na co dzieñ zupeïnie inne obowiÈzki, nie-projektowe, „ realizujÈcy tylko zadania projektowe, w ramach róĝnych zespoïów, „ róĝnych firm. 80 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U Sposób budowania zespoïu wywoïuje zawsze konkretne konse- kwencje w zakresie relacji interpersonalnych. SÈ one jednym z naj- wiÚkszych wyzwañ, przed którymi stanie kierownik projektu i czïon- kowie zespoïu. We wszystkich scenariuszach zespóï tworzÈ osoby z bardzo róĝnych obszarów organizacji, a czÚsto takĝe firm zewnÚtrz- nych. Osoby te charakteryzujÈ siÚ odmiennymi cechami, sposobami pracy i organizacji zadañ, skïonnoĂciÈ do wspóïpracy i konfliktów. Co wiÚcej, najczÚĂciej czïonkowie zespoïu przyjmujÈ w ramach projektu nowe role, zupeïnie inne niĝ peïnione poza zespoïem projektowym. Dla przykïadu pracownik peïniÈcy na co dzieñ funk- cjÚ specjalisty do spraw rozliczeñ w dziale finansowym nagle zostaje zaproszony do prac w projekcie i staje siÚ kontrolerem prawidïowoĂci w rozliczeniach z podwykonawcami. Poza wykorzystaniem swoich specjalistycznych umiejÚtnoĂci wymaga siÚ od niego umiejÚtnego monitorowania prac firm wykonawczych, raportowania nieprawidïo- woĂci w przepïywach finansowych pomiÚdzy firmami itd. Drugim przykïadem niech bÚdzie pracownik dziaïu marketingu tworzÈcy i wdraĝajÈcy nowe oferty do sprzedaĝy. Jako czïonek zespoïu projektowego powinien nie tylko sïuĝyÊ wsparciem jako ekspert w swojej wÈskiej dziedzinie, ale takĝe spinaÊ wszystkie tematy zwiÈ- zane z komunikacjÈ marketingowÈ i trade marketingiem w kon- kretnym kontekĂcie projektowym. Oprócz swoich standardowych zadañ ma teraz obowiÈzki polegajÈce na zorganizowaniu pracy ko- legów i dostarczeniu dodatkowych produktów wynikajÈcych z za- kresu projektu. W opisanych sytuacjach obie osoby powinny szybko rozwinÈÊ swoje umiejÚtnoĂci — o takie, które bÚdÈ im przydatne w ramach prac projektowych. Powinny takĝe wspinaÊ siÚ nierzadko na wyĝyny wïasnych moĝliwoĂci. S t a n d a r d y k o m u n i k a c j i 81 Juĝ wiesz, ĝe peïnienie roli kierownika projektu nie jest prostym zadaniem. Ale praca w roli czïonka zespoïu projektowego takĝe moĝe nieĂÊ wiele wyzwañ. Zwïaszcza dla osób nieprzyzwyczajonych do pracy w takim systemie. Kombinacja ludzkich charakterów nigdy nie jest ïatwa do ujarzmie- nia. MajÈc tego ĂwiadomoĂÊ, tym bardziej docenia siÚ menedĝerów, którzy potrafiÈ tego dokonaÊ. W realizowaniu projektów ĂwiadomoĂÊ odmiennoĂci czïonków zespoïu projektowego i osób wspóïpracujÈ- cych z nim jest kluczowa. Siïa zespoïów tkwi wïaĂnie w tym szerokim wachlarzu kompetencji, umiejÚtnoĂci i osobowoĂci jego czïonków. Ta wïaĂciwoĂÊ odróĝnia zespoïy realizujÈce projekty od zespoïów re- alizujÈcych (w staïym skïadzie) codzienne, rutynowe zadania. Zespóï projektowy jest strukturÈ powoïanÈ do zrealizowania konkretnego celu. I wybiera siÚ do niego osoby, które temu zadaniu bÚdÈ w stanie sprostaÊ. Zespóï projektowy skïada siÚ zwykle ze specjalistów, ekspertów albo osób peïniÈcych na co dzieñ pewne specyficzne role w procesach organizacyjnych. Kaĝdy z jego czïonków posiada unikalne umiejÚt- noĂci i wiedzÚ, które wnosi ze sobÈ do prac zespoïu. Umoĝliwia to takim grupom pracowników budowanie zupeïnie nowej efektywnoĂci i daje przestrzeñ do wdraĝania innowacji. DziÚki temu, ĝe pracuje siÚ z osobami o tak róĝnych spojrzeniach na organizacyjny system, moĝna wypracowaÊ rozwiÈzania, na których pomysï nie wpadïby ĝa- den z uczestników, dziaïajÈc samodzielnie. CoĂ, co dla jednego bÚ- dzie zagroĝeniem — dla drugiego moĝe byÊ wielkÈ szansÈ. Na tej zasadzie opiera siÚ fundament siïy zespoïu projektowego. Jednak istnieje druga strona medalu, o której nie moĝna zapo- mnieÊ. Taka dywersyfikacja kompetencji moĝe potencjalnie duĝo kosztowaÊ organizacjÚ, która pozwala na powoïywanie takich zespo- ïów. ZarzÈdzanie tak róĝnorodnÈ grupÈ pracowników jest wielkim wy- zwaniem i nie kaĝdy kierownik projektu potrafi temu zadaniu sprostaÊ. 82 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U Jest jeszcze jedno wyzwanie dla osoby kierujÈcej projektami. Do kierownika projektu raportujÈ osoby peïniÈce w zespole bardzo zróĝ- nicowane funkcje: „ bezpoĂredni wykonawcy zadañ projektowych (schemat 1 na rysunku 3.1), „ kierownicy zespoïów, których czïonkowie realizujÈ zadania projektowe (schemat 2 na rysunku 3.1). Rysunek 3.1. Schematy opisujÈce, kto moĝe raportowaÊ do kierownika projektu W zaleĝnoĂci od ksztaïtu zespoïu projektowego komunikacjÚ or- ganizuje siÚ na róĝne sposoby. Na pewno nie moĝna pomijaÊ faktu, ĝe zadania projektowe wykonujÈ albo pracownicy raportujÈcy bezpo- Ărednio do kierownika, albo ci z niĝszego poziomu struktury orga- nizacji projektowej. Do kaĝdego poziomu schematu organizacji projektowej powinny docieraÊ wïaĂciwe dla niego informacje. WïaĂciwe powinny byÊ takĝe generowane i trafiaÊ wyĝej. Nie chodzi oczywiĂcie o to, aby informacje przekazywane do kierownika zespoïu róĝniïy siÚ od tych, które ten przekaĝe kierownikowi projektu. Cho- dzi raczej o poziom szczegóïowoĂci. PamiÚtaj, ĝe do szefa caïego S t a n d a r d y k o m u n i k a c j i 83 projektu docierajÈ informacje z innych zespoïów i z innych obszarów caïej organizacji, wiÚc nie musi on znaÊ kaĝdego, najdrobniejszego szczegóïu, a jedynie te, które wskaĝe w planie komunikacji jako nie- zbÚdne do prawidïowego zarzÈdzania caïym projektem. Niestety, w sytuacji bardzo rozbudowanej i wielopoziomowej struktury zespoïu ïatwo o efekt gïuchego telefonu, kiedy to ïañcuch osób przekazujÈcych konkretnÈ informacjÚ jest tak dïugi, ĝe ostatni jej odbiorca otrzymuje na tyle znieksztaïconÈ informacjÚ, iĝ jest ona tak dalece róĝna od poczÈtkowej, ĝe w zasadzie do niczego nieprzydatna, a wrÚcz mogÈca wywoïaÊ niepotrzebne nieporozumienia. Im dïuĝszy obieg informacji — tym wiÚcej szumów i zakïóceñ, które znieksztaï- cajÈ pierwotny obraz. Aby wïaĂciwie zarzÈdzaÊ tak licznym zespoïem projektowym, na który skïadajÈ siÚ osoby bezpoĂrednio podlegajÈce kierownikowi projektu, a takĝe czïonkowie ich wïasnych zespoïów, trzeba stworzyÊ ku temu odpowiednie warunki. Poniĝej znajdziesz kilka pomysïów na takie dziaïania. Przynajmniej raz, na przykïad na poczÈtku realizacji, powinno siÚ zorganizowaÊ spotkanie wszystkich osób zaangaĝowanych w pro- jekt i opowiedzieÊ im o najwaĝniejszych jego celach i planach jego realizacji. Dziaïanie takie wyeliminuje mnóstwo niepotrzebnych nieporozumieñ na poziomie elementarnym, czyli w obszarze dobre- go zrozumienia projektu oraz rozpoznania kontekstu sytuacyjnego i organizacyjnego. Takie spotkania przyjÚïo siÚ nazywaÊ kick-off meeting, co w do- sïownym tïumaczeniu oznacza spotkanie rozpoczynajÈce projekt. Ich gïównym celem jest sprzedanie pewnej idei zespoïowi. Spokojnie, nie przejÚzyczyïam siÚ, naprawdÚ chodziïo mi o „sprzedanie”. Im bardziej atrakcyjnÈ opowieĂÊ dla swoich sïuchaczy stworzysz, tym lepiej wystartujecie jako zespóï. A przed Wami mnóstwo wyzwañ i ciÚĝkich chwil, wiÚc dobry poczÈtek to podstawa. 84 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U W swojej najprostszej formie kick-off polega na przedstawieniu gïównych zaïoĝeñ projektu (ogólna wizja, cele, ramy czasowe, wstÚpne plany) i odpowiedzi na pytanie, po co chcemy go realizowaÊ oraz dlaczego uczestniczenie w nim przyniesie korzyĂci. W zaleĝnoĂci od dostÚpnego czasu i pomysïów moĝesz stworzyÊ prawdziwy spektakl dla najwaĝniejszych czïonków zespoïu, aby byï on entuzjastycznym poczÈtkiem wspólnej pracy. Najwaĝniejsze to dobrze siÚ przygotowaÊ do takiego spotkania i zaplanowaÊ kaĝdy jego element. Im lepiej siÚ przygotujesz, tym bardziej pewny siebie bÚdziesz. I tym wiÚkszy autorytet zyskasz. To Ăwietny moment, aby zespóï poznaï CiÚ jako tego, kto jest doskonale zorganizowany i wie, dokÈd chce wszystkich zabraÊ. Mam oczywiĂcie na myĂli te wszystkie szczyty, które razem zdobÚdziecie. Przedstaw wszystkim sponsora caïego przedsiÚwziÚcia i pozwól mu opowiedzieÊ o celach, które projekt powinien zrealizowaÊ, aby byï opïacalny. Niech opowie, dlaczego chciaï mieÊ w zespole tych wszyst- kich specjalistów i koordynatorów, którzy go wïaĂnie sïuchajÈ. Na takim spotkaniu powinno siÚ jak najmocniej zagrzaÊ do dzia- ïania caïy zespóï. To stÈd rodzi siÚ póěniejsza motywacja do spraw- nego realizowania czÚsto trudnych zadañ projektowych. To w tym momencie z niezaleĝnych jednostek powinien urodziÊ siÚ zespóï. Bardzo pomocne bÚdzie zaproszenie caïego zespoïu na mniej formalnÈ czÚĂÊ spotkania, podczas której jego czïonkowie bÚdÈ mogli poznaÊ osoby, z którymi bÚdÈ pracowaÊ w najbliĝszym czasie. JeĂli sÈ to osoby z róĝnych firm albo dziaïów, to takie zapoznanie siÚ na pewno bÚdzie dobre dla ich póěniejszej wspólnej komunikacji. Zu- peïnie inaczej jest wykonaÊ telefon czy wysïaÊ wiadomoĂÊ do kogoĂ, kto ma jakÈĂ twarz i osobowoĂÊ (bo go poznaïeĂ), niĝ do kogoĂ wir- tualnego (kogo sobie tylko wyobraĝasz). To tutaj przedstawia siÚ takĝe wstÚpny plan komunikacji i ustala najwaĝniejsze kwestie organizacyjne dla caïego zespoïu, na przykïad S t a n d a r d y k o m u n i k a c j i 85 miejsce wspólnej pracy czy spotkañ, preferowane kanaïy komunikacji czy metodykÚ zarzÈdzania projektem. Po prezentacji najwaĝniejszych osób i zaïoĝeñ projektu daj trochÚ czasu na zadanie tych wszystkich pytañ, które urodziïy siÚ w gïowach zaproszonych w trakcie spotkania. To waĝny moment dla kierow- nika projektu. Czasem takie pomysïy i potrzeby zgïoszone „na gorÈco” pomagajÈ doprecyzowaÊ pewne kwestie projektowe lub umoĝliwiajÈ zgïoszenie zmian do koncepcji czy skïadu zespoïu. Kick-off inicjuje prace zespoïu projektowego, wiÚc najprawdopodobniej do tego czasu nie zostaïy jeszcze uruchomione ĝadne dziaïania ani tym samym wy- generowane koszty. Dlatego to moment, w którym wprowadzanie zmian jeszcze nic nie kosztuje. Wykorzystaj to w peïni. PO CO ORGANIZUJE SIĒ SPOTKANIA KICK-OFF? „ Prezentacja Twoich umiejētnoħci przywódczych, planowania i organizowania przedsiēwziēĄ. „ Przedstawienie gãównych celów i zaãoijeĝ projektu. „ Pokazanie gãównych korzyħci dla uczestników i caãej firmy. „ Zapoznanie z gãównymi interesariuszami w projekcie. „ Stworzenie zespoãu z indywidualnych graczy. „ Zagrzanie zespoãu do dziaãania. Pomyħl, zanim zorganizujesz spotkanie Mój tata zawsze siÚ dziwi, ĝe bez wzglÚdu na to, o której godzinie by do mnie nie zadzwoniï — ja odbieram i odpowiadam, ĝe teraz jestem na spotkaniu i oddzwoniÚ, kiedy skoñczÚ. Zastanawia go, kiedy ja w ogóle pracujÚ, skoro nieustannie „siÚ spotykam”. Hm… od razu widaÊ, ĝe nigdy nie pracowaï w korporacji. 86 K O M U N I K A C J A B I Z N E S O W A O C Z A M I K I E R O W N I K A P R O J E K T U ¿ebyĂmy mogli porównaÊ nasze doĂwiadczenia w tej kwestii, zdefiniujÚ najpierw, co rozumiem pod pojÚciem spotkanie. Nazywam tak kaĝde wydarzenie pojawiajÈce siÚ w moim kalendarzu wyma- gajÈce ode mnie osobistego uczestnictwa i odbywajÈce siÚ poza moim biurkiem (czyli miejscem pracy). Spotkania sÈ najczÚĂciej organizowane poprzez dokonanie wpisów w kalendarzach w grupie wybranych uczestników. W zaleĝnoĂci od programu, którego uĝywasz na co dzieñ — bÚdzie to na przykïad „ter- min” lub „meeting” (Outlook) albo „zdarzenie” (w innych aplikacjach). Jestem przekonana, ĝe tak opisywane spotkania sÈ zmorÈ wielu pracowników biurowych, a najwiÚkszÈ menedĝerów. Liczba spotkañ w kalendarzu przeciÚtnego kierownika graniczy nieraz z absurdem. Sama tego doĂwiadczyïam. Dodam, ĝe nie jestem przedstawicielem firmy zajmujÈcym siÚ jej kluczowymi klientami i dostawcami i spo- tkania z nimi nie naleĝÈ do moich gïównych obowiÈzków. OpisujÚ tutaj moje doĂwiadczenia jako pracownika biurowego, który realizuje projekty w miejscu pracy, a takĝe sporadycznie widuje siÚ z dostaw- cami czy podwykonawcami zewnÚtrznymi. Na czym polega zatem ten fenomen ciÈgïej potrzeby organizo- wania spotkañ? Mam kilka teorii na ten temat i ostrzegam, ĝe nie wszystkie Ci siÚ spodobajÈ. Zwïaszcza kiedy policzysz, ile kosztuje pracodawcÚ jedno godzinne spotkanie kilku jego pracowników. Podziel swojÈ pensjÚ przez 22 dni (tyle jest dni roboczych w mie- siÈcu), a potem przez 8 godzin (tyle trwa dzieñ pracy), a otrzymasz koszt, który ponosi Twoja firma za 1 godzinÚ Twojej pracy. Pomnóĝ to teraz przez liczbÚ osób, które sÈ uczestnikami przeciÚtnego, go- dzinnego spotkania w pracy, i wszystko bÚdzie jasne. SwojÈ drogÈ ciekawe, o ile wzrosïyby budĝety projektów, gdyby kaĝdy kierownik projektu rzetelnie przeliczaï na pieniÈdze czas ro- boczogodzin spÚdzony na spotkaniach…
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Komunikacja biznesowa oczami kierownika projektu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: