Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00257 004661 14838759 na godz. na dobę w sumie
Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania - ebook/pdf
Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 290
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-1726-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> inne
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Publikacja jest poświęcona zagadnieniom zarządzania strategicznego i nadzoru korporacyjnego, należącym do najważniejszych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem. Zawiera zbiór opracowań zarówno o charakterze teoretycznym, stanowiącym podstawę do dalszej dyskusji naukowej, jak i teksty odnoszące się do praktycznego zastosowania prezentowanych koncepcji i metod.

Książka składa się z czterech części, w których zgrupowano rozdziały poświęcone:

Zespół autorski tworzą pracownicy naukowo-dydaktyczni polskich uczelni wyższych, uczestnicy „Letniej Szkoły Zarządzania 2010” – konferencji naukowej połączonej z jubileuszem 100-lecia nauk o zarządzaniu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Publikacja jest poświęcona zagadnieniom zarządzania strategicznego i nadzoru korporacyjnego, należącym do najważniejszych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem. Zawiera zbiór opracowań zarówno o charakterze teoretycznym, stanowiącym podstawę do dalszej dysku- sji naukowej, jak i teksty odnoszące się do praktycznego zastosowania prezentowanych koncepcji i metod. Książka składa się z czterech części, w których zgrupowano rozdziały poświęcone: • roli zarządzania strategicznego w rozwoju organizacji, • wybranym koncepcjom zarządzania strategicznego, • przykładom zastosowań koncepcji i metod zarządzania strategicznego, • nadzorowi korporacyjnemu w teorii i praktyce. Publikacja jest kierowana do studentów, doktorantów, słuchaczy studiów podyplomowych i pracowników naukowych uczelni wyż- szych na wydziałach zarządzania i ekonomii. Będzie również ciekawą lekturą dla praktyków – przedsiębiorców i menedżerów opracowują- cych i realizujących na co dzień strategie swoich fi rm. Zespół autorski tworzą pracownicy naukowo-dydaktycz- ni polskich wiodących ośrodków akademickich, uczestnicy „Szkoły Letniej Zarządzania 2010” – konferencji naukowej po- łączonej z jubileuszem 100-lecia nauk o zarządzaniu, zorgani- zowanej przez Katedrę Zarządzania Politechniki Łódzkiej. o r a z n a d z o r u k o r p o r a c y j n e g o K o n c e p c j e i m e t o d y z a r z ą d z a n i a s t r a t e g i c z n e g o Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego Doświadczenia i wyzwania Redakcja naukowa: Agnieszka Zakrzewska-Bielawska R e d a k c j a n a u k o w a : A g n i e s z k a Z a k r z e w s k a - B www.sklep.beck.pl e-mail: dz.handlowy@beck.pl htt p://www.beck.pl tel.: 22 31 12 222 fax: 22 33 77 601 ISBN 978-83-255-1726-7 9 788325 517267 Cena 39 zł i e l a w s k a C.H. Beck Wydawnictwo C.H. Beck Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego Doświadczenia i wyzwania Autorzy: Leszek Bohdanowicz Uniwersytet Łódzki Paweł Cabała Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Beata Domańska-Szaruga Akademia Podlaska Jarosław Domański Politechnika Warszawska Jakub Drzewiecki Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Agnieszka Ignyś Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Jan Jeżak Uniwersytet Łódzki Andrzej Kaleta Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Ireneusz Kowalewicz Bank Spółdzielczy w Białej Podlaskiej Marek Krasiński Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Małgorzata Machaczka Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Krzysztof Machaczka Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Wojciech Machel Uniwersytet Gdański Zbigniew Matyjas Uniwersytet Łódzki Lech Nieżurawski Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Jan Skalik Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Dariusz Sobotkiewicz Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy Adam Stabryła Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Iwona Staniec Politechnika Łódzka Marzena Wójcik-Augustyniak Akademia Podlaska Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Politechnika Łódzka Przemysław Zbierowski Akademia Ekonomiczna w Katowicach 1. Koncepcja sformalizowanej struktury organizacyjnej 3 Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego Doświadczenia i wyzwania Redakcja naukowa: Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Wydawnictwo C.H. Beck Warszawa 2010 Wydawca: Joanna Perzyńska Redaktor merytoryczny: Grażyna Nowak Projekt okładki i stron tytułowych: Ireneusz Gawliński Ilustracja na okładce: Ireneusz Gawliński Seria: Zarządzanie Recenzenci: prof. zw. dr hab. Rafał Krupski prof. dr hab. Jan Jeżak Publikacja dofinansowana przez Katedrę Zarządzania Politechniki Łódzkiej © Wydawnictwo C.H. Beck 2010 Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o. ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa Skład i łamanie: Studio Graficzne MIMO, Michał Moczarski Druk i oprawa: Elpil, Siedlce ISBN 978-83-255-1726-7 Spis treści Przedmowa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI  . . . 13 Rozdział 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego (Andrzej Kaleta)  . . . 15 1.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2. Koncepcja planistyczna kontra ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 1.3. Podejście pozycyjne kontra zasobowe w zarządzaniu strategicznym  . . . . . . 1 8 1.4. Priorytety w przyszłym zarządzaniu strategicznym  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 1.5. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 Rozdział 2. Paradoksy strategiczne (Wojciech Machel)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.2. Strategia i jej paradoksy  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 2.3. Paradoksy strategiczne a niewidoczny wymiar strategii  . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6 2.4. Paradoksy na rynku polskim  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8 Rozdział 3. Koncepcja badań w sferze projektowania strategii zarządzania przedsiębiorstwem (Adam Stabryła)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2. Ramowy podział strategii zarządzania  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 3.3. Zakres przedmiotowy projektowania strategii zarządzania  . . . . . . . . . . . . . . 3 4 3.4. Zasady projektowania systemu celów  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6 3.5. Techniki wyboru celów  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 8 3.6. Metodyka analizy opcji strategicznej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9 3.7. Metodyka opracowania programu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 3.8. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5 Rozdział 4. Rozwój jako integracja strategii, struktury i kultury organizacyjnej (Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka)  . . . . . . . . . 47 4.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 7 4.2. Pragmatyka zmian zarządzania poziomem strategicznym organizacji  . . . . . 4 8 4.3. Zmiany w zarządzaniu poziomem strategicznym organizacji  . . . . . . . . . . . . 4 9 6 Spis treści 4.4. Wymiar rozwoju jako integracja strategii, struktury i kultury organizacyjnej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5 4.5. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 0 Rozdział 5. Czynniki stymulujące wykorzystanie potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa (Jan Skalik)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 5.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 5.2. Potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa i jego strategiczne znaczenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3 5.3. Wewnętrzne siły aktywizujące wykorzystanie potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5 5.4. Wpływ otocznia na wykorzystanie potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 8 5.5. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9 Część druga WYBRANE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO  . . . . . . . . . . . . . 71 Rozdział 6. Kierunki zastosowań teorii gier w zarządzaniu strategicznym (Paweł Cabała)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 6.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3 6.2. Pojęcie i rodzaje gry  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4 6.3. Sposoby prezentacji gry  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5 6.4. Analiza gier zamkniętych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 0 6.5. Analiza gier otwartych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2 Rozdział 7. Strategiczny kontekst outsourcingu w sektorze zarządzania nieruchomościami – wyniki badań (Jakub Drzewiecki)  . . . . . . . . . . . . . . 86 7.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 6 7.2. Uzasadnienie wyboru sektora zarządzania nieruchomościami  . . . . . . . . . . . 8 7 7.3. Prezentacja hipotez badawczych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 8 7.4. Przebieg badań i charakterystyka próby badawczej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 9 7.5. Powszechność stosowania outsourcingu w badanym sektorze  . . . . . . . . . . . 9 3 7.6. Outsourcing w kontekście celów strategicznych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5 7.7. Outsourcing w kontekście procesów  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 8 7.8. Outsourcing w kontekście relacji z partnerami outsourcingowymi  . . . . . . . . 101 7.9. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Rozdział 8. Miejsce koncepcji Hoshin Kanri w nurcie nauk o zarządzaniu (Marek Krasiński)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.2. Hoshin Kanri jako japońska koncepcja zarządzania strategicznego  . . . . . . . . 106 8.3. Istota podejścia procesowego w kontekście integracji wybranych koncepcji zarządzania  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.4. Controlling a zarządzanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Spis treści 7 8.5. Inne koncepcje powiązane z Hoshin Kanri  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 8.6. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Rozdział 9. Pozytywne źródła efektywności organizacji – wyniki badań (Przemysław Zbierowski)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.2. Pozytywna nauka o organizacji  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.3. Organizacje wysokiej efektywności  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 9.4. Analiza obwodowa danych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9.5. Hipotezy badawcze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 9.6. Projekt badań, próba badawcza, zmienne i miary  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 9.7. Wyniki badań, ich ograniczenia, praktyczne zastosowania oraz przyszłe kierunki badań  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 9.8. Dyskusja  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 9.9. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Część trzecia PRZYKŁADY ZASTOSOWAŃ KONCEPCJI I METOD ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 35 Rozdział 10. Model zarządzania strategicznego w organizacjach non-profit (Jarosław Domański)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 10.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 10.2. Analiza literatury  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 10.3. Podstawowe założenia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 10.4. Model zarządzania strategicznego  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 10.5. Weryfikacja modelu  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 10.5.1. Metoda  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 10.5.2. Weryfikacja hipotezy  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 10.5.3. Cele krótko- i długoterminowe  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10.5.4. Strategia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 10.6. Konkluzje  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Rozdział 11. Opcje strategiczne uczelni publicznych w Polsce (Marzena Wójcik-Augustyniak)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 11.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 11.2. Możliwe scenariusze przyszłości szkół wyższych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 11.3. Uczelnie i studenci w Polsce na tle wybranych krajów europejskich  . . . . . . 159 11.4. Opcje strategiczne dla uczelni publicznych w Polsce  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 11.4.1. Rodzaje opcji strategicznych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 11.4.2. Konkurencja  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 11.4.3. Unikanie konkurencji  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 11.4.4. Kooperacja  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 11.5. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 8 Spis treści Rozdział 12. Grupy strategiczne na rynku otwartych funduszy emerytalnych (Iwona Staniec, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska)  . . . . . . . 172 12.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 12.2. Mapa grup strategicznych – istota, cechy i zasady tworzenia  . . . . . . . . . . . . 173 12.3. Specyfika i płaszczyzny konkurencji na rynku OFE  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 12.4. Metodyka i zakres badań  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 12.5. Analiza grup strategicznych na rynku OFE  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 12.6. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Rozdział 13. Fuzje i sojusze – wybrane zewnętrzne metody rozwoju przedsiębiorstw na przykładzie sektora motoryzacyjnego (Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 13.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 13.2. Istota i charakterystyka rozwoju organizacji  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 13.3. Fuzje i akwizycje – ich istota i znaczenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 13.4. Fuzje i przejęcia w ujęciu empirycznym  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 13.5. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Rozdział 14. Formy zaangażowania przedsiębiorstw sektora budowlanego na rynku międzynarodowym (Lech Nieżurawski)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 14.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 14.2. Strategia internacjonalizacji przedsiębiorstw  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 14.3. Charakterystyka najważniejszych form internacjonalizacji i globalizacji przedsiębiorstw  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 14.3.1. Eksport pośredni i bezpośredni  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 14.3.2. Przekazanie licencji  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 14.3.3. Franchising  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 14.3.4. Joint venture  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 14.3.5. Kontrakt menedżerski  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 14.3.6. Alianse strategiczne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 14.4. Formy działalności przedsiębiorstwa sektora budowlanego na rynku międzynarodowym  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 14.5. Źródła pozyskiwania wiedzy o rynkach zagranicznych  . . . . . . . . . . . . . . . . 211 14.6. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Część czwarta NADZÓR KORPORACYJNY W TEORII I PRAKTYCE  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Rozdział 15. Wybrane problemy współczesnego nadzoru korporacyjnego (Agnieszka Ignyś-Lipowiecka)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 15.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 15.2. Pojęcie nadzoru korporacyjnego  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 15.3. Prawa akcjonariuszy mniejszościowych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 15.4. Transparentność i dostęp do informacji  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 15.5. Rola rady spółki  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Spis treści 9 15.6. Jakość światowego nadzoru korporacyjnego  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 15.7. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Rozdział 16. Struktury własnościowe polskich spółek publicznych a ich strategie rozwoju (podsumowanie badań) (Jan Jeżak, Zbigniew Matyjas, Leszek Bohdanowicz)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 16.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 16.2. Przegląd literaturowy  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 16.2.1. Struktury własności polskich spółek publicznych a ich strategie rozwoju  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 16.2.2. Struktury własnościowe a wyniki finansowe  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 16.3. Opis przeprowadzonych badań  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 16.3.1. Wyniki badań opartych na danych wtórnych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 16.3.2. Wyniki badań ankietowych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 16.4. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Rozdział 17. Wybrane aspekty sprawowania nadzoru właścicielskiego w bankach spółdzielczych (Beata Domańska-Szaruga, Ireneusz Kowalewicz)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 17.1. Wprowadzenie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 17.2. Budowanie wartości przedsiębiorstwa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 17.3. Nadzór właścicielski  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 17.4. Specyfika banku spółdzielczego  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 17.5. Wartość dla właścicieli i korzyści dla interesariuszy w Banku Spółdzielczym w Białej Podlaskiej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 17.6. Relacje rada nadzorcza – zarząd w Banku Spółdzielczym w Białej Podlaskiej  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Rozdział 18. Samodzielność decyzyjna. Wymiary, próba identyfikacji (Dariusz Sobotkiewicz)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 18.1. Uprawnienia, samodzielność, swoboda decyzyjna  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 18.2. Czynniki determinujące samodzielność decyzyjną menedżerów  . . . . . . . . . 263 18.3. Samodzielność decyzyjna podmiotów zależnych  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 18.4. Podsumowanie  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Bibliografia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Przedmowa Zarządzanie strategiczne to jeden z najważniejszych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem. Obejmuje ono ogólne koncepcje i zasady, a także szczegóło- we metody i techniki, które pozwalają decydentom różnych szczebli organizacji na przewidywanie zmian w turbulentnym otoczeniu i identyfikację czynników sukcesu. Równie ważnym elementem w procesie zarządzania przedsiębiorstwem jest nadzór korporacyjny. Wzajemne relacje między poszczególnymi grupami zaangażowanymi w funkcjonowanie korporacji – akcjonariuszami, zarządem, członkami organów nadzorczych, pracownikami, dostawcami i kontrahentami – nabierają coraz większego znaczenia w warunkach postępującej globalizacji, rosnącej konkurencji oraz deregulacji rynków. Problematyka zarządzania strategicznego oraz ładu korporacyjnego jest szeroka i złożona, cechuje ją także różnorodność podejść i metod badawczych. Jednakże z uwagi na istotność poruszanych w jej ramach zagadnień stanowi obszar wielu badań i rozważań, czego przykładem jest prezentowana monografia. Zostały w niej zamieszczone opracowania zarówno o charakterze ogólnym, stanowiące pole do dalszej refleksji i dyskusji naukowej na temat rozwoju zarządzania strategicznego i nadzoru korporacyjnego, jak i teksty odnoszące się do wymiaru praktycznego zastosowania wybranych koncepcji i metod z tych dwóch obszarów. Opracowanie zostało podzielone na cztery części. W części pierwszej, zatytułowanej Rola zarządzania strategicznego w rozwoju organizacji, autorzy identyfikują główne trendy rozwoju zarządzania strategicz- nego i na ich podstawie określają wyzwania na przyszłość. Ukazują problem paradoksów strategicznych jako nowoczesnego instrumentarium do tworzenia, wdrażania oraz zmiany strategii organizacji. W części tej zostały również podjęte rozważania na temat integracji strategii, struktury i kultury organizacyjnej – jako niezbędnego elementu rozwoju każdej organizacji – oraz najważniejszych możli- wości pełniejszego wykorzystania kapitału strukturalnego firmy, które tkwią w jej wewnętrznej przestrzeni i otoczeniu. Na szczególną uwagę zasługuje propozycja metodologiczna dotycząca projektowania strategii zarządzania przedsiębiorstwem, uwzględniająca metodykę analizy opcji strategicznej i metodykę projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa. Autorzy drugiej części – Wybrane koncepcje zarządzania strategicznego – przedstawiają wykorzystanie wybranych koncepcji zarządzania w kontekście strategicznym. Opisują też koncepcje: teorii gier, outsourcingu, Hoshin Kanri oraz 12 Przedmowa nowo powstałą koncepcję pozytywnych źródeł efektywności organizacji. Rozwa- żania teoretyczne ilustrowane są przykładami praktycznych zastosowań. Trzecia część książki Przykłady zastosowań koncepcji i metod zarządzania strategicznego ma charakter empiryczny. Jej autorzy omawiają wykorzystanie metody opcji strategicznych na uczelniach publicznych w Polsce, dokonują analizy grup strategicznych w odniesieniu do rynku otwartych funduszy emerytalnych, a także opisują fuzje i sojusze jako zewnętrzną metodę rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie sektora motoryzacyjnego oraz metody i formy umiędzynarodowie- nia przedsiębiorstw budowlanych. W jednym z rozdziałów został przedstawiony interesujący model zarządzania strategicznego opracowany dla organizacji non- profit, który zweryfikowano na reprezentatywnej próbie aktywnie działających organizacji pozarządowych, mających status organizacji pożytku publicznego. W ostatniej części książki Nadzór korporacyjny w teorii i praktyce rozwa- żania teoretyczne nad problemami współczesnego ładu korporacyjnego zostały wzbogacone wynikami badań struktur własnościowych w polskich spółkach publicznych oraz bankach spółdzielczych. Autor jednego z zamieszczonych tu rozdziałów podjął próbę identyfikacji samodzielności decyzyjnej menedżerów, określając jej wymiary i determinanty. Szeroka gama problemów poruszanych w niniejszej publikacji przyczynia się do pogłębienia wiedzy z zakresu zarządzania strategicznego i nadzoru korpora- cyjnego, stanowiąc jednocześnie inspirację do dalszych badań i rozważań. Agnieszka Zakrzewska-Bielawska 1. Panorama ryzyka 5 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI Rozdział 1 Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego —Andrzej Kaleta— 1.1. Wprowadzenie Zarządzanie strategiczne znajduje się dziś niewątpliwie w bardzo interesującej fazie swego rozwoju. Coraz powszechniej pojawiają się wątpliwości dotyczące jego przydatności w burzliwych, nieprzewidywalnych warunkach. Proponuje się różne kierunki jego ewolucji, często radykalnie zrywające z dotychczasowym dorobkiem. Praktyka gospodarcza dostarcza coraz większej liczby przykładów nieskuteczności zarządzania strategicznego w czołowych organizacjach. Jeśli zarządzanie strategiczne ma przyszłość, to – jak się wydaje – decydują o niej dzisiejsze czasy. Celem niniejszego opracowania jest zidentyfikowanie głównych trendów w rozwoju zarządzania strategicznego i wskazanie na tej podstawie najbardziej prawdopodobnych i pożądanych kierunków jego rozwoju w przyszłości. 1.2. Koncepcja planistyczna kontra ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym Nie ma dziś jednej, powszechnie uznawanej szkoły zarządzania strategicz- nego. Wprawdzie teoria co pewien czas kreuje kolejne koncepcje zarządzania strategicznego – prezentowane każdorazowo jako docelowe, kończące rozwój, ale taka już jest natura koncepcji naukowych, zwłaszcza w dziedzinie nauk zarządzania. Jest faktem, że żadna z tych koncepcji nie została powszechnie zaakceptowana przez praktykę gospodarczą, co byłoby jedynym obiektywnym kryterium potwierdzającym dominację. Rozwój praktyki zarządzania strate- 16 Andrzej Kaleta gicznego także dość zasadniczo rozmija się z ewolucją teorii w tym zakresie. W naukach stosowanych, jaką niewątpliwie jest zarządzanie strategiczne, nie świadczy to bynajmniej o zapóźnieniu praktyki w stosunku do rozwoju nauki, a raczej o nieadekwatności rozwoju koncepcji teoretycznych w stosunku do potrzeb praktycznych. Jak się wydaje, to z dzisiejszych, często sprzecznych koncepcji ukształtuje się przyszłe zarządzanie strategiczne. Powstanie ono raczej na styku różnych, obecnie proponowanych rozwiązań niż na podstawie któregokolwiek z nich. Nawet najbardziej wydawałoby się przebrzmiała i zdyskredytowana koncep- cja planistyczna zarządzania strategicznego wnosi do dzisiejszego zarządzania rozwojem istotne wartości. Oczywiście trudno dziś bronić tez, które stanowiły podwaliny tej szkoły, że długofalową przyszłość można przewidzieć, a na tej podstawie zaplanować działania rozwojowe, konsekwentna zaś realizacja owego planu powinna przynieść sukces organizacji. W dzisiejszych realiach tego typu wiarę w możliwość ścisłego planowania przyszłości trzeba uznać za naiwną czy wręcz szkodliwą. Inną istotną cechą podejścia planistycznego jest jego zinstytucjonalizowanie, nadanie wysokiej rangi procesom analiz strategicznych, wyborów i kontroli strategicznej. To z chwilą zaistnienia tego podejścia pojawiły się zapisy strategii, wraz z jej ogólnymi założeniami typu wizja, misja. To w ramach planowania strategicznego dzieli się zadania między różnych, świadomych uczestników procesu kreowania czy realizowania strategii. Myślenie o przyszłości, jej pro- jektowanie, staje się w tym momencie głównym zadaniem kadry zarządzającej, zabezpieczającym ją przed nadmiernym skoncentrowaniem się na działaniach bieżących [Obłój, 1998]. To te cechy decydują o tym, że w większości przedsiębiorstw współczesnych (nie tylko w Polsce) zarządzanie strategiczne wciąż utożsamiane jest z planowa- niem strategicznym. Przedsiębiorcy często nie mają świadomości, z jak bardzo zdyskredytowanych przez współczesną naukę koncepcji korzystają. Wciąż po- wszechnie formułuje się formalne cele strategiczne, opracowuje się analizy SWOT i programy strategiczne. W celu usprawnienia tej metodologii rozwija się nawet zaawansowane narzędzia – służące precyzyjnemu określaniu celów strategicz- nych, ich kaskadowaniu, a później rozliczaniu – pod nazwą Strategicznej Karty Wyników. Powodem niekwestionowanej popularności podejścia planistycznego jest zapewne jego prostota, oprzyrządowanie w rozbudowane procedury i instru- menty, jakiego brak innym koncepcjom zarządzania strategicznego. Wszystkie one mają bardziej ideowy niż praktyczny charakter, przez co są niewątpliwie trudne do wprowadzenia w życie. Choć trudno dziś rekomendować planowanie strategiczne jako skuteczną koncepcję kreowania przyszłości, to pewne cechy tradycyjnego podejścia plani- stycznego wydają się przydatne także współczesnemu zarządzaniu strategiczne- mu. Należą do nich najprawdopodobniej: 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego 17 ƒƒ wyeksponowanie zarządzania strategicznego i nadanie mu wysokiej rangi na tle innych funkcji zarządzania, ƒƒ elementarne sformalizowanie procedur zarządzania strategicznego – określe- nie sekwencji działań, dbałość o ich regularność, zapis podstawowych ustaleń. Te cechy wydają się niezbędne współczesnemu zarządzaniu strategicznemu. Skrajnym przeciwieństwem podejścia planistycznego w zarządzaniu strategicz- nym, powstałym zresztą na zasadzie zaprzeczenia tej teorii, jest inkrementalna czy ewolucyjna koncepcja zarządzania strategicznego. Konstatując niemożność prognozowania przyszłości, odstępuje ona od precyzowania długofalowych celów. Rozwój organizacji wyłania się niejako samoczynnie z wykorzystywania pojawiających się możliwości rozwojowych. Strategia nie ma w tym przypadku pierwotnie zamierzonego kształtu, a jest raczej opisem zrealizowanej drogi roz- woju. Tak rozumiane zarządzanie strategiczne jest opisem praktyki kreowania rozwoju wielu organizacji. Jest to rezultat świadomego wyboru takiej akurat metody zarządzania rozwojem albo wynika z bankructwa tradycyjnych metod planowania strategicznego, które – nie sprawdzając się – mogą być sprowadzone wyłącznie do warstwy formalnej bądź całkowicie zawieszone. Jest dyskusyjne, czy takie podejście do rozwoju można nazywać strategicz- nym. W kontekście wcześniejszych rozważań, w których strategię wiąże się z działaniem celowym, nadawaniem kierunku, kreowaniem trendu rozwoju, świadomym wyborem możliwości rozwojowych, raczej nie. To nie oznacza, że tego typu koncepcja – nawet gdyby jej nie utożsamiać ze strategią – nie może być skuteczna [Krupski (red.), 2005]. Czy zatem koncepcja inkrementalnej strategii może coś wnieść do wyłaniają- cego się dziś modelu zarządzania strategicznego? Wydaje się, że jak najbardziej tak. W szczególności za wartości tego typu można uznać: ƒƒ ciągłość kreowania strategii czy myślenia strategicznego, które nie może mieć charakteru incydentalnego, ale toczy się nieustannie, poszukując wciąż nowych koncepcji, a w razie potrzeby kwestionuje wcześniejsze ustalenia, ƒƒ odformalizowanie prac strategicznych i strategii – dzisiejszego zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do formalnych procedur i dokumentów, gdyż jest to proces o znacznie szerszym wymiarze, obejmujący myślenie, nieformalne ustalenia, ingerujący w kulturę organizacyjną. Ten dorobek szkoły ewolucyjnej wydaje się na tyle uniwersalny, że powinien stanowić nieodłączny element dzisiejszego zarządzania strategicznego. Tylko pozornie może się on wydać sprzeczny z założeniami przyjmowanymi w szkole planistycznej. Zapisy kluczowych elementów strategii i zorganizowany przebieg prac strategicznych nie wykluczają bowiem inicjatyw niemieszczących się w tych ramach, a powinny wręcz je inspirować, a tam, gdzie to potrzebne, kanalizować. Z kolei wymóg ciągłości prac strategicznych to ważna wytyczna dla właściwego zorganizowania procesu zarządzania strategicznego. 18 Andrzej Kaleta 1.3. Podejście pozycyjne kontra zasobowe w zarządzaniu strategicznym Dorobek współczesnego zarządzania strategicznego tworzą także – i to w zna- czącym wymiarze – szkoły pozycyjna i zasobowa. One również są z założenia sprzeczne i powstają na zasadzie wzajemnego kwestionowania swych założeń. I w tym wypadku nie wydaje się, aby były to sprzeczności wykluczające poszu- kiwania rozwiązań pośrednich, łączących podejście pozycyjne z zasobowym oraz obie te szkoły z koncepcją planistyczną i inkrementalną. Koncepcja pozycyjna zarządzania strategicznego podporządkowuje rozwój przedsiębiorstwa uwarunkowaniom zewnętrznym. Przyjmuje, że źródła jego sukcesu tkwią w umiejętnym odczytywaniu wyzwań otoczenia, zwłaszcza kon- kurencyjnych, i sprostaniu im. Temu służy określenie nadrzędnych celów i dróg dojścia do nich, co tworzy projekt rozwoju przedsiębiorstwa. Takie podejście do kształtowania rozwoju uzasadnione jest stwierdzeniem, że wnętrze przedsiębiorstwa jest jedynie źródłem kosztów, a przychody – a więc i zyski – wynikają wyłącznie z otoczenia. Od tego, jak się w to otoczenie wkomponujemy, w ogromnym stopniu zależą szanse na sukces przedsiębiorstwa. Warunkiem skutecznego kształtowania rozwoju jest w tym wypadku orientacja przedsiębiorstwa na nabywców i konkurentów. Przede wszystkim analizuje się zmieniające się potrzeby klientów, próbuje się je przewidzieć. Strategie przed- siębiorstw zorientowanych marketingowo podporządkowuje się skutecznemu odpowiadaniu na potrzeby rynkowe, a tam, gdzie to możliwe, próbuje je uprzedzać lub wręcz tworzyć. Zarządzanie strategiczne skupia się przy tym na kreowaniu produktów i metod działania, odpowiadających aktualnym, a najlepiej przyszłym potrzebom klientów. Równolegle eksponowane są dążenia do sprostania konkurentom – w obecnych warunkach coraz częściej urastają one do rangi pierwszoplanowej. Przy coraz większym nasileniu rywalizacji rynkowej przedsiębiorstwa zorientowane kon- kurencyjnie starają się analizować i przewidywać procesy rozwoju konkurentów, starają się określić swoją własną pozycję w przyszłej strukturze sektora. Sukces w tym ujęciu wydaje się na tyle realny, na ile zdołamy sprostać wyzwaniom ze strony konkurentów [Porter, 1992]. Strategia rozwoju to w tym przypadku koncepcja docelowej pozycji rynkowej oraz droga dojścia do niej utożsamiana w dużym stopniu z przewagą konku- rencyjną. Zarządzanie strategiczne to rozważania w kategorii: produkt – rynek, oparte na dogłębnej analizie strategicznej otoczenia, przekształcone następnie w działania rynkowe [Kaleta, 2006, s. 68– 75]. Choć dziś coraz częściej kwestionuje się możliwość prognozowania zachowań konkurentów i klientów, co podważa możliwość zastosowania podejścia pozy- cyjnego jako wiodącej metody kształtowania rozwoju przedsiębiorstw, to jednak 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego 19 nietrudno wskazać dorobek szkoły pozycyjnej niepodlegający dewaluacji. Jest to przede wszystkim: ƒƒ orientacja na otoczenie – utożsamiana z jego ciągłą analizą; wykorzysty- wanie choćby słabych sygnałów, okazji, zagrożeń to w warunkach narastającego wpływu otoczenia na rozwój wszelkich organizacji główny kierunek rozwoju zarządzania strategicznego, ƒƒ określanie docelowej pozycji rynkowej – jako wciąż najkorzystniejszy sposób wytyczania kierunku rozwoju, wyboru możliwości rozwojowych („filtr okazji”). Koncepcja zasobowa zarządzania strategicznego bazuje natomiast na stwier- dzeniu, że w nieprzewidywalnym otoczeniu zamiast dostosowywać rozwój do konkretnych przewidywanych okoliczności zewnętrznych, które najpraw- dopodobniej i tak rozminą się z naszymi prognozami, należy raczej dążyć do stworzenia przedsiębiorstwa na tyle sprawnego, elastycznego, dysponującego wystarczającymi zasobami, by było ono zdolne sprostać różnym, a najlepiej wszelkim okolicznościom. Sprostaniu takim wyzwaniom służy głównie tworzenie dostatecznie silnej, wspierającej kreatywność i innowacyjność, dominującej logiki przedsiębiorstwa i kultury organizacyjnej. Przedsiębiorstwo tworzone według tych zasad uzyskuje mocne, ponadczasowe walory, które predysponują go do skutecznego działania w różnych – niekoniecznie sprzyjających – okolicznościach. Powyższe dążenia są w pełni zbieżne z niezwykle dziś popularnymi i niekwe- stionowanymi koncepcjami gospodarki opartej na wiedzy, organizacji uczących się, z docenianiem roli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach, z traktowaniem kreatywności i kompetencji pracowników jako kluczowej przewagi konku- rencyjnej i decydującego warunku sukcesu przedsiębiorstw. Przyjmuje się, iż przedsiębiorstwo zdolne wykorzystać te walory powinno sprostać wszelkim wyzwaniom. Wsparciem powyższych koncepcji rozwoju przedsiębiorstw są nowoczesne trendy zmierzające do kształtowania organizacji maksymalnie elastycznych – wirtualnych czy fraktralnych przedsiębiorstw przyszłości. Ich przesłaniem jest także tworzenie takich przedsiębiorstw, które zamiast planować przyszłość, powinny być do niej z góry przygotowane, i to bez względu na to, jaka ona będzie. Wszystkie te ujęcia mają charakter zasobowy, zorientowany na wnętrze przedsię- biorstwa. Zasoby ludzkie, know-how, walory organizacyjne stanowią o zdolności przedsiębiorstw do sprostania wyzwaniom przyszłości i otoczenia. Zarządzanie strategiczne to w tym ujęciu proces odkrywania kluczowych walorów przedsiębiorstwa i ich rozwijania, poszukiwanie sposobów ich wyko- rzystania dla rozwoju organizacji. Strategia raczej nie projektuje szczegółowej drogi rozwoju organizacji, a koncentruje się na wyznaczaniu obszarów rozwoju, jego logiki, podstawowych reguł postępowania. Ideałem jest stworzenie organi- zacji uzyskującej przewagę nad konkurencją dzięki dobrze wykorzystywanym
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: