Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00297 004748 14459762 na godz. na dobę w sumie
Kontroling dla menedżerów - książka
Kontroling dla menedżerów - książka
Autor: Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3353-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Kontroling nie ma alternatywy

Kontroling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. W pierwszych dekadach swej niedługiej historii umieszczany był w zespole narzędzi służących rachunkowości zarządczej. Z czasem jego zadania uległy rozszerzeniu na sfery inne niż tylko finanse firmy. Kontroling drugiej generacji potrafi określać znaczące odchylenia otrzymywanych wyników od planu, oceniać szanse i zagrożenia. Jest także nastawiony na badanie otoczenia przedsiębiorstwa. Współtworzy warunki do szybkiego reagowania na zmiany wewnątrz organizacji w celu zapewnienia pomyślnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Kontroling jako narzędzie diagnostyczne służy do kierowania przedsiębiorstwem - do przewidywania opartego na analizie wskaźników, likwidowania najsłabszych ogniw, uwzględniania wymagań rynku i rosnącej konkurencji. Staje się niezastąpiony przy określaniu kondycji firmy, nowych koncepcji na przyszłość, miejsc powstawania nieuzasadnionych kosztów oraz sposobów maksymalizacji zadowolenia klienta. Kontroling jest najważniejszym instrumentem zapewniania racjonalności zarządzania przedsiębiorstwem. Książka, którą trzymasz w ręku, ukazuje także nowe wcielenie kontrolingu - jako narzędzia zarządzania ryzykiem.

Stosuj kontroling - zawsze i wszędzie:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Kontroling dla menedżerów Autor: Bolesław Rafał Kuc ISBN: 978-83-246-3353-1 Format: 158 × 235, stron: 424 • Funkcje, typy i rodzaje kontrolingu • Od zarządzania produkcją do zarządzania operacyjnego • Koncepcje usytuowania kontrolera w strukturze organizacyjnej • Zestaw narzędzi (instrumentarium) kontrolingu • Kontrola i kontroling wobec nowych wyzwań • Systemy informacyjne jako niezbędne narzędzie nowoczesnego zarządzania • Kontroling zorientowany na integrowanie wartości • Zarządzanie ryzykiem z wykorzystaniem systemu kontrolingu Kontroling nie ma alternatywy Kontroling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. W pierwszych dekadach swej niedługiej historii umieszczany był w zespole narzędzi służących rachunkowości zarządczej. Z czasem jego zadania uległy rozszerzeniu na sfery inne niż tylko finanse firmy. Kontroling drugiej generacji potrafi określać znaczące odchylenia otrzymywanych wyników od planu, oceniać szanse i zagrożenia. Jest także nastawiony na badanie otoczenia przedsiębiorstwa. Współtworzy warunki do szybkiego reagowania na zmiany wewnątrz organizacji w celu zapewnienia pomyślnego rozwoju przedsiębiorstwa. Kontroling jako narzędzie diagnostyczne służy do kierowania przedsiębiorstwem — do przewidywania opartego na analizie wskaźników, likwidowania najsłabszych ogniw, uwzględniania wymagań rynku i rosnącej konkurencji. Staje się niezastąpiony przy określaniu kondycji firmy, nowych koncepcji na przyszłość, miejsc powstawania nieuzasadnionych kosztów oraz sposobów maksymalizacji zadowolenia klienta. Kontroling jest najważniejszym instrumentem zapewniania racjonalności zarządzania przedsiębiorstwem. Książka, którą trzymasz w ręku, ukazuje także nowe wcielenie kontrolingu — jako narzędzia zarządzania ryzykiem. Stosuj kontroling — zawsze i wszędzie: • Uzależnij wynagrodzenia załogi od wyników firmy. • Spraw, by Twoi pracownicy działali maksymalnie efektywnie. • Sprawnie reaguj na zmianę — wewnątrz i na zewnątrz organizacji. • Popraw rentowność firmy. • Naucz się usuwać wąskie gardła i bariery rozwoju firmy. • Stwórz obiektywny i wiarygodny model informacyjny. • Wprowadź dyscyplinę i odpowiedzialność biznesową we wszystkich ośrodkach decyzyjnych w firmie i ciesz się z oszczędności czasu, pracy i pieniędzy! Spis treħci Wprowadzenie ..........................................................................................................7 Rozdziaķ 1. Teoretyczne podstawy kontrolingu .............................................15 Streszczenie ...................................................................................................................15 1.1. Geneza kontrolingu i jego rozwój do czasów obecnych ..................................16 1.2. RóŮnorodnoŎý definicji kontrolingu ................................................................ 28 1.3. Kierunki zainteresowaĹ kontrolingu ................................................................ 39 1.4. Funkcje i zadania kontrolingu ........................................................................... 47 1.5. Kontrola pomaga korygowaý cele i plany organizacji .....................................55 1.6. Mechanizm kontroli w kontrolingu .................................................................. 60 Rozdziaķ 2. Wspóķczesne organizacje potrzebujû kontrolingu ...................69 Streszczenie .................................................................................................................. 69 2.1. Organizacje jako systemy otwarte ...................................................................... 70 2.2. Turbulentne otoczenie wywoķuje chaos w organizacji ................................... 78 2.3. Kontroling narzďdziem porzûdkowania chaosu ............................................. 84 2.4. Kontroling wspóķtworzy i monitoruje systemy informacyjne .......................91 Rozdziaķ 3. Kontroling narzďdziem zarzûdzania operacyjnego ............... 101 Streszczenie .................................................................................................................101 3.1. Istota i zadania zarzûdzania operacyjnego (operacjami) ...............................102 3.2. Od zarzûdzania produkcjû do zarzûdzania operacyjnego .............................104 3.3. Rola kontrolingu w projektowaniu efektywnych systemów operacji .......... 115 3.4. Elementy skķadowe modelu zarzûdzania operacjami ....................................119 3.5. Orientacje zarzûdzania operacyjnego ...............................................................123 3.6. Tworzenie wartoŎci gķównym zadaniem zarzûdzania dynamicznego .........130 3.7. Koordynacja wyzwaniem dla kontrolingu ......................................................133 Rozdziaķ 4. Typy i rodzaje kontrolingu ..........................................................137 Streszczenie .................................................................................................................137 4.1. Kontroling antycypuje szanse i zagroŮenia .....................................................138 4.2. Typy kontrolingu — klasyfikacja wedķug okreŎlonych kryteriów ...............143 4.3. Kontroling operacyjny (operatywny) ...............................................................145 4.4. Kontroling strategiczny ..................................................................................... 151 4.5. Zastosowanie kontrolingu w wybranych obszarach (dziedzinach) przedsiďbiorstwa ..................................................................................................157 4.6. Koncepcje usytuowania kontrolera w strukturze organizacyjnej ................165 4 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W Rozdziaķ 5. Funkcje, kryteria i narzďdzia kontrolingu ...............................173 Streszczenie .................................................................................................................173 5.1. Funkcje kontrolingu ...........................................................................................174 5.2. Kryteria badaĹ kontrolnych (aksjologia kontrolingu) ..................................179 5.3. Analiza jako metoda badawcza stosowana w kontrolingu ............................183 5.4. Zestaw narzďdzi (instrumentarium) kontrolingu ..........................................187 5.5. Uniwersalne narzďdzie badania (pomiaru) zaawansowania kontrolingu w przedsiďbiorstwie ............................................................................................ 202 Rozdziaķ 6. Profesjonalizacja zawodu kontrolera (controllera) ...............205 Streszczenie ................................................................................................................ 205 6.1. Czym zajmuje siď kontroler (controller)? ....................................................... 206 6.2. Kompetencje kontrolera — przeglûd programów kursów szkoleniowych ....219 6.3. Niemiecka implementacja kontrolingu .......................................................... 224 6.4. Uniwersalizacja zadaĹ i kompetencji kontrolera ...........................................231 Rozdziaķ 7. Kontrola i kontroling wobec nowych wyzwaĹ ........................235 Streszczenie .................................................................................................................235 7.1. Tradycyjne formy kontroli juŮ nie wystarczajû .............................................. 236 7.2. Kontrola wybiega w przyszķoŎý ........................................................................ 242 7.3. Tworzenie systemów wczesnego ostrzegania wyzwaniem dla menedŮerów ................................................................................................. 247 7.4. NiepewnoŎý przedmiotem zainteresowania kontrolingu .............................251 7.5. Koncepcja nadzoru strategicznego .................................................................. 257 7.6. Kontrola i kontroling w organizacjach przyszķoŎci ...................................... 263 Rozdziaķ 8. Kontroling narzďdziem wczesnego ostrzegania .....................271 Streszczenie .................................................................................................................271 8.1. Systemy informacyjne niezbďdnym narzďdziem nowoczesnego zarzûdzania ............................................................................... 272 8.2. Ogólne zasady tworzenia SWO ........................................................................ 280 8.3. Kontroler w roli szefa sķuŮby informacyjnej .................................................. 289 8.4. Funkcje systemów wczesnego ostrzegania ...................................................... 294 8.5. Rodzaje i funkcje wskaŬników SWO ............................................................... 297 8.6. Metody oceny kondycji przedsiďbiorstw wykorzystywane w SWO ............ 304 Rozdziaķ 9. Kontroling narzďdziem zarzûdzania wartoŎciû .......................315 Streszczenie .................................................................................................................315 9.1. Od maksymalizacji zysku do maksymalizacji wartoŎci .................................316 9.2. Zarzûdzanie wartoŎciami — od haseķ do praktyki .........................................323 9.3. Kontroling zorientowany na integrowanie wartoŎci .................................... 328 9.4. Kreowanie wartoŎci dodanej z wykorzystaniem kontrolingu ......................339 9.5. Kontroler straŮnikiem wartoŎci ....................................................................... 349 9.6. Kontroling w zarzûdzaniu wartoŎciû — aspekty praktyczne ........................354 S p i s t r e ħ c i 5 Rozdziaķ 10. Zarzûdzanie ryzykiem z wykorzystaniem systemu kontrolingu .................................359 Streszczenie .................................................................................................................359 10.1. Istota i definicje ryzyka .................................................................................... 360 10.2. ūródķa i przyczyny ryzyka ............................................................................... 368 10.3. Postawy menedŮerów wobec ryzyka ............................................................... 377 10.4. Tradycyjne metody (sposoby) przeciwdziaķania ryzyku ............................. 388 10.5. Etapy procesu reagowania na ryzyko ............................................................. 397 10.6. Optymalizacja ryzyka wyzwaniem dla wspóķczesnego menedŮera wspomaganego przez system kontrolingu .................................................... 407 Bibliografia ............................................................................................................413 Rozdziaã 3. Kontroling narzēdziem zarzĎdzania operacyjnego Streszczenie ZarzÈdzanie operacyjne przeĝywa renesans. Wyparte swego czasu przez duĝo atrakcyjniejsze zarzÈdzanie strategiczne, powraca na naleĝne mu miejsce w sys- temie zarzÈdzania organizacjami, bogatsze o nowe wyzwania. W tym rozdziale zwracamy uwagÚ na ewolucjÚ systemów zarzÈdzania produkcjÈ, które od pew- nego czasu sÈ nazywane „zarzÈdzaniem operacjami”, a obecnie bardziej ogól- nie — „zarzÈdzaniem dynamicznym”. Etapy rozwoju systemów zarzÈdzania firmÈ sÈ opisywane przy uĝyciu trzech okreĂleñ: zarzÈdzanie produkcjÈ, zarzÈ- dzanie operacjami i zarzÈdzanie dynamiczne. Wspóïczesna literatura zajmujÈca siÚ zarzÈdzaniem operacyjnym w zdecydowanej mierze propaguje jego „statyczny” wizerunek. Duĝo miejsca zajmujÈ rozwaĝania na tematy: co produkowaÊ, ile, jak, gdzie i przez kogo? PodkreĂla siÚ znaczenie funkcji planowania i kontroli w odniesieniu do zaprojektowanych i wdroĝonych systemów operacji. Te kwestie zbliĝajÈ zarzÈdzanie operacyjne do kontrolingu. Znaczenie jego roli podkreĂla wysokie prawdopodobieñstwo konfliktu miÚdzy trzema celami zarzÈdzania ope- racyjnego: maksymalizowaniem obsïugi klientów, minimalizowaniem nakïadów na zapasy, maksymalizowaniem sprawnoĂci operacji systemu. Konflikt ïagodzony jest przez sporzÈdzanie planów, które majÈ sïuĝyÊ znalezieniu punktu równo- wagi miÚdzy nimi. WaĝnoĂÊ zarzÈdzania operacyjnego podkreĂlajÈ ciÈgle ĝywotne kwestie zapasów, wydajnoĂci i jakoĂci. DziÚki nowym wyzwaniom, zwïaszcza orientacji na tworzenie wartoĂci, zarzÈdzanie operacyjne przeksztaïca siÚ w uogól- nione zarzÈdzanie dynamiczne. Pokazujemy zadania stojÈce przed kierownic- twem i kontrolingiem w zakresie tworzenia ïañcucha wartoĂci. Aby zdyskonto- waÊ zalety koncepcji modelu biznesu, czyli szybkoĂÊ i innowacyjnoĂÊ, a zarazem ograniczyÊ ryzyko, trzeba oprzeÊ proces budowy tego modelu na solidnej pod- stawie. Powstaje ona w rezultacie dobrego rozpoznania wewnÚtrznych zdolnoĂci 102 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W firmy i uruchomienia autonomicznych procesów staïej rozbudowy oraz wzmac- niania tych zdolnoĂci. Drugim waĝnym zadaniem jest koordynacja rozumiana jako proces integrowania celów i dziaïañ odrÚbnych jednostek organizacyjnych, tak aby bardziej efektywnie osiÈgaÊ cele organizacji. Bez koordynacji jednostki i departamenty tracÈ lub mogÈ traciÊ z pola widzenia swojÈ rolÚ w organizacji. ZaczynajÈ realizowaÊ wïasne, partykularne interesy, czÚsto kosztem szerszych celów organizacyjnych. Koordynacja, o którÈ nam chodzi, polega na uzgadnia- niu w poziomie. JawiÊ siÚ wiÚc moĝe jako sprzeczna z tradycyjnÈ logikÈ menedĝer- skÈ, opartÈ na uzgodnieniach w pionie specjalizacji i kontroli. Jednak priorytet majÈ szybkoĂÊ i elastycznoĂÊ dziaïania, które stajÈ siÚ warunkami przetrwania i rozwoju firmy w otoczeniu zewnÚtrznym. W ich zapewnianiu istotnÈ rolÚ moĝe odegraÊ kontroling. DziÚki systemowi „wczesnego ostrzegania”, o którym bÚdziemy pisaÊ w dalszych czÚĂciach, kontroling moĝe zapewniÊ reakcje na wyzwania otoczenia w czasie rzeczywistym, a nawet z pewnym wyprzedzeniem, co zwiÚksza margines bezpieczeñstwa w otoczeniu, które nie ma tolerancji dla sïabych, zapóěnionych, bïÈdzÈcych i zadufanych w sobie. Zrealizowanie tego pomysïu czyni zarzÈdzanie jeszcze bardziej dynamicznym. 3.1. Istota i zadania zarzĎdzania operacyjnego (operacjami) DoĂÊ niepostrzeĝenie zarzÈdzanie produkcjÈ zmieniïo siÚ w zarzÈdzanie opera- cjami. Utrwalanie tej ostatniej nazwy dokonaïo siÚ szybko, byÊ moĝe za sprawÈ T. Petersa i J.B. Quinna, którzy sugerowali potrzebÚ odwrócenia „do góry noga- mi” tradycyjnego poglÈdu na operacje. Wspóïczesna myĂl o operacjach i zarzÈ- dzaniu nimi urodziïa siÚ w fabrykach pod koniec XIX wieku w wyniku innowacji wprowadzonych do nich przez pomysïowoĂÊ H. Forda. Tradycyjne podejĂcie do operacji uwzglÚdniaïo proces transformacji nakïadów w wyniki. W gruncie rzeczy tak jest w dalszym ciÈgu w produkcji stali, samochodów czy nawet komputerów. Dla takiego ujÚcia nowym elementem jest zwrócenie uwagi na podobieñstwo miÚdzy operacjami produkcyjnymi i operacjami usïugowymi. Wspomniani autorzy proponujÈ odrzucenie dziedzictwa przeszïoĂci i spojrzenie na operacje z nowego punktu widzenia. Ich rozumowanie jest proste. Operacje to impulsy dowolne o duĝym ïadunku intelektu, wykonywane po to, aby dostar- czaÊ wartoĂÊ swoim klientom. Ma to uniwersalne zastosowanie. K o n t r o l i n g n a r zē d z i e m z a r z Ď d z a n i a o p e r a c y j n e g o 103 Kariera pojÚÊ takich, jak „zasoby intelektualne” czy „inteligentne przedsiÚ- biorstwo” dowodzi, ĝe wraz z coraz wiÚkszym wyrafinowaniem gustów klientów na caïym Ăwiecie powodzenie przynoszÈ takie operacje, które zapewniajÈ inte- ligentne usïugi1. W gruncie rzeczy szanse na przetrwanie i rozwój rosnÈ pro- porcjonalnie do wielkoĂci Ăwiadczenia profesjonalnych usïug2. W tym pojÚciu mieszczÈ siÚ rosnÈce wymagania konsumentów co do ich jakoĂci, której zapew- nienie wymaga wykorzystania zgromadzonej wiedzy w doskonaleniu procesów produkcyjnych i rosnÈcych nacisków na wydajnoĂÊ — jako podstawowego ěródïa bogactwa firmy. W duĝych organizacjach naciski zwielokrotniajÈ siÚ poprzez rosnÈce oczekiwania wartoĂci dodanej dla wïaĂcicieli, klientów i pracowników. Systemy operacji moĝna rozwaĝaÊ jako zbiór skïadników, których funkcjÈ jest przetworzenie w przedsiÚbiorstwie zbioru nakïadów (na wejĂciu do systemu) w jakiĂ poĝÈdany wynik (wyjĂcie z systemu). Do nakïadów zalicza siÚ wszystko to, czym dysponujemy na wejĂciu: surowce, energiÚ, wiedzÚ, urzÈdzenia itd. Do wyniku zalicza siÚ z kolei wszystko, co znajduje siÚ na wyjĂciu: wyroby lub usïugi finalne. Kierownicy operacji majÈ dwojakie zadanie: nadzór nad projektowaniem systemu operacji i nadzór nad jego funkcjonowaniem. Oba zadania trzeba wyko- nywaÊ zgodnie ze strategiÈ organizacji, a takĝe przygotowaÊ strategiÚ zarzÈdzania operacjami. Projektowanie systemu operacji oznacza podjÚcie decyzji dotyczÈcych: „ wyrobu lub usïugi, które naleĝy wytwarzaÊ, „ iloĂci, jakÈ system ma wytwarzaÊ, czyli jego zdolnoĂci produkcyjnej, „ procesów, które zastosuje siÚ do wytworzenia wyrobu lub usïugi, „ miejsca wytwarzania, „ rozmieszczenia, „ struktury i przydziaïu zadañ. Drugie zadanie zarzÈdzania operacjami — nadzorowanie funkcjonowania systemu — nabiera znaczenia z chwilÈ jego zaprojektowania. W ostatecznym rozrachunku kierownicze decyzje operacyjne podejmowane sÈ z miesiÈca na miesiÈc, z dnia na dzieñ, a nawet z godziny na godzinÚ. Kierownicy muszÈ dopro- wadziÊ do równowagi miÚdzy trzema gïównymi celami: 1 J.B. Quinn, Intelligent Enterprise. A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, The Free Press, New York 1992, s. 3 – 5. 2 T. Peters, Liberation Management, Alfred A. Knopf, New York 1992, s. 11. 104 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W „ maksymalizacjÈ obsïugi klientów, „ minimalizacjÈ nakïadów na zapasy, „ maksymalizacjÈ sprawnoĂci systemu operacji. W zarzÈdzaniu operacjami podstawowÈ rolÚ odgrywajÈ róĝne rodzaje wyspe- cjalizowanych metod planowania i kontroli. NaleĝÈ do nich: planowanie zaopa- trzenia materiaïowego, planowanie i kontrola zapasów, szczegóïowe programo- wanie, kontrola jakoĂci. MiarÈ dobrego funkcjonowania systemu operacji jest wysoka wydajnoĂÊ. Mierzy siÚ jÈ stosunkiem wyników do nakïadów. Wskaěniki wydajnoĂci, nawet w najlepszym razie nieprecyzyjne, porównywane w czasie wskazujÈ na popra- wiajÈcÈ siÚ lub pogarszajÈcÈ sytuacjÚ firmy w stosunku do konkurencji. W skali krajowej wydajnoĂÊ wpïywa na poziom ĝycia, inflacjÚ, wzrost gospodarczy i bilans pïatniczy. Dla kaĝdej firmy wydajnoĂÊ jest jednym z podstawowych warunków przetrwania. Przez caïy okres naukowego zarzÈdzania wydajnoĂÊ znajduje siÚ w centrum uwagi. Ponad sto lat trwajÈ poszukiwania metod i technik zwiÚkszania wydaj- noĂci. W zaleĝnoĂci od okresu zainteresowania koncentrujÈ siÚ one na organizacji pracy, zmianach wyposaĝenia, zasadach postÚpowania wobec pracowników (sys- temy motywacyjne), wÈskich gardïach strukturalnych czy cyzelowaniu procedur. Chociaĝ w niektórych rodzajach przemysïu wzrost wydajnoĂci zapewniajÈ nowe techniki (technologie), takie jak systemy komputerowo zintegrowanego wytwa- rzania (komputerowo wspomaganego projektowania i komputerowo wspo- maganej produkcji), wielu obserwatorów nadal uwaĝa, ĝe gïównym czynnikiem wzrostu wydajnoĂci jest sposób traktowania ludzi i kierowania nimi. W dalszych czÚĂciach rozdziaïu pójdziemy tropem wyszczególnionych wÈtków, pokazujÈc role i miejsce kontrolingu w zarzÈdzaniu operacyjnym. 3.2. Od zarzĎdzania produkcjĎ do zarzĎdzania operacyjnego Bardzo trudno jest znaleěÊ zadowalajÈcÈ definicjÚ pojÚcia zarzÈdzanie operacyjne. Autorzy, nie mogÈc ustaliÊ definiens tego pojÚcia, najczÚĂciej definiujÈ je przez funkcje, np. D. Waters: „ZarzÈdzanie operacyjne zajmuje siÚ sposobem wyko- nywania operacji” albo (ten sam autor): „ZarzÈdzanie operacyjne jest funkcjÈ K o n t r o l i n g n a r zē d z i e m z a r z Ď d z a n i a o p e r a c y j n e g o 105 zarzÈdzania odpowiedzialnÈ za wszystkie dziaïania bezpoĂrednio dotyczÈce wytwarzania produktu: za gromadzenie rozmaitych skïadników wejĂciowych i przetwarzanie ich w planowane produkty koñcowe”3. S. Kasiewicz okreĂla zarzÈdzanie operacyjne przez „trzy zasadnicze koncepcje” jego ujmowania: jako jednÈ z podstawowych funkcji firmy, jako okreĂlony zawód i jako proces podej- mowania specyficznych decyzji4. WidaÊ z tego, ĝe okreĂlenie istoty zarzÈdzania operacyjnego przez odwoïanie siÚ do funkcji operacyjnej jest maïo przekonujÈce. Poza tym prowadziÊ moĝe do nieporozumieñ. W podrÚcznikach z podstaw zarzÈdzania podkreĂla siÚ dwumianowoĂÊ pojÚ- cia „zarzÈdzanie produkcjÈ” (operacjami), pokazujÈc w ten sposób pewnÈ jego ewolucjÚ: od produkcji do operacji5. J.A.F. Stoner i Ch. Wankel piszÈ, ĝe sys- temy wytwarzania oraz dostarczania dóbr i usïug zawsze byïy istotnÈ czÚĂciÈ cywilizacji. Istniaïy na kaĝdym etapie jej zaawansowanego rozwoju, od czasów, gdy nasi prehistoryczni przodkowie udawali siÚ na wyprawy myĂliwskie i zbierackie, przez wszystkie okresy historii, aĝ do powstania dzisiejszego miejsca spotkañ plemiennych, czyli podmiejskiego centrum handlowego. OgraniczonoĂÊ zasobów i potrzeba lepszego ich spoĝytkowania wywoïujÈ zapotrzebowanie na zarzÈdzanie operacyjne. Na kaĝdym etapie rozwoju cywi- lizacji pojawiaïa siÚ inaczej rozumiana koniecznoĂÊ ich efektywnego wykorzy- stania. Koniec XIX wieku wywoïaï zapotrzebowanie na naukowe zarzÈdzanie, którego gïównym celem byï wzrost wydajnoĂci przy stale malejÈcych zasobach. DziĂ wiemy wiÚcej niĝ wówczas, np. ĝe o przetrwaniu kaĝdej organizacji z osobna decyduje to, jak sprawnie wytwarza dobra czy usïugi. Do tego dochodzÈ jakoĂÊ i koszt wyrobów, które w gïównej mierze zaleĝÈ od efektywnoĂci i sprawnoĂci systemu produkcyjnego stosowanego do ich wytwarzania. Na nasz poziom ĝycia i zadowolenie z pracy w niemaïym stopniu oddziaïujÈ zaĂ systemy produkcyjne naszego spoïeczeñstwa. Rewolucja przemysïowa byïa okresem przeïomowym w dziejach zarzÈdzania operacyjnego. Od jej czasów nagromadziï siÚ spory zasób wiedzy o zastosowaniu matematyki, komputerów, inĝynierii przemysïowej i o metodach nauk beha- wioralnych w Ărodowiskach produkcyjnych. Skuteczne wykorzystanie tych metod 3 D. Waters, ZarzÈdzanie operacyjne. Towary i usïugi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 31 – 32. 4 S. Kasiewicz, ZarzÈdzanie operacyjne w dobie globalizacji, Difin, Warszawa 2002, s. 13. 5 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op. cit., s. 169. 106 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W w pierwszej poïowie XX wieku przyczyniïo siÚ do tego, ĝe gospodarka Stanów Zjednoczonych staïa siÚ najwydajniejsza na Ăwiecie. Jednakĝe od wczesnych lat piÚÊdziesiÈtych do niedawnej przeszïoĂci wiÚkszoĂÊ amerykañskich kierowni- ków, poszukujÈcych dynamicznych metod marketingu i coraz bardziej wyrafi- nowanych instrumentów finansowania, w znacznym stopniu pomijaïa znaczenie utrzymania przywództwa w dziaïalnoĂci produkcyjnej. PorównujÈc postÚp osiÈ- gniÚty w tej dziedzinie przez przemysï japoñski, zwraca siÚ uwagÚ, ĝe wspóï- czesne systemy produkcji przemysïowej w Stanach Zjednoczonych wymagajÈ ponownego oĝywienia, aby moĝna byïo zachowaÊ konkurencyjnoĂÊ na rynku miÚdzynarodowym6. Systemy produkcji, z których wiÚkszoĂÊ opracowano kilka- dziesiÈt lat temu, wymagajÈ równieĝ dostosowania do najnowszych zmian spo- ïecznych, ekonomicznych i technicznych. Po raz pierwszy w ksiÈĝce o kontrolingu temat zarzÈdzania operacyjnego roz- waĝany jest analitycznie. ZajmujÈc siÚ tym zagadnieniem, chcemy zwróciÊ uwagÚ na potrzebÚ nowego podejĂcia do zarzÈdzania produkcjÈ i operacjami, aby znów staïy siÚ ciekawÈ i stawiajÈcÈ wyzwanie czÚĂciÈ ĝycia organizacji. Stawiamy tezÚ, ĝe specjaliĂci od kontrolingu mogÈ odegraÊ w tym procesie zasadnicza rolÚ. J.A.F. Stoner i Ch. Wankel zwracajÈ uwagÚ na wyïaniajÈce siÚ trzy kierunki zmian, które w porównaniu z tendencjami ostatnich paru dziesiÚcioleci nazywajÈ niemal rewolucyjnymi: 1) zwiÚkszenie zaangaĝowania i uczestnictwa pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, 2) znaczne zmiany w projektach procesów produkcyjnych; np. coraz skuteczniejsze sposoby ïÈczenia wzorów wyrobów z wymaganiami produkcji stwarzajÈ duĝe moĝliwoĂci poprawy jakoĂci przy jednoczesnej technologizacji tych procesów, 3) coraz powszechniejsze docenianie tego, ĝe skupianie uwagi na wysokiej jakoĂci czÚsto wiÈĝe siÚ z podnoszeniem wydajnoĂci. W istocie wydajnoĂÊ i jakoĂÊ traktuje siÚ obecnie jako cele komplementarne, a nie sprzeczne. Trudno sobie wyobraziÊ bardziej klarowne zdefiniowanie wyzwañ dla kon- trolingu operacyjnego, tym bardziej ĝe wspomniane tendencje i obszary ich wystÚpowania nabierajÈ rewolucyjnego charakteru, gdy siÚ je przeciwstawi tra- dycyjnym poglÈdom gïoszÈcym, ĝe zarzÈdzanie produkcjÈ (operacjami) ogranicza 6 Tamĝe, s. 170. K o n t r o l i n g n a r zē d z i e m z a r z Ď d z a n i a o p e r a c y j n e g o 107 siÚ do kwestii wytwórczoĂci. Pierwotnie byïo ono nastawione na wytwarzanie duĝych iloĂci dóbr materialnych po moĝliwie najniĝszym koszcie. Systemy pro- dukcyjno-operacyjne istniejÈ przecieĝ nie tylko w organizacjach wytwórczych, ale i usïugowych. Mimo istotnych róĝnic wystÚpujÈcych miÚdzy materialnymi wyro- bami i usïugami procesy zarzÈdzania operacyjnego w tych obszarach majÈ wiele cech wspólnych. Niewiele produktów ma wyïÈcznie materialnÈ formÚ, jak i nie- wiele usïug jest zupeïnie pozbawionych fizycznej emanacji. Przedstawiony poni- ĝej rysunek 3.1 prezentuje spektrum usïug i produktów obrazujÈce stopieñ zes- polenia tych dwóch form na róĝnych przykïadach. Rysunek 3.1. Zakres zarzÈdzania operacyjnego ½ródïo: D. Waters, ZarzÈdzanie operacyjne. Towary i usïugi, op. cit., s. 46. Wspólnym elementem systemów wytwórczych i usïugowych jest wystÚpowa- nie uniwersalnej kategorii operacji i potrzeby zarzÈdzania operacjami. Z pod- rÚczników znika okreĂlenie „zarzÈdzanie produkcjÈ”. W jego miejsce pojawiajÈ siÚ okreĂlenia „zarzÈdzanie operacjami” lub „zarzÈdzanie operacyjne”. Co siÚ skïada na zarzÈdzanie operacyjne? W typowym przypadku obejmuje ono7: 1) planowanie systemu produkcji (operacji), 2) organizowanie niezbÚdnych zasobów ludzkich i kapitaïowych, 3) prowadzenie operacji i kierowanie zaïogÈ, 4) kontrolowanie funkcjonowania systemu dla upewnienia siÚ, ĝe speïnia on cele organizacji. W wyliczonych komponentach procesu zarzÈdzania widaÊ wpïyw „produk- cyjnych systemów zarzÈdzania”. Jednak w ostatnich dziesiÚcioleciach zwracano szczególnÈ uwagÚ na kierowanie operacjami w takich dziedzinach, jak handel detaliczny, sïuĝba zdrowia, transport i administracja pañstwowa. WracajÈc do 7 D. Waters, ZarzÈdzanie operacyjne. Towary i usïugi, op. cit., s. 170. 108 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W przedsiÚbiorstwa i patrzÈc na nie z nieco innej perspektywy, dostrzegamy w nim niezmiennie najwaĝniejszego wytwórcÚ produktów i usïug, które zaspokojÈ potrzeby klientów. Utrzymanie ciÈgïoĂci produkcji wymaga aktywnoĂci na trzech polach (rysunek 3.2): „ zarzÈdzania operacyjnego, odnoszÈcego siÚ do wytwarzania produktów i Ăwiadczenia usïug, „ ksiÚgowoĂci i finansów, czyli zbierania informacji finansowych i zarzÈdzania finansami, „ marketingu i sprzedaĝy, czyli rozpoznawania obecnych i kreowania nowych potrzeb klientów oraz zapewniania dotarcia produktów do klientów. Rysunek 3.2. Utrzymanie ciÈgïoĂci produkcji ½ródïo: D. Waters, ZarzÈdzanie operacyjne. Towary i usïugi, op. cit., s. 38. ZarzÈdzanie operacyjne jest odpowiedzialne za wszystkie dziaïania dotyczÈce wytwarzania produktu, którym mogÈ byÊ zarówno dobra, jak i usïugi. Jest ono odpowiedzialne za: „ gromadzenie rozmaitych skïadników wejĂciowych, „ przetwarzanie ich w produkty koñcowe. Powyĝsza bardzo szeroka definicja wskazuje na olbrzymi zakres zarzÈdzania operacyjnego, obejmujÈcy takie elementy, jak planowanie zasobów i Ărodków, organizowanie, alokowanie zasobów itp. IstotÈ kaĝdego rodzaju zarzÈdzania jest zbieranie informacji oraz podejmowanie na ich podstawie decyzji. To twierdze- nie odnosi siÚ równieĝ do zarzÈdzania operacyjnego. W najogólniejszym ksztaïcie zostaïo to zaprezentowane na poniĝszym rysunku 3.3, gdzie zwrócono uwagÚ na zakres zbieranych informacji i kierunki przepïywu decyzji. IntencjÈ decyzji jest natychmiastowe wypeïnienie luki informacyjnej w zakresie niezbÚdnym do podjÚcia dziaïañ. K o n t r o l i n g n a r zē d z i e m z a r z Ď d z a n i a o p e r a c y j n e g o 109 Rysunek 3.3. Istota zarzÈdzania operacyjnego ½ródïo: D. Waters, ZarzÈdzanie operacyjne. Towary i usïugi, op. cit., s. 33. Decyzje podejmowane przez menedĝerów na szczeblu operacyjnym dotyczÈ realnych zakresów dziaïania organizacji. Zdaniem D. Watersa obejmujÈ one: „ planowanie, obejmujÈce ustalanie celów i sposobów ich osiÈgniÚcia, „ organizowanie, dotyczÈce tworzenia struktury organizacji najlepszej do osiÈgniÚcia zamierzonych celów, „ zatrudnianie, zmierzajÈce do zapewnienia odpowiedniego personelu do wykonania wszystkich zamierzonych prac, „ kierowanie, polegajÈce na przekazaniu pracownikom odpowiednich zadañ, „ motywowanie, czyli zachÚcanie pracowników do tego, aby dobrze wykonywali swojÈ pracÚ, „ alokacjÚ, tj. przypisywanie zasobów do poszczególnych prac, „ monitorowanie, czyli bieĝÈce sprawdzanie przebiegu wszystkich procesów, „ kontrolowanie, obejmujÈce ocenianie i wyznaczanie dziaïañ korekcyjnych, naprowadzajÈcych organizacjÚ na realizacjÚ zamierzonych celów i zadañ, „ informowanie, czyli powiadamianie o postÚpach organizacji. Wyliczone obszary moĝna poszerzaÊ o funkcje reprezentacyjne, negocjacyjne i inne. Praca menedĝerów operacyjnych jest rozlegïa, wieloaspektowa, a nawet pod pewnymi wzglÚdami uniwersalna. Oczekiwania wobec ich sprawnoĂci zawo- dowej zmieniajÈ siÚ, a charakter wykonywanej pracy ulega skomplikowaniu. Napór otoczenia, zwïaszcza wymagañ rynku i klientów, znajduje swoje odbicie w kaĝdym produkcie. Ramy szerszego kontekstu, obejmujÈcego klientów oraz otoczenie bliĝsze i dalsze, moĝna przedstawiÊ za pomocÈ schematu uwzglÚdnia- jÈcego równieĝ sprzÚĝenia zwrotne oraz etapy wytwarzania ïÈczÈce siÚ w ïañcuch powstawania wartoĂci. WszÚdzie tam, gdzie generowane sÈ informacje i podejmowane decyzje, jest miejsce na kontroling menedĝerski. AnalizujÈc sposoby funkcjonowania systemów produkcji (operacji), pragniemy zwróciÊ uwagÚ na rolÚ kontrolingu w osiÈganiu 110 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W sprawnoĂci. Dla uproszczenia posïuĝymy siÚ terminem „system operacji” na okre- Ălenie systemów zarówno wytwórczych, jak i usïugowych. OrganizacjÚ, która produkuje dobra lub usïugi, moĝemy traktowaÊ jako system, zbiór wspóïzaleĝnych i wspóïdziaïajÈcych skïadników peïniÈcych funkcje i realizujÈcych cele odnoszÈce siÚ do caïoĂci. Te powiÈzane skïadniki noszÈ nazwÚ podsystemów, a jednym z nich sÈ operacje. Decyzje podejmowane w odniesieniu do jednego podsystemu zazwyczaj majÈ wpïyw na pozostaïe. JeĂli na przykïad podsystem kadrowy ogïosi szeĂciomiesiÚczne moratorium na zatrudnianie nowych pracowników, podsystem operacji z pewnoĂciÈ odczuje tego skutki, gdy nie zastÈpi siÚ odchodzÈcych nowymi pracownikami (rysunek 3.4). Otoczenie: • konkurenci • rząd • priorytety • społeczność • inne decyzje decyzje Menedżerowie informacje informacje Wejście: • ludzie • kapitał • nieruchomości • wyposażenie • materiały • energia • informacje • inne Wytwarzanie etapy prze- twarzania Wyjście: • produkty • usługi • informacje • inne opinie i komentarze Klienci produkty Rysunek 3.4. Komponenty i mechanizmy zarzÈdzania operacyjnego ½ródïo: D. Waters, ZarzÈdzanie operacyjne. Towary i usïugi, op. cit., s. 34. Najwaĝniejszy z punktu widzenia zarzÈdzania operacyjnego podsystem ope- racji moĝna zdefiniowaÊ jako zbiór skïadników, którego funkcjÈ jest przeksztaï- cenie zbioru nakïadów w jakiĂ poĝÈdany efekt. W literaturze utrwaliï siÚ uniwer- salny schemat analizy procesów konwergencji. Na zewnÈtrz firmy wyróĝnia siÚ: K o n t r o l i n g n a r zē d z i e m z a r z Ď d z a n i a o p e r a c y j n e g o 111 1) klientów, którzy otrzymujÈ produkty koñcowe, wyraĝajÈ swoje opinie i uwagi, kreujÈ popyt itp., 2) regulacje pañstwowe, procesy spoïeczne, a takĝe rozwój nauki, techniki i technologii. Wymienione obszary stanowiÈ waĝne pola nieustannie zachodzÈcych zmian, nad którymi przedsiÚbiorstwa nie majÈ ĝadnej kontroli. GenerujÈ one niepew- noĂÊ nie tylko decydentów strategicznych, lecz takĝe zarzÈdzajÈcych na niĝszych poziomach róĝnymi obszarami funkcjonalnymi przedsiÚbiorstwa. WewnÈtrz przedsiÚbiorstwa gromadzone sÈ nakïady (robotnicy, wyposaĝenie, wiedza techniczna), które zapewniajÈ energiÚ i zasoby potrzebne do wytworzenia efektu. Efekty obejmujÈ poĝÈdane dobra i usïugi organizacji, a takĝe niepoĝÈ- dane skutki uboczne, jak zanieczyszczenie atmosfery czy toksyczne odpady. Procesy transformacji czy konwersji nakïadów w efekty sÈ zróĝnicowane. W produkcji nastÚpujÈ transformacje materialne, w transporcie lokalizacyjne, w handlu detalicznym wymienne. W magazynowaniu transformacja polega na skïadowaniu, w firmie prawniczej ma charakter informacyjny, w medycynie — fizjologiczny, a w przemyĂle rozrywkowym transformacja prowadzi do przyjem- noĂci. Otoczenie obejmuje takie czynniki, jak regulacje prawne, inflacja, polityka gospodarcza, podaĝ siïy roboczej, negocjacje ze zwiÈzkami zawodowymi, warunki klimatyczne, stosunki miÚdzynarodowe, dostawcy, odbiorcy oraz wiele innych elementów wpïywajÈcych na zasoby i operacje. PÚtla sprzÚĝenia zwrotnego, uwy- puklona na rysunku 3.5, przedstawia informacje uzyskiwane w trakcie caïego procesu. Informacje te umoĝliwiajÈ podjÚcie decyzji o tym, czy potrzebne sÈ zmiany. Za pomocÈ tego modelu moĝna opisaÊ i analizowaÊ dowolny system operacji. Na przykïad w przypadku szpitala moĝemy mieÊ do czynienia z nastÚpujÈcymi skïadnikami: „ nakïady: pacjenci, pielÚgniarki, lekarze, farmaceutyki, sprzÚt medyczny, „ transformacje: postÚpowanie lecznicze, „ efekt: wyleczeni pacjenci, „ sprzÚĝenia zwrotne: koszty szpitala, liczba leczonych pacjentów, jakoĂÊ opieki medycznej, „ otoczenie: przepisy prawne, ubezpieczenia spoïeczne, inflacja, problemy z siïÈ roboczÈ, wypadki. 112 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W NAKŁADY (ZASOBY) - ludzkie - kapitałowe - ziemia - wyposażenie - budynki - technologia - informacja OTOCZENIE PROCES PRZETWORZENIA LUB TRANSFORMACJI SPRZĘŻENIE ZWROTNE EFEKTY - dobra - usługi - inne Rysunek 3.5. Koncepcyjny model systemu operacyjnego ½ródïo: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op. cit., s. 171. ZarzÈdzanie operacjami obejmuje decyzje dotyczÈce projektu systemu ope- racji oraz funkcjonowania i kontroli systemu. Do pierwszej kategorii naleĝÈ decyzje odnoszÈce siÚ do: wzoru wyrobu, projektowania procesu produkcyjnego, projektu zakresów zadañ, planowania zdolnoĂci produkcyjnej, projektowania roz- mieszczenia i wyboru lokalizacji. SÈ to decyzje strategiczne, dïugofalowe. Decyzje w sprawach funkcjonowania i kontroli dotyczÈ planowania i kontroli produkcji oraz zapasów, a takĝe zaopatrzenia i kontroli jakoĂci. Decyzje w tych dziedzinach trzeba podejmowaÊ czÚsto i nieprzerwanie dla utrzymania systemu w ruchu. EfektywnoĂÊ systemu operacji ma olbrzymie znaczenie dla powodzenia orga- nizacji. Trzeba go zatem zaprojektowaÊ tak, aby byï zgodny ze strategiÈ organi- zacji. I na odwrót, przy formuïowaniu strategii organizacji naleĝy braÊ pod uwagÚ zdolnoĂci istniejÈcego i przyszïego systemu operacji. Niebezpieczeñstwa zwiÈzane z niedostrzeganiem znaczenia operacji jako waĝnego skïadnika roz- wijania strategii uwidoczniïy siÚ w narastajÈcych problemach konkurencyjnoĂci amerykañskich przedsiÚbiorstw w takich gaïÚziach przemysïu Ăwiatowego, jak samochodowy, maszynowy i elektronika uĝytkowa. PrzedsiÚbiorstwa japoñskie zdecydowanie wczeĂniej zauwaĝyïy znaczenie zarzÈdzania operacjami i potrafiïy lepiej wykorzystywaÊ atuty systemów produkcyjnych. Rozprzestrzenianie siÚ produkcji masowej na wszystkie branĝe przemysïowe i wszystkie kraje uprzemysïowione trwaïo okoïo piÚÊdziesiÚciu lat. System ten osiÈgnÈï apogeum rozwoju w 1955 roku w Stanach Zjednoczonych. Europa opa- K o n t r o l i n g n a r zē d z i e m z a r z Ď d z a n i a o p e r a c y j n e g o 113 nowaïa go w peïni w 1965 roku, a wiÚc wtedy, kiedy firma Toyota wïaĂnie siÚ z nim rozstawaïa. Europejskie zapóěnienie we wprowadzaniu tego systemu wyni- kïo w duĝym stopniu z rozpowszechnionych na kontynencie w latach piÚÊdzie- siÈtych i szeĂÊdziesiÈtych iluzji ekonomicznych. Trzeba byïo trzydziestu lat (1945 – 1975) wytÚĝonych starañ T. Ohno zatrud- nionego przez E. ToyodÚ, by wprowadziÊ (równieĝ u dostawców firmy) seriÚ nowych pomysïów skïadajÈcych siÚ na system just-in-time (kart, zwanych kan- banami, szybkich zmian oprzyrzÈdowania, koncepcji „zero defektów” i „zero zapasów” itp.). JednoczeĂnie przemysï japoñski skorzystaï z nauk gïoszonych od 1950 roku przez W.E. Deminga i wskazówek J.M. Jurana na temat jakoĂci produktów i procesów. Okazaïy siÚ one niezbÚdne do sprawnego funkcjonowa- nia systemu just-in-time. Równieĝ Japoñczycy jako pierwsi wprowadzili wymyĂlonÈ przez J. Jurana koncepcjÚ zarzÈdzania jakoĂciÈ totalnÈ (TQM), którÈ nazwali z angielska Company Wide Quality Management. Oni teĝ byli pomysïodawcami utworzenia nagrody imienia Deminga. Zachodnie przedsiÚbiorstwa samochodowe dopiero na poczÈtku lat osiem- dziesiÈtych zaczÚïy naprawdÚ rozumieÊ i wdraĝaÊ u siebie system just-in-time. Jego upowszechnianie siÚ w innych branĝach przemysïowych trwa do dzisiaj. Równieĝ dopiero na poczÈtku tej dekady przedsiÚbiorstwa zachodnie, a zwïasz- cza amerykañskie, zaczÚïy siÚ interesowaÊ metodÈ TQM, czego wyrazem byïo rozpoczÚcie przyznawania nagrody przez Malcolm Baldrige National Quality Award, co z kolei staïo siÚ silnym boděcem do rozwoju TQM. Kaĝdy system operacji funkcjonuje w szerszych ramach strategii organizacji. Strategiczny plan organizacji powinien sïuĝyÊ jako jasna i konsekwentna wytyczna dotyczÈca zasad postÚpowania w operacjach. Wymagania stawiane systemowi operacji z punktu widzenia strategii organizacji powinny byÊ zgodne z projek- tem i zasadami funkcjonowania tego systemu. PoczÈtek zawsze daje strategia. Przy jej formuïowaniu stawiane sÈ cele, które sÈ nastÚpnie przetwarzane na zbiór decyzji i zasad dotyczÈcych systemu operacji. Jak sïusznie zauwaĝajÈ J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, system operacji, którego nie da siÚ ïatwo przestawiÊ na produkcjÚ nowych wyrobów, nie odpowiada strategii organizacyjnej firmy, która dostosowuje siÚ do szybko zmieniajÈcego siÚ popytu klientów8 (rysunek 3.6). 8 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op. cit., s. 172. 114 K O N T R O LI N G D L A M E N ED IJ E R Ó W CELE KORPORACJI STRATEGIE GOSPODARCZE Wymagania związane ze sprostaniem konkurencji CELE OPERACYJNE Silne i słabe strony STRATEGIE OPERACYJNE Dziedziny funkcjonalne Operacje Marketing Finanse - rachunkowość Technika Inne Długofalowe decyzje dotyczące wyrobów, procesów i zdolności produkcyjnej Wzory wyrobów Projekty technologiczne Podział zasobów w ramach operacji Plany zdolności produkcyjnej i lokalizacja obiektów Inne pokrewne decyzje Rysunek 3.6. Decyzje zwiÈzane ze strategiami operacyjnymi ½ródïo: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, op. cit., s. 173. Zaprojektowanie i wdroĝenie systemu operacji moĝe mieÊ przeïomowe zna- czenie dla utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku. Dlatego teĝ kierow- nictwo stara siÚ dobraÊ wïaĂciwy system do wczeĂniej przyjÚtej strategii. Systemy operacji moĝna dzieliÊ wzdïuĝ skali, której jeden koniec oznacza produkcjÚ ciÈgïÈ i liniowÈ, a drugi — produkcjÚ partiami. Systemy ciÈgïe i liniowe wytwa- rzajÈ znormalizowane wyroby wedïug okreĂlonego wzoru, czÚsto w duĝych ilo- Ăciach. Przykïadami sÈ tu rafinerie naftowe, linie montaĝowe samochodów, bary szybkiej obsïugi. Natomiast systemy produkcji partiami wytwarzajÈ maïe iloĂci wyrobów wedïug wzorów zamówionych przez odbiorców po uzyskaniu odpo- wiedniego zlecenia. Przykïadem moĝe byÊ producent mebli na zamówienie lub warsztat naprawy samochodów. W planowaniu przyjÚty system — produkcji ciÈgïej czy partiami — powi- nien byÊ zgodny z istotÈ wyrobu lub usïug Ăwiadczonych przez przedsiÚbiorstwo i z jego celami strategicznymi. Poniewaĝ zaĂ wyroby majÈ swoje cykle ĝywotnoĂci, organizacja musi od czasu do czasu zaplanowaÊ nowe wyroby, aby nadal reali- zowaÊ swoje cele dotyczÈce wzrostu i sprawnoĂci dziaïania.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kontroling dla menedżerów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: