Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00419 005385 19040740 na godz. na dobę w sumie
Korpostartup. Efektywna współpraca korporacji ze startupami - książka
Korpostartup. Efektywna współpraca korporacji ze startupami - książka
Autor: Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5208-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> start-up
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

KORPOSTARTUP- DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ!


Gdy ja mam potrzeby, a ty wiesz, jak im sprostać!

Każda firma, nawet najpotężniejsza, jest skazana na współpracę z mniejszymi partnerami biznesowymi, dostarczającymi produkty i usługi niezbędne do jej prawidłowego funkcjonowania. Teoretycznie wielką korporację stać na uruchomienie spółki zależnej, która zapewni brakujące zasoby. W praktyce często łatwiej, taniej i szybciej jest skorzystać z pomocy podwykonawców. Znaczna część dużych przedsiębiorstw ma więc przygotowane procedury takiej współpracy. Procesy te świetnie sprawdzają się w relacji korporacja - mała lub średnia firma. Niestety, często zawodzą tam, gdzie wielki biznes styka się z biznesem niewielkim, za to innowacyjnym. Wynika to z fundamentalnych różnic między tradycyjnymi przedsiębiorstwami a startupami.

Do kooperacji z młodymi spółkami bazującymi na nowych technologiach i innowacjach należy stworzyć i rozwinąć odpowiednie narzędzia. Autor tej książki proponuje własny model oceny gotowości korporacji do współpracy ze startupami, Startup Collaboration Readiness, pozwalający szybko określić optymalny dla niej wachlarz instrumentów. Prezentuje także obraz ekosystemów startupowych w Polsce i na świecie oraz podpowiada skuteczne metody służące ocenie potencjału danego ekosystemu i zaplanowaniu krok po kroku budowy korporacyjnej strategii pracy z małym, innowacyjnym podmiotem. Pokazuje, jak powinien wyglądać prawidłowy scouting projektów oraz jak zbudować własny program akceleracyjny. Porusza również zagadnienia dotyczące rozwoju polityki inwestycyjnej, współpracy z funduszami typu venture capital podczas inwestowania w startupy oraz tworzenia takich funduszy w ramach korporacji.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Grzegorz Krzystek Projekt okładki: ULABUKA Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/korsta Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-5208-7 Copyright © Helion 2019 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Wstęp Rozdział 1. Zrozumieć startup Różnica pomiędzy startupem a małym lub średnim przedsiębiorstwem O czym marzą i kim są startupowcy? Ekosystem Startup startupowi nierówny Ucz się i upadaj szybko Czynniki sukcesu startupów Startupowa dolina śmierci i kij hokejowy Pivot Czego startupy chcą od korporacji? Czego korporacje chcą od startupów? Co startupy i korporacje mogą dać sobie nawzajem? Czynniki sukcesu we współpracy ze startupami Etapy rozwoju współpracy ze startupami Rozdział 2. Ekosystem startupowy w Polsce i na świecie Polska Rzeczpospolita Startupowa Krótka historia polskich startupów Krajowy ekosystem startupowy Warszawa Kraków Wrocław Trójmiasto (Gdańsk, Gdynia, Sopot) Pozostałe ośrodki innowacji 9 23 26 28 35 41 54 59 62 64 66 70 73 75 80 85 87 88 94 95 98 99 99 101 Poleć książkęKup książkę 6 | K O R P O S T A R T U P Europa Wielka Brytania Niemcy Izrael Pozostałe ośrodki europejskie USA Od gorączki złota do Doliny Krzemowej Chiny Chińska Dolina Krzemowa Cechy dojrzałego i sprawnie działającego ekosystemu startupowego 104 105 106 107 109 110 111 117 117 119 Rozdział 3. Jak zacząć współpracę ze startupami? 127 129 Identyfikacja otoczenia firmy 130 Pierwsze kroki — SCR 0 Analiza lokalnego ekosystemu i budowa zespołu — SCR 1 138 Analiza działań konkurencji i dalsze poznawanie ekosystemu — SCR 2 147 152 Wykorzystaj potencjał wewnątrz organizacji — SCR 3 Partnerstwo w zewnętrznym programie akceleracyjnym — SCR 3 159 Wstępna strategia i zacieśnianie współpracy z organizacjami — SCR 3 169 171 Własny proces scoutingu projektów startupowych — SCR 4 Korporacyjny inkubator innowacji — SCR 5 182 Korporacyjna strategia współpracy ze startupami i dopracowanie modelu — SCR 5 Outsourcing programu akceleracyjnego — SCR 5 Rozdział 4. Korporacyjny program akceleracyjny SCR 6 Dlaczego startupy kochają akceleratory? Po co korporacjom program akceleracyjny? Geneza programów akceleracji Akceleracja a sprawa polska Frameworki programów akceleracyjnych Etapy akceleracji Wyznaczenie celu Wybór modelu Budowa zespołu akceleratora Zasoby do realizacji programu Umowy i regulaminy 185 191 197 198 201 206 211 220 232 234 235 238 241 245 Poleć książkęKup książkę S P I S T R E Ś C I | 7 Budżet i harmonogram prac Tworzenie programu akceleracji Rekrutacja zespołów Selekcja zgłoszeń Umowa akceleracyjna Akceleracja Demo Day Postakceleracja i program wsparcia absolwentów Ewaluacja programu Rozdział 5. Współpraca z funduszami VC i rozwój polityki inwestycyjnej SCR 7 i 8 Krótka historia inwestycji kapitałowych podwyższonego ryzyka Założenia funkcjonowania funduszy VC Cykl życia funduszu VC Jak zarabiają fundusze venture capital? Ryzyko inwestowania w startupy Aniołowie biznesu a fundusze VC Rodzaje funduszy VC Zespół funduszu Współpraca z funduszami VC Koinwestycje z funduszami VC Przejęcia spółek z portfeli funduszy VC Współpraca międzynarodowa Zarządzanie ryzykiem we współpracy na linii korporacja i fundusze VC Rozpoznanie partnera Analiza projektów Negocjacje i zakończenie procesu Rozdział 6. Corporate Venture Capital SCR 9 Historia działania funduszy CVC Pierwsza fala funduszy CVC — lata 60. i 70. XX wieku Druga fala CVC — Dolina Krzemowa Trzecia fala CVC — boom „dotcomów” Czwarta fala CVC — w poszukiwaniu jednorożców Polski rynek funduszy CVC 247 249 259 268 273 275 280 282 284 287 289 292 294 296 298 310 313 321 323 329 334 337 340 341 343 344 349 350 351 352 353 354 356 Poleć książkęKup książkę 8 | K O R P O S T A R T U P Modele funkcjonowania CVC Decyzja o stworzeniu własnego funduszu CVC VC a CVC Polityka inwestycyjna Budowa zespołu zarządzającego i kluczowego personelu Proces inwestycyjny Dodatkowe formy finansowania CVC — fundusze funduszy Złożenie oferty do funduszu funduszy Uruchomienie funduszu CVC Zarządzanie pracą funduszu Praktyczne aspekty procesu inwestycyjnego Pozyskiwanie projektów inwestycyjnych i rozmowy ze startupami Term sheet Wycena startupu Due diligence Podnoszenie kompetencji zespołu Współpraca ze spółkami i wzrost wartości portfela Wyjścia z inwestycji i zamknięcie funduszu Podsumowanie Zakończenie Zarządzanie ryzykiem Otwarcie się na nowe W poszukiwaniu jednorożca System naczyń połączonych Korzyści, korzyści i jeszcze raz korzyści Korporacyjna gotowość do współpracy ze startupami Spis tabel Spis rysunków Załącznik 358 361 364 367 371 375 377 383 386 387 391 391 393 395 399 400 403 407 410 411 412 413 414 416 417 418 421 422 423 Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. ZROZUMIEĆ STARTUP Nastawienie jest małą rzeczą, która robi dużą różnicę. — Winston Churchill Tworzenie startupu jest bardzo ciekawym doświadczeniem. Kil- kukrotnie miałem okazję osobiście uczestniczyć w takim procesie. Jedną z takich prób podjąłem wraz z kolegami ze studiów. Jeden z nich zaszczepił w nas ideę zrobienia platformy technologicznej do internetowego handlu surowcami wtórnymi. Sam był związany z tą branżą i widział realną potrzebę powstania takiego narzędzia. Podczas krótkiej analizy nie udało nam się znaleźć żadnych po- dobnych rozwiązań i stwierdziliśmy, że musimy to zrobić. Wie- rzyliśmy, że skoro nikt inny jeszcze nie wpadł na taki pomysł, to możemy być pierwsi. Mając w zespole osobę z branży, która ma liczne kontakty, mieliśmy realne szanse na szybkie wejście na rynek i zajęcie tam dogodnej pozycji do dalszej ekspansji. Podzieliliśmy role w projekcie i rozpoczęliśmy pracę. Każdy z nas pracował wte- dy zawodowo, więc projekt realizowaliśmy po godzinach. Nie było to łatwe, ale robiliśmy stopniowe postępy. Koncepcja samej plat- formy ewoluowała i po kilku tygodniach mieliśmy opracowany schemat jej funkcjonowania. Jako że nie dysponowaliśmy znacznym kapitałem, musieliśmy ograniczać nasze ambicje. Zatrudniliśmy jednak świetnego grafika, który przygotował dla nas nowoczesny Poleć książkęKup książkę 2 4 | K O R P O S T A R T U P projekt portalu. W międzyczasie rozpoczęliśmy działania związane z weryfikacją potrzeb rynkowych u firm działających w tej branży. Miało to także na celu zgromadzenie kontaktów do potencjalnych klientów, którzy mogliby dołączyć do testów systemu. Brak środ- ków bardzo mocno pobudzał naszą kreatywność i po raz kolejny niskim kosztem udało nam się osiągnąć zaplanowane rezultaty. Baza firm chętnych do sprawdzenia naszego rozwiązania rosła. W międzyczasie rozpoczęliśmy także rozmowy z potencjalnym in- westorem na temat wsparcia kapitałowego projektu. W przeciwień- stwie do innego startupu, który także starał się pozyskać tego samego inwestora, byliśmy bardzo słabo przygotowani. Przede wszystkim nie wiedzieliśmy do końca, ile środków będzie potrzebne na dalszy rozwój biznesu i nie mieliśmy ustalonej kwestii związanej z udzia- łami. Rozmowy o zewnętrznym finansowaniu utknęły w martwym punkcie. Nie traciliśmy jednak zapału. Po dziewięciu miesiącach nasza platforma była gotowa. Prezentowała się naprawdę świetnie. Kilkadziesiąt firm czekało w gotowości do testów. Mieliśmy opra- cowany także model premiowania firm związany z polecaniem platformy. Kolejne podmioty miały pochodzić z sieci kontaktów jednego z członków naszego zespołu. Wszystko wyglądało bardzo obiecująco. Czy w takim wypadku coś mogło pójść nie tak? Zde- cydowanie więcej rzeczy, niż moglibyśmy przewidywać. Kłopoty zaczęły się tydzień przed startem systemu. Nasz kolega umoco- wany w branży poważnie zachorował. Dostęp do jego kontaktów przez długi czas nie był możliwy. Okazało się także, że nasza ana- liza rynku została zrobiona bardzo, ale to bardzo źle. Na polskim rynku od paru lat dział podobny system. Był on skierowany co prawda tylko i wyłącznie do jednego z kilku segmentów, ale firma generowała znaczące przychody z tej działalności. Nie mieliśmy szans, żeby z nimi konkurować. Postanowiliśmy jednak zgodnie z wcześniejszym planem przeprowadzić start platformy. Dużym problemem, którym nie zarządziliśmy odpowiednio, było to, że Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 2 5 w godzinach pracy naszych potencjalnych klientów musieliśmy być w naszych podstawowych pracach, co bardzo utrudniało interak- cje z partnerami. Firmy zakładały konta, ale liczba ofert, które zostały dodane w systemie, była bardzo mała. Drugi z kolegów w międzyczasie dostał bardzo interesującą propozycję pracy w jed- nej z korporacji i ją przyjął. Zostałem sam na placu boju i mimo dużych chęci nie udało mi się zmienić kierunku, w którym zmie- rzaliśmy. Po miesiącu nasz startup świecił pustkami. Popełniliśmy tak dużo błędów, że naprawdę trudno uwierzyć, że mimo wszystko udało nam się rozwinąć pomysł do takiego poziomu. Nauczyliśmy się dużo na temat optymalizacji kosztów, marketingu, procesu pozy- skiwania klientów, rozmów z inwestorami, wykorzystywania różnych narzędzi i analizowania danych. Jeszcze więcej nauczyliśmy się w zakresie tego, jak nie należy robić startupu. Tego typu doświadczeniami zapewne mogłoby się pochwalić sporo startupów. Niektóre z nich poniosły pewnie bardziej dotkliwe upadki niż my. Inni, nawet pomimo znacznie lepszego przygoto- wania, kompletnych zespołów i większych zasobów, także musieli przełknąć gorycz porażki. Specyfika tworzenia przedsięwzięć tech- nologicznych ma to do siebie to, że wiąże się z bardzo dużym ryzy- kiem niepowodzenia. W branży przyjęło się mówić, że 9 na 10 startupów, które wejdą na rynek, upadnie. Co jest zatem takiego w tym biznesie, że tyle osób świadomie postanawia podjąć to ry- zyko? Skoro szanse są tak małe, to czy warto stawiać na szalę swój czas, pieniądze oraz reputację? Czy warto zarywać noce, zszargać sobie nerwy i wystawić na ciężką próbę swoje życie osobiste, żeby realizować projekt, który może nie mieć racji bytu? Czy nie lepiej byłoby zająć się stabilną pracą na rzecz firm o ugruntowanych fundamentach i zaoszczędzić sobie całego stresu, który jest zwią- zany z budową własnego biznesu? Większość osób odpowiedzia- łaby, że tak. Ale nie startupowcy. To ludzie, którzy w swoim DNA mają zakodowane, żeby próbować osiągnąć więcej, tworząc rzeczy, Poleć książkęKup książkę 2 6 | K O R P O S T A R T U P których nikt inny do tej pory nie robił, i rozwiązując problemy, na które nie istniały wystarczająco dobre recepty. To ludzie, którzy pragną odkrywać nieznane możliwości, jakie niosą ze sobą nowe technologie. To także zaradni przedsiębiorcy widzący lukę rynko- wą i potrafiący odpowiednio połączyć fakty i w dobrym momencie wkroczyć do gry. To również osoby otwarte na współpracę i ciągle poszukujące nowych okazji biznesowych. Niejednokrotnie startu- powcy to jednostki wybitne. Są utalentowani, nie boją się także ciężkiej pracy i przechodzenia bardzo trudnej ścieżki związanej z rozwojem swoich kolejnych pomysłów biznesowych. Dla tych, którym się uda, nagroda może być bardzo duża. Zbijają fortuny, przechodzą do historii, a ich biznesy osiągają ogromną skalę. Startupy bardzo często są początkami nowych branż na rynku czy wręcz ini- cjują powstawanie nowych gałęzi gospodarki. Podjęcie kooperacji z tego typu podmiotami jest zatem obarczone pewnym ryzykiem. Jednakże wielokrotnie może się ono opłacać. Korzyści związane z technologiami, które rozwijają startupy, mogą się okazać znacz- nie wyższe niż potencjalne zagrożenia dla samych klientów star- tupów, inwestorów przekazujących finansowanie na rozwój spółek czy też korporacji, które szukają nowych możliwości pozyskiwania innowacji i budowy przewagi konkurencyjnej. RÓŻNICA POMIĘDZY STARTUPEM A MAŁYM LUB ŚREDNIM PRZEDSIĘBIORSTWEM Każda, nawet największa na świecie, firma jest skazana na współ- pracę z partnerami zapewniającymi produkty i usługi niezbędne do jej prawidłowego funkcjonowania. Teoretycznie bogate firmy byłoby stać na uruchomienie spółki zależnej, która zapewniłaby brakujące zasoby. Jednak czasami po prostu łatwiej jest sięgnąć po podwykonawców i zewnętrznych dostawców. Takich firm w obrę- bie korporacji może działać sporo. Znaczna część dużych przed- siębiorstw ma opracowane procedury związane z taką współpracą. Portale dla dostawców nie są czymś nadzwyczajnym. Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 2 7 Wypróbowane przez korporacje modele współpracy z podwy- konawcami mogą zostać wykorzystane do współpracy ze startupami. Nie zawsze będą jednak skuteczne. Wynika to z fundamentalnych różnic pomiędzy startupami a innymi firmami opierającymi swoje działanie na bardziej tradycyjnych metodach. Rozbieżności te przed- stawione są w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Różnica między małym i średnim przedsiębiorstwem (MŚP) a startupem Cecha Cel długo- terminowy Cel istnienia Model biznesowy Model finansowania Zasięg geograficzny Model wzrostu Małe lub średnie przedsiębiorstwo (MŚP) Startup Sprzedaż znanych produktów i usług znanym klientom na znanych przez siebie rynkach. Kontrolowanie i prowadzenie własnego bezpiecznego biznesu na rynku lokalnym. Oparcie biznesu na tradycyjnych, sprawdzonych metodach, minimalizacja ryzyka. Własne finansowanie, mały dopływ kapitału zewnętrznego. Często jest to firma rodzinna. Rynek lokalny lub regionalny. Liniowy model wzrostu przychodów, miejsc pracy i przepływów pieniężnych w czasie. Wyskalowanie biznesu do poziomu dużej firmy dokonującej przełomu na rynku. Poszukiwanie skalowalnego i powtarzalnego modelu biznesowego. Podejmowanie dużego ryzyka, oparcie biznesu na innowacjach. Stały dopływ zewnętrznego kapitału w zamian za udziały w przedsiębiorstwie. Koncentracja na rynkach międzynarodowych. Wykładniczy model wzrostu przychodów, miejsc pracy i przepływów pieniężnych w czasie. Źródło: opracowanie własne Poleć książkęKup książkę 2 8 | K O R P O S T A R T U P Różnice pomiędzy MŚP a startupami są widoczne w każdym aspekcie prowadzenia działalności. Dlatego trudno jest przykładać taką samą miarę, gdy chodzi o wymagania w stosunku do startupu, którego zadaniem jest np. dostarczenie rozwiązania do przepro- wadzenia symulacji awarii w fabryce, jak do wymagań stosowa- nych w przypadku zamówienia usług firmy dostarczającej sprzęt biurowy lub usługi telekomunikacyjne. To tak, jakbyśmy próbo- wali porównać jabłka do gruszek. Jedne i drugie to owoce, które rosną na drzewie, mają skórkę, miąższ, nasiona i są słodkie, ale na tym zasadniczo podobieństwa się kończą. Określenie tego, który z owoców jest smaczniejszy, zależy tylko i wyłącznie od subiek- tywnego spojrzenia osoby wykonującej taką ocenę. Z tego powodu w przypadku startupów warto zastosować nieco inne standardy niż te stosowane dla tradycyjnych firm. Ich kwestię szerzej poru- szę w dalszych rozdziałach książki. Żeby dobrze zrozumieć model działania startupów, należy spojrzeć szerzej. I poznać motywację osób, które stoją za tym biznesem. O CZYM MARZĄ I KIM SĄ STARTUPOWCY? Celem każdej małej firmy jest urosnąć. I mimo że właściciele star- tupów mogą twierdzić inaczej, większość z nich chce powtórzyć sukcesy dużych graczy, takich jak Google czy Facebook. Często, po- dobnie jak wspomniani wcześniej przedsiębiorcy, zaczynają w przy- słowiowym garażu, próbując podbić świat swoimi rozwiązaniami. Startupowcy bardzo wierzą w swoje pomysły. I potrafią w tym być naprawdę przekonujący. Dzięki temu udaje im się zdobyć zainte- resowanie mediów i inwestorów. Dobra prasa i fundusze pozyskane na rozwój mogą jednak nie wystarczyć do współpracy z dużym przedsiębiorstwem, które ma własne zasady i ich przestrzega. Zderzenie startupowej fantazji z korporacyjnymi procedurami często obnaża nieprzygotowanie właścicieli młodych firm do współpracy z dużymi partnerami. Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 2 9 Przyczyny trudności mogą mieć różne podłoże. Może nim być brak doświadczenia w pracy wewnątrz dużej firmy, nieznajomość procedur związanych ze współpracą z podmiotami zewnętrznymi czy też brak wiedzy na temat stosowanych standardów. Niemniej jednak sporo zależy od tego, z jakiego rodzaju startupowcami ma się do czynienia. Poniżej prezentuję kilka najpopularniejszych ty- pów CEO, z jakimi można spotkać się w startupach:  Wizjonerzy — osoby, które posiadają pomysły wykraczające poza istniejący stan wiedzy lub technologii. Mogą być twórcami przełomowych innowacji i rozwiązań, które będą trudne do skopiowania przez konkurencję, lub twórcami nowatorskich modeli biznesowych. Odpowiednio wsparci i otoczeni dobrym zespołem mogą doprowadzić do szybkiego rozwoju technologii lub samej koncepcji biznesowej.  Żółtodzióby — projekt, który właśnie realizują, jest pierwszym tworzonym przez nich startupem. Naprawdę głęboko wierzą w jego sukces. Brakuje im doświadczenia, ale nadrabiają do- brymi chęciami. Często nie znają się na branży, w której chcą działać. Wydaje im się jednak, że ich pomysł to strzał w dzie- siątkę. Wyceniają go bardzo wysoko, często nie podpierając tego żadnymi argumentami. Żółtodzioby nie są niestety nie- omylni. Nie przyjmują krytyki ani porad od osób z zewnątrz. To powoduje, że współpraca z nimi może być bardzo trudna. Muszą na własnej skórze przekonać się o tym, że byli w błędzie. Dopiero styczność z rynkiem pokazuje im, jak daleko ich po- mysł był oddalony od potrzeb ostatecznych odbiorców. Tracą dużo czasu na to, żeby dostać lekcję życia i wykonać zwrot w swoim pomyśle, który nada mu znacznie większy sens.  Samotni jeźdźcy — osoby, które w pojedynkę chcą budować startup. Mogą być ekspertami w swojej dziedzinie i być w stanie dostarczyć wysokiej klasy rozwiązania. Niestety nie mają wsparcia Poleć książkęKup książkę 3 0 | K O R P O S T A R T U P w postaci innych osób, przez co ich możliwości są bardzo ogra- niczone. Doba ma tylko 24 godziny, więc w pojedynkę trudno będzie im zrobić znaczące postępy w rozwoju projektu.  Łowcy grantów — zespoły, których główną motywacją jest pozyskiwanie bezzwrotnego finansowania na realizację kolej- nych projektów. Efekty prowadzonych działań nie mają aż tak dużego znaczenia. Ważne jest, żeby zdobyć środki, wykonać założony plan i stworzyć kolejny projekt, do którego konieczne jest pozyskanie finansowania. Potrafią w ten sposób funkcjono- wać wiele lat. Łowcy grantów zwani są także „zombie”. Porów- nanie to wynika z tego, że po odcięciu finansowania taki startup nie ma racji bytu i musi upaść. Łowcy grantów mogą być za- interesowani współpracą z korporacją z kilku powodów. Jed- nym z nich może być to, że aby otrzymać finansowanie, po- trzebują odbiorcy na swoje rozwiązanie. Im większy odbiorca, tym łatwiej będzie zdobyć środki. Współpraca z łowcami grantów może być opłacalna, jeśli faktycznie będą w stanie dostarczyć wysokiej klasy rozwiązanie.  Seryjni pomysłodawcy — mają całą masę różnych pomysłów, z których jeden jest lepszy od drugiego. Niestety żaden z nich nie wyszedł poza etap kartki papieru. Co więcej, część z nich powstała kilka chwil wcześniej. Pomysły te mogą być zarówno rewelacyjne, jak i szalone. Niestety zdecydowana większość z nich nie zostanie wcielona w życie. Jeśli jednak będzie to mieć miejsce, seryjny pomysłodawca prawdopodobnie będzie podążać ścieżką żółtodzioba lub będzie szybko porzucać pro- jekty na rzecz nowych koncepcji.  Outsourcingowcy — to, czym dysponuje tego typu startup, to pomysł i rozwinięte kompetencje biznesowe. Wytwarzanie technologii powierzyli komuś z zewnątrz, np. wyspecjalizowanej agencji lub software house. Rozwiązanie, które będą oferować, Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 3 1 może być piękne i dobre. Wiązać się jednak będzie z dużymi kosztami wdrożenia i rozwoju. Gdy startup rozwiąże umowę z software housem, pojawi się cała masa problemów. Konieczne będzie znalezienie osób, które będą w stanie przejąć technolo- gię i dalej pracować nad jej rozwojem, co na pewno zajmie sporo czasu i będzie mało efektywne. Własność intelektualna co prawda będzie w ich rękach, ale znajomość technologii już nie. W związku z czym wartość takiego przedsięwzięcia dla inwe- storów będzie bardzo mała.  Konkursowicze — celem ich funkcjonowania jest branie udziału i wygrywanie w konkursach. Dzielą się na trzy typy:  Weekendowcy — często startują w hakatonach i konkur- sach weekendowych. Niejednokrotnie udaje im się je wygrać ze względu na świetne umiejętności prezentacji i robienia show. Jednak kiedy impreza się kończy, oni znikają, porzu- cając projekt. Jeśli chcesz podjąć z nimi współpracę, to muszę Cię rozczarować. Nie będą zainteresowani.  Akcelerowicze — działają na rynku od dłuższego czasu i pokazują coraz to lepsze wyniki. Ich sekretną bronią jest to, że specjalizują się w braniu udziału w różnych programach akceleracyjnych. Zaliczyli ich już kilka i właśnie planują udział w kolejnym ze względu na to, że mogą tam zdobyć niesamowicie istotne kontakty i kolejne finansowanie, które pozwoli im utrzymać się na powierzchni przez kilka kolejnych miesięcy. Niektórzy z nich mają duży opór przed tym, aby w końcu się usamodzielnić i spróbować pracy na własną rękę.  Pitchingowcy — startują we wszystkich możliwych kon- kursach dla startupów. Są coraz lepsi w opowiadaniu swo- jej historii. Być może robią także postępy w rozwoju biznesu. Może to być jednak dość trudne, jeśli zamiast pracować nad produktami, ciągle biorą udział w konkursach. Poleć książkęKup książkę 3 2 | K O R P O S T A R T U P  Seryjni przedsiębiorcy na część etatu — to ludzie, którzy na robieniu biznesu zjedli zęby. Stworzyli całą masę firm, które osiągnęły mniejszy lub większy sukces. O ich osiągnięciach moż- na czytać w prasie branżowej co tydzień. Charakteryzują się tym, że nie są w stanie zbyt długo zagrzać miejsca w jednej firmie. Mogą dokonywać wielkich rzeczy, ale kiedy tylko nadarzy się okazja, żeby zająć się czymś innym, chętnie z niej skorzystają. Pytanie, czy skorzysta na tym Twoja firma? Jeśli startupowi uda się zastąpić CEO kimś, kto odda się w pełni realizacji projektu, to będą pewne szanse. Jest jeszcze drugi skrajny przypadek tego typu pomysłodawców, który zajmuje się całą masą różnych działań jednocześnie. Śledząc ich aktywność w serwisach spo- łecznościowych, aż trudno uwierzyć, że można robić tyle rzeczy naraz i mieć na to wszystko czas.  Ekskorpoludki — osoby, które wiele lat spędziły w korporacji i świetnie zdają sobie sprawę ze sposobów jej funkcjonowania. Przez lata zdobywały unikalną wiedzę i kontakty, które stano- wią duży atut oraz fundament ich własnego biznesu. W tema- tach, w których się specjalizują, czują się jak ryba w wodzie. Są w stanie szybciej i taniej niż Ty lub konkurencja rozwiązywać problemy Twojej firmy.  Doświadczeni przedsiębiorcy — są podobni do seryjnych przedsiębiorców pod względem liczby biznesów, które reali- zowali. Zawsze jednak starali się walczyć do końca. Często im nie wychodziło, ale to już trzeci, piąty czy siódmy startup, któ- ry realizują, więc raczej nie powielą znów tych samych błędów. Cechują się dużym zaangażowaniem i bardzo dobrze znają branżę, w której pracują. Mają sporą sieć kontaktów bizneso- wych i potrafią przyciągać do siebie talenty, które chcą z nimi pracować. Prędzej czy później są skazani na sukces. Z takimi zespołami warto pracować. Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 3 3 Każdy ze wskazanych typów przedsiębiorców może zaskoczyć i pozytywnie, i negatywnie. Nie ma reguły, która mówi, że żółto- dziób zawsze skazany jest na porażkę, a doświadczony startupo- wiec jest gwarantem sukcesu. Szybkim testem pozwalającym ocenić, czy dany zespół ma jakiekolwiek szanse na to, żeby zrealizować zakładane przedsięwzięcie, jest zweryfikowanie znajomości rynku i branży, w której funkcjonuje. Bez tego cała zabawa w budowanie startupu zazwyczaj nie ma żadnego sensu. Startup to przede wszystkim ludzie. Ich role i zaangażowanie mogą mieć różne podłoże. W gronie osób związanych z danym startupem są najczęściej:  Założyciele — pomysłodawcy stojący za startupem, którzy posiadają większość udziałów spółki. To oni pracują nad roz- wojem startupu 24 godziny na dobę i to głównie od nich zależy to, jak udany będzie startup. Najlepsi założyciele są w stanie poświęcić kilka lat swojego życia, pracując w pocie czoła nad rozwojem startupu.  Kluczowi pracownicy — stanowią trzon zespołu i to dzięki ich kompetencjom możliwy jest rozwój spółki. Mogą posiadać niewielkie udziały w spółce lub opcje na udziały. Ich zaanga- żowanie jest wysokie, ale nie tak duże jak pomysłodawców. Są w stanie poświęcić kilka miesięcy swojego życia na to, żeby pomóc w mocnym rozwoju spółki. Żeby ich zaangażowanie się utrzymało, muszą pojawić się pierwsze sukcesy startupu oraz dodatkowa motywacja.  Szeregowi pracownicy — są zatrudnieni na etacie. Trak- tują startup jako fajne miejsce pracy. Ich lojalność może nie być wysoka w przypadku pojawienia się lepszej propozycji.  Martwe dusze — założyciele lub kluczowi pracownicy star- tupu, którzy wyszli z zespołu i nie angażują się w jego dalsze działania. Posiadają udziały w spółce, co powoduje, że mogą Poleć książkęKup książkę 3 4 | K O R P O S T A R T U P być problematyczni w przypadku negocjacji wejścia kapitało- wego z inwestorem. W skrajnych przypadkach pomiędzy zało- życielami a martwymi duszami może istnieć spór, przez co an- gażowanie się we współpracę z takim podmiotem może być bardzo ryzykowne.  Doradcy i mentorzy — firmują startup swoimi nazwiskami, uwiarygodniając całe przedsięwzięcie, i pomagają w jego strate- gicznym rozwoju. Członkowie rady doradczej lub naukowej mogą posiadać udziały w spółce lub opcje na udziały.  Aniołowie biznesu — wcześni inwestorzy posiadający nie- duże pakiety w strukturze udziałowej spółki lub pożyczki albo papiery wartościowe konwertowane na udziały.  Fundusze VC — znaczący inwestorzy posiadający pakiet kil- kunastu lub kilkudziesięciu procent udziałów w spółce. W nie- których przypadkach przedstawiciele tego typu podmiotów mogą także zajmować stanowiska w organach spółki, w którą zainwestowali. Liczba osób związanych z danym startupem może być zatem bardzo duża. Ich role i odpowiedzialność także. Część z nich swoje wsparcie oferuje z potrzeby prowadzenia misji wspierania przed- siębiorców. Inni nastawiają się tylko i wyłącznie na korzyści fi- nansowe. Otoczenie się odpowiednimi pracownikami, doradcami i inwestorami jest trudnym zadaniem. Stanowi jednak bardzo waż- ny element w drodze do sukcesu rynkowego. Wspomniane wyżej postacie nie są jednak wszystkimi, które mogą współpracować ze startupem. Jest ich znacznie więcej w ekosystemie, który otacza daną spółkę. Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 3 5 EKOSYSTEM Żeby lepiej zrozumieć, czym są startupy, warto mieć całościowe spojrzenie na ekosystem, który budują. Jest on dość skompliko- wanym tworem. Dużo w nim różnego rodzaju podmiotów, które odgrywają odmienne role. Powiązania pomiędzy różnymi pod- miotami obrazuje rysunek 1.1. Środowisko startupowe jest żywe i chaotyczne. Może sprawiać wrażenie, że nie stanowi spójnej ca- łości, ale tak naprawdę wszyscy jego uczestnicy mają wspólny cel. Zysk. Najlepiej finansowy, gdyż ten jest najłatwiej policzalny. Aby osiągnąć ten cel, poszczególni aktorzy sceny startupowej muszą wykonywać działania na różnych poziomach. Promocja startupów przyciągnie inwestorów, którzy zainwestują kapitał i ściągną ko- lejne startupy wierzące w to, że im także uda się osiągnąć sukces. Tworzenie optymalnych warunków do pracy pozwoli zapewniać stały dopływ talentów i sprawi, że jakość startupów wzrośnie. Za- angażowanie władz lokalnych pozwoli uruchomić dodatkowe me- chanizmy wsparcia. Współpraca nauki z biznesem będzie bodźcem do wytwarzania nowych koncepcji. Akceleracja przyspieszy roz- wój najbardziej obiecujących pomysłów, które będą dalej rozwijać się w inkubatorach i centrach biznesowych. Ciekawe koncepcje ściągną uwagę korporacji, które wśród startupów będą szukać nowych dróg do zwiększenia swoich zysków. Duży sukces jednego startupy przyciągnie prasę i zainteresowanie innych ekosystemów z całego świata. Natomiast ciągła rywalizacja pomiędzy poszcze- gólnymi podmiotami o zasoby i uwagę innych będzie silnym mo- torem do jeszcze szybszego rozwoju. Poleć książkęKup książkę 3 6 | K O R P O S T A R T U P Rysunek 1.1. Elementy ekosystemu startupowego Źródło: opracowanie własne W tak skomplikowanym układzie powiązań może być trudno się połapać. W rozszyfrowaniu tej łamigłówki pomoże lista różnego rodzaju interesariuszy działających w ramach ekosystemu. Są to między innymi:  Startupy — młode firmy technologiczne na różnych etapach rozwoju, które szukają sposobu na stworzenie powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.  Talenty — osoby zainteresowane zbudowaniem startupu lub dołączeniem do ciekawego zespołu. Mogą nimi być pomysło- dawcy, programiści i inżynierowie, projektanci czy też project managerowie. Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 3 7  Mentorzy i doradcy — eksperci branżowi, którzy wykorzy- stując swoją wiedzę, wspierają lokalne startupy w rozwoju. Część mentorów pobiera za to wynagrodzenie, inni udzielają wsparcia w zamian za nieduży pakiet udziałów. Są też tacy, którzy świadczą usługi mentoringu pro bono.  Inwestorzy — ich celem jest zarabianie na wzroście wartości startupu, w którym posiadają udziały. Inwestorzy dzielą się na kilka różnych kategorii:  Aniołowie biznesu — w skrócie zwani aniołami (ang. Business Angel) — to doświadczeni przedsiębiorcy lub dawni startupowcy, którzy inwestują nieduże środki na bardzo wcze- snym etapie działania startupu, kiedy jeszcze nikt poza po- mysłodawcami nie wierzy w sukces danego przedsięwzięcia.  Fundusze kapitałowe — mogą inwestować na różnych etapach rozwoju startupu. Fundusze często kierują się ja- sno sprecyzowaną polityką inwestycyjną, która ma na celu pomnożenie kapitału powierzonego przez inwestorów.  Korporacyjne fundusze kapitałowe — popularnie zwane CVC (ang. Corporate Venture Capital). Działają na podobnej zasadzie jak fundusze kapitałowe, ale ich właścicielem jest korporacja. Realizowane inwestycje mają zatem charakter ściśle związany z obszarem działalności danej korporacji.  Instytucje finansujące — fundusze pożyczkowe lub banki oferujące dedykowane instrumenty zwrotne dla startupów na różnych poziomach, np. pożyczki na uruchomienie działalności czy też pożyczki na realizację prac badawczo-rozwojowych.  Programy akceleracyjne — ich założeniem jest intensywne wspieranie startupów w szybkim rozwoju. Programy akcelera- cyjne zazwyczaj trwają kilka miesięcy, podczas których startup rozwija oferowane przez siebie produkty i usługi przy współ- pracy z szerokim gronem mentorów i ekspertów. Poleć książkęKup książkę 3 8 | K O R P O S T A R T U P  Inkubatory — to miejsca, które zapewniają odpowiednie wa- runki do pracy startupu, najczęściej przez okres od roku do trzech lat. Inkubatory poza przestrzenią biurową zapewniają także dostęp do ekspertów branżowych, wydarzeń czy też de- dykowanych programów wsparcia, np. ułatwiających ekspansję na rynki zagraniczne.  Parki technologiczne — ich celem jest agregowanie firm technologicznych i stwarzanie im warunków do współpracy. Parki bardzo często poza samą przestrzenią biurową oferują także usługi specjalistyczne, np. skanowanie i druk 3D, usługi prototypowania, centra obliczeniowe.  Coworkingi — nowoczesne przestrzenie biurowe pełne mło- dych przedsiębiorców nastawionych na współpracę z innymi podmiotami, które działają w ramach coworkingu. Podobnie jak inkubatory, coworkingi są miejscem, w którym organizo- wane są liczne wydarzenia i konkursy związane ze startupami.  Hackerspaces — miejsca dedykowane osobom zainteresowa- nym udziałem w maratonach programistycznych lub tworzeniu zespołów mających na celu rozwiązanie konkretnego problemu.  Colivingi — miejsca dedykowane tzw. cyfrowym nomadom, czyli osobom, które często zmieniają swoje miejsce działania, poszukując ciekawych wyzwań do realizacji. Colivingi poza prze- strzenią do pracy oferują także przestrzeń do życia, np. apar- tamenty. Przykładem colivingu jest gdański Clipster.  Organizatorzy wydarzeń i konferencji — ich celem jest aktywizacja społeczności związanej z przedsiębiorczością. Dzia- łania te mogą mieć charakter lokalny, ogólnopolski lub między- narodowy. Często dany ekosystem startupowy stara się stworzyć własny format tego typu wydarzeń, np. cyklicznie organizowany 3camp w Trójmieście lub Aula Polska, która działa równolegle w kilkunastu miastach w całym kraju. Poleć książkęKup książkę Z R O Z U M I E Ć S T A R T U P | 3 9  Konkursy startupowe — dzielą się na kilka różnych kategorii:  Hackathony — jedno- lub kilkudniowe maratony progra- mistyczne. Najczęściej poświęcone konkretnej tematyce, np. ochronie środowiska, jak EOclimlab lub krakowski Smoga- thon, usługom finansowym czy też branży gier komputerowych.  Startup weekendy — wydarzenia weekendowe, podczas których formowane są zespoły startupowe pracujące nad walidacją konkretnego pomysłu biznesowego.  Konkursy pitchingowe — startupy rywalizują między sobą, robiąc kilkuminutowe prezentacje swoich produktów i usług.  Dostawcy usług finansowych — banki i fundusze pożycz- kowe oferujące finansowanie zwrotne dla startupów i nowo tworzonych przedsiębiorstw na preferencyjnych warunkach.  Platformy crowdfundingowe — umożliwiające pozyskanie finansowania od społeczności osób indywidualnych lub drob- nych inwestorów. Crowdfunding może mieć charakter udzia- łowy lub polegać na wpłacaniu środków przez społeczność na zakup dóbr, które dopiero zostaną wyprodukowane.  Klastry — organizacje zrzeszające przedsiębiorców w obrębie danej gałęzi rynku lub obszaru tematycznego. Dla startupów jest to często miejsce do pozyskiwania nowych partnerów bizne- sowych lub dołączania do konsorcjów realizujących projekty.  Firmy doradcze — mogą świadczyć specjalistyczne usługi dla startupów, np. promocji, tworzenia strategii rozwoju czy też pozyskiwania finansowania na realizację nowych projektów.  Jednostki naukowe — mogą stanowić zaplecze badawcze oraz kadrowe dla startupów lub być źródłem nowych startu- pów na podstawie pomysłów lub technologii opracowanych w danej jednostce naukowej. Poleć książkęKup książkę 4 0 | K O R P O S T A R T U P  Lokalna administracja — władze poszczególnych miast co- raz częściej angażują się w pomaganie startupom na różnych poziomach operacyjnych, począwszy od organizacji konkursów, poprzez fundowanie nagród i stypendiów, a także finansowanie dedykowanych miejsc dla startupów lub oferowanie im prefe- rencyjnych warunków prowadzenia działalności. Przykładem aktywnego działania administracji lokalnej jest Gdańsk, który angażuje się we współpracę ze startupami poprzez tworzenie miejsc dedykowanych dla startupów, wspieranie lokalnych pro- gramów inkubacji, akceleracji oraz parków technologicznych oraz fundowanie nagród dla startupów w konkursach.  Lokalne agencje — ich zadaniem jest wspieranie przedsię- biorców w danym regionie poprzez oferowanie im dedyko- wanych mechanizmów, takich jak szkolenia specjalistyczne, programy finansowania oraz narzędzia wspierające ekspansję startupów za granicę.  Administracja publiczna — wspiera startupy na szczeblu centralnym poprzez wyspecjalizowane jednostki oferujące pro- gramy wsparcia dla startupów oraz podmiotów je finansują- cych, np. inwestorów. Przykładami tego typu organizacji jest Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju czy też Polski Fundusz Rozwoju. Pomoc dla startupów mogą także oferować najwyższe władze kraju. Przy- kładem takiego działania jest konkurs „Startupy w Pałacu”, który zapoczątkował prezydent Andrzej Duda. Konkurs umoż- liwia startupom zaprezentowanie się przed gronem najważ- niejszych osób w państwie oraz przedstawicielami inwestorów w Pałacu Prezydenckim. Zwycięskie startupy mają m.in. moż- liwość dołączenia do misji gospodarczych, w których udział bierze prezydent kraju. Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Korpostartup. Efektywna współpraca korporacji ze startupami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: