Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00478 013809 11056520 na godz. na dobę w sumie
Kreatywność i Ty. Droga do pomysłowości w pracy - książka
Kreatywność i Ty. Droga do pomysłowości w pracy - książka
Autor: Liczba stron: 96
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1010-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Obudź w sobie kreatywność

Pracodawca oczekuje od Ciebie bardziej oryginalnego myślenia? Przyjaciele domagają się większej pomysłowości? Życie wydaje Ci się banalne i szare? Nie panikuj! Słynna 'kreatywność' to nie tylko cecha wrodzona. Wbrew pozorom można się jej nauczyć. Stosując odpowiednie techniki i wykonując stymulujące ćwiczenia, możesz obudzić w sobie w błyskotliwego copywritera, artystę, a może i wynalazcę. W tym właśnie pomoże Ci książka 'Kreatywność i Ty. Droga do pomysłowości w pracy', przygotowana, by zachęcić Twój umysł do efektywnego wysiłku.

Sprawdź, co hamuje Twoją kreatywność, pozbądź się blokad i nie poddawaj rutynie. Pozwól się zaskoczyć własnej inwencji, otwórz na nowe pomysły i poszerz horyzonty. Realizuj się w twórczym myśleniu i działaniu. Zobacz, na co Cię stać, wykorzystaj swój potencjał i pamiętaj, że ludzie kreatywni potrafią ze szczególną łatwością:


'Aby zdobywać wielkość, człowiek musi tworzyć, a nie odtwarzać.'
Antoine de Saint -- Exupéry
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Kreatywno(cid:156)(cid:230) i Ty. Droga do pomys‡owo(cid:156)ci w pracy Autor: Thomas Wieke T‡umaczenie: Ewa Klej ISBN: 978-83-246-1010-5 Tytu‡ orygina‡u: Dont panic. Kreativit(cid:228)t im Job. Wie Sie Ideen entwickeln und Denkblockaden l(cid:246)sen Format: 122x194, stron: 96 Obud(cid:159) w sobie kreatywno(cid:156)(cid:230) (cid:149) Na brak tw(cid:243)rczego zapa‡u (cid:149) Na blokady konceptu w pracy i ¿yciu codziennym (cid:149) Na st‡umiony potencja‡ Pracodawca oczekuje od Ciebie bardziej oryginalnego my(cid:156)lenia? Przyjaciele domagaj„ siŒ wiŒkszej pomys‡owo(cid:156)ci? flycie wydaje Ci siŒ banalne i szare? Nie panikuj! S‡ynna (cid:132)kreatywno(cid:156)(cid:230)(cid:148) to nie tylko cecha wrodzona. Wbrew pozorom mo¿na siŒ jej nauczy(cid:230). Stosuj„c odpowiednie techniki i wykonuj„c stymuluj„ce (cid:230)wiczenia, mo¿esz obudzi(cid:230) w sobie w b‡yskotliwego copywritera, artystŒ, a mo¿e i wynalazcŒ. W tym w‡a(cid:156)nie pomo¿e Ci ksi„¿ka (cid:132)Kreatywno(cid:156)(cid:230) i Ty. Droga do pomys‡owo(cid:156)ci w pracy(cid:148), przygotowana, by zachŒci(cid:230) Tw(cid:243)j umys‡ do efektywnego wysi‡ku. Sprawd(cid:159), co hamuje Twoj„ kreatywno(cid:156)(cid:230), pozb„d(cid:159) siŒ blokad i nie poddawaj rutynie. Pozw(cid:243)l siŒ zaskoczy(cid:230) w‡asnej inwencji, otw(cid:243)rz na nowe pomys‡y i poszerz horyzonty. Realizuj siŒ w tw(cid:243)rczym my(cid:156)leniu i dzia‡aniu. Zobacz, na co CiŒ sta(cid:230), wykorzystaj sw(cid:243)j potencja‡ i pamiŒtaj, ¿e ludzie kreatywni potrafi„ ze szczeg(cid:243)ln„ ‡atwo(cid:156)ci„: (cid:149) znajdowa(cid:230) niekonwencjonalne rozwi„zania, (cid:149) kontrolowa(cid:230) stres i frustracjŒ, (cid:149) rozwi„zywa(cid:230) z‡o¿one problemy, (cid:149) aktywnie spe‡nia(cid:230) siŒ w pracy. (cid:132)Aby zdobywa(cid:230) wielko(cid:156)(cid:230), cz‡owiek musi tworzy(cid:230), a nie odtwarza(cid:230).(cid:148) Antoine de Saint -- ExupØry Spis treści Słowo wstępne 7 1. Osobowość kreatywna — warunki i szanse 9 Geniusz wrodzony? .......................................................................... 9 Nauka kreatywności Od odkrywcy do wykonawcy ....................................................... 10 Typy osobowości kreatywnej Rutyna ..............................................................................................13 Hamulec kreatywności? Otoczenie .........................................................................................15 Pobudzające czy hamujące? Konformizm? ................................................................................. 17 Zachowywanie reguł gry Od chaosu do porządku ............................................................... 21 Kreatywny proces Od środka do celu .......................................................................... 24 Wyzwolenie potencjałów 2. Najlepsze techniki kreatywności kontra supełki w mózgu 27 Tabula rasa ...................................................................................... 27 Rozpoczęcie od zera Łatwe przeoczenia .......................................................................... 29 Wyostrzanie zmysłów „I tak się nie uda!” .......................................................................... 32 Usuwanie blokad myślowych 4 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y Co za tym stoi? ............................................................................... 36 Metoda sześciu pytań Wszystko przemyślane? ................................................................. 39 Metoda sześciu kapeluszy Miejsce na pomysły ........................................................................ 47 Technika myślenia Walta Disneya W żadnym wypadku! ..................................................................... 49 Większa jasność przez przeciwieństwo Odwrócone rozwiązanie ............................................................... 50 Technika stania na głowie Gdy to nie bawi .............................................................................. 52 Ćwiczenia rozluźniające oraz gry Wszystko poukładane? .................................................................. 58 O sensie pisania Więcej przejrzystości? .................................................................... 60 Znalezienie nowych połączeń dzięki mapowaniu umysłu (mind mappingowi) Gdy wszyscy znają problem .......................................................... 64 Burza mózgów (brainstorming) Większość rozwiązań ..................................................................... 67 Brainwriting Uczucia wyższe ............................................................................... 70 Clustering (grupowanie) Publiczne pisanie ........................................................................... 72 Technika galerii Pisanie kart ...................................................................................... 74 Sterowane zebranie I jak ma to dalej wyglądać? ............................................................ 77 Lista atrybutów Systematyczne szukanie pomysłów ............................................. 79 Morfologiczna skrzynka Praktyczne? ..................................................................................... 81 List gończy za pomysłem S P I S T R E Ś C I 5 Gdzie są eksperci? ........................................................................... 82 Badanie Delphi Hamulec teraźniejszości ............................................................... 83 Zyskanie perspektywy dzięki wstecznym informacjom o sukcesie 3. Zakończenie 85 Złote reguły ..................................................................................... 85 Rozwiązanie zadań ze stron 55 – 57 ............................................. 86 Zalecana literatura Bibliografia 89 91 Osobowość kreatywna — warunki i szanse Geniusz wrodzony? Nauka kreatywności Kreatywność nie jest cechą wrodzoną, która dzieli ludzi na twór- czych geniuszy i ubogich w pomysły głupców. Kreatywność jest zależna zarówno od skłonności, jak i od wychowania. Środowisko, do jakiego trafia człowiek z predyspozycjami do kreatywności, normy społeczne i światopoglądy jego czasów i jego kultury roz- strzygają o tym, czy rozwinie swoje uzdolnienia do tego stopnia, że przyszłe pokolenia postawią mu pomnik, czy już współcześni zdążą mu odrąbać dłonie. Kreatywność bez wątpienia może być do pewnego stopnia naby- ta oraz trenowana dzięki rozwijającym ją czynnościom. Ten, kto nigdy nie rozwiązywał krzyżówek, prawdopodobnie będzie miał problemy przy scrabble. Za to zapaleni krzyżówkowicze ćwiczą nie tylko rozwiązywanie formalnych problemów kombinatoryki liter, lecz dysponują także większym i bardziej przydatnym przy krzy- żówkach słownictwem, które umożliwia im znalezienie rzadziej spotykanych słów i ich kombinacji. 1 0 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y Do kognitywnych wymagań kreatywnego zachowania według studiów Johanssona (1978) należą: znajomość słownictwa (umie- jętność znajdowania słów), kojarzenie (umiejętność znajdowania synonimów i tworzenia powiązań) oraz pomysłowość (umiejęt- ność przyporządkowania do siebie warunków i określeń). Helmut Schlicksupp jest zdania, że każdy człowiek może znacz- nie sterować swoją kreatywnością, „jeżeli uwrażliwi się na pewne wewnętrzne i zewnętrzne procesy i warunki”. Uważa dalej, że „grupa ma podwyższoną kreatywność, jeżeli jej członkowie są odpowiednio nastawieni i zachowują się w odpowiedni sposób”1. W tym sensie techniki kreatywności mogą uwalniać zarówno po- tencjały indywidualne, jak i grupowe, o których wcześniej nie mieliśmy pojęcia. Założenie, że wszystkich technik omówionych na kolejnych stronach książki da się nauczyć „przy okazji”, bez dalszych ćwiczeń, byłoby iluzją. Tak jak zachodzi to w przypadku pisania i jazdy na rowerze, kreatywnego myślenia i postępowania uczymy się na błę- dach, upadkach i bliznach. Od odkrywcy do wykonawcy Typy osobowości kreatywnej Wydaje się, że kreatywność służy nie tylko konkretnemu, wąsko ograniczonemu zawodowemu celowi, lecz ma swoją wysoką war- tość. Człowiek kreatywny jest także kompetentny. Przypisuje mu się to, że: ♦ ma większe niż inni zaufanie do siebie; ♦ jest pozbawiony uprzedzeń; ♦ jego zdolność do nietypowego myślenia umożliwia mu znalezienie niekonwencjonalnych rozwiązań; 1 Schlicksupp Helmut, Kreativ-Workshop: Ideenfindungs-, Problemlösungs-, und Innovationskonferenzen planen und veranstalten (Warsztaty kreatywności: konferencje na temat szukania pomysłów, rozwiązywania problemów i innowacji), Vogel, Würzburg 1993, s. 69. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 1 1 ♦ jest wyczulony szczególnie na uczucia, odczucia i rzeczy intuicyjne; ♦ ma większą niż pozostali potrzebę niezależności oraz jest w swoich ocenach bardziej niezależny i mniej zależny od autorytetów; ♦ dominuje w grupach lub dąży do dominacji; ♦ broni się przed administracyjnymi ograniczeniami oraz wywieraniem na nim presji; ♦ wykazuje dużą tolerancję na stres i frustrację; ♦ jest oryginalny i może w krótkim czasie rozwinąć wiele różnych pomysłów na rozwiązanie oraz skojarzeń; ♦ jest szczególnie komunikatywny; ♦ cieszy się z sukcesów. Kreatywność jest utożsamiana z wysoką motywacją, siłą przebicia, siłą i gotowością na dużą wydajność, chęcią awansu oraz samospeł- nieniem w pracy — cechami, które są szczególnie pożądane w świe- cie pracy. 1. 2. 3. Można wyróżnić trzy podstawowe typy osobowości kreatywnej: Odkrywca: cechuje się intelektualną ciekawością, uchodzi za szczególnie otwartego i niekonwencjonalnego myśliciela, zachowuje się spontanicznie oraz nierzadko kieruje się intuicją. Rozwiązujący problemy: kontrolowane zachowanie, mocna rzeczowość oraz poczucie obowiązku to główne cechy człowieka tego typu. Wprawdzie przypisuje mu się raczej sceptyczne nastawienie, ale równocześnie ma mocną skłonność do systematyki. Wykonawca: dysponuje ponadprzeciętną duchową elastycznością zachowywania się w niekonwencjonalnych strukturach oraz niezwykłych sytuacjach. Nadaje się zarówno w sytuacjach wymagających socjalnej wrażliwości, jak i zdolności, aby zachowywać dystans względem innych ludzi. Szczególnie znacząca wydaje się jego gotowość do akceptacji i przeprowadzania zmian. Według badania przeprowadzonego na niemieckich menedżerach 16 procent pytanych okazało się odkrywcami, 43 procent z nich dało się przyporządkować do grupy rozwiązujących problemy, 1 2 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y a 41 procent do wykonawców. Normalnie nie spotyka się takiej klasyfikacji w czystej formie, ani w rzeczywistości, ani w marze- niach. „Kreatywna osobowość powinna w przypadku idealnym być mieszanką tych trzech typów. Wychodzi się z założenia, że właśnie duża kompleksowość osobowości umożliwia silnie samo- dzielne i kreatywne zachowanie oraz oderwane myślenie”2. Ponieważ kreatywność sama w sobie nie jest jedynym zadaniem zarządzania lub problemem kierownictwa, podległe jej cechy oso- bowościowe ludzi kreatywnych podkreślają, że nie są oni prosty- mi pracownikami. Niektórzy szefowie życzą sobie w rzeczywisto- ści galerników, którzy z pochylonymi karkami siedzą w ławkach i równo ciągną wiosła w rytmie, jaki ustali szef. Pracownicy kre- atywni, którzy mają własne przekonania i chcą wprowadzać w ży- cie swoje pomysły, którzy są gotowy do stawiania oporu i prędzej wezmą pod uwagę gniew niż dopasowanie się, wciąż są traktowa- ni jako zagrożenie stabilności hierarchii przedsiębiorstwa. Prze- łożeni życzą sobie wprawdzie kreatywności, ale najlepiej w ra- mach podanych wytycznych, niespiesznej, takiej, która daje się łatwo włączyć i wyłączyć. Umotywowany, kreatywny pracownik jednak „napędza się” sam. Nie trzeba go „włączać”, a jeżeli spróbuje się go „wyłączyć”, najprawdopodobniej się go straci. Większość wykwalifikowanych fachowców rezygnuje dziś z pracy w pierwszej linii nie z powodu niskich zarobków lub zahamowanych perspektyw zrobienia ka- riery, lecz dlatego, że nie mogli znieść uczucia permanentnego podporządkowania. „Kreatywne zachowania, przez które człowiek jest motywowany do rozwijania nowych pomysłów, są zależne szczególnie od emocji i wysokiego stopnia fachowego zaangażo- wania”3. Udział emocjonalny przemawia przez zapał do wyko- nywanego zadania oraz radość z pracy. Ten, kto jest mocno zawo- 2 Knieß Michael, Kreatives Arbeiten: Methoden und Übungen zur Kreativitätssteigerung (Praca kreatywna: metody i ćwiczenia na wzrost kreatywności), DTV-Beck, Monachium 1995, s. 7. 3 Knieß Michael, Kreatives Arbeiten: Methoden und Übungen zur Kreativitätssteigerung (Praca kreatywna: metody i ćwiczenia na wzrost kreatywności), DTV-Beck, Monachium 1995, s. 5. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 1 3 dowo zaangażowany, charakteryzuje się podwyższonym stopniem przyjmowania informacji oraz zdolnością do koncentracji na sednie sprawy. Kreatywne głowy można łatwiej zmotywować do zadania (oraz mogą się same lepiej zmotywować) niż mniej po- mysłowych pracowników. Wymaga to motywującego środowiska pracy — zaspokajających zarobków, dobrych świadczeń socjalnych, moralnego uznania lub odpowiedniego stylu prowadzenia — używanego po to, aby rozbudzić kreatywność pracowników. Rutyna Hamulec kreatywności? Kreatywność, rozumiana w skrócie jako indywidualna lub kolek- tywna zdolność do stworzenia czegoś nowego, często kończy się wraz z pojawieniem się rutyny. Rutyna to codzienność, jest szara i pozbawiona pomysłów, oznacza podporządkowaną czynność, zadanie, dopasowanie i brak zainteresowania ważnością własnej kariery oraz przedsiębiorstwa. Tak samo jak w przypadku wszystkich uprzedzeń, także tu dochodzi do tej oceny: jest okropnie niesprawiedliwa, ale równo- cześnie coś w niej jest. Jest niesprawiedliwa, ponieważ pomija fakt, jak ważna jest ru- tyna dla przeżycia. Także przeżycia w pracy! Wizja, że dla każdego problemu dnia codziennego musielibyśmy szukać kreatywnego rozwiązania, prędzej nas przestraszy, niż skusi. Rosnące doświad- czenie zawodowe w końcu nie oznacza gromadzenia coraz więk- szej ilości wiedzy — to byłoby dla nas mało użyteczne, ponieważ postęp mógłby iść szybciej, niż my ją zdobywamy. Doświadcze- nie zawodowe oznacza o wiele więcej. To szybkie i pewne rozróż- nianie, które zadanie można spokojnie pozostawić rutynie, a które wymaga naszej całej kreatywności. To jak jazda samochodem: podczas gdy początkujący kierowca poci się, jeśli musi zmienić pas, jednocześnie zmieniając bieg, oraz skupić całą swoją kreatywność na znalezieniu drugiego biegu, dla doświadczonego kierowcy zwy- kłe procesy związane z prowadzeniem samochodu już dawno stały 1 4 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y się rutyną, podobnie jak obserwacja ruchu. Angażuje swoją kre- atywność wtedy, gdy na mało znanej bocznej drodze musi objechać wewnętrzny korek, który jest nie do rozpracowania przez systemy nawigacji satelitarnej. W skrócie: rutyna nas odciąża. Błędem byłoby niedocenianie jej, ponieważ zapobiega temu, aby nasza kreatywność nie skupiała się na niewłaściwym obiekcie w niewłaściwym czasie. Oczywiście negatywna ocena rutyny względem kreatywności także coś w sobie ma. Rutyna może wprost tłumić kreatywność. Może też często ubrać kostium doświadczenia zawodowego. Ale doświadczenia, jakie można zebrać w trakcie przebiegu kariery, są różne w zależności od zawodu. Ogólnie jednak można powie- dzieć, że: ♦ Im węższe pole zadań i im bardziej specjalistyczna wiedza, tym mniejsza jest gotowość do rozwijania wykraczających poza zakres zadań niekonwencjonalnych rozwiązań. Znaczy to, że im bardziej konkretne jest doświadczenie, tym mniejsza jest elastyczność myślowa. ♦ Im wyższe jest wykształcenie ogólne, tym większa jest zdolność kojarzenia. Ogólne wykształcenie umożliwia także łączenie rozbieżnych dziedzin tematycznych i pól problemów dzięki skojarzeniom. Szczególnie niebezpieczna jest sytuacja, gdy sukces staje się ruty- ną. Daje się to wyczuć zwłaszcza w przedsiębiorstwach, działach czy drużynach, które przez dłuższy czas pracowały efektywnie — przy czym pojęcie „przedsiębiorstwo” można rozumieć także ja- ko „urząd” czy „instytucję”. Chęć zmiany słabnie, gdy sukces wydaje się zapewniony na dłuższy czas. Potrzeba kreatywnych rozwiązań i nowych pomysłów zanika, gdy rutyna nie tylko wy- starcza, ale pozornie wydaje się strategią optymalną. W takich przedsiębiorstwach czy grupach panuje klimat, którego nie da się wyjaśnić osobie początkującej. Jeśli popatrzeć z zewnątrz, wszyscy są efektywni i dumni z sukcesu — ale równocześnie niezadowo- leni z tego, co osiągnęli. Pracownicy nie lubią szefa, a szef gardzi pracownikami. Nowi pracownicy są przywoływani do porządku zdaniami w stylu: „Tak robimy tu od zawsze” lub „Byliśmy już liderami rynku, gdy pan jeszcze chodził do szkoły”. Pomysły na O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 1 5 grupy interdyscyplinarne w pracy tłumione są odzywkami: „Nie zmienia się zwycięskiej drużyny”. Nierzadko takie grupy czy przed- siębiorstwa, w których panuje klimat mało kreatywny, mają szcze- gólne trudności w czasach kryzysu: mianowicie gdy sukcesy, do których się przyzwyczaili, nie przychodzą, a pracownicy nieprzy- stosowywani do używania swojej kreatywności patrzą z oczeki- waniem, pasywnie na swoich przełożonych, aby powiedzieli im, co mają dalej robić. To przypomina sytuację, gdy przyzwyczajony do rutyny kie- rowca pokonuje swoją drogę do pracy, nie myśląc o trasie i skrę- tach, a w przypadku korków prędzej ustawi się w rzędzie i będzie przeklinał chaos komunikacyjny, niż wysili się, kreatywnie obie- rając sobie jakąś drogę alternatywną. Otoczenie Pobudzające czy hamujące? „Sytuacja osobista człowieka i jego otoczenie, w którym istnieją przeróżne stosunki, mają duży wpływ na kreatywne wynajdowa- nie pomysłów. Kreatywny człowiek reaguje z dużą wrażliwością na zmiany, przymus oraz napięcia”4. Właśnie dopiero przymus czy napięcia mogą bardzo często uruchomić kreatywne procesy. Chodzi zatem o to, aby wykorzystać je produktywnie i nie po- zwolić, aby stały się przeszkodą, zamiast mieć nadzieję na to, że uda się stworzyć bezwstrząsowe, harmoniczne, sprzyjające kreatyw- ności otoczenie. Ludzie kreatywni potrzebują przez cały czas nowych impulsów, aby rozwijać swoje pomysły. Aby wysnuć taki wniosek, nie po- trzeba badań kreatywności. Na temat tego, jak można zorgani- zować taki pobudzający klimat, bez zakłócania procesów pracy, istnieją różne teorie. Generalnie rzecz biorąc, pozytywne oddzia- ływanie pojawia się, jeżeli: 4 Knieß Michael, Kreatives Arbeiten: Methoden und Übungen zur Kreativitätssteigerung (Praca kreatywna: metody i ćwiczenia na wzrost kreatywności), DTV-Beck, Monachium 1995, s. 11. 1 6 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y ♦ pracownicy mają ciągły dostęp do wszystkich ważnych źródeł informacji; ♦ formy ciągłej wymiany pomysłów organizowane są na różnych płaszczyznach, które mogą umożliwić kreatywnym pracownikom także ich własną specjalistyczną pracę; ♦ poziomy specjalizacji poszczególnych obszarów działań nie są wysokie na tyle, że uniemożliwiają interdyscyplinarną komunikację; ♦ reguły i normy, ale także zarozumiałość zawodowa czy fachowa arogancja zakłócają komunikację możliwie jak najmniej; ♦ panuje taki styl kierowania, który nie stwarza autorytatywnej presji dopasowania; ♦ kreatywność rozumiana jest nie jako akcja straży pożarnej, aby wspomóc w sytuacji wyjątkowej, lecz jest podniesiona do poziomu trwałego kryterium kultury przedsiębiorstwa. Klimat taki rozwija się najlepiej, gdy przedsiębiorstwo pojmuje się jako uczącą się organizację, jeżeli zarządzanie wiedzą nie jest specjalną dziedziną wysokich stanowisk, lecz obejmuje wszystkie płaszczyzny kierownicze i wszystkich pracowników. Kreatywność nie pojawia się tak łatwo w głowie pojedynczego człowieka, jak zauważa amerykański psycholog Mihaly Csikszent- mihalyi. „Jeżeli rozumiemy pod pojęciem kreatywności pomysł lub działanie, które jest nowe i wartościowe, nie możemy akcep- tować oceny pojedynczego efektu jako skali egzystencji kreatyw- ności. Niemożliwe jest wiedzieć, czy myśl jest nowa, chyba że bę- dziemy się posługiwać określonymi skalami porównawczymi. A to, czy coś jest wartościowe, zależy od oceny społeczeństwa. Ta sytuacja ma miejsce tak długo, dopóki kreatywność zachodzi nie w głowie indywiduum, lecz jest w interakcji pomiędzy indywidualnym myśleniem a kontekstem społeczno-kulturowym”5. Poza tym zawsze obowiązuje to, co stwierdził psycholog roz- woju Howard Gardner z uniwersytetu w Harvardzie: „Człowiek nie jest kreatywny w ogólnym tego słowa znaczeniu. Nie można 5 Csikszentmihalyi Mihaly, Kreativität: Wie Sie das Unmögliche schaffen un Ihre Grenzen überwinden (Kreatywność: jak robić rzeczy niemożliwe i przekraczać granice), Klett-Cotta, Stuttgart 1997, s. 41. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 1 7 powiedzieć, że ktoś jest »kreatywny«, należy dodać, że »jest kre- atywny w X« — obojętnie czy chodzi o pisarza, nauczyciela, spor- towca, czy organizatora. Ludzie są kreatywni w jakiejś dziedzi- nie”6. Mało pomocnym jest, jeżeli się ufa, że kreatywność jest przełomowa, tak jak ma to miejsce w przypadku geniusza. O wie- le bardziej chodzi tu o to, że nasze zadanie, za które ponosimy odpowiedzialność, stwarza nam samym i naszej grupie takie wa- runki, iż możemy posłużyć się kreatywnością tam, gdzie jesteśmy specjalistami. Konformizm? Zachowywanie reguł gry Jeżeli jest się samemu, trudno jest trzymać się określonych reguł, które także należą do technik kreatywności. Tym trudniej jest, jeśli chce się pracować kreatywnie w grupie. Jeżeli w bieżącej pracy powstaje problem, którego nie można rozwiązać w jej trakcie, zosta- nie on przedstawiony na następnym regularnym spotkaniu i prze- dyskutowany. Jeżeli problem jest szczególnie pilny, zwołuje się po- siedzenie nadzwyczajne. Jeżeli problem jest szczególnie trudny, omawia się go na konferencji problemowej. Wszystkie te spotka- nia mogą mieć inne nazwy. Ich cechą wspólną jest to, że proces przebiega regularnie i konwencjonalnie. Podobno ludzie spotykają się, aby znaleźć rozwiązania. Pro- wadzący, a także przełożony (cóż za sprzyjająca kreatywności konstelacja!) pyta: „Kto ma jakieś rozwiązanie?” lub zachęca: „Po- folgujcie swojej próżności!”. Po tym następuje zazwyczaj pełna skupienia cisza — wydaje się, że każdy czeka na to, aż szef powie, czego właściwie oczekuje od swoich podwładnych. Po jakimś cza- sie pierwszy odważny występuje ze swoim pomysłem. Jeżeli jest on konwencjonalny, wszyscy kiwają głowami i cieszą się, że już nie muszą się sami zastanawiać, ponieważ można z do- świadczenia wysnuć wniosek, że konwencjonalny pomysł spodoba 6 Goleman Daniel, Kreativität entdecken (Odkrywanie kreatywności), Dtv, Monachium 1999, s. 29. 1 8 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y się szefowi: będzie mógł jeszcze podnieść jego znaczenie dzięki doszlifowaniu. Wprawdzie nie dzieje się nic innowacyjnego, lecz ład został przywrócony. Jeżeli jednak pomysł jest nowy, niezwykły, nawet niegotowy czy niewypróbowany (i trudno go ocenić), można spodziewać się specyficznej reakcji: nagle pojawia się wiele komentarzy. Ci, którzy mają wątpliwości, traktują punkt wyjściowy jako gotową konstruk- cję myślową, którą rozkładają na czynniki pierwsze, aby dowieść przy każdej części składowej jej niewystarczającej wytrzymałości (a tym samym też niemożliwości wprowadzenia pomysłu w ży- cie). Niezwykła propozycja jest dzięki temu odkładana, o ile sze- fowi samemu się ona nie spodoba — równie dobrze może ją so- bie przywłaszczyć. Ale po spłyceniu nowatorskiego pomysłu na tyle, na ile prowadzący (lub szef) przyzwoli, nikt więcej nie odważy się zaproponować czegokolwiek innowacyjnego i kreatywnego. Dążenie do większej innowacyjności kończy się na wygłasza- niu banałów, gdy nowe propozycje myślenia niszczone są wypo- wiedziami: ♦ „Czegoś takiego nigdy nie robiliśmy. To nie jest dla nas normalne”. ♦ „Tego nie ma w naszym etacie!”. ♦ „Tego nigdy nie przeforsujemy u szefa (rady nadzorczej, magistratu, rady programowej)!”. ♦ „Rozśmieszył nas pan, to nie może być na poważnie!”. ♦ „Wydaje się to bardzo teoretyczne”. ♦ „To nie pasuje do naszego profilu”. ♦ „Na tym już inni zjedli zęby”. Jeżeli pomysł pozostanie przy życiu mimo takich destrukcyjnych zdań, powołuje się komisję nadzwyczajną lub komitet, aby dalej śledzić jego przebieg, co znaczy w większości: aby go rozrzedzić, sfałszować, a w końcu pogrzebać. Dzieje się tak bardzo często, zarówno w dużych, jak i w ma- łych firmach. Ale gdzie tkwi powód takiego zachowania? ♦ Zdarza się tak, gdy ktoś próbuje przeforsować swoje uprzedzenia z całą swoją mocą. ♦ Zdarza się tak, gdy pracownicy są przyzwyczajeni do tego, żeby podporządkowywać się propozycjom osób stojących wyżej w hierarchii, nawet jeżeli sami mieliby lepszy pomysł. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 1 9 ♦ Dzieje się tak w przedsiębiorstwach i strukturach, gdzie koleżeńskość i duch grupy istnieją tylko na papierze, a w rzeczywistości każdy ma obawy przed „za mocnym wychyleniem się za okno” i wzięciem na siebie konfrontacji z nowym pomysłem itd. ♦ Dzieje się tak w przypadku pracowników, którzy — z powodu niepewności lub egoizmu — niechętnie odkrywają swoje karty. ♦ Dzieje się tak, gdy wzajemne oczekiwania osób, które się dobrze znają i już długo pracują ze sobą, uniemożliwiają otwartość. Oczywiście trudno jest mieć pomysły w takiej atmosferze. Stwórz zatem inną! Postaraj się o to, żeby warunki ramowe się zgadzały. Ustal wspólnie reguły gry dla posiedzenia grupy i trzymaj się ich. Jak brzmi najważniejsza reguła? „Nie ma rzeczy niemożliwych”. Sprawiające wrażenie dziwnych, pozornie niemożliwe pomysły prowadzą często do najlepszych rozwiązań. Przykład: W firmie zajmującej się oprogramowaniem komputerowym dział marketingowy rozważał temat modeli powiązań klientów. Wysoko nagradzane karty klienta wydały się zbyt konwencjonalne, a duże rabaty okazały się niemożliwe do wprowadzenia z finansowego punktu widzenia. Podczas burzy mózgów zostało postawione pytanie: „Co spodobałoby Ci się u nas najbardziej jako klientowi?”. Jeden z pracowników powiedział: „Najbardziej by mi się spodobało, jeżeli dostałbym w prezencie to, co akurat chcę kupić”. Od tego — niekoniecznie rzuconego na poważnie — pomysłu wyszła idea, aby rzeczywiście coś sprezentować. Wprawdzie nie to, co klient właśnie chciał kupić, ale coś, co pasowałoby do tego, co kupił. Firma rozwinęła myśl zaoferowania za darmo aktualizacji, które pasowałyby do systemu zakupionego przez klienta. Aby stworzyć kreatywną atmosferę na posiedzeniu grup, powinieneś wpisać do podstawowego standardu następujące reguły: 1. Wprowadzenie zalotnej atmosfery. „Życie jest poważne, a sztuka zabawna”. A rozwinięcie kreatywności jest przecież sztuką! Nie powinno się widzieć wszystkiego przez pryzmat 2 0 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y 2. 3. 4. 5. 6. dnia codziennego, czasem należy traktować pracę z dystansem. Ten, kto się nie cieszy z tego, że może spędzić kilka najmilszych godzin swojego życia na spotkaniu kreatywnym, będzie także niezbyt ochoczo rozwijał nowe pomysły. Demokracja pomysłów. Wszystkie prowadzą do jakiegoś wyniku. Kolejność i częstotliwość zabierania głosu nie powinna zależeć od zajmowanej (oficjalnej lub nieformalnej) pozycji osoby w hierarchii. Powinno się powstrzymać także ewentualne animozje osobiste i zastrzeżenia, jakie ktoś ma względem innego uczestnika. Prowadzenia obrad nie powinno się w miarę możliwości powierzać przełożonemu. Znalezienie ważniejsze niż ocena. Podczas procesu znajdowania odpowiedniego pomysłu nie powinna pojawić się ocena. Dotyczy to zarówno odrzucenia (przede wszystkim w formach tak zwanych zdań destrukcyjnych), jak i również pochwały i zgody. Obie formy wpływają na uczestników i hamują proces kreatywny. Oddzielaj świadomie ocenę od procesu szukania rozwiązań. Wszystko jest dozwolone. Podczas procesu szukania rozwiązań nie ma nic dziwnego, niedorzecznego czy dziecinnego. Nawet nonsens jest pożądany w wypowiedziach. Cenzor, także „wewnętrzny”, powinien zostać za drzwiami sali konferencyjnej. Wizualizowanie w takim stopniu, jak to tylko możliwe. Pomysły łączą się z pomysłami i tworzą następne. Na nic się nie przydaje, to że protokolant wszystko zapisuje. Dlatego stan procesu poszukiwania powinien być dla wszystkich przejrzysty i w dużej mierze zwizualizowany. Ilość ważniejsza niż jakość. Stara podstawa dialektyki Hegla, że pewna ilość osiąga kiedyś swoją „masę krytyczną” i w końcu zmienia się w nową jakość, jest także podstawą procesu szukania rozwiązania. Ale aby „krytyczna masa” została osiągnięta, należy zebrać wiele pomysłów. Wskazówka Wszyscy uczestnicy powinni zostać zapoznani z regułami gry i zobo- wiązać się do ich przestrzegania. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 2 1 Od chaosu do porządku Kreatywny proces Od kiedy ludzkość zajmuje się problemami kreatywności, rozwinęły się różne modele opisywania kreatywnego procesu. Pomocne przy tym były badania nad mózgiem, które w latach sześćdziesiątych XX wieku stworzyły podstawowe teorie dotyczą- ce funkcjonowania mózgu. Tak zwane badania „split-brain” do- wiodły, że nasze obie półkule mózgowe uczestniczą w wysoce rozwiniętych procesach kognitywnych, przy czym każda połówka ma swoje specjalne funkcje i sposoby przetwarzania informacji. Podczas gdy lewa półkula steruje logiką, abstrakcją, analityką, po- jęciowością, racjonalnością i linearnością itd., prawa jest centralą sterowania emocjami, konkretyzowaniem, syntezą, obrazowością, intuicją i połączeniami itd. (Patrz rysunek). 2 2 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y Z reguły jesteśmy — jako zalfabetyzowana część ludzkości — na- uczeni tego, aby przekształcać nasze myśli na słowa i pojęcia. Je- steśmy wychowani w ten sposób, aby myśleć logicznie. 2 plus 2 równa się 4. To, że 2 plus 2 równa się mniej więcej 4, byłoby trudne do pojęcia dla naszego rozumu. Często cytowany i mody- fikowany przykład jabłek „niepodzielnych” prowadzi do sedna problemu: jak matka rozdzieli 3 jabłka między swoje pięcioro dzieci? Każdy rachunek, który wybiega w ułamki jabłek, jest prak- tycznie bezsensowny i niekreatywny. Kreatywne rozwiązanie, spra- wiedliwe dla dzieci, brzmi: mus z jabłek. Marnujemy ważne, może nawet najważniejsze zasoby naszej kreatywności, gdy zrezygnujemy z wprowadzenia do gry naszych obu półkul mózgowych. Jako ludziom zdominowanym przez lewą półkulę będzie trudno nam uwolnić się od świata logiki pojęciowej i myśleć obrazami, metaforami. Jako ludzie zdominowani przez prawą półkulę będziemy mieć problemy z organizowaniem ogro- mu obrazów, rozdzieleniem całości w sposób logiczny czy opisa- niem pojęciowym wariantów. Dopiero współpraca obu półkul może uczynić nas ludźmi naprawdę kreatywnymi. Już w roku 1926 Graham Wallas opracował model wyjaśniający kolejność kreatywnego działania, który funkcjonuje jeszcze dzi- siaj (z wieloma modyfikacjami). Według niego proces kreatywny może być traktowany jako pięć faz: 1. Faza przygotowania: świadome lub podświadome wytłumaczenie problemów, które zainteresowały nas i obudziły naszą ciekawość. Faza inkubacji lub dojrzewania: pomysły i myśli przekraczają próg świadomego postrzegania. Często przygotowujemy niezwykłe powiązania. Mamy uczucie, jakby ogrom myśli i pomysłów „mieszał nam się w głowie”, budował nowe i nieoczekiwane kombinacje. Jeszcze nie jest to świadome opracowanie problemu, to znaczy linearne i logiczne „przetwarzanie danych”. Faza zrozumienia: zwana pospolicie „doświadczeniem aha”. Poszczególne części układanki stopniowo zaczynają tworzyć obraz, a my rozpoznajemy strukturę. 2. 3. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 2 3 4. 5. Faza oceny: zaczynamy się zastanawiać. Czy zyskane zrozumienie jest użyteczne? Czy wystarczy? Czy jest poważne, czy raczej utopijne i błędne? W tej fazie wzbierają znów zwątpienie i niepewność. Wewnętrzne mierniki wartości i nagromadzona wiedza ekspercka sprawiają, że pytamy, czy pomysł lub wynik rozmyślań jest rzeczywiście nowy. Faza opracowania: przełożenie rezultatów procesu kreatywnego wymaga zazwyczaj dużo czasu i wysiłku, który zazwyczaj nie wydaje się nam niczym kreatywnym. Dlatego dobrze, jeżeli dysponujemy zasobami rutyny w pracy, które ukształtują tę fazę efektywnie tak, aby kreatywność została możliwie jak najmniej zahamowana. Często również używa się modelu trójfazowego. Pierwsza faza trak- towana jest jako faza przygotowawcza. Obejmuje postawienie problemu oraz jego analizę, a także zbieranie informacji oraz róż- nego rodzaju impulsy i propozycje. W fazie drugiej, która określa- na jest jako faza intuicyjna, zachodzi tak zwana inkubacja („obieg” pomysłów i myśli) oraz iluminacja („oświecenie”, „doświadczenie aha”). W trzeciej fazie (krytycznej lub refleksyjnej) następuje wery- fikacja powstałych pomysłów i wyników, jak i wybór rozwiązań naj- bardziej pasujących do problemu wyjściowego. W przypadku wszystkich modeli wyjaśniających daje się za- uważyć, że model nigdy nie odpowiada całkowicie rzeczywistości kreatywnego postępowania. Rozumienie modeli fazowych jako sformalizowanych kroków byłoby jak najbardziej niekreatywnym punktem wyjścia. Poszczególne fazy nachodzą na siebie tak, jak jest to tylko możliwe, a z późniejszych faz przeskakuje się pod- czas aktu kreatywnego do tych wcześniejszych. Poza tym zazwy- czaj do przemyślenia mamy nie tylko jeden problem — o wiele częściej zachodzą w naszej świadomości czy podświadomości ciągłe procesy rozwiązywania problemów, które mogą — i tu przejawia się właśnie bogactwo i jakość kreatywności — w sposób niespo- dziewany wpływać na siebie. „Ciągła zmiana między świadomymi i podświadomymi procesami umożliwiana jest dzięki współistnieniu różnych warstw ludzkiej świadomości (pod-, przed- i świadomości). 2 4 K R E A T Y W N O Ś Ć I T Y . D R O G A D O P O M Y S Ł O W O Ś C I W P R A C Y Wszystkie te warstwy wpływają wciąż na nasze myślenie i postę- powanie”7. Od środka do celu Wyzwolenie potencjałów Jeżeli kreatywność oraz użycie technik kreatywnych zawsze będą oparte na bezpośrednim gospodarczym celu lub idącym dalej celu przedsiębiorstwa, wystarczy to na krótko. Dlatego w wielu przed- siębiorstwach próbuje się zakotwiczyć kreatywność świadomie jako część składową procesu produkcji. Jest to kreatywność, która zachęca do produkcji tylu nowych pomysłów, jak to tylko moż- liwe, także tych dalekich od bezpośredniego celu, które powstają dzięki wolnym skojarzeniom. „Abyśmy mogli wyzwolić kreatywną energię, musimy odwró- cić część uwagi od przewidywalnych celów, […] aby badać otacza- jący nas świat dla nas samych”8, stwierdził psycholog Mihaly Csikszentmihalyi. Z kolei wyobrażenie, że oprocentowaniem ob- rotów można sterować w bezpośredniej zależności od użytych technik kreatywności, nie tylko jest naiwne, ale i reprezentuje myślenie niekreatywne. Przedstawia kreatywność jako coś podle- gającego regulacji — sprzeczność sama w sobie. Techniki kre- atywne mogą przede wszystkim działać na trzy sposoby: Po pierwsze, obalają mit, że tylko mała ilość wybrańców oraz geniuszy zdolna jest do kreatywnej wydajności. Tak dalece, że mogą otworzyć każdemu specyficzną drogę do własnej kreatywności. Po drugie, mogą prowadzić do konkretnych rezultatów, które są czymś więcej, niż się oczekiwało, oraz wykraczają poza począt- kowy problem. 7 Knieß Michael, Kreatives Arbeiten: Methoden und Übungen zur Kreativitätssteigerung (Praca kreatywna: metody i ćwiczenia na wzrost kreatywności), DTV-Beck, Monachium 1995, s. 11. 8 Csikszentmihalyi Mihaly, Kreativität: Wie Sie das Unmögliche schaffen un Ihre Grenzen überwinden (Kreatywność: jak robić rzeczy niemożliwe i przekraczać granice), Klett-Cotta, Stuttgart 1997, s. 492. O S O B O W O Ś Ć K R E A T Y W N A — W A R U N K I I S Z A N S E 2 5 A po trzecie, mogą wyzwalać potencjał u pracowników, o którym wcześniej nikt nie wiedział, nawet sami zainteresowani. Techniki kreatywności nie powodują cudów, które zmieniają nasz świat, ale mogą zmienić człowieka tak, że w nowy sposób przyjmie cuda naszego świata. „Niewiedza jest podstawowym założeniem wiedzy”, powiedział grecki filozof Sokrates. Tezę tę można przetłumaczyć w oparciu o techniki kreatywności w życiu zawodowym w następujący sposób: kreatywność jest zdolnością do odkrywania związków i powiązań tam, gdzie ich do tej pory nie było.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kreatywność i Ty. Droga do pomysłowości w pracy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: