Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00168 006782 13591603 na godz. na dobę w sumie
Komunikacja w zespole wirtualnym - ebook/pdf
Komunikacja w zespole wirtualnym - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 197
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-268-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-8%), audiobook).

Wraz ze zmianami zachodzącymi współcześnie w otoczeniu przedsiębiorstw, zmienia się forma i uwarunkowania pracy zespołowej. Z jednej strony, coraz większym problemem staje się dostęp do wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Z drugiej strony, zespół pracowników danego przedsiębiorstwa nie zawsze jest w stanie podołać wyznaczonym zadaniom. Konieczna jest współpraca międzyorganizacyjna, tworzenie zespołów złożonych ze specjalistów wielu współpracujących ze sobą organizacji. Inną przesłankę zmian w formie pracy zespołowej stanowi rozwój technologii teleinformatycznych, który umożliwił nowe, wirtualne formy komunikacji. Z tego powodu liczne organizacje decydują się na zmianę tradycyjnych form pracy zespołowej na zespoły wirtualne.

Książka niniejsza, poza prezentacją procesu komunikacji w zespołach wirtualnych, stara się udzielić odpowiedzi na pytanie: jak projektować system komunikacji zespołu wirtualnego, aby osiągnąć wysoką skuteczność jego działania. W kolejnych rozdziałach przedstawiono zarówno teoretyczne, jak i praktyczne aspekty funkcjonowania systemu komunikacji i jego projektowania w zespołach wirtualnych, będące wynikiem obserwacji poczynionych podczas pracy autora w tych zespołach oraz prowadzonych wywiadów z kierownikami zespołów, jak również badań ankietowych zrealizowanych wśród członków tych zespołów.

Książka adresowana jest zarówno dla praktyków – osób współpracujących biznesowo w środowisku wirtualnym, organizatorów i kierowników zespołów wirtualnych, jak również dla studentów kierunków ekonomicznych i informatycznych podejmujących w ramach studiów zagadnienia komunikacji.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tomasz Stefaniuk Komunikacja w zespole wirtualnym cena 46 zł Dr inż. Tomasz Stefaniuk – wykładowca akademicki, ceniony trener i konsultant, specjalista w zakresie zarządzania w środowisku wirtualnym, projektowania i wdrażania systemów komunikacji oraz systemów informacyjnych. (…) wdrożenie w organizacji zespołu wirtualnego jest typową innowacją zarządczą. Niezwykłe zalety tej metody w rozwiązywaniu skomplikowanych problemów zarządzania przez zespół pracowników wiedzy wymaga, obok spełnienia wielu warunków, przede wszystkim zorganizowania właściwego sytemu komunikacji. W tym właśnie aspekcie książka wypełnia pewną lukę wiedzy u teoretyków i praktyków zarządzania. Książka oparta jest nie tylko na studiach bogatej i starannie dobranej literatury światowej dotyczącej tego problemu, ale i na wynikach własnych badań. Prezentuje ona kapitalne dla teorii i praktyki zarządzania poglądy o współczesnym paradygmacie zarządzania, jakim jest zespołowość. Myślę, że dla wielu czytelników czymś nowym i wzbogacającym wiedzę o zespołach wirtualnych są fragmenty prezentujące determinanty skutecznej pracy zespołów wirtualnych. Autor daje czytelnikom własną, oryginalną koncepcję projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym. Owa metodyka została praktycznie zweryfikowana, co ma wpływ na jej walory naukowe i praktyczne. Wzbogaceniem własnej koncepcji metodyki jest prezentacja wybranych metod i narzędzi projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym. Autor w ten sposób daje praktykom zarządzania, szczególnie tym, którzy chcą stosować w swych organizacjach zespoły wirtualne jako narzędzia rozwiązywania ważnych problemów zarządzania, niezwykle cenne narzędzia. Z recenzji prof. dr. hab. Arkadiusza Potockiego Książka adresowana jest zarówno dla praktyków – osób współpracujących biznesowo w środowisku wirtualnym, organizatorów i kierowników zespołów wirtualnych, jak również dla studentów kierunków ekonomicznych i informatycznych podejmujących w ramach studiów zagadnienia komunikacji. K o m u n i k a c j a w z e s p o l e w i r t u a l n y m Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7930-235-2 D i f i n Difin Kochanej żonie i córkom Copyright © Difin SA Warszawa 2014 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo. Recenzent prof. dr hab. Arkadiusz Potocki Korekta Zofia Firek Projekt okładki Mikołaj Miodowski Redaktor prowadząca Maria Adamska ISBN 978-83-7930-268-0 Difin SA, Warszawa 2014, wydanie pierwsze ul. F. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa, tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91 Księgarnie internetowe Difin: www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl Skład i łamanie: Poligrafia, tel. 609 10 10 15 Wydrukowano w Polsce Spis treści 7 11 11 18 28 36 44 44 50 62 68 76 86 86 94 105 119 141 Wstęp Rozdział 1. Zespoły wirtualne jako nowa forma organizacji pracy 1.1. Istota i klasyfikacja zespołów pracowniczych 1.2. Specyfika zespołów wirtualnych 1.3. Zalety i wady zespołów wirtualnych 1.4. Determinanty skuteczności pracy zespołów wirtualnych i sposoby jej oceny Rozdział 2. System komunikacji w zespole wirtualnym 2.1. Istota procesu komunikacji 2.2. Specyfika procesu komunikacji w zespole wirtualnym 2.3. System komunikacji w zespole wirtualnym 2.4. Rozwiązania strukturalne systemu komunikacji w zespole wirtualnym 2.5. Wpływ systemu komunikacji na skuteczną pracę zespołu wirtualnego Rozdział 3. Projektowanie systemu komunikacji w zespole wirtualnym 3.1. Istota i znaczenie procesu projektowania systemu komunikacji 3.2. Wybrane podejścia metodologiczne w projektowaniu systemów komunikacji 3.3. Proces projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym 3.4. Wybrane metody i narzędzia projektowania systemu komunikacji 3.5. Analiza systemu komunikacji w zespole wirtualnym jako ważny w zespole wirtualnym element cyklu projektowego 6 | Spis treści Rozdział 4. Przykład praktyczny zastosowania metody projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym 4.1. Przesłanki projektowania systemu komunikacji w badanym zespole wirtualnym 4.2. Przebieg procesu projektowego 4.3. Porównanie skuteczności pracy zespołu przed i po zastosowaniu metody projektowania systemu komunikacji Zakończenie Bibliografia Spis rysunków Spis tabel 149 149 151 172 176 179 193 195 Wstęp Wraz ze zmianami zachodzącymi współcześnie w otoczeniu przedsię- biorstw, zmienia się forma i uwarunkowania pracy zespołowej. Z jednej strony, coraz większym problemem staje się dostęp do wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Z drugiej strony, zespół pracowników danego przedsiębiorstwa nie zawsze jest w stanie podołać wyznaczonym zadaniom. Konieczna jest współpra- ca międzyorganizacyjna, tworzenie zespołów złożonych ze specjalistów wielu współpracujących ze sobą organizacji. Inną przesłankę zmian w formie pracy zespołowej stanowi rozwój technologii teleinformatycznych, który umożliwił nowe, wirtualne formy komunikacji. Z tego powodu liczne organizacje decydują się na zmianę tradycyjnych form pracy zespołowej na zespoły wirtualne. W prze- prowadzonym w 2010 roku badaniu na reprezentantach firm z 77 krajów, aż 80 respondentów potwierdziło swój udział w wirtualnych grupach specjali- stów. Z kolei 64 badanych uznało zespół, w którym aktualnie pracowali za wirtualny [The Challenges of Working in Virtual Teams, 2010, s. 2]. Zespoły wirtualne stwarzają dla organizacji zupełnie nowe możliwości. Pozwalają na łatwiejsze tworzenie zespołów złożonych ze specjalistów, ze współ- pracujących ze sobą organizacji, umożliwiają znaczne obniżenie kosztów, za- równo po stronie organizacji tworzącej zespoły wirtualne, jak również po stronie członków tych zespołów, ponadto powodują wzrost wydajności pracowników. Oczywiście nie posiadają one samych zalet. Mają również negatywne kon- sekwencje stosowania tej formy pracy. Specyfika zespołów wirtualnych powo- duje, iż problemy, które wiążą się z istnieniem każdego zespołu (jak np. two- rzenie zaufania, współpraca, kontrola efektów pracy czy komunikacja) w nich właśnie objawiają się najsilniej. W świetle przeprowadzonych w 2012 roku badań na reprezentantach firm ze 102 krajów okazało się, że największym wyzwaniem w funkcjonowaniu ze- 8 | Wstęp społów wirtualnych uznano te związane z komunikacją: niezdolność do odbiera- nia niewerbalnych sygnałów (88 ), brak kolegialności (70 ), trudności z two- rzeniem relacji opartych na zaufaniu (75 ), problemy z całościowym spojrze- niem na rozwiązywaną kwestię (65 ), poleganie jedynie na e-mailu i telefonie (57 ) oraz poczucie izolacji (47 ) [The Challenges of Working in Virtual Teams, 2012, s. 33]. Wynika to przede wszystkim z roli, jaką komunikacja pełni w procesie zarządzania, a w szczególności zarządzania zespołami. Jak pokazuje praktyka funkcjonowania zespołów wirtualnych, projekto- wanie i tworzenie systemu komunikacji w takich zespołach często jest pozosta- wione biegowi zdarzeń z nadzieją, że w trakcie funkcjonowania zespołu komu- nikacja „jakoś się ułoży”. Niestety, brak odpowiedniego systemu komunikacji prowadzi do sytuacji, w której członkowie porozumiewają się ze sobą tylko wówczas, gdy jest to niezbędne do realizacji zespołowych zadań, przesyłając sobie informacje nierzadko mylnie interpretowane przez odbiorcę. A to prowa- dzi do zmniejszenia skuteczności pracy zespołu. Powyższe przesłanki skłoniły mnie do podjęcia tematyki komunikacji w ze- społach wirtualnych oraz przeprowadzenia w tym zakresie szerokich badań. Książka niniejsza, poza prezentacją procesu komunikacji w zespołach wirtual- nych, stara się udzielić odpowiedzi na pytanie: jak projektować system komuni- kacji zespołu wirtualnego, aby osiągnąć wysoką skuteczność jego działania. Analizowane treści ujęto w trzech rozdziałach. Przedstawiono w nich za- równo teoretyczne, jak i praktyczne aspekty funkcjonowania systemu komunikacji i jego projektowania w zespołach wirtualnych, będące wynikiem obserwacji poczynionych podczas pracy autora w tych zespołach oraz prowadzonych wy- wiadów z kierownikami zespołów, jak również badań ankietowych zrealizowa- nych wśród członków tych zespołów. W rozdziale pierwszym przedstawiono szczegółową charakterystykę ze- społów wirtualnych. Wychodząc od istoty i klasyfikacji zespołów pracowniczych, wskazano w ich ramach miejsce zespołów wirtualnych jako nowej formy orga- nizacji pracy. Następnie zwrócono uwagę na specyficzne cechy wyróżniające tę formę zespołowego działania spośród innych rodzajów pracy zespołowej, wyszcze- gólniając równocześnie jej główne zalety oraz wady. Zaprezentowano czynniki skuteczności pracy zespołu wirtualnego oraz miary sukteczności, przedstawiając propozycje takich miar dla zespołu wirtualnego. Rozdział drugi poświęcony jest systemowi komunikacji w zespole wirtu- alnym. Zaprezentowano w nim istotę procesu komunikacji, podstawowe modele komunikowania się, jak również specyfikę procesu komunikacji w zespole wirtu- alnym. Poczyniono także próbę systemowego ujęcia procesu komunikacji w ze- spole wirtualnym oraz zwrócenia uwagi na strukturalne uwarunkowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym. Wstęp | 9 Sposób projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym został przedstawiony w rozdziale trzecim. Wyjaśniono istotę i znaczenie procesu pro- jektowania systemu komunikacji dla jego skutecznej pracy. Następnie scharakte- ryzowano wybrane podejścia metodologiczne, które mogą być stosowane w two- rzeniu systemów komunikacji. W dalszej części wyszczególniono etapy procesu projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym oraz opisano przy- kładowe metody, techniki szczegółowe i narzędzia przydatne w realizacji każ- dego etapu procesu projektowania systemu komunikacji w zespole wirtualnym. Na zakończenie tego rozdziału zaprezentowano także proces analizy systemu komunikacji w zespole wirtualnym. Rozdział ostatni – czwarty – zawiera prezentację zastosowania opisanej metody projektowania systemu komunikacji w przykładowym zespole wirtual- nym. Poza przedstawieniem przebiegu procesu projektowego, zawarto w nim porównanie skuteczności pracy zespołu przed i po procesie wdrożeniowym. Tomasz Stefaniuk 1 Zespoły wirtualne jako nowa forma organizacji pracy 1.1. Istota i klasyfikacja zespołów pracowniczych Zespół i praca zespołowa, cieszące się obecnie coraz większą popularnością, nie są wbrew pozorom zjawiskami nowymi. Istniały one odkąd ludzie realizowali wspólnie jakieś działanie. O powszechnym wykorzystaniu zespołów decydowały i nadal decydują zalety, jakie niesie ta forma organizacji pracy [Z. Jasiński, 1993, s. 16–19; B. Kożusznik, 2005, s. 13–14; D. Gach, 2005, s. 29–32]: − wytworzenie efektu synergii, czyli uzyskanie wyższych rezultatów, niż wy- nikałoby to z prostego sumowania pracy każdego członka zespołu, następu- je, gdy zwiększamy korzyści przypadające na jednego pracownika w sto- sunku do sytuacji, w której miałby pracować sam, − skrócenie długości cyklu produkcyjnego, − wyzwolenie kreatywności wśród członków zespołu, − poprawę jakości, − możliwość wzajemnej pomocy i grupowego rozwiązywania problemów, − lepsza wymiana doświadczeń, możliwość czerpania wzorców i uczenia się, − podejmowanie bezstronnych decyzji, − współzawodnictwo i podejmowanie coraz trudniejszych prac, − wzajemna kontrola pracy członków zespołu, − lepsze wykorzystanie środków trwałych i powierzchni produkcyjnych. 12 | Rozdział 1 Stały rozwój techniczno-technologiczny prowadzi do powstawania bar- dziej skomplikowanych produktów i ich form wytwarzania. Stopień złożoności stał się tak ogromny, iż obecnie jednostka często nie jest w stanie sama nie tylko wykonać danego produktu, lecz nawet go zaprojektować. Dlatego praca zespo- łowa jest obecnie nie tyle korzystną alternatywą, ile koniecznością. Nasilająca się walka konkurencyjna i konieczność natychmiastowej reak- cji na coraz szybciej zachodzące w otoczeniu zmiany, również mają wpływ na wybór zespołowej formy pracy. Praca zespołowa, pozwalając na znaczne skró- cenia procesu produkcji, zwiększa konkurencyjność całej organizacji. Jej powszechne wykorzystanie w działalności nowoczesnych organizacji sprawia, iż powstało i ciągle powstaje mnóstwo opracowań książkowych po- święconych w całości lub w części tematyce zespołów pracowniczych. O ile wszyscy autorzy zajmujący się tą tematyką zgodnie podkreślają wysoką (i ciągle rosnącą) rangę pracy zespołowej w każdej organizacji, to samo pojęcie zespół jest przez nich odmiennie definiowane. Większość różnic w tym zakresie wyni- ka z przypisywania odmiennych zakresów pojęciom zespół i grupa. Analizując literaturę przedmiotu, dostrzec można trzy główne ujęcia tematu przy wykorzy- stywaniu pojęć zespół i grupa. Pierwsze z nich, to posługiwanie się tylko jednym z tych terminów. I. DeMarco i T. Lister [2002, s. 139] wskazują, iż w praktyce gospodarczej ze- społem nazywana jest każda grupa ludzi przydzielona do wspólnej pracy. Z kolei R.J. Aldag, T.M. Stearns, L.E. Boone, l I. Kurtz, J.H. Donnelly Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich i inni wykorzystują jedynie termin „grupa” i utożsamiają to pojęcie z określeniem grupa społeczna. Formy pracy zbiorowej występujące w ramach przedsiębiorstwa definiują poprzez wyróżniane w socjologii rodzaje grup społecznych [D. Gach, 2005, s. 33]. Drugie ujęcie zagadnienie polega na traktowaniu pojęć grupa oraz zespół jako synonimów. Postrzegane są jako różne nazwy tej samej formy organizacji pracy z udziałem dwóch i więcej osób dążących do wspólnego celu. W konse- kwencji typologia zespołów jest identyczna z typologią grup społecznych [J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, 2001, s. 481; G. Borrelli, J. Cable, M.J. Higgs, 1995, s. 33–34; D. Gach, 2003, s. 164–165]1. 1 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert [2001, s. 481] określają zespół jako: dwie lub więcej osób współdziałających i wzajemnie oddziałujących na siebie w dążeniu do wspólnego celu. Takie samo znaczenie S. Robbins [1998, s. 163] przypisuje definicji grupy (dwie osoby lub więcej wzajemnie oddziaływujące na siebie i współzależne, łączące się, aby osiągnąć określone cele). Obaj autorzy stosują takie same kryteria podziału zespołów (Stoner) oraz grup (Robbins) na formalne i nieformalne. Podział zespołów na formalne i nieformalne, co jest głównym kryterium podziału każdej grupy społecznej, proponują również M. Higgs i D. Rowland [1995, s. 33–35] oraz D. Gach [2003, s. 164–165], który dodatkowo zarówno zespół, jak i grupę postrzega jako nazwy własne i względem nich nie dokonuje podziału, traktując je łącznie. Zespoły wirtualne jako nowa forma organizacji pracy | 13 Innym wyjaśnieniem powszechnym wśród teoretyków zarządzania, defi- niujących zespół, jest traktowanie go jako specyficznej grupy społecznej. Cechą charakterystyczną tego podejścia jest wskazywanie cech, jakie odróżniają zespół od pozostałych grup społecznych. Mianowicie B. Kożusznik [2005, s. 47] do- wodzi, że zespół jest specyficzną grupą będącą elementem organizacji, powią- zaną więzami formalnymi i nieformalnymi, wykonującą zadania w celu uzyska- nia określonej gratyfikacji. Według S.P. Robbinsa [1998, s. 195] tym, co różni zespół od grupy, jest efekt synergii, powstały dzięki koordynacji prac członków zespołu. Wskazuje on także na różnice w odpowiedzialności (gdzie w grupie jest ona indywidualna, a w zespole może być grupowa) oraz w potrzebnych umiejęt- nościach (w grupie zróżnicowane, a w zespole uzupełniające się). Inni autorzy zwracają uwagę na różnice w wyodrębnieniu organizacyjnym (P. Drucker), od- mienne sposoby motywowania (S. Borkowska) czy funkcjonalne zróżnicowanie i efekty podziału pracy (J. Zieleniewski) [B Kożusznik, 2002, s. 104]. Niektórzy autorzy, uznając zespół za specyficzną grupę społeczną, traktu- ją go jako wzorzec stanowiący cel, do którego należy dążyć w udoskonalaniu pracy zespołowej. J.R. Katzenbach i D.K. Smith [2001, s. 55] zakładają, iż członkowie zespołu prezentują wspólne podejście do pracy, prawdziwe zaanga- żowanie w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu, za który wszy- scy czują się odpowiedzialni. J. Adair [2001, s. 131–132] podkreśla idealne do- pasowanie zadań i umiejętności każdego członka zespołu, do umiejętności i zadań pozostałych osób w zespole. Dla P. Barret zespół to grupa, która ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę, że do ich osiągnięcia potrzebują wysiłku każdego z jej członków. Grupa jest wówczas zespołem, gdy sama uważa siebie za zespół oraz gdy zmierza w zespołowym kierunku i ma własne, zespołowe sposoby działania [D.M. Steward, 1994, s. 298]. R. Likert [1961, s. 127] twierdzi, iż wraz z rozwojem i osiąganiem doskonałości w działaniu, grupa społeczna przekształ- ca się w prawdziwy zespół pracowniczy. Również D. Gach [2005, s. 33] uznaje zespół za kolejne stadium rozwoju grupy. Ze względu na zaobserwowane różnice w interpretacji pojęcia zespół – konieczne jest przyjęcie definicji, która w sposób jednoznaczny będzie wyja- śniać znaczenie, w jakim termin ten będzie używany w dalszej części książki. Podzielając poglądy wielu cytowanych autorów, należy stwierdzić, że istnieją cechy wyróżniające zespół spośród innych grup społecznych. Za podstawę od- rębności zespołu od innych grup społecznych przyjęto formalne powołanie wraz z określeniem występujących w nim więzi funkcjonalnych pomiędzy jego członkami. Tak więc pojęcie zespół interpretowane jest jako grupa społeczna, która została powołana formalnie i w której występują więzi funkcjonalne. Ana- lizując tę definicję, należy zwrócić uwagę na fakt, że: 1. Zespół jest grupą. Składa się z dwu lub więcej wzajemnie oddziaływują- cych i współzależnych osób, które łączą się, aby osiągnąć określone cele. 14 | Rozdział 1 Wytwarzają się w nich normy grupowe, standardy zachowań członków zespołu. Jak każda grupa, zespół wykształca wzory uczestnictwa i komu- nikacji. Powstają w nim więzi oraz struktura organizacyjna. 2. Zespół został formalnie powołany. W jego definicji nie będą zawierały się grupy nieformalne. Formalne powołanie zespołu jest równoznaczne z wy- odrębnieniem organizacyjnym, znacznie silniejszym niż w przypadku pozo- stałych grup, na co zwracał uwagę P. Drucker [B. Kożusznik, 2002, s. 104]. 3. W zespole występują więzi funkcjonalne. Są one konsekwencją współ- pracy i podziału zadań w zespole. Umożliwiają powstanie efektu synergii, który według S.P. Robbinsa odróżnia zespół od grupy [S.P. Robbins, 1998, s. 195]. Na zróżnicowanie funkcjonalne i efekt podziału pracy jed- nocześnie kładł nacisk J. Zieleniewski, odróżniając zespół od grupy [B. Kożusznik, 2002, s. 104]. 4. Powołany do istnienia zespół nie prezentuje od początku istnienia wspól- nego podejścia do pracy czy zbiorowej odpowiedzialności za osiągnięcie celu, jak przedstawia to J.R. Katzenbach i D.K. Smith [2001, s. 55]. J. Adair [2001, s. 131–132] kwestionuje stwierdzenie, iż zadania i umie- jętności każdego członka zespołu są idealnie dopasowane do umiejętności i zadań pozostałych osób w zespole. Po powołaniu zespołu nie posiada on, jak definiuje P. Barret, zespołowych sposobów działania [D.M. Steward, 1994 s. 298]. Potrzeba czasu, aby zespół dopasował zadania i umiejęt- ności członków, wykształcił wspólne podejście do pracy czy zespołowe sposoby działania. Dlatego też grupa społeczna nie przekształca się z cza- sem w zespół pracowniczy [R. Likert, 1961, s. 127], lecz zespół rozwija cechy grupy społecznej. Wyróżnić można pięć głównych faz rozwoju ze- społu2: a) kształtowanie się zespołu. Rozpoczyna się wraz z pierwszym spotka- niem członków zespołu. W tej fazie zespół wzajemnie się poznaje. Kierownik zespołu podejmuje większość decyzji i do niego także kie- rowane są prawie wszystkie komunikaty (dotyczące spraw ogólnych); b) powstawanie konfliktów. Kolejną fazą jest okres, w którym ujawniane są osobiste cele członków zespołu, wynikają spory na tle podporząd- kowania się i kontroli. Kształtują się pierwsze różnice zdań dotyczące realizacji celu, których konsekwencją może być wzajemna niechęć i wrogość członków zespołu; c) konsolidacja zespołu. Cechą charakterystyczną tego etapu jest wypra- cowanie form współpracy, rozwiązywania problemów oraz zacieśnia- 2 Poszczególne fazy tego procesu noszą w literaturze różne nazwy, jednak ich ilość i pro- cesy zachodzące w poszczególnych fazach powtarzają się [K. Piotrowski, 2000, s.15; B. Kożusz- nik, 2005, s. 23–24]. Zespoły wirtualne jako nowa forma organizacji pracy | 15 nie wzajemnych relacji. Wtedy również określane są role grupowe i struktura komunikacji; d) dojrzałość. Etap ten może być osiągnięty tylko przez te zespoły, które uporały się z problemami faz poprzednich. Charakteryzuje go efek- tywne wykonywanie pracy, elastyczność ról, otwarte wyrażanie uczuć, współodpowiedzialność za wykonywane zadania; e) rozwiązanie zespołu. Po zrealizowaniu celu lub odejściu z niego wszystkich członków zespół zostaje rozwiązany. Następuje rozluźnie- nie więzi interpersonalnych, ale także planowanie przyszłych działań. 5. O zespołowości grupy nie decyduje czas jej trwania. Nie ma więc znacze- nia długość okresu, na jaki zespół jest powoływany: czy jest to zespół do- raźny, czy też trwały. Powszechność wykorzystania pracy zespołowej implikuje mnogość róż- nych form zespołowego działania. Dlatego tak jak istnieje wiele definicji zespo- łu, tak też wiele jest podstaw jego podziału. Głównym kryterium podziału zespołów jest długość okresu ich funkcjo- nowania. Można podzielić je na trwałe, doraźne oraz uśpione. Zespoły trwałe – charakteryzują się długim okresem funkcjonowania, po- woływane są w celu wykonywania powtarzających się zadań. Na stałe są wpi- sane w strukturę organizacyjną. Istnieją aż do momentu zmian organizacyjnych. Do tego rodzaju zespołów zaliczyć można zespoły kierowane, komitety, koła jakości [J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, 2001, s. 481] oraz zespoły funkcjonalne (procesowe) [B. Kubacki, Z. Lachowicz i T. Listwan, 1990, s. 5]. Zespoły doraźne – istnieją tylko przez określony, często z góry ustalony okres, powoływane w celu realizacji określonego przedsięwzięcia, po czym rozwiązane. Wśród takich zespołów odróżniamy: zespoły projektowe (zada- niowe) [J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, 2001, s. 482; B. Kubacki, Z Lachowicz i T. Listwan, 1990, s. 5]. Czas funkcjonowania zespołów to jedno z kryteriów, na podstawie którego wyróżnić można jeszcze trzeci rodzaj zespołów – zespoły uśpione [U.R. Muller, 1997, s. 89; D. Gach, 2003, s. 164–165]. Ich skład jest z góry określony. Ustalona jest również struktura wewnętrzna oraz podział zadań. Rozpoczynają działalność w przypadku wystąpienia z góry określonych zdarzeń. Drugim, bardzo często spotykanym, kryterium podziału zespołów jest cel ich powołania. S.P. Robbins [1998, s. 195–200] wyróżnił trzy najczęściej spoty- kane rodzaje zespołów: 1. Zespoły problemowe, są powoływane w celu wymiany poglądów ich członków oraz proponowania pewnych usprawnień. Nie mają przy tym żadnych kompetencji do wdrażania swych pomysłów. 16 | Rozdział 1 2. Samokierujące zespoły robocze, przejęły część zakresu obowiązków od swoich kierowników dotyczące kontroli tempa pracy, wyznaczenia zadań czy dobieranie metod kontroli jakości. 3. Zespoły interpunkcyjne – powoływane w specyficzny sposób, umożliwia- jący ludziom z różnych obszarów funkcjonalnych danej organizacji czy nawet z różnych organizacji stosowanie sprawniejszej wymiany informa- cji, lepszego opracowywania nowych pomysłów, rozwiązywania proble- mów i koordynowania złożonych zamierzeń. Wyróżnione przez S.P. Robbinsa zespoły samokierujące noszą w litera- turze przedmiotu różne nazwy. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert [2001, s. 484–485] zespołowi, który sam sobą kieruje, bez formalnego nadzoru, nadali nazwę zespół samorządny. Odpowiada on za całościową realizację zadań i zaj- muje się ustaleniem takich kwestii, jak: metody pracy, jej programowanie oraz przydzielanie członków do różnych zadań. P. Grajewski [2007, s. 92–92] twier- dzi, iż poziom samodzielności zespołów stanowi o funkcji dojrzałości organi- zacji. Oczywiście zakres autonomii zespołów może być różny i obejmować m.in. takie elementy, jak: metody i czas pracy, podział zadań, sposób wynagro- dzenia, ilościowe cele zespołu czy wybór lidera [A. Pocztowski 1996, s. 119]. Gdy zespół osiągnie autonomię w zakresie zarządzania strategicznego, staje się zespołem samoprzewodzącym. Podstawą samoorganizacji zespołu jest fakt, iż wszyscy jego członkowie opanowują umiejętność realizacji przydzielo- nych im zadań. Członkowie takiego zespołu dokonują analizy strategicznej, ustalają normy i cele, otrzymują informacje związane ze strategią organizacji, podejmują decyzje w kwestii kierownictwa zespołu oraz współdziałają z klien- tami [B. Mikuła, 2001, s. 95–97]. Inne kryterium podziału przyjął Z. Jasiński, dzieląc zespoły w zależności od rodzaju specjalizacji pracowników: na zespoły o specjalizacji jednorodnej oraz zespoły o specjalizacji różnorodnej [Z. Jasiński, 1993, s. 11–14]. Zespoły o specjalizacji jednorodnej skupiają pracowników o takich sa- mych specjalnościach, np. zespoły elektryków, mechaników czy programistów. Zespoły o specjalizacji różnorodnej składają się z pracowników posiada- jących różne specjalności i zawody. Wśród zespołów o specjalizacji różnorodnej wyróżnił zespoły integrujące funkcje w układzie poziomym, czyli wykonujące kilka rodzajów czynności często również pomocniczych, oraz integrujące funk- cje w układzie pionowym, czyli przejmujących na siebie część funkcji kierowni- czych. Ciekawej typologii zespołów dokonali J.R. Katzenbach i D.K. Smith [2001, s. 100–101], za kryterium podziału obierając różne formy współpracy członków zespołu i korelując je z efektywnością pracy zespołu. Wyróżnili na- stępujące formy współpracy: Zespoły wirtualne jako nowa forma organizacji pracy | 17 1. Grupa robocza – to zbiór osób wspierających się w pracy poprzez wymia- nę informacji, przykładów, najlepszych rozwiązań i opinii oraz pomagają- cych sobie w podejmowaniu decyzji, doprowadzając w ten sposób do efektywnej pracy, która jednakże nie wykracza poza ramy indywidualnych obowiązków. Członkowie grupy nie mają przed sobą wspólnego celu ogól- nego ani celów szczegółowych, które wymagałyby podejmowania pracy zespołowej lub wspólnej odpowiedzialności. 1. Pseudozespół – to zespół, którego członkowie zostali oderwani od przypi- sanych im indywidualnych zadań, jednak brak jest w nim sformułowania wspólnego celu ogólnego czy celów szczegółowych. Członkowie zespołu nie koncentrują się na wspólnej pracy, w efekcie suma wspólnie podej- mowanych wysiłków jest mniejsza niż indywidualny potencjał każdego z członków zespołu. 2. Zespół potencjalny – to zespół, w którym zazwyczaj brak jeszcze precyzji w określaniu celu ogólnego, celów szczegółowych i zamierzonych efek- tów. Ponadto brakuje dyscypliny w wypracowywaniu wspólnego podej- ścia do działania, a członkowie zespołu nie poczuwają się jeszcze do wspólnej odpowiedzialności. W konsekwencji suma wspólnie podejmo- wanych wysiłków jest równa sumie indywidualnego potencjału każdego z członków zespołu. 3. Prawdziwy zespół – to mała grupa osób mających komplementarne umie- jętności i wspólne podejście do pracy, jednakowo zaangażowanych w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych. Członkowie tego zespołu czują się wspólnie odpowie- dzialni za realizację celów. Prawdziwe zespoły stanowią efektywne ko- mórki działania. 4. Zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki – to grupa, która posiada wszystkie cechy prawdziwego zespołu, a jej członkowie dodatkowo oka- zują sobie wzajemnie troskę o osobisty rozwój i indywidualny sukces. Pracują one zazwyczaj wydajniej i działają efektywniej niż wszystkie inne, a rezultaty przez nie osiągane przerastają wszelkie oczekiwania. W opinii J.R. Katzenbacha i D.K. Smitha pierwsze trzy opisane przypadki to grupy robocze. Za zespoły uznają oni tylko „zespół prawdziwy” oraz „zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki”. Należy jednak pamiętać, że autorzy ci z pojęciem zespół utożsamiają wzorzec stanowiący cel, do którego należy dążyć. Przyjmując wcześniej za podstawę wyróżnienia zespołu jego formalne powołanie, wszystkie opisane przez J.R. Katzenbacha i D.K. Smitha przypadki pracy grupowej traktowane będą jako zespoły. Jednak należy zauważyć, iż pierwsze trzy przypadki zespołów znajdują się w początkowej fazie rozwoju i nie nastąpiła ich konsolidacja. Dlatego brakuje efektywnego wykonywania pracy czy współodpowiedzialności za wykonywane zadania. 18 | Rozdział 1 P. Grajewski [2007, s. 90–91], analizując zmiany zachodzące w zespołach na przestrzeni stu lat, wyróżnił kilka generacji zespołów: 1. Zespoły pierwszej generacji – dobór do tych zespołów odbywał się na za- sadzie podobieństwa formalnych kwalifikacji ich członków. 2. W założeniu organizacji pracy zespołów drugiej generacji, kryterium do- boru do zespołu oprócz kwalifikacji formalnych były także umiejętności interpersonalne. Konfigurację personalną traktowano jako czynnik prze- sądzający o skuteczności pracy zespołu. 3. Zespoły trzeciej generacji to takie, które dzięki wykorzystaniu technik in- formatycznych mogą pokonywać bariery miejsca i czasu, co umożliwiło równoległą realizację procesów wykonywanych dotąd sekwencyjnie. 4. Rozwiniętą postać zespołów trzeciej generacji prezentują zespoły wirtu- alne, których członkowie mogą pracować razem mimo dzielących ich od- ległości, stref czasowych czy wykonywanych zadań. Cechą tych zespołów jest również to, że ich członkowie mogą nie nawiązywać bezpośredniego kontaktu. 1.2. Specyfika zespołów wirtualnych Pojęcie wirtualny, oznaczające „prawdopodobnie istniejący w rzeczywi- stości lub mogący zaistnieć”, coraz częściej występuje w nazwie wielu przed- miotów i czynności, np. wirtualny pieniądz, wirtualne transakcje, wirtualna pa- mięć, wirtualna rzeczywistość czy wirtualna organizacja i wirtualne zespoły. Co więcej, w przytaczanych określeniach pojęcie „wirtualny” posiada różne zna- czenia: niematerialny (jak pieniądz czy transakcja), sztucznie poprawiający rze- czywisty obiekt (jak pamięć wirtualna) czy imitujący świat realny (wirtualna rzeczywistość). W odniesieniu do organizacji wirtualnej, niektórzy autorzy wirtualność utożsamiają z nietrwałością i niestabilnością więzi w ramach tej organizacji [Cz. Mesjasz, 2008, s. 121]. Mogą jednak w kontekście organizacji istnieć także inne interpretacje pojęcia wirtualny (tabela 1.1.). Niektórzy autorzy traktują wirtualizację jako uznany paradygmat w naukach o zarządzaniu, który jest odpowiedzią na następujące megatrendy [W. Grudzew- ski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, 2007, s. 157–158]: − produkty i usługi są coraz częściej oparte na informacji i procesach zarzą- dzania wiedzą, co daje możliwość tworzenia, rozpowszechniania i sprze- daży produktów w formie cyfrowej, − era Internetu zredefiniowała sposób prowadzenia biznesu, Zespoły wirtualne jako nowa forma organizacji pracy | 19 − sieci i wzajemne zależności stały się powszechnymi sposobami organiza- cji współpracy zapewniającymi efektywne wykorzystanie zasobów oraz dużą elastyczność i szybkość reakcji na zmiany rynku, − globalizacja rynków i zasobów umożliwiła firmom wchodzenie na rynki światowe, uzyskiwanie światowej klasy ekspertyz niezależnie od lokaliza- cji ich działalności, − nowe otoczenie biznesowe wymaga stosowania strategii przedsiębiorstwa opartej na trzech kluczowych elementach: niskich kosztach, wysokiej ja- kości oraz szybkiej reakcji na potrzeby klientów. Tabela 1.1. Możliwe interpretacje pojęcia „wirtualny” Interpretacja pojęcia „wirtualny” Nierzeczywisty, lecz wyglądający realnie Niematerialny, wykorzystujący technologię informatyczną Potencjalnie istniejący Istniejący, lecz zmieniający się Organizacja wirtualna Organizacja wirtualna postrzegana jest z zewnątrz jako firma realnie istnie- jąca, lecz faktycznie nie istnieje, jest tylko tymczasowym połączeniem niezależnych partnerów Organizacja faktycznie nie istnieje, jest tworzona przez dane; np. wirtualne produkty nie mają fizycznej postaci, są zbiorem odpowiednio połączonych informacji, wirtualne biuro fizycznie nie istnieje, pracownicy pracują w róż- nych miejscach i kontaktują się ze sobą poprzez narzędzia technologii in- formatycznej Organizacja realnie nie istnieje, lecz mogłaby powstać, gdyby zaistniała określona sytuacja; te potencjalne możliwości mogą przerodzić się w formę współpracy dla osiągnięcia celu Współpraca w organizacji wirtualnej jest tymczasowa, jej struktura stale się zmienia, jest dynamiczna i progresywna Źródło: [D. Gach, 2007, s. 61]. Analizując powyższe przesłanki wirtualności z perspektywy pracy zespo- łowej, należy zwrócić uwagę na jeszcze przynajmniej trzy dodatkowe: − rozwój technologii teleinformatycznych, który umożliwił nowe, wirtualne formy komunikacji, takie jak dostęp do danych zapisanych na serwerze z dowolnego miejsca na ziemi, pocztę elektroniczną, telefonię internetową czy wideokonferencje; − ograniczony dostęp do wysoko wykwalifikowanych specjalistów. O roz- miarze zjawiska związanego z brakiem specjalistów świadczyć może przykład gospodarki niemieckiej, która jak wynika z raportu opracowane- go przez Instytut Niemieckiej Gospodarki, traci rocznie z powodu braku poszukiwanych specjalistów jeden procent produktu krajowego brutto, czyli w roku 2007 ponad 20 mld euro [http://wiadomosci.o2.pl, pobrano 2007-08-20]; 20 | Rozdział 1 − konieczność współpracy międzyorganizacyjnej, tworzenia zespołów zło- żonych ze specjalistów wielu współpracujących organizacji. Przyczyną tego jest fakt, że zespół stworzony z pracowników danego przedsiębior- stwa często nie jest w stanie sprostać stojącym przed nim zadaniom. Niektórzy autorzy twierdzą, że zespoły wirtualne są kolejnym, logicznym krokiem w ewolucji struktur organizacyjnych [J. Lipnack, J. Stamps, 1999, s. 42]. Przy wyróżnianiu zespołów wirtualnych spośród innych form zespołowego działania, w literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na dwa główne kryteria [J. Lipnack, J. Stamps, 1997, s. 38; P.S. Chinowsky, 2003, s. 98; R.M. Verburg, P.M. Bosh-Sijtsema, 2007, s. 2]: − rozdzielenie członków zespołu, − komunikowanie się członków zespołu głównie za pomocą narzędzi telein- formatycznych. Pierwsze kryterium oznacza, iż członkowie zespołów wirtualnych nie mają ze sobą fizycznego kontaktu. Mogą być oddzieleni przestrzenią (odległością geograficzną), gdy pracują w różnych miejscach. Odległość pomiędzy człon- kami zespołu może wynosić od kilkuset metrów po tysiące kilometrów – ważne, iż jest ona wystarczająca, aby w przypadku konkretnego zespołu uniemożliwić (bądź znacznie ograniczyć) bezpośrednią komunikację. Czas to kolejny czynnik oddzielający członków zespołu wirtualnego. Pra- cują oni w różnych okresach, mogą być to różne dni tygodnia, różne pory dnia/ doby (w szczególnym przypadku – wynikające z różnych stref czasu). Niektórzy autorzy zwracają uwagę na możliwość oddzielenia członków zespołu przez bariery organizacyjno-strukturalne [J. Lipnack, J. Stamps, 1997, s. 38; D.L. Duarte, N.T. Snyder, 2001, s. 4]. Nabierają one szczególnego zna- czenia w sytuacji, gdy członkowie zespoły wirtualnego pochodzą z różnych organizacji. Już na podstawie rozdziału czasoprzestrzennego można zaznaczyć trzy przypadki pracy zespołów wirtualnych. W każdym z nich członkowie mogą pochodzić z tej samej bądź z odmiennych organizacji: 1. Różne miejsce i niejednakowy czas pracy. Przykładem takiej formy pracy może być zespół, którego członkowie mieszkają i pracują w różnych stre- fach czasowych (np. programiści z Indii i z USA). Dzielą ich tysiące kilometrów i pomimo że wszyscy pracują w godzinach 9.00–17.00, to różnice w strefach czasu sprawiają, że gdy jedni członkowie zespołu koń- czą pracę, drudzy dopiero ją zaczynają. Innym przykładem takiej formy pracy zespołu wirtualnego mogą być osoby (np. administratorzy portalu internetowego) pracujące we własnych domach w systemie trzy- lub dwu- zmianowym.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Komunikacja w zespole wirtualnym
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: