Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00421 007369 11264309 na godz. na dobę w sumie
Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi - książka
Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi - książka
Autor: , , Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-1246-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Szef - to brzmi dumnie!

Najlepszych szefów nie poznaje się po świetnie skrojonym garniturze ani eleganckiej garsonce. Jakości nie zagwarantują też drogie studia czy twardy charakter. Najwybitniejsi menedżerowie stali się elitą w swoim fachu po wielu latach ciężkiej pracy... nad sobą. To właśnie dzięki ich staraniom dziś Ty możesz osiągnąć upragniony sukces w znacznie krótszym czasie. Książka ta powstała zarówno z myślą o zupełnych nowicjuszach, stawiających dopiero pierwsze kroki na stanowisku kierowniczym, jak i o doświadczonych biznesmenach, którzy uważają, że na naukę nigdy nie jest za późno.

To, czego Ci trzeba, to fachowa wiedza na temat zarządzania, a także wybrane informacje z zakresu psychologii. Pierwsze ułatwią Ci prowadzenie firmy, drugie znacznie usprawnią kontakty z podwładnymi i uczynią przyjemniejszym kierowanie grupą ludzi. Wyjątkowość tego podręcznika polega na tym, że opiera się on na indywidualnych doświadczeniach autorów, uznanych polskich trenerów kadry zarządzającej. Ma on jednak znacznie większe ambicje: korzysta z praktyki wielu innych menedżerów, odnosząc się przy tym do typowo polskich realiów i specyfiki rodzimego rynku.

Wtajemniczenie w trzech krokach:

  1. Niedoceniane przedmioty obowiązkowe
  2. Elementy psychologii szefa
  3. Manowce zarządzania

Sugestywna grafika. Nigdzie nie przeczytasz tego,
co tutaj zobaczysz na własne oczy!

 

 


 

 

 

 

 

 


 

 

Patroni książki:

 


 

 

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Ksi„¿ka dla skutecznych szef(cid:243)w. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu lud(cid:159)mi Autor: Andrzej Niemczyk, Wies‡aw Grzesik, Anna Niemczyk ISBN: 978-83-246-1246-8 Format: A5, stron: 424 Szef (cid:150) to brzmi dumnie! Najlepszych szef(cid:243)w nie poznaje siŒ po (cid:156)wietnie skrojonym garniturze ani eleganckiej garsonce. Jako(cid:156)ci nie zagwarantuj„ te¿ drogie studia czy twardy charakter. Najwybitniejsi mened¿erowie stali siŒ elit„ w swoim fachu po wielu latach ciŒ¿kiej pracy(cid:133) nad sob„. To w‡a(cid:156)nie dziŒki ich staraniom dzi(cid:156) Ty mo¿esz osi„gn„(cid:230) upragniony sukces w znacznie kr(cid:243)tszym czasie. Ksi„¿ka ta powsta‡a zar(cid:243)wno z my(cid:156)l„ o zupe‡nych nowicjuszach, stawiaj„cych dopiero pierwsze kroki na stanowisku kierowniczym, jak i o do(cid:156)wiadczonych biznesmenach, kt(cid:243)rzy uwa¿aj„, ¿e na naukŒ nigdy nie jest za p(cid:243)(cid:159)no. To, czego Ci trzeba, to fachowa wiedza na temat zarz„dzania, a tak¿e wybrane informacje z zakresu psychologii. Pierwsze u‡atwi„ Ci prowadzenie firmy, drugie znacznie usprawni„ kontakty z podw‡adnymi i uczyni„ przyjemniejszym kierowanie grup„ ludzi. Wyj„tkowo(cid:156)(cid:230) tego podrŒcznika polega na tym, ¿e opiera siŒ on na indywidualnych do(cid:156)wiadczeniach autor(cid:243)w, uznanych polskich trener(cid:243)w kadry zarz„dzaj„cej. Ma on jednak znacznie wiŒksze ambicje: korzysta z praktyki wielu innych mened¿er(cid:243)w, odnosz„c siŒ przy tym do typowo polskich reali(cid:243)w i specyfiki rodzimego rynku. Wtajemniczenie w trzech krokach: (cid:149) Niedoceniane przedmioty obowi„zkowe (cid:149) Elementy psychologii szefa (cid:149) Manowce zarz„dzania Sugestywna grafika. Nigdzie nie przeczytasz tego, co tutaj zobaczysz na w‡asne oczy! SPIS TREŚCI 7 Spis treści Wprowadzenie 13 Część I Niedoceniane przedmioty obowiązkowe ROZDZIAŁ 1. NOWY PRACOWNIK W FIRMIE 17 WDROŻENIE DO PRACY WYMAGA PLANU DZIAŁAŃ I PRZEWODNICTWA SZEFA Cele działania firmy 20 Wizja 22 Wspólne wartości 22 Wzory zachowań 22 Meandry awansu wewnętrznego 33 ROZDZIAŁ 2. SZEF I JEGO PRZEŁOŻENI 37 RELACJE SZEFA Z JEGO PRZEŁOŻONYMI RZUTUJĄ NA CAŁY ZESPÓŁ Rozpoznać wzajemne oczekiwania 39 Gdy jest źle 41 Gdy jest dobrze 45 Gdy pojawia się nowy szef 48 Gdy szef odchodzi 49 ROZDZIAŁ 3. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 53 MOTYWOWANIE BEZ WIEDZY O POTRZEBACH PODWŁADNYCH PROWADZI DONIKĄD Jedenaście zasad motywacji 55 1. Motywowanie zacznij od siebie 56 2. Nie motywuj bez podania celu 57 3. Nieosiągalne cele demotywują 57 4. Wspólne określenie celu motywuje 58 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 60 6. Motywuj, umożliwiając rozwój 62 7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie 63 8. Motywuj, dostrzegając sukcesy 64 8 KSIĄŻKA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW 9. Etyczne współzawodnictwo motywuje 65 10. Elitarność motywuje 65 11. Przynależność do grupy motywuje 66 Manipulowanie pod płaszczykiem motywowania 74 ROZDZIAŁ 4. MOTYWOWANIE FINANSOWE 81 MENEDŻER POWINIEN WSPÓŁTWORZYĆ SYSTEM WYNAGRADZANIA SWOICH PRACOWNIKÓW Zarobki podwładnych 83 Premia regulaminowa 84 Premia uznaniowa 88 Wynagrodzenie podstawowe 90 Skutki złych rozwiązań 92 Zarobki szefa 93 ROZDZIAŁ 5. ZWALNIANIE PODWŁADNYCH 99 NIEUNIKNIONY ELEMENT ZARZĄDZANIA WYMAGAJĄCY RZETELNEGO PRZYGOTOWANIA Kiedy zwolnić? 101 Jak zwalniać? 103 Konsekwencje zwalniania 109 Skutki dla klientów i konkurencji 112 ROZDZIAŁ 6. POSZUKIWANIE DOBRYCH PRAKTYK 117 WIĘKSZOŚĆ NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ JUŻ ISTNIEJE — NAUCZ SIĘ ADAPTOWAĆ JE DO WŁASNYCH POTRZEB Czym jest benchmarking? 119 Typy benchmarkingu 120 Benchmarking wewnętrzny 120 Benchmarking konkurencyjny 121 Benchmarking funkcjonalny 121 Nowe pomysły czy adaptacje starych? 121 Dobre praktyki a zmiany w przedsiębiorstwie 122 Nowe produkty 124 Porównywanie wskaźników w poszukiwaniu najlepszych praktyk 127 Poszukiwania przez analogię 128 Analogia osobista 129 Analogia bezpośrednia 129 Analogia symboliczna 129 SPIS TREŚCI 9 Zaangażowanie pracowników 130 Dobre praktyki a innowacyjność 130 Podsuwanie przez pracowników nowych pomysłów 131 Dobre praktyki a konkurencyjność 132 ROZDZIAŁ 7. MYŚLENIE W KATEGORIACH PROJEKTU 135 UPORZĄDKOWANIE DZIAŁAŃ ZWIĘKSZA SKUTECZNOŚĆ ZARZĄDZANIA Budżet i terminy 137 Etapy projektu 137 Określenie potrzeb odbiorców 138 Wybór celu projektu 139 Planowanie projektu 140 Realizacja projektu, czyli do roboty 144 Kontrola efektów 145 Ocena projektu 147 Zalety projektu 148 ROZDZIAŁ 8. PROCES HANDLOWY 151 WSZYSCY PRACOWNICY W FIRMIE MAJĄ ZWIĄZEK ZE SPRZEDAŻĄ Wiedza o kluczowych klientach 153 Wiedza o własnych usługach i produktach 155 Wiedza o konkurencji i jej produktach 156 Wiedza o własnej postawie w trakcie spotkania z klientem 160 Zła obsługa po sprzedaży? 163 Część II Elementy psychologii szefa — wiedza nietajemna ROZDZIAŁ 9. PORTRET SZEFA 169 SWÓJ STYL ZARZĄDZANIA I REAKCJE OTOCZENIA MOŻNA ZROZUMIEĆ I NA NIE WPŁYWAĆ Pierwsze spojrzenie na szefa 171 Szef poddany analizie — słów kilka o analizie transakcyjnej 172 Inwentaryzacja po raz pierwszy — analiza strukturalna według analizy transakcyjnej 176 Jak to działa — czyli jak się na co dzień zachowujemy — analiza funkcjonalna 178 Szef jako Rodzic 178 Szef też ma emocje — stan Ja Dziecko 187 Szef w pełni Dorosły 202 10 KSIĄŻKA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW Obraz całego zespołu na tle portretu szefa 206 1. styl zarządzania — „biurokrata na patrolu” 207 2. styl zarządzania — „włoska mama” 208 3. styl zarządzania — „firma to Ja, czyli szef-Słońce” 209 4. styl zarządzania — „stanowczy, twórczy, dobry ojciec” 210 Portret nr 1: 2. styl zarządzania — „włoska mama” w męskim wydaniu 212 Portret nr 2: 1. styl zarządzania — „biurokrata na patrolu” 212 Portret nr 3: 4. styl zarządzania — „stanowczy, twórczy, dobry ojciec” 214 Portret nr 4: 3. styl zarządzania — „firma to Ja, czyli szef-Słońce” 216 Szef spogląda w lustro 218 Składowe portretu — rozmawiamy czy komunikujemy się 218 Transakcje — czyli jak ze sobą rozmawiamy i co z tego wynika 221 Postawy życiowe — czyli co myślimy o sobie i o innych; jak to wpływa na nasz sposób zarządzania i tworzenie atmosfery w pracy 234 I postawa: Ja jestem OK — Ty jesteś OK 236 II postawa: Ja jestem OK — Ty nie jesteś OK 236 III postawa: Ja nie jestem OK — Ty jesteś OK 237 IV postawa: Ja nie jestem OK — Ty nie jesteś OK 238 Postawa życiowa a funkcjonowanie zespołu 238 ROZDZIAŁ 10. ASERTYWNOŚĆ SZEFA TO ZNACZNIE WIĘCEJ NIŻ UMIEJĘTNOŚĆ MÓWIENIA „NIE” 257 Zaczynamy stosować asertywne komunikaty 260 Bilans zysków i strat — z jakich powodów wybieram nieasertywne zachowania 262 Jestem szefem, więc mam prawo do… 265 Asertywny gniew szefa 267 Irracjonalne myśli są hamulcami zachowań asertywnych 271 Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów a postawa asertywna 274 Dominacja, czyli Ja wygrywam — Ty przegrywasz 276 Adaptacja, czyli Ja ustępuję — Ty wygrywasz 278 Unikanie, czyli Ja się wycofuję — Ty stajesz się nieistotny 279 Kompromis, czyli Ja ustępuję i obiecuję — Ty ustępujesz i obiecujesz 280 Współdziałanie — Ja wygrywam — Ty wygrywasz 281 SPIS TREŚCI 11 Gry psychologiczne — gry bez zwycięzców 285 Czy zauważasz swoich pracowników? 285 „W co ty grasz?” 288 Gra ma sens, jeśli pojawi się drugi gracz 291 Jak nie grać? 301 Zasady czystej komunikacji według analizy transakcyjnej 305 ROZDZIAŁ 11. KONFLIKT W ZESPOLE 311 KONFLIKTÓW NIE NALEŻY POWSTRZYMYWAĆ I UTAJNIAĆ, TYLKO TRZEBA JE ROZWIĄZYWAĆ Zarządzanie przez konflikt 314 Przyczyny konfliktów 315 Objawy 318 Leczenie 319 Część III Manowce zarządzania ROZDZIAŁ 12. SZEF BEZ AUTORYTETU 327 SAMA WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI BEZ OSOBOWOŚCI NIE ZBUDUJĄ AUTORYTETU Na autorytet trzeba zapracować 334 Przyczyny braku autorytetu 337 Objawy braku autorytetu 338 Leczenie 339 Dobre rady 340 ROZDZIAŁ 13. NIEFORMALNY LIDER 345 ZŁE ZARZĄDZANIE TWORZY ALTERNATYWNYCH PRZYWÓDCÓW Nieformalny lider w polityce i w firmie 347 Co sprzyja wyłonieniu nieformalnego lidera? 347 Jak obecność nieformalnego lidera wpływa na zespół? 349 Co dzieje się z nieformalnym liderem? 352 Lepiej zapobiegać, niż leczyć 353 A kiedy mamy już lidera… 356 Monitorowanie relacji z zespołem 356 Poszukiwanie sukcesorów 357 Kiedy i jak zwolnić nieformalnego lidera? 358 12 KSIĄŻKA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW ROZDZIAŁ 14. RUTYNA SZEFÓW I PODWŁADNYCH 363 POSZUKIWANIE RÓWNOWAGI POMIĘDZY KREATYWNOŚCIĄ A RUTYNĄ Rutyna pomaga 366 Rutyna przeszkadza 367 Przyczyny 368 Obraz choroby 369 Najważniejsze powody braku kreatywności. Jak sobie radzić? 374 Schematyzm myślenia i postępowania 374 Obawa przed krytyką 375 Obawa przed nowym 376 Obezwładniające poczucie sukcesu 379 Niskie poczucie własnej wartości 380 Brak motywacji 381 ROZDZIAŁ 15. PRZEMĘCZENIE PRACĄ 387 WYMAGANIA STAWIANE PRZEZ FIRMĘ I NAS SAMYCH POWINNY BYĆ PROPORCJONALNE DO INDYWIDUALNYCH MOŻLIWOŚCI Przyczyny wokół nas 391 Zamęczyć samego siebie 392 Konsekwencje przemęczenia 396 Jak się zmęczyć, ale nie zamęczyć? 403 Jak wprowadzić wyścig szczurów? 405 SKOROWIDZ 415 ROZDZIAŁ 3. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW MOTYWOWANIE BEZ WIEDZY O POTRZEBACH PODWŁADNYCH PROWADZI DONIKĄD MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 55 U miejętność motywowania pozafinansowego jest jedną z najważniejszych cech szefów. Każdy zarząd żąda od menedżerów, żeby zwiększali efektywność pracowników i jednocześnie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszczędności. Żaden przełożony nie dysponuje takim systemem wynagrodzeń, który w pełni zadowoli pracowników. Każdy z nas chciałby zarabiać więcej, niż oferuje mu pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwać metod pozafinansowych. Metoda dobrze dobrana do konkretnego podwładnego zdziała wiele, nie rozwiąże jednak wszystkiego. Warunkiem skuteczności motywowania pozafinansowego jest połączenie go z dobrym systemem wynagrodzeń. Żeby w pełni zadowolić pracowników, trzeba spełnić trzy warunki jednocześnie. • Należy znaleźć bodźce pozafinansowe indywidualnie dopasowane do każdej osoby. • Trzeba połączyć je z w miarę zadowalającym wynagrodzeniem podstawowym. • Warto wynagrodzenie wzmocnić prostym i osiągalnym systemem premiowym. O systemie wynagrodzeń piszemy w innym rozdziale. Tu chcemy przed- stawić najważniejsze reguły motywowania pozafinansowego. Chcemy też za- stanowić się, w jakich sytuacjach szef manipuluje podwładnym, pozorując motywowanie. Jedenaście zasad motywacji 1. Motywowanie zacznij od siebie. 2. Nie motywuj bez podania celu. 3. Nieosiągalne cele demotywują. 4. Wspólne określenie celu motywuje. 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb. 6. Motywuj, umożliwiając rozwój. 7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie. 8. Motywuj, dostrzegając sukcesy. 9. Etyczne współzawodnictwo motywuje. 10. Elitarność motywuje. 11. Przynależność do grupy motywuje. 56 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Spisaliśmy tych jedenaście praw motywacji w oparciu o nasze doświad- czenia menedżerskie i trenerskie. Powstały one jako wynik przeróżnych sytu- acji, przeżytych przez nas i setki menedżerów, z którymi mieliśmy okazję roz- mawiać. Na pewno nie są one aksjomatem, pewnie można je zmodyfikować. Warto jednak o nich pamiętać, ponieważ — zgodnie z opiniami wielu szefów — ci, którzy ich przestrzegają, osiągają wiele. Potrafią nie tylko skutecznie kierować swoimi zespołami. Co ważniejsze, ich podwładni są zadowoleni z pra- cy, a swojego szefa obdarzają zaufaniem i szacunkiem. 1. Motywowanie zacznij od siebie Przełożony, który sam nie jest zmotywowany, raczej nie zdopinguje do wysiłku podwładnych. Łatwo rozpoznać szefa, który nie ma motywacji — każde jego działanie niesie w sobie „ziarno fałszu”. Każdy podwładny dostrzeże niespój- ność pomiędzy zachowaniem szefa a jego usiłowaniem zmotywowania pod- opiecznego. W rezultacie takie działanie stanie się niewiarygodne. Nie prze- kona i często odniesie niezamierzony, odwrotny skutek. Sprzeczność w komunikacji werbalnej i niewerbalnej demaskuje zdemo- tywowanego szefa. Cała jego postawa i wszystkie wypowiedzi są czytelnymi sygnałami dla podwładnych. Menedżer mówi: „Pracujcie ciężej”, ale w jego twarzy widać zmęczenie i wypalenie. Podwładni zadziałają na zasadzie lustrza- nego odbicia. Powiedzą: „Będziemy pracować ciężej”, po czym zachowają się tak, jakby byli bardziej wypaleni od swojego szefa. Oczywiście, przykład idzie z góry także w innych kwestiach. Niepunktu- alny szef nie może wymagać punktualności od innych. Niechlujny przełożo- ny naraża się na śmieszność i utratę wiarygodności, jeśli żąda od pracowni- ków eleganckiego ubierania się. Przykład Znamy szefa, który jest bardzo zajęty budową własnego domu. Wpada przed południem do pracy na dwie godziny i po odbyciu kilku rozmów telefonicznych znika na lunch. Ponownie pojawia się przed szesnastą. W dwie godziny póź- niej już nie ma go w biurze. Codziennie powtarza pracownikom, że zarząd oczekuje od nich lepszych rezultatów. Nie wyobrażamy sobie, jak dając taki przykład, jest w stanie skutecznie motywować swój zespół do pracy. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 57 2. Nie motywuj bez podania celu Podejmujemy tylko takie działania, w których widzimy sens. Jeżeli nie do- strzegamy celu, do którego chcemy dotrzeć, po prostu nie zaczynamy działać. Nie ma powodu angażować się w poczynania, które w naszej opinii wiodą doni- kąd. Motywacja dotyczy dążenia ku przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe. Menedżer, który przydziela swoim podwładnym zadania do wykonania, musi poinformować, jaki jest ich cel. Pracownicy zawsze mają mniej informa- cji od swojego przełożonego. Nie znają długofalowych planów i strategii firmy, mają węższy obraz działań organizacji. Istnieje ryzyko, że w niektórych swoich obowiązkach nie będą widzieć głębszego sensu. Szef, który wytłumaczy, jaki jest powód każdego działania, zdobędzie zaangażowanie podopiecznych. Wy- starczy tylko, że zrozumieją, do czego ich poczynania przydadzą się firmie. Przykład W dużej firmie budowlanej nikt nie lubił pisać raportów. Dla większości osób była to przykra konieczność, przez którą trzeba przebrnąć, wysłać i mieć święty pokój. Powód był prosty — pracownicy nie wiedzieli, w jaki sposób zostaną wy- korzystane informacje z ich raportów. Szefowie oskarżali swoich ludzi o lenistwo i ignorowanie obowiązków. Tymczasem wystarczyło jedno spotkanie, w czasie którego załodze wytłumaczono, do czego przydają się raporty i ile z nich jest korzyści. Podwładni dostrzegli sens raportowania i przestawali wypełniać je na odczepnego. Wpisywali rozważne informacje, wierząc, że wpłyną na funkcjo- nowanie organizacji. Jednocześnie zaproponowali usprawnienia — takie mo- dyfikacje raportów, które nie obniżą ich wartości, a ułatwią pisanie. 3. Nieosiągalne cele demotywują Wyznaczanie celów zgodnie z regułą SMART jest powszechnie znaną zasadą. Dla przypomnienia — cel musi być jasno określony i mierzalny. Ambitny, ale jednocześnie realistyczny. Termin jego osiągnięcia musi być znany. Przykład Handlowiec, któremu szef sprzedaży powie: „Sprzedawaj jak najwięcej”, zwiększy swoje wysiłki w niewielkim stopniu i na krótki czas. Jeżeli jednak zostanie mu postawiony cel: „Do końca kwartału musisz sprzedać naszych produktów za 58 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE 100 000 złotych”, to mierzalność i terminowość zadania zmusi go do podjęcia konkretnych działań. Nie daje to gwarancji sukcesu, ale znacząco zwiększa szanse zrealizowania zadania. Jeśli cel jest nieosiągalny, zamiast motywować, frustruje i silnie demotywuje pracownika. Obraca się też przeciwko szefowi, który go ustalił. Podwładny postrzega go jako niewiarygodnego fantastę, nieliczącego się z pracownikami. Przykład W 2005 roku w ramach działalności Training Partners prowadziliśmy doradztwo w firmie produkcyjnej, której kierownictwo poprosiło nas o analizę sytuacji. Jednym z głównych problemów było duże zróżnicowanie postaw pracowników — od silnej motywacji do głębokiej niechęci. Okazało się, że wszystkie zespoły produkcyjne miały nałożony ten sam plan, pomimo dużych różnic w doświadczeniu zawodowym członków grup. Firma, w związku ze swoim rozrostem, zatrudniła wielu nowych pracowników, tworząc z nich odrębne zespoły produkcyjne. Zespoły złożone ze „starych wy- jadaczy” radziły sobie z planem produkcji bez kłopotów. Nowicjusze, którym przyszło zmierzyć się z identycznym planem, czuli, że jest dla nich nieosiągalny. Zbyt wysoko postawiona poprzeczka, zamiast motywować ich do działania, ro- dziła niepokój i odbierała ochotę do pracy. Warto też pamiętać, że dla wielu ludzi postawienie zbyt łatwego do osią- gnięcia celu nie rodzi motywacji i nie prowokuje do skutecznego działania. Pracownik powinien mieć poczucie, że sukces jest możliwy do osiągnięcia, ale jednocześnie niepewny. Ta zależność została zauważona przez Davida McClellanda i Johna Atkinsona i nazwana krzywą 50 poziomu motywacji. 4. Wspólne określenie celu motywuje Większości z nas nie motywują cele, które narzucono nam odgórnie. Udział pracowników w określaniu celów przynosi wiele korzyści. Za wspólnie usta- lony cel pracownik bierze współodpowiedzialność, a skoro czuje się współauto- rem, utożsamia się z nim i jest bardziej zaangażowany w jego realizację. Czu- je, że odpowiada za wynik swojego działania. Taka osoba chętniej przekonuje innych współpracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania. Działa tu reguła konsekwencji: „Jeżeli się zgodziłem, powinienem to teraz wykonać”. Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 59 wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym. Warunkiem takiej świado- mej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w sposób otwarty dla obu stron oraz partnerskie relacje panujące między szefem a podwładnym. Przykład Przez osiem lat kierowałem zespołami sprzedażowymi w dwóch firmach farma- ceutycznych. Ponieważ byłem bezpośrednim przełożonym handlowców, nie- ustannie musiałem godzić ich interesy z planami naszych szefów i właścicieli. Często były to interesy sprzeczne. Z jednej strony byliśmy nieustannie naciskani przez zarząd. „Chcemy, że- byście w tym roku zdobyli kolejne 3 rynku”, „Kiedy wreszcie osiągniecie sprze- daż przekraczającą...”. Tu padała suma w szwajcarskich frankach, która zawsze budziła nasz opór, a niekiedy przerażenie. Drugą stroną byli przedstawiciele medyczni, którzy mieli te plany wykonać. Każdy nowy „target” przyjmowali z głośnymi okrzykami protestu, poddając w wąt- pliwość zdrowy rozsądek naszych pryncypałów. I tak to, rok po roku, pomimo lamentów, mniej lub bardziej wypełnialiśmy nałożone na nas plany sprzedaży. Z jednej strony „My — handlowcy”, z drugiej „Oni — zarząd”, a pośrodku ja, szef sprzedaży. Tłumaczyłem swoim zwierzchni- kom, że poprawienie wyników sprzedaży to długotrwały proces. Na szczęście, wystarczało im cierpliwości i potrafiliśmy wspólnie dotrwać do momentu, kiedy osiągane przez nas wyniki zadowalały właścicieli firmy. Przez pierwsze pięć lat nieustannie uspokajałem sfrustrowanych handlow- ców utyskujących, że „Oni nigdy nie potrafią ustalić realnego planu, a My mu- simy to potem sprzedać”. Moje tłumaczenia i łagodzenia jedynie połowicznie rozwiązywały sytuację. Po kilku miesiącach konflikt wybuchał ponownie, a ja miotałem się między przedstawicielami medycznymi a naszymi przełożonymi. W szóstym roku pracy miałem tego serdecznie dosyć i zmieniłem strategię. W listopadzie otrzymałem od zarządu plan sprzedaży na przyszły rok. Był wy- znaczony dla południowej połowy Polski, za którą odpowiadałem. Było to tylko sześć liczb — budżet do dyspozycji, plan całościowy oraz jego rozbicie na cztery grupy produktów, które sprzedawaliśmy. Moją rolą było rozdzielić te wartości (w rozbiciu na poszczególne leki) pomiędzy podległych handlowców z uwzględ- nienie możliwości regionów, w których pracowali. Z reguły zabierało to dwa dni wyliczeń, porównywania i dopasowywania do realiów każdego terytorium. Po dwóch dniach każdy przedstawiciel otrzymywał swoje cele sprzedażowe i ruszała lawina protestów. 60 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Tym razem plany podzieliliśmy w inny sposób. W samo południe cały ze- spół, od Lublina po Wrocław, zjechał w umówione miejsce pod Krakowem. Przedstawiłem swoim podwładnym, jaki plan nałożono na naszą połowę Polski oraz jak ma on się rozłożyć pomiędzy grupy produktów. Po czym poprosiłem: „To teraz rozdzielcie te plany pomiędzy siebie tak, żebyście byli zadowoleni”. Na tym moja rola niemal się zakończyła, jedynie od czasu do czasu han- dlowcy pytali mnie o opinię lub informację o którymś z regionów. Popijałem kawę i obserwowałem, jak dzielą między siebie plany sprzedaży każdego leku. Robili to bardzo skutecznie, w pełni rozumiejąc, że jakoś muszą się dogadać. Przy okazji pokazywali, na ile dobrze znają podległe terytoria i jak potrafią ne- gocjować. Po trzech godzinach plany były rozdysponowane, a ja jedynie je za- twierdziłem. Kolejna godzina upłynęła na podzieleniu budżetu proporcjonalnie do ustalonych wartości sprzedaży. A potem już mogliśmy zająć się sprawami bieżącymi i bardzo udanym wieczorem integracyjnym. Nie ma to jak praca ze- społowa i udane negocjacje! Identyczny sposób dzielenia planów sprzedaży zastosowałem w kolejnych latach pracy. Nigdy już nie musiałem zmierzyć się z protestami handlowców. Przez cały rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania. Wprawdzie „Oni” nadal narzucali plan całościowy, ale już „My” dzieliliśmy go pomiędzy siebie. Podwładni włączeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów od- czuwają zadowolenie. Doceniają, że szef odwołuje się do ich doświadczenia i wiedzy, że ich potrzebuje. Inaczej dzieje się, jeśli przełożony zasięga rady wybiórczo, na przykład tylko w przypadku celów nieosiągalnych. W oczach swoich podwładnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialność na barki swoich podopiecznych. W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie ma też sensu konsultować spraw zbyt łatwych, ponieważ podwładni nie od- czują satysfakcji z włączania ich w rozwiązywanie oczywistych kwestii. Potrak- tują szefa jako manipulanta, który udaje, że liczy się z ich zdaniem. Warto pamiętać, że zasada wspólnego ustalania zadań nie dotyczy wszyst- kich. Są pracownicy, którzy wolą cel odgórnie narzucony. 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb Przełożony, który nie zna dobrze swoich pracowników, nie ma szans na sku- teczne motywowanie całego zespołu. Należy zadać sobie odrobinę trudu i spytać swoich podopiecznych, co jest dla nich najważniejsze. Wszyscy wiemy, że MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 61 62 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE nie każdego motywuje to samo. Rodzina z zaciągniętym kredytem mieszka- niowym potrzebuje bezpieczeństwa finansowego. Młoda matka najbardziej doceni elastyczny czas pracy, a doświadczony pracownik samodzielność lub oddelegowanie do trudnego zadania. Czynniki, które nas motywują, zmieniają się też w czasie. Nowo zatrudniony absolwent myśli o karierze oraz o kontynuowaniu nauki na studiach pody- plomowych. W chwili, gdy urodzi mu się dziecko, jego potrzeby zmieniają się. Od tego momentu bardziej potrzebuje bezpieczeństwa zatrudnienia, więcej wolnego czasu i pieniędzy. Przykład W pewnej firmie produkcyjnej kierownictwo podzieliło się dodatkowo wypracowa- nym zyskiem z pracownikami. W drugiej połowie grudnia każdy otrzymał świąteczny prezent o podobnej wartości. Nie były to jednak identyczne upo- minki. Dyrektor personalna wręczyła wszystkim pracownikom, którzy mieli dzieci, ogromne paczki ze słodyczami i odpowiednio dobranymi prezentami na Gwiazdkę. Wszyscy, którzy dzieci nie mieli, otrzymali zróżnicowane upominki dla współmałżonków, a osoby wolnego stanu dostały karnety do klubów lub do ośrodków rekreacji. Oczywiście, także karnety były różne i dobrane do zainte- resowań każdej osoby. Przygotowanie takich upominków kosztowało wiele wysiłku, ale zostało w pełni docenione przez cały zespół. Przez kilka następnych miesięcy miało dobry wpływ na zaangażowanie pracowników. 6. Motywuj, umożliwiając rozwój Na współczesnym, bardzo konkurencyjnym rynku pracy każdy chce podnosić swoją wartość poprzez podnoszenie umiejętności oraz zdobywanie nowych kwalifikacji. Rozwój jest elementem samorealizacji, zdobywanie nowych umiejętności zwiększa poczucie własnej wartości. A to buduje poczucie bez- pieczeństwa — pracownik nie obawia się utraty pracy i uważa, że utrzyma rodzinę. Poza tym czuje, że jest ceniony i akceptowany w pracy, co często prze- kłada się również na dobre relacje z otoczeniem spoza pracy. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej. Delegowanie odpowiednio dobranych zadań jest powszechnie uznanym sposobem motywowania poprzez rozwijanie pracownika. Przynosi wiele ko- rzyści osobom nie tylko bezpośrednio włączonym w ten proces. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 63 Przykład Jeden z nas, kiedy piastował kierownicze stanowisko, był zawalony nadmiarem zadań. W grupie swoich podwładnych odnalazł osobę, która miała silną po- trzebę rozwoju swoich umiejętności marketingowych. Wysłał tego pracownika na odpowiednie szkolenia i stopniowo przekazywał mu coraz trudniejsze za- dania związane z marketingiem. Doceniony podwładny zaczął podnosić swoje kwalifikacje, chcąc sprostać nowym obowiązkom. Jednocześnie wzrosło jego poczucie bezpieczeństwa, typowe dla „wielozawodowców”, zdobył też uznanie w oczach swoich kolegów. Cały zespół zaczął pokazywać swoje mocne strony i hierarchię potrzeb, licząc na podobne traktowanie. Przełożony osiągnął bardzo wiele. Zyskał odciążenie w codziennej pracy poprzez sprawne delegowanie. Pomijając koszta szkolenia, zdobył też pozafi- nansowo zmotywowanego pracownika, wytworzył zdrowe relacje w zespole i po- budził inicjatywę innych podwładnych. A wszystko to było możliwe dzięki uważ- nemu przyjrzeniu się osobom w jego otoczeniu. 7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie Motywacja przypomina ognisko. Nie dorzucisz drewna — zgaśnie. Tak samo pracownik, raz zmotywowany, ale potem zapomniany, wypali się. Musimy stale jego energię zasilać. Oczywiście, szef powinien go obserwować i poszu- kiwać „magicznych przycisków”, których naciśnięcie na nowo pomoże na- brać wiatru w żagle. Takie objawy jak wydłużony czas realizacji tych samych zadań, gorsze wykonywanie obowiązków, zmiana panującej atmosfery, muszą budzić czujność menedżera. Są szefowie, których irytuje taki obrót sprawy. Niepotrzebnie się złoszczą. Lepiej traktować to zjawisko ze zrozumieniem. Poziom motywacji należy też podnosić poprzez zróżnicowanie narzędzi motywacyjnych. Pracownicy przyzwyczajają się do stosowanych narzędzi motywacyjnych i w pełni doceniają je tylko dwa razy — gdy je dostają i kiedy tracą. Przy wielokrotnym powtarzaniu tych samych bodźców musimy zwięk- szać ich dawkę, aby utrzymać ich motywujący wpływ. Różnicowanie bodź- ców, wymyślanie coraz to nowych narzędzi zapobiega temu zjawisku. Przykład Pewien szef firmy badawczej miał młodego pracownika o dużym zacięciu na- ukowym. Zgodnie z zasadą motywowania poprzez delegowanie, szef ciągle prosił podwładnego o przygotowywanie wykładów podnoszących wiedzę załogi. 64 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Młody człowiek początkowo robił to z przyjemnością, szperał w publikacjach i przygotowywał znakomite prezentacje. Z czasem stało się to jednak przykrym obowiązkiem, który powtarzał się i odrywał go od codziennej pracy. Dodatkowo, zespół zaczął wytykać palcami „wiecznego wykładowcę” i zazdrościć mu. Chłopak został wykluczony z grupy, a w roli outsidera czuł się fatalnie. To, co początkowo silnie go motywowało, stało się źródłem frustracji i demotywacji. 8. Motywuj, dostrzegając sukcesy Dostrzeganie osiągnięć pracowników to jeden z najskuteczniejszych i najtań- szych sposobów motywowania. Menedżer, który nie zauważa sukcesów swo- ich podopiecznych, niszczy ich motywację. Nie powinno się szczędzić wyrazów uznania, prawie każdy z nas ich potrzebuje. Pochwała może przybierać różne formy, może to być na przykład specjalny tytuł, dyplom, wyróżnienie na forum. Trzeba pamiętać, że nie każda forma uznania pasuje do każdego pracownika. Musimy dobierać te, które dają największą satysfakcję wybranej osobie. Przykład Nasz kolega, bardzo dobry menedżer, postanowił zmienić pracę. Kiedy poin- formował o swojej decyzji prezesa, ten powiedział: — Co ja zrobię bez pana! Pan jest tak znakomitym pracownikiem i przeło- żonym! — Szkoda, że ani razu nie powiedział mi pan tego przez wszystkie lata na- szej wspólnej pracy, szefie — odpowiedział nasz znajomy. Dostrzeganie sukcesów przynosi wiele korzyści. Pracownik ma poczucie, że jest obserwowany przez szefa, a jego sukcesy są widoczne. Analogicznie, wie też, że jego niedociągnięcia zostaną również zauważone. Taka osoba czuje się zmotywowana pragnieniem następnych sukcesów, ale jednocześnie uważa, żeby nie popełniać błędów. Inni pracownicy, którzy są świadkami docenienia osiągnięć kolegi z zespołu, swoim wkładem pracy chcą uzyskać taki sam efekt. Szef kieruje zmotywowa- nym pracownikiem i zaangażowaną resztą grupy. Jest przy tym postrzegany jako sprawiedliwy i godny zaufania. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 65 9. Etyczne współzawodnictwo motywuje Wszystkie organizacje porównują osiągnięcia swoich pracowników. Wytwo- rzenie ducha współzawodnictwa działa silnie motywująco. Trzeba jednak pamię- tać, że stworzenie atmosfery niezdrowej rywalizacji działa dokładnie odwrot- nie. Zamiast pobudzać do zwiększenia wysiłków, popycha pracowników do poszukiwania nowego pracodawcy. Przełożeni, którzy stosują porównania i ran- kingi jako narzędzie motywacji, muszą robić to rozważnie. Spełni ono swoją rolę, dopóki nie będzie postrzegane jako narzędzie kary. A niestety, od współ- zawodnictwa do konkurowania droga niedaleka. Przykład Wielu pracowników lubi współzawodniczyć ze sobą, szczególnie dotyczy to handlowców. Upublicznienie wyników sprzedaży działa dopingująco. Ci, których wyniki sprzedaży są najsłabsze, chcą uciec z niebezpiecznej strefy. Ci, którzy znajdują się w środku stawki, chcą być na jej czele. Liderzy, otaczani szacunkiem kolegów i nagradzani przez przełożonych, ze wszystkich sił starają się nie od- dać prowadzenia. Pamiętajmy jednak, że nie każdy lubi współzawodnictwo. Są osoby, które nigdy nie zostaną zmotywowane w ten sposób, a rankingi odbierają jako wyścig szczurów. W ich przypadku przełożony musi posłużyć się innymi narzędziami. 10. Elitarność motywuje Elitarność może być skutecznym źródłem motywacji działającym na trzech poziomach — jako elitarność zadania, nagrody i zespołu. Pracownik, któremu zlecono bardzo trudne zadanie, czuje się specjalnie wyróżniony. Jeśli uda się z sukcesem doprowadzić to zadanie do końca, dodatkowo czeka go wyjątko- wa nagroda. Podobnie wygląda sytuacja, gdy przełożeni w obliczu trudnego problemu tworzą z podległych pracowników grupę ekspercką. Sama przynależność do niej nobilituje. Świadczy o docenieniu umiejętności osób włączonych do zespo- łu. Motywacyjny wpływ widać natychmiast, zanim grupa rozpocznie swoje działanie. Im bliżej rozwikłania problemu, tym bardziej wzrasta poziom mo- tywacji. Nie jest już ona napędzana trudnością samego zadania, teraz działa wizja nagrody i uznania. 66 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Organizacje stosują wiele form wyróżniania swoich najlepszych pracowni- ków. Klasycznymi przykładami jest potwierdzanie przydatności pracownika poprzez przydzielanie mu droższego samochodu służbowego, lepszego miej- sca na parkingu, jednoosobowego gabinetu czy pokoju biurowego z oknem. Przykład W dużej firmie pracowała osoba wyróżniająca się spostrzegawczością i stoso- waniem niekonwencjonalnych rozwiązań. Choć miała tylko asystenckie stanowi- sko, zarząd poprosił ją o sporządzenie raportu z propozycjami zmian w strate- gii firmy. Raport miał być przedstawiony bezpośrednio zagranicznej centrali. Pracownik przez cały okres przygotowywania raportu kontaktował się bezpo- średnio z zarządem, został też zaproszony do centrali firmy na prezentację swoich pomysłów. Nie otrzymał awansu, ale to wyjątkowe uznanie szefów miało dla niego ogromne znaczenie. 11. Przynależność do grupy motywuje Dla większości pracowników bardzo ważne jest poczucie przynależności do grupy. Im mniejsza grupa, do której człowiek należy, tym większa lojalność, motywacja i starania. Dobry menedżer sprawi, że podwładni będą czuć wagę przynależności do zespołu. Zainicjuje takie działania, które będą łączyć. Bę- dzie wyznaczał zadania, które mogą rozwiązać tylko współdziałający ze sobą pracownicy, organizował regularne zebrania i odprawy. Wspólny piknik, pój- ście do teatru, czy pomagające stworzyć poczucie przynależności do zespołu koszulki mają podobny wpływ pod warunkiem, że nie przekraczają granic akceptacji zatrudnionych. Przykład Zarząd polskiej filii znanego amerykańskiego koncernu zajmującego się usłu- gami doradczymi włożył dużo wysiłku w zintegrowanie pracowników z firmą. Dział zasobów ludzkich organizował raz na kwartał znakomite imprezy integra- cyjne, na które zapraszał całe rodziny pracowników. Imprezy były przygotowa- ne bardzo starannie i z rozmachem. Zadbano o wszystkich — inne atrakcje były przygotowane dla pań, inne dla dzieci w różnych przedziałach wiekowych. Na spotkania wybierano najciekawsze, najładniejsze miejsca w Polsce i dobre hotele. Problem w tym, że spotkania trwały przez całą sobotę i kończyły się w nie- dzielę wspólnym obiadem. Trzeba było wrócić do domu niekiedy z odległych MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 67 zakątków kraju. Rano na pracowników i współmałżonków czekała praca, a na ich dzieci — szkoła. Pierwsze spotkania były bardzo udane, przyjeżdżano na nie z dużym entu- zjazmem. Przy trzecim dało się zauważyć znużenie, a czwarte było już uciążliwym obowiązkiem. Do piątej imprezy nie doszło, ponieważ wybrani delegaci poprosili prezesa o zwolnienie pracowników z przyjemności, która stała się przykrym obowiązkiem. Przykład W największej polskiej hurtowni artykułów elektroinstalacyjnych sześć od- działów, które uzyskały najlepsze wyniki, zaproszono na imprezę w Beskidach. Atrakcyjny program imprezy był nagrodą za rezultaty osiągnięte w minionym roku. Dla pięciu oddziałów zlokalizowanych w południowej Polsce miał taki wymiar. Dla oddziału z Pomorza Zachodniego stał się uciążliwością. Nikt z pra- cowników nie miał ochoty na dziesięciogodzinną podróż, jedną dobę zabawy i powrót do domu kolejnego dnia. Przełożeni uzyskaliby prawdziwy efekt motywujący, gdyby zwolnili ich z tego wyjazdu. W zamian można było zaoferować im coś innego. Warto zwrócić uwagę, że większość najskuteczniejszych działań moty- wujących podwładnych zależy od ich bezpośredniego przełożonego. Są to: • docenianie zaangażowania i sukcesów, • dobra atmosfera w miejscu pracy, • • pewność zatrudnienia, • delegowanie zadań, w których pracownik może pełniej wykorzystać jasno i konkretnie określone cele i zadania, swoją wiedzę. Dwa najskuteczniej motywujące czynniki wymagają jedynie życzliwości i dobrego nastawienia ich przełożonych! Partnerskie traktowanie i dostrzeganie zaangażowania podwładnych nie wymaga żadnego wysiłku, należy o nich tylko pamiętać. Dobry szef może zaspokoić wszystkie pięć najważniejszych potrzeb swoich podopiecznych, nie wydając niemal złotówki ze swojego budżetu. Jedyny czynnik spośród pięciu najistotniejszych, który jest zależny nie tylko od bezpo- średniego przełożonego, to zapewnienie poczucia bezpieczeństwa zatrudnie- nia. Oczywiście, nawet wtedy, gdy nie jest ono pewne, odpowiednia postawa menedżera ma ogromny wpływ na uspokojenie obaw podopiecznych. 68 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Stworzenie dobrej atmosfery w pracy wymaga czasu i dużego zaangażo- wania szefa. Bardzo dobrze obrazuje to przykład napisany przez praktyka, który kieruje zespołem od kilku lat. Przykład Sławomir Kmiecik Kierownik hurtowni elektrycznej „Alfa-Elektro”, oddział w Wałbrzychu Od dwóch lat jestem kierownikiem hurtowni w Wałbrzychu. Wcześniej praco- wałem kilka lat jako przedstawiciel handlowy w tej samej firmie. Obejmując stanowisko kierownika, zostałem szefem swoich dotychczasowych kolegów z firmy. W tym momencie pojawiło się pytanie — czy powinienem przestać być „kolegą” i zmienić się w groźnego i wymagającego szefa, czy też kultywować dobre relacje ze swoimi kolegami być może kosztem wyników. Wybrałem tę drugą drogę i okazało się, że przyjazna atmosfera pracy jest dużo lepszym środkiem motywacyjnym dla handlowców niż nastawienie na wynik z nieprzy- jemnymi konsekwencjami w przypadku nieosiągnięcia założonych planów. W swoim życiu gramy różne role i każda z nich może być odgrywana w do- wolny sposób. Jedną z takich ról jest rola szefa. Jak odegrać rolę przyjaznego szefa i równocześnie nie stracić autorytetu wśród załogi, a zarazem być skutecz- nym? Moim zdaniem, jednym z czynników pomagających odgrywać rolę „do- brego” szefa są cechy osobowości, jakimi obdarzony jest szef. Człowiek apodyk- tyczny w życiu prywatnym nie będzie w stanie zmienić się w miłego i przyjaznego szefa. Tak więc indywidualne cechy osobowości, jakimi jesteśmy obdarzeni, mogą być pomocne w graniu roli kierownika kreującego atmosferę sprzyjającą pracy w firmie. Potwierdzają to współcześni psychologowie osobowości, którzy mó- wią, że niektóre cechy osobowości powodują, iż jesteśmy mniej konfliktowi niż inni. Ekstrawersja, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalna i otwar- tość na doświadczenia to najważniejsze z tych cech. Ponieważ w pewnym stopniu spełniałem warunek dotyczący cech osobowo- ści, gdy rozpocząłem pracę jako kierownik, zająłem się przyziemnymi sprawami. Pracując wcześniej w firmie, wiedziałem, z jakimi problemami borykałem się jako przedstawiciel handlowy i postanowiłem to wykorzystać. Problemy ze sprzę- tem komputerowym, brak odpowiedniego wsparcia i pomocy kierownika, skutecz- nej logistyki w oddziale, odpowiedniej ilości samochodów dla przedstawicieli, odpowiedniego funduszu reprezentacyjnego i inne niepotrzebne ograniczenia kosztów, w końcu brak odpowiedniego standardu miejsca pracy były bolączkami, które powodowały niewykorzystanie potencjału handlowców i w konsekwencji MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 69 prowadziły do dużo gorszych wyników, niż można było osiągnąć. Postanowiłem zlikwidować te wszystkie niedogodności i ku radości moich ludzi wyposażyłem ich w nowe narzędzia, które zwiększyły wydajność, a jednocześnie przyczyniły się do większego zadowolenia z wykonywanej przez nich pracy. Jednocześnie ża- den z handlowców nie mógł tłumaczyć się, że nie wykonał planu z powodu zawieszającego się komputera lub ciągle psującego się samochodu służbowego. Wrócę jeszcze do pewnej bardzo ważnej rzeczy, której nie da się kupić swoim ludziom. Chodzi o wsparcie i pomoc kierownika. Pracownicy muszą wiedzieć, że mogą zwrócić się do swojego szefa o pomoc i nigdy z tego powodu nie spotka ich przykrość. Jest to trudne, bo zdarza się, że handlowiec przycho- dzi do szefa w momencie, gdy sytuacja jest krytyczna, a wcześniej została po- pełniona cała seria błędów. Wtedy szef nie może „wyżywać” się na pracowniku, ale powinien włączyć się w rozwiązanie problemu lub wskazać handlowcowi, jak ma ten problem rozwiązać i nie wyciągać żadnych konsekwencji. Takie działanie pozwoli na umocnienie autorytetu szefa oraz na zwiększenie zaufa- nia do jego osoby. Mam przyjemność kierować bardzo doświadczoną załogą, której rzadko przydarzają się większe błędy, mimo to, moi ludzie wiedzą, że zawsze mogą zwrócić się o pomoc do mnie i nie zostaną sami z problemem. Kolejną sprawą, która poprawia wzajemne stosunki, jest taka organizacja pracy w firmie, która nie powoduje wzajemnych konfliktów między pracowni- kami. Interesy ludzi zatrudnionych w firmie na różnych stanowiskach są zwy- kle rozbieżne, dlatego czasami trudno tak zorganizować ich pracę, żeby wszyscy byli zadowoleni. W hurtowni elektrycznej istnieje kilka poziomów od magazynu, przez handlowców stacjonarnych, logistykę, przedstawicieli handlowych, do kierownika oddziału. System motywacyjny nie może być skonstruowany w taki sposób, żeby skłócał poszczególne działy. Jest to trudne, bo logistyce zależy na czym innym, magazynowi na czym innym itd. Dlatego wielkim zadaniem kie- rownika jest uświadomienie ludziom, że ich poszczególne cele są bardzo waż- ne, ale najważniejszy jest cel wspólny, czyli osiągnięcie przez firmę dochodu. Dlatego bardzo często mówię o tym swoim ludziom, pokazuję im założone plany i na bieżąco podaję liczby dotyczące wyników oddziału. Ponadto zostały stworzone zespoły dwójkowe przedstawiciel — handlowiec stacjonarny, które w miarę do- brze funkcjonują, mimo że wyniki przedstawiciela tylko pośrednio rzutują na wynagrodzenie handlowca stacjonarnego. Dzięki temu osiągnąłem stan, w którym rzadko dochodzi do nieporozumień pomiędzy poszczególnymi pracownikami, i udało mi się wytworzyć pożądaną atmosferę współdziałania. Praca handlowców nie jest usłana różami i nawet w najlepiej poukładanej firmie dochodzi czasami do spięć między pracownikami. Co wtedy robić? Warto 70 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE nie czekać na kumulację złych emocji i próbować likwidować nieporozumienia w zarodku. Jeżeli dostrzegam konflikt, staram się wysłuchać obu stron i rozsądzić, kto ma rację. Czasami jest to trudne, ale priorytetem w takich osądach powinno być dobro firmy i tym należy się kierować. Jednocześnie powinniśmy dokładnie wytłumaczyć zwaśnionym stronom, jakie szkody przynosi firmie ich zachowanie i w konsekwencji, jakie szkody wyrządzają samym sobie, obniżając wynik finan- sowy firmy, czyli równocześnie swoje zarobki. Oczywiście, życie nie jest takie proste, ale te kilka zdań może pomóc w rozwiązywaniu niektórych konfliktów. Zdarza nam się co jakiś czas spotykać po godzinach przy „jajowatym” stole i omawiać najbardziej palące problemy. Jest to też dobry moment, żeby sprowoko- wać rozmowę o wewnętrznych problemach, jakie spotykamy w czasie pracy. O dziwo, ludzie, którzy boją się indywidualnie poruszyć ze sobą jakieś kwestie, w większej grupie śmiało walą prosto w oczy, co im się nie podoba w pracy in- nego pracownika lub działu. Czasami nawet warto nie wtrącać się w taką dys- kusję, bo strony same potrafią dojść do satysfakcjonującego rozwiązania. Zda- rzyło mi się, że strony nie doszły do porozumienia, ale wzajemne wysłuchanie argumentów spowodowało większą wyrozumiałość dla siebie w przyszłości. Gdy ludzie ze sobą nie rozmawiają, nie znają odczuć drugiej strony. Często ta nieznajomość argumentów drugiej strony powoduje nawarstwienie nieporozu- mień i poważny konflikt w przyszłości. Kolejną ważną sprawą w firmie jest swobodny przepływ informacji. Wzorem naszego dyrektora generalnego, który raz w miesiącu wysyła list do wszystkich pracowników w Alfa-Elektro, postanowiłem również raz w miesiącu wysyłać taki list do mojej załogi w Wałbrzychu. W liście tym, oprócz tradycyjnych po- dziękowań za pracę w danym miesiącu, piszę o wyróżniających się pracowni- kach, realizacji planu w danym miesiącu oraz podaję inne informacje, które uważam za warte podkreślenia. Żeby nie było zbyt słodko, w liście umieszczam również rzeczy, które nie podobają mi się w pracy załogi lub poszczególnych pracowników. Robię to, by moi ludzie wiedzieli, na czym stoją i nie kryję przed nimi informacji, że czasami jest źle, a gdy jest świetnie, również im o tym piszę w listach. Poniżej list do mojej załogi z kwietnia 2005 roku. Witam, dziękuję za pracę w kwietniu, wszyscy włożyli dużo wysiłku w osiągnię- cie wyniku końcowego. Szczególnie jestem zadowolony z pracy Jarka oraz przedstawicieli handlowych — zarówno Marcina, jak i Romana. Nie osiadajcie na laurach i dalej skutecznie walczcie z konkurencją, nie zapominając o raportach. :-) MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 71 Dział handlowy w osobach Grażynki i Leszka również spisał się do- brze, mam tylko jedno zastrzeżenie — zapominacie o starych zapotrze- bowaniach i tworzą się »nieroty« (sprawa K.). Proszę o kontrolowanie przynajmniej raz na tydzień wszystkich starych zapotrzebowań i reagowa- nie na wypadek opóźnień w dostawach grożących wycofaniem się klienta z zamówienia. Wiecie, jak trudno zarobić każdy tysiąc marży i nie ma potrzeby marnotrawić tych pieniędzy na kolekcjonowanie »nierotów«. Jarek w maju ma za zadanie zająć się nierotami, w czym mogę mu pomóc, jeśli tylko zechce. :-) Do pracy magazynu nie mam żadnych zastrzeżeń, tylko tak dalej. Myślę, że na początku maja zamkniemy sprawę wystroju wzorcowni i ma- gazynierzy będą w tym pomocni. Po trzech miesiącach załamania obrotów wychodzimy na prostą, co pozwoli nam na spokojną pracę w przyszłych miesiącach, bez nerwo- wych ruchów. Niestety, nadal mamy dużą zaległość w stosunku do budżetu rocznego. Niewykonanie rocznego planu zabudżetowanego nie będzie miało dla Was żadnych konsekwencji, oprócz jednej — na koniec roku wypłacana jest premia PBIT, a w zeszłym roku było to kilka tysięcy złotych do podziału między pracowników (oprócz przedstawicieli). Wychodzi na to, że jest o co walczyć. W maju powinna zostać wypłacona premia kwartalna ze struktury sprzedaży. Niestety, nie będzie ona zbyt duża z powodu kiepskich wyników w pierwszym kwartale, chociaż nie wiem, bo nie dostałem jeszcze danych do naliczenia wypłaty. Maj zapowiada się bardzo dobrze — mamy już zamówienia gwa- rantujące dobry start. Plan marży mamy wysoki. Co gorsza, w następ- nych miesiącach będzie jeszcze wyższy. Myślę jednak, że mamy przed sobą ożywienie sprzedaży i tylko od nas zależy, czy wykorzystamy nasz potencjał. Uważam, że mamy świetną ekipę i możemy nieźle namie- szać. Musimy wykazywać się profesjonalizmem, elastycznością, szybko- ścią reakcji, mieć dobrze zatowarowany magazyn i powinniśmy być sympatyczni dla klientów, a zobaczycie — efekty przyjdą same. Wydaje mi się, że po przyjściu Leszka i jego wdrożeniu się w naszą pracę, nasza załoga zacznie stanowić monolit, który będzie budził co naj- mniej respekt wśród konkurencji. W tej chwili jako poważnego konkurenta mamy w Wałbrzychu tylko »T«. Dochodzą mnie jednak słuchy, że co najmniej dwie firmy konkurencyjne chcą otwierać w Wałbrzychu swoje hurtownie. Nie martwmy się jednak, tylko róbmy swoje. Jak będziemy dobrzy, to nawet dodatkowa konkurencja nie jest nam w stanie zagrozić. 72 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Na koniec jeszcze jedno zdanie do przedstawicieli. Może już rzygacie tym, co teraz powiem, ale będę to powtarzał do mojego ostatniego dnia jako kierownik — nie bawcie się w zamawianie towaru, tworzenie pro- stych ofert i konstruowanie dostaw do klientów. Od tego macie dwie osoby w dziale sprzedaży i logistyki. Zadaniem przedstawiciela jest bycie u klientów, więc powinniście jeździć, jeździć, dużo jeździć. Jeśli ktokolwiek potrzebuje pomocy lub czegokolwiek (oprócz pod- wyżki), jestem otwarty jak wrota od stodoły. :-) Pozdrawiam Sławek Inną sprawą dotyczącą przepływu informacji jest przekazywanie wszystkie- go, o czym powinni wiedzieć pracownicy i nieblokowanie informacji na swoim szczeblu. Ja poszedłem nawet trochę dalej i, by pokazać, jakim zaufaniem da- rzę swoich ludzi, przekazuję im niektóre informacje, które adresowane są dla kierownictwa. Wreszcie fundamentalne znaczenie dla zadowolenia załogi i podniesienia jej wydajności ma samodzielność i odpowiedzialność, jaką obarczamy swoich ludzi. Konsekwentne wyznaczenie ram, w jakich poruszać się mogą pracowni- cy, pozwala na: 1) usamodzielnienie się załogi, 2) jej większą satysfakcję z pracy, 3) kontrolowanie globalne załogi, zamiast zajmowania się drobiazgami, 4) stworzenie zespołu, który wskoczyłby za sobą w ogień. W praktyce wygląda to tak, że zespół handlowy po pewnym czasie staje się samograjem i nawet próba złapania któregoś z handlowców na złamaniu przyjętych zasad kończy się wnioskiem, że handlowiec, łamiąc te zasady, kie- rował się dobrem firmy (na przykład poniesienie znacznie większych kosztów dostawy, niż zostało to normalnie przyjęte, w celu przejęcia klienta od konku- rencji) i ja sam podjąłbym taką decyzję, będąc na jego miejscu. Oczywiście, moja praca nie wygląda wcale tak słodko jak to wszystko, co napisałem powyżej. Każdy dzień przynosi wiele problemów, ale dzięki współdzia- łaniu udaje nam się pokonywać trudności. Nie zawsze też udaje się dyscyplino- wać załogę. Jednym z większych problemów, jaki miałem, była trudność z wy- egzekwowaniem raportów od przedstawicieli. W końcu po wielu bojach udało mi się wywalczyć raporty i teraz przedstawiciele przysyłają mi takie perełki: MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 73 „Popaprany był owy dzionek, większość tego dnia spędziłem na szuka- niu i telefonach w sprawie certyfikatów i deklaracji dla Romcia C., bo nawiedziło inspektorów nadzoru. Podzwoniłem również do innych klientów, co u nich słychać, rozmawiałem również z Jerzym z C. i przy- gotowuje się do zamówienia na kabelki w przyszłym tygodniu i owe zam. trafi gdzie ????????? :-) hahaha brawo myyyy. Aha zadzwoniłem do Grzesia K. i będziemy już powoli wywozić oprawy, które kolą w oczy na- szych dostawców. Dzwoniłem też do Pana K. chyba moja oferta była znów lepsza, oczywiście ta poprawiona, podszedłem go teraz z innej strony i zdradził mi, że warto jeszcze pomyśleć nad tą ofertą. Dał mi w ten sposób do myślenia i Wawrowski czym prędzej poprawił ofertę i zo- stała zaakceptowana... Jestem w szoku, jak kupi to u nas, uznam to za ogromny sukces. Tak trudny klient i drugi raz z kolei zakup w Alfie u pana W. Cudnie, a tymczasem miłego popołudnia życzę i pozdrowie- nia dla małżonki Emilki i dziedzica. 8-).” albo: „Litości kierowniku, cóż ja mogę robić przy końcu miesiąca WYPISUJĘ FAKTURYYYY nadmienię, iż jestem cały czas w kontakcie z firmą »V.« i »C.«. Okazuje się, że nasza oferta jest podobna do oferty »A.« z Obornik Śl. i »V.« weźmie od nich ALE, ALE jest zadowolony z mojej uporczywo- ści i pilnowaniu tematu, bo nikt jeszcze nie zabiegał o nich w taki spo- sób i dlatego w niedługim czasie dostanę temat do wyceny brawo , a z »C.« z Panem Jarkiem jestem ustawiony na telefon w piątek, a i jesz- cze dostaniemy zapytanie od firmy PRO od Pana Mariusza. Był zdu- miony, że istnieje taka duża i profesjonalna sieć hurtowni jak MY i stary otworzył mu oczy na świat brawo . Temat dotyczy oczyszczalni w S... i Pan Mariusz okazuje się być normalnym człowiekiem i chyba zostanę zaproszony brawo . Tym optymistycznym akcentem pragnę pozdro- wić ciebie i całą rodzinę, a w szczególności małżonkę i dziedzica rodu ze Strugi brawo .” (Zachowana oryginalna pisownia). Jak widać, temat raportów został potraktowany humorystycznie przez przed- stawiciela, ale cieszę się z tego bardzo, że uśmiech gości na twarzach moich pracowników i żarty są na porządku dziennym, co pomaga nam likwidować napięcia i stres. Reasumując, cieszę się, że stworzyłem taką atmosferę pracy w oddziale, którą cenią moi pracownicy. Słowa „do pracy w Alfie idzie się z chęcią” są najlepszym dowodem, że właściwe relacje w firmie to najlepszy środek do do- brego funkcjonowania placówki handlowej. 74 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE Wiele elementów motywowania pozafinansowego, mimo tej mylącej nazwy, wiąże się z obciążeniem dla budżetu organizacji. Jednak warto je stosować, ponieważ znacząco angażują pracowników i zwiększają ich przywiązanie do firmy. Służbowy samochód, laptop, telefon, jeżeli można z nich korzystać także poza pracą, są bardzo doceniane przez podwładnych. Podobną rolę spełniają dodatkowe ubezpieczenia, opieka medyczna, dopłaty do nauki języka obcego. Częstym problemem dla szefa jest zjawisko przyzwyczajania się pracow- ników do tych przywilejów. Rzeczywiście, najbardziej doceniamy je w dwóch momentach — kiedy je otrzymujemy oraz gdy je tracimy. Samo przypomina- nie podwładnym, że korzystają z dodatkowych udogodnień, nie zdaje egza- minu. Bardziej skuteczne jest okresowe odbieranie uprawnień. Przykład Pracownik marketingu w firmie FMCG zaczął narzekać, że jego samochód jest zbyt mały i ma trudności z zapakowaniem wszystkiego, co jest potrzebne na weekendowy wyjazd z rodziną. Wystarczyło, że jego przełożony odebrał mu prawo korzystania z tego auta w dni wolne od pracy przez najbliższy kwartał. Narzekanie już nigdy się nie powtórzyło. Handlowiec tej samej firmy denerwował się, że jego samochód nie jest wyposa- żony w klimatyzację. Szef zdecydował, że codziennie po zakończeniu pracy ma zostawiać auto na parkingu przed firmą. To była bolesna decyzja. Handlowiec musiał przez miesiąc dojeżdżać do pracy środkami komunikacji miejskiej, co zabierało mu półtorej godziny. Szybko okazało się, że brak klimatyzacji nie jest aż tak ważny. Manipulowanie pod płaszczykiem motywowania N iektórym menedżerom motywowanie myli się niekiedy z manipulowa- niem. Gdyby uważnie przyjrzeć się ich poczynaniom, można zauważyć, że sto- sują typowe chwyty opisywane w literaturze. Niezależnie od tego, czy czynią to świadomie, czy nie, są odpowiedzialni za konsekwencje swojego działania. Utrata zaufania podwładnych, ochłodzenie relacji pomiędzy szefem i pracowni- kami oraz spadek jego autorytetu są typowymi kosztami manipulacji zwierzch- nika, nawet niezamierzonej. Wielu pracowników spotkało się z sytuacją, kiedy obietnice składane przez zwierzchnika nie były realizowane lub okazały się mniej wartościowe, niż były przedstawiane. Często dotyczy to wspomnianych powyżej dodatkowych przywi- MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 75 lejów. Obiecywany podczas przyjmowania do pracy laptop okazuje się niekiedy przestarzałym modelem, którego nikt w firmie nie chce już używać. Wielu no- wych pracowników musi pojeździć najstarszymi samochodami z firmowej floty. To jest naturalne. Problem zaczyna się, gdy szef obiecuje, że stare auto zostanie zamienione na nowe po miesiącu, a w rzeczywistości wymiana następuje po roku. Taką manipulację nazywa się w negocjacjach „niską piłką”. Polega ona na zaangażowaniu pracownika poprzez obiecanie mu pewnych dóbr, wysokiej pensji, awansu. Po pewnym czasie podwładny dowiaduje się, że podwyżka, awans, samochód pojawią się z opóźnieniem lub będą mniejszej wartości, niż obiecywał to zwierzchnik. Czasami menedżer składa takie obietnice w dobrej wierze, nie przypuszczając, że warunki w organizacji zmienią się i nie będzie w stanie z nich się wywiązać. Niekiedy jednak jest to manipulacja w czystej formie. Obietnica od początku była nierealna i składający ją menedżer nie miał zamiaru jej spełnić. W tym momencie należy na nią patrzeć jak na zwykłe kłamstwo, które niszczy zaufanie do szefa i odbiera motywację podwładnemu. Przysługa świadczona z wyrachowania jest manipulacją wykorzystującą regułę wzajemności. Polega ona na tym, że osoba, której coś daliśmy, poczuwa się do rewanżu. Z tego powodu z reguły płacimy osobom, które umyły nam przednią szybę samochodu na skrzyżowaniu. Płacimy, choć nie prosiliśmy o jej wyczyszczenie. Raczej nie odmówimy prośbie kolegi, który w przeszłości pomógł nam w przeprowadzce. Jeżeli w hipermarkecie weźmiemy od hostessy darmową próbkę jogurtu, czujemy się w obowiązku kupić choćby dwa opakowania spróbowanego produktu. Szefowie często robią przysługę swoim podopiecznym nie z prawdziwej potrzeby, lecz by to wykorzystać. Liczą, że pracownik nie odmówi potem ich prośbie. Mistrzem tej manipulacji był szef nad szefami, Don Corleone opisany przez Mario Puzo w Ojcu chrzestnym. Przykład Właściciel firmy produkującej akcesoria samochodowe organizuje spotkania dla żon pracowników w salonach kosmetycznych, dopłaca do kursów angiel- skiego i nauki pływania dla ich dzieci. Kiedy prosi o popracowanie po godzi- nach, nikt nie umie mu odmówić. Gdy trzeba zwiększyć produkcję, cała załoga stawia się do pracy nawet w niedzielę. Inną manipulacją stosowaną w ramach źle pojętego motywowania jest technika zwana „drzwiami w twarz”. W negocjacjach polega ona na zapropo- nowaniu warunku niemożliwego do spełnienia. Gdy druga strona odmawia, 76 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWIĄZKOWE negocjator z pozoru wycofuje się i redukuje swoją prośbę. W rzeczywistości od początku chce złożyć tę ofertę, którą przedstawił po rzekomym wycofaniu się z pierwszej propozycji. Bardzo często ta druga oferta zostaje zaakceptowa- na — kontrahent jest przekonany, że jego rozmówca ugiął się i jest mu głupio odrzucić drugą, mniejszą prośbę. Ten manewr jest często wykorzystywany podczas informowania pod- władnych o planach, jakie mają do zrealizowania. Pierwszy plan jest bardzo wysoki. Gdy pracownicy protestują, szef obiecuje go rozpatrzyć raz jeszcze. Po kilku dniach obwieszcza, że udało mu się przekonać zarząd o konieczno- ści zmniejszenia postawionego celu. Załoga jest zadowolona i rzuca się w wir pracy, żeby wykonać zadanie, na którego wielkość wpłynęli. Nawet nie wie- dzą, że nie osiągnęli niczego. Próbują wykonać plan, którego wysokość od po- czątku zadowalała ich pracodawców. Przykład Szef pewnej znanej firmy farmaceutycznej miał zawsze przygotowane trzy cele — ambitny, dobry i awaryjny. Jego podwładni, menedżerowie, wiedzieli o tym. Nie wiedzieli jedynie, że plan nazwany awaryjnym był tym, który nakładał na firmę zarząd. Gdy po roku pracy osiągali ten pozornie najgorszy cel, byli wdzięczni sze- fowi, że potrafił wytłumaczyć to słabe osiągnięcie przed pracodawcami. A dyrektor krajowy nie musiał się z niczego tłumaczyć. Nie dość, że zrealizował zadanie, to mógł jeszcze pochwalić się oszczędnościami w wydatkach na premie. Kolejnym sprytnym zabiegiem szefów jest pokazywanie, że to nie oni mają kontrolę nad sytuacją. Często odrzucają prośby podwładnych, argumentując to decyzją zwierzchników. Podobną rolę spełnia powoływanie się na tradycję firmy lub obowiązujące procedury. Wielu pracowników wpada w tę pułapkę, wierzy, że nikt nie może zmienić reguł uświęconych tradycją lub sprawdzo- nych procedur. Rezygnują ze swoich próśb w przekonaniu, że i oni, i ich szef nie mają wpływu na sytuację. Reguła niedostępności dostarcza manipulującym kolejnych możliwości. Tłumaczy, jak bardzo pobudza do działania świadomość zagrażającej nam straty. Znamy to wszyscy. Przykłady można mnożyć. „Promocja kończy się za dwa dni!”, „Tylko dziś jest taka wyjątkowa okazja!”, „Last minute” i „First minute” to typowe hasła pobudzające nas do zakupu. Przecież nie stracimy takiej okazji! Wyobraźmy sobie, że szef mówi: „Daję Ci tę szansę, ale musisz się zdecydo- wać do jutra” albo „Jeśli nie chcesz tego stanowiska, to czeka już na nie Iksiński”. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 77 Wielu z nas nawet nie uświadamia sobie, że właśnie jesteśmy manipulowani. Często i przełożony nie ma pojęcia, że przed chwilą postąpił nieetycznie. Bardzo nieprzyjemną manipulacją jest stosowanie huśtawki emocjonalnej. Polega ona na przekazaniu podwładnemu nieprzyjemnej informacji. Po chwili okazuje się, że szef się pomylił, i ta nieprzyjemna informacja jednak nie dotyczy pracownika. Ten, uwolniony od nieprzyjemnych emocji, przeży- wa przez chwilę stan, w którym nie kontroluje się w pełni. W tej krótkiej chwili zgodzi się na zadania, których w normalnych warunkach nie zaakcep- towałby, lub odpowie na pytania, na które zwykle odmówiłby odpowiedzi. Przykłady Wyobraźmy sobie sytuację, która niekiedy zdarza się podczas rekrutacji. Po rozmowie kwalifikacyjnej zmęczony kandydat zbiera się do wyjścia. Gdy do- wiaduje się, że dobrze się zaprezentował, czuje ulgę. Nagle, już po pożegnaniu rozmówcy, słyszy ostatnie pytanie. Pada ono niespodziewanie i brzmi niewin- nie. To pozory. Zawsze są to ważne pytania, na które przesłuchujący chce usłyszeć szczerą, „nieocenzurowaną” przez kandydata odpowiedź. Druga wersja manipulacji za pomocą huśtawki emocjonalnej. Szef mówi do podwładnego: — Zarząd zażądał, żebym do końca miesiąca zdecydował, kogo obejmie zwolnienie grupowe... I po chwili ciszy, podczas której pracownik ma dostatecznie dużo czasu, żeby zdać sobie sprawę z zagrożenia, szef dodaje: — Ale już zdecydowałem, że to nie będziesz ty. I znów krótka przerwa, żeby podopieczny zdążył poczuć ulgę: — Czy możesz przy
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: