Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00230 005251 12768646 na godz. na dobę w sumie
Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone - książka
Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone - książka
Autor: , , Liczba stron: 480
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-8984-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wodzu, prowadź!

Kierowanie ludźmi to bardzo trudne zadanie. Menedżer odpowiada zarówno przed swoimi przełożonymi (za wyniki, kondycję zespołu, relacje z otoczeniem biznesowym), jak i przed… podwładnymi. Tak, tak — to szef w znacznym stopniu narzuca atmosferę w zespole, motywuje ludzi, musi ich rozumieć, służyć radą i sprawiedliwie oceniać. To bardzo ważne, ponieważ jeżeli na linii przełożony–podwładni coś nie gra, niewłaściwe relacje prędzej czy później odbiją się negatywnie na kondycji firmy.

Na temat zarządzania ludźmi napisano już wiele książek. Ta jednak jest wyjątkowa. Jej autorzy to wieloletni menedżerowie, którzy zarządzania uczyli się sami, krok po kroku, w polskich warunkach. Dobrze znają problemy, z jakimi na co dzień zmaga się szef, a ponieważ są równocześnie trenerami, potrafią odpowiedzieć na większość pytań, jakie ów szef sobie stawia: od spraw podstawowych, takich jak motywowanie pracowników, wyznaczanie wspólnych celów czy też nietoksyczne zwalnianie ludzi, poprzez zagadnienia związane z psychologią szefowania, aż po sprawy naprawdę trudne, takie jak zdobywanie autorytetu, walka z rutyną w zespole i radzenie sobie z przemęczeniem pracą.

Drugie wydanie książki poszerzone zostało o dwa ważne tematy: zarządzanie sytuacyjne, rozumiane jako dawanie pracownikowi tego, czego w danym momencie potrzebuje, oraz listy kontrolne, będące niezbędnym narzędziem pracy współczesnego menedżera.

Andrzej Niemczyk. Absolwent Akademii Medycznej w Łodzi oraz Podyplomowych Studiów Menedżerskich opartych na strukturze MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Prowadzi szkolenia menedżerskie, trenerskie i handlowe. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest autorem książek Sztuka kierowania zespołem handlowym. Jego liczne artykuły o zarządzaniu można znaleźć m.in. w czasopismach „Personel i Zarządzanie”, „Brief”,” Marketing w Praktyce”, „Manager Magazine”.

Wiesław Grzesik. Jest współwłaścicielem i wiceprezesem ds. rozwoju firmy doradczo-szkoleniowej Training Partners. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu oddziałami koncernów o globalnym zasięgu. Zajmuje się prowadzeniem szkoleń uczących budowania postaw otwartych na kreatywność i innowacyjność. Prowadzi także warsztaty z zakresu technik analizy problemów oraz metod kreatywnego myślenia i poszukiwania rozwiązań. Współpracuje z takimi periodykami, jak „Manager Magazine”, „Personel”, „Wiedza i Praktyka”, „Puls Biznesu”.

Anna Niemczyk. Jest absolwentką Uniwersytetu Jagiellońskiego i Szkoły Counsellingu Gestalt w Krakowie. Specjalizuje się w szkoleniach menedżerskich, rozwojowych i trenerskich. Wykorzystuje w nich praktyczne połączenie wiedzy z psychologii ze znajomością większości branż i kilkuset firm, które szkoliła. Prowadzi też warsztaty uczące współpracy wewnątrz firmy oraz grupy rozwoju osobistego. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest współautorką książek Książka dla skutecznych szefów. Publikuje artykuły m.in. w czasopismach „Personel i Zarządzanie”, „Marketing w Praktyce” oraz „Cudowne lata”.


Patroni medialni:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Ilustracje w książce i na okładce: Michał Wręga Projekt okładki: Jan Paluch Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?kielu2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-8984-2 Copyright © Helion 2014 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI 7 Spis tre(cid:258)ci Z pozycji mened(cid:285)era… 13 Wprowadzenie 15 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) I NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE ROZDZIA(cid:146) 1. NOWY PRACOWNIK W FIRMIE 19 WDRO(cid:191)ENIE DO PRACY WYMAGA PLANU DZIA(cid:146)A(cid:148) I PRZEWODNICTWA SZEFA Cele dzia(cid:239)ania firmy 22 Wizja 24 Wspólne warto(cid:258)ci 24 Wzory zachowa(cid:241) 24 Meandry awansu wewn(cid:218)trznego 35 ROZDZIA(cid:146) 2. SZEF I JEGO PRZE(cid:146)O(cid:191)ENI 39 RELACJE SZEFA Z JEGO PRZE(cid:146)O(cid:191)ONYMI RZUTUJ(cid:107) NA CA(cid:146)Y ZESPÓ(cid:146) Rozpozna(cid:202) wzajemne oczekiwania 41 Gdy jest (cid:283)le 43 Gdy jest dobrze 47 Gdy pojawia si(cid:218) nowy szef 50 Gdy szef odchodzi 51 ROZDZIA(cid:146) 3. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 55 MOTYWOWANIE BEZ WIEDZY O POTRZEBACH PODW(cid:146)ADNYCH PROWADZI DONIK(cid:107)D Jedena(cid:258)cie zasad motywacji 57 1. Motywowanie zacznij od siebie 58 2. Nie motywuj bez podania celu 59 3. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200) 59 4. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje 60 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 62 6. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój 64 7. Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie 65 8. Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy 66 9. Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje 67 10. Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje 67 11. Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje 68 Manipulowanie pod p(cid:239)aszczykiem motywowania 76 ROZDZIA(cid:146) 4. MOTYWOWANIE FINANSOWE 83 MENED(cid:191)ER POWINIEN WSPÓ(cid:146)TWORZY(cid:109) SYSTEM WYNAGRADZANIA SWOICH PRACOWNIKÓW Zarobki podw(cid:239)adnych 85 Premia regulaminowa 86 Premia uznaniowa 90 Wynagrodzenie podstawowe 92 Skutki z(cid:239)ych rozwi(cid:200)za(cid:241) 94 Zarobki szefa 95 Kup książkęPoleć książkę 8 KSI(cid:107)(cid:191)KA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW ROZDZIA(cid:146) 5. ZWALNIANIE PODW(cid:146)ADNYCH 101 NIEUNIKNIONY ELEMENT ZARZ(cid:107)DZANIA WYMAGAJ(cid:107)CY RZETELNEGO PRZYGOTOWANIA Kiedy zwolni(cid:202)? 103 Jak zwalnia(cid:202)? 105 Konsekwencje zwalniania 111 Skutki dla klientów i konkurencji 114 ROZDZIA(cid:146) 6. POSZUKIWANIE DOBRYCH PRAKTYK 119 WI(cid:125)KSZO(cid:165)(cid:109) NAJLEPSZYCH ROZWI(cid:107)ZA(cid:148) JU(cid:191) ISTNIEJE — NAUCZ SI(cid:125) ADAPTOWA(cid:109) JE DO W(cid:146)ASNYCH POTRZEB Czym jest benchmarking? 121 Typy benchmarkingu 122 Benchmarking wewn(cid:218)trzny 122 Benchmarking konkurencyjny 123 Benchmarking funkcjonalny 123 Nowe pomys(cid:239)y czy adaptacje starych? 123 Dobre praktyki a zmiany w przedsi(cid:218)biorstwie 124 Nowe produkty 126 Porównywanie wska(cid:283)ników w poszukiwaniu najlepszych praktyk 129 Poszukiwania przez analogi(cid:218) 130 Analogia osobista 131 Analogia bezpo(cid:258)rednia 131 Analogia symboliczna 131 Zaanga(cid:285)owanie pracowników 132 Dobre praktyki a innowacyjno(cid:258)(cid:202) 132 Podsuwanie przez pracowników nowych pomys(cid:239)ów 133 Dobre praktyki a konkurencyjno(cid:258)(cid:202) 134 ROZDZIA(cid:146) 7. MY(cid:165)LENIE W KATEGORIACH PROJEKTU 137 UPORZ(cid:107)DKOWANIE DZIA(cid:146)A(cid:148) ZWI(cid:125)KSZA SKUTECZNO(cid:165)(cid:109) ZARZ(cid:107)DZANIA Bud(cid:285)et i terminy 139 Etapy projektu 139 Okre(cid:258)lenie potrzeb odbiorców 140 Wybór celu projektu 141 Planowanie projektu 142 Realizacja projektu, czyli do roboty 146 Kontrola efektów 147 Ocena projektu 149 Zalety projektu 150 ROZDZIA(cid:146) 8. PROCES HANDLOWY 153 WSZYSCY PRACOWNICY W FIRMIE MAJ(cid:107) ZWI(cid:107)ZEK ZE SPRZEDA(cid:191)(cid:107) Wiedza o kluczowych klientach 155 Wiedza o w(cid:239)asnych us(cid:239)ugach i produktach 157 Wiedza o konkurencji i jej produktach 158 Wiedza o w(cid:239)asnej postawie w trakcie spotkania z klientem 162 Z(cid:239)a obs(cid:239)uga po sprzeda(cid:285)y? 165 Kup książkęPoleć książkę SPIS TRE(cid:165)CI 9 ROZDZIA(cid:146) 9. LISTY KONTROLNE 169 POMAGAJ(cid:107) WE W(cid:146)ASNYM ROZWOJU, W KIEROWANIU JEDNOSTK(cid:107) I CA(cid:146)YM ZESPO(cid:146)EM Dlaczego listy kontrolne dla mened(cid:285)erów? 171 10 kluczowych zalet tworzenia list kontrolnych i ich wykorzystania 172 Tytu(cid:239)y najcz(cid:218)(cid:258)ciej tworzonych indywidualnie mened(cid:285)erskich list kontrolnych 186 ROZDZIA(cid:146) 10. ZARZ(cid:107)DZANIE SYTUACYJNE 189 MO(cid:191)ESZ ZNACZ(cid:107)CO ZWI(cid:125)KSZY(cid:109) SKUTECZNO(cid:165)(cid:109) SWOICH PODW(cid:146)ADNYCH DAJ(cid:107)C IM DOK(cid:146)ADNIE TO, CZEGO POTRZEBUJ(cid:107) Co (cid:239)(cid:200)czy tych ludzi? 191 Troch(cid:218) historii i bada(cid:241) 193 Pi(cid:218)(cid:202) wa(cid:285)nych poj(cid:218)(cid:202) 194 Diagnoza 194 Elastyczno(cid:258)(cid:202) 194 Wspó(cid:239)praca dla wyników 195 Zarz(cid:200)dzanie przez chodzenie 196 Jednominutowy mened(cid:285)er 196 Etapy 197 Etap 1. Entuzjastyczny lub Ostro(cid:285)ny Nowicjusz, okre(cid:258)lany symbolem R1 197 Etap 2. Rozczarowany Adept, okre(cid:258)lany symbolem R2 198 Etap 3. Pracownik o Zmiennym Zaanga(cid:285)owaniu, okre(cid:258)lany symbolem R3 201 Etap 4. Idealny Pracownik nazywany te(cid:285) Perfekcyjnym Wykonawc(cid:200), okre(cid:258)lany symbolem R4 202 Style 205 Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R1, okre(cid:258)lany jako Instruktor — oznaczany symbolem S1 205 Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R2, okre(cid:258)lany jako Trener — oznaczany symbolem S2 208 Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R3, okre(cid:258)lany jako Coach — oznaczany symbolem S3 212 Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R4, okre(cid:258)lany jako Deleguj(cid:200)cy — oznaczany symbolem S4 214 Krótkie podsumowanie 216 Nie zawsze to takie proste 216 Dodatkowe sytuacje, gdy trzeba u(cid:285)y(cid:202) stylu odmiennego ni(cid:285) etap rozwoju 216 Metoda liczbowa 217 Powró(cid:202)my do przyk(cid:239)adów z pocz(cid:200)tku rozdzia(cid:239)u 224 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) II ELEMENTY PSYCHOLOGII SZEFA — WIEDZA NIETAJEMNA ROZDZIA(cid:146) 11. PORTRET SZEFA 231 SWÓJ STYL ZARZ(cid:107)DZANIA I REAKCJE OTOCZENIA MO(cid:191)NA ZROZUMIE(cid:109) I NA NIE WP(cid:146)YWA(cid:109) Pierwsze spojrzenie na szefa 233 Szef poddany analizie — s(cid:239)ów kilka o analizie transakcyjnej 234 Inwentaryzacja po raz pierwszy — analiza strukturalna wed(cid:239)ug analizy transakcyjnej 238 Jak to dzia(cid:239)a — czyli jak si(cid:218) na co dzie(cid:241) zachowujemy — analiza funkcjonalna 240 Kup książkęPoleć książkę 10 KSI(cid:107)(cid:191)KA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW Szef jako Rodzic 240 Szef te(cid:285) ma emocje — stan Ja Dziecko 249 Szef w pe(cid:239)ni Doros(cid:239)y 264 Obraz ca(cid:239)ego zespo(cid:239)u na tle portretu szefa 268 1. styl zarz(cid:200)dzania — „biurokrata na patrolu” 269 2. styl zarz(cid:200)dzania — „w(cid:239)oska mama” 270 3. styl zarz(cid:200)dzania — „firma to Ja, czyli szef-S(cid:239)o(cid:241)ce” 271 4. styl zarz(cid:200)dzania — „stanowczy, twórczy, dobry ojciec” 272 Portret nr 1: 2. styl zarz(cid:200)dzania — „w(cid:239)oska mama” w m(cid:218)skim wydaniu 274 Portret nr 2: 1. styl zarz(cid:200)dzania — „biurokrata na patrolu” 274 Portret nr 3: 4. styl zarz(cid:200)dzania — „stanowczy, twórczy, dobry ojciec” 276 Portret nr 4: 3. styl zarz(cid:200)dzania — „firma to Ja, czyli szef-S(cid:239)o(cid:241)ce” 278 Szef spogl(cid:200)da w lustro 280 Sk(cid:239)adowe portretu — rozmawiamy czy komunikujemy si(cid:218) 280 Transakcje — czyli jak ze sob(cid:200) rozmawiamy i co z tego wynika 283 Postawy (cid:285)yciowe — czyli co my(cid:258)limy o sobie i o innych; jak to wp(cid:239)ywa na nasz sposób zarz(cid:200)dzania i tworzenie atmosfery w pracy 296 I postawa: Ja jestem OK — Ty jeste(cid:258) OK 298 II postawa: Ja jestem OK — Ty nie jeste(cid:258) OK 298 III postawa: Ja nie jestem OK — Ty jeste(cid:258) OK 299 IV postawa: Ja nie jestem OK — Ty nie jeste(cid:258) OK 300 Postawa (cid:285)yciowa a funkcjonowanie zespo(cid:239)u 300 ROZDZIA(cid:146) 12. ASERTYWNO(cid:165)(cid:109) SZEFA TO ZNACZNIE WI(cid:125)CEJ NI(cid:191) UMIEJ(cid:125)TNO(cid:165)(cid:109) MÓWIENIA „NIE” 319 Zaczynamy stosowa(cid:202) asertywne komunikaty 322 Bilans zysków i strat — z jakich powodów wybieram nieasertywne zachowania 324 Jestem szefem, wi(cid:218)c mam prawo do… 327 Asertywny gniew szefa 329 Irracjonalne my(cid:258)li s(cid:200) hamulcami zachowa(cid:241) asertywnych 333 Indywidualny styl rozwi(cid:200)zywania konfliktów a postawa asertywna 336 Dominacja, czyli Ja wygrywam — Ty przegrywasz 338 Adaptacja, czyli Ja ust(cid:218)puj(cid:218) — Ty wygrywasz 340 Unikanie, czyli Ja si(cid:218) wycofuj(cid:218) — Ty stajesz si(cid:218) nieistotny 341 Kompromis, czyli Ja ust(cid:218)puj(cid:218) i obiecuj(cid:218) — Ty ust(cid:218)pujesz i obiecujesz 342 Wspó(cid:239)dzia(cid:239)anie — Ja wygrywam — Ty wygrywasz 343 Gry psychologiczne — gry bez zwyci(cid:218)zców 347 Czy zauwa(cid:285)asz swoich pracowników? 347 „W co ty grasz?” 350 Gra ma sens, je(cid:258)li pojawi si(cid:218) drugi gracz 353 Jak nie gra(cid:202)? 363 Zasady czystej komunikacji wed(cid:239)ug analizy transakcyjnej 367 ROZDZIA(cid:146) 13. KONFLIKT W ZESPOLE 373 KONFLIKTÓW NIE NALE(cid:191)Y POWSTRZYMYWA(cid:109) I UTAJNIA(cid:109), TYLKO TRZEBA JE ROZWI(cid:107)ZYWA(cid:109) Zarz(cid:200)dzanie przez konflikt 376 Przyczyny konfliktów 377 Objawy 380 Leczenie 381 Kup książkęPoleć książkę SPIS TRE(cid:165)CI 11 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) III MANOWCE ZARZ(cid:107)DZANIA ROZDZIA(cid:146) 14. SZEF BEZ AUTORYTETU 389 SAMA WIEDZA I UMIEJ(cid:125)TNO(cid:165)CI BEZ OSOBOWO(cid:165)CI NIE ZBUDUJ(cid:107) AUTORYTETU Na autorytet trzeba zapracowa(cid:202) 396 Przyczyny braku autorytetu 399 Objawy braku autorytetu 400 Leczenie 401 Dobre rady 402 ROZDZIA(cid:146) 15. NIEFORMALNY LIDER 407 Z(cid:146)E ZARZ(cid:107)DZANIE TWORZY ALTERNATYWNYCH PRZYWÓDCÓW Nieformalny lider w polityce i w firmie 409 Co sprzyja wy(cid:239)onieniu nieformalnego lidera? 409 Jak obecno(cid:258)(cid:202) nieformalnego lidera wp(cid:239)ywa na zespó(cid:239)? 411 Co dzieje si(cid:218) z nieformalnym liderem? 414 Lepiej zapobiega(cid:202), ni(cid:285) leczy(cid:202) 415 A kiedy mamy ju(cid:285) lidera… 418 Monitorowanie relacji z zespo(cid:239)em 418 Poszukiwanie sukcesorów 419 Kiedy i jak zwolni(cid:202) nieformalnego lidera? 420 ROZDZIA(cid:146) 16. RUTYNA SZEFÓW I PODW(cid:146)ADNYCH 425 POSZUKIWANIE RÓWNOWAGI POMI(cid:125)DZY KREATYWNO(cid:165)CI(cid:107) A RUTYN(cid:107) Rutyna pomaga 428 Rutyna przeszkadza 429 Przyczyny 430 Obraz choroby 431 Najwa(cid:285)niejsze powody braku kreatywno(cid:258)ci. Jak sobie radzi(cid:202)? 436 Schematyzm my(cid:258)lenia i post(cid:218)powania 436 Obawa przed krytyk(cid:200) 437 Obawa przed nowym 438 Obezw(cid:239)adniaj(cid:200)ce poczucie sukcesu 441 Niskie poczucie w(cid:239)asnej warto(cid:258)ci 442 Brak motywacji 443 ROZDZIA(cid:146) 17. PRZEM(cid:125)CZENIE PRAC(cid:107) 449 WYMAGANIA STAWIANE PRZEZ FIRM(cid:125) I NAS SAMYCH POWINNY BY(cid:109) PROPORCJONALNE DO INDYWIDUALNYCH MO(cid:191)LIWO(cid:165)CI Przyczyny wokó(cid:239) nas 453 Zam(cid:218)czy(cid:202) samego siebie 454 Konsekwencje przem(cid:218)czenia 458 Jak si(cid:218) zm(cid:218)czy(cid:202), ale nie zam(cid:218)czy(cid:202)? 465 Jak wprowadzi(cid:202) wy(cid:258)cig szczurów? 467 Bibliografia 473 Kup książkęPoleć książkę 12 KSI(cid:107)(cid:191)KA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW Kup książkęPoleć książkę ROZDZIA(cid:146) 3. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW MOTYWOWANIE BEZ WIEDZY O POTRZEBACH PODW(cid:146)ADNYCH PROWADZI DONIK(cid:107)D Kup książkęPoleć książkę 56 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE Kup książkęPoleć książkę MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 57 Umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) motywowania pozafinansowego jest jedn(cid:200) z najwa(cid:285)niejszych cech szefów. Ka(cid:285)dy zarz(cid:200)d (cid:285)(cid:200)da od mened(cid:285)erów, (cid:285)eby zwi(cid:218)kszali efektywno(cid:258)(cid:202) pracowników i jednocze(cid:258)nie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszcz(cid:218)dno(cid:258)ci. (cid:191)aden prze(cid:239)o(cid:285)ony nie dysponuje takim systemem wynagrodze(cid:241), który w pe(cid:239)ni zadowoli pracowników. Ka(cid:285)dy z nas chcia(cid:239)by zarabia(cid:202) wi(cid:218)cej, ni(cid:285) oferuje mu pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa(cid:202) metod pozafinansowych. Metoda dobrze dobrana do konkretnego podw(cid:239)adnego zdzia(cid:239)a wiele, nie rozwi(cid:200)(cid:285)e jednak wszystkiego. Warunkiem skuteczno(cid:258)ci motywowania pozafinansowego jest po(cid:239)(cid:200)czenie go z dobrym systemem wynagrodze(cid:241). (cid:191)eby w pe(cid:239)ni zadowoli(cid:202) pracowników, trzeba spe(cid:239)ni(cid:202) trzy warunki jednocze(cid:258)nie. (cid:120) Nale(cid:285)y znale(cid:283)(cid:202) bod(cid:283)ce pozafinansowe indywidualnie dopasowane do ka(cid:285)dej osoby. (cid:120) Trzeba po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) je z w miar(cid:218) zadowalaj(cid:200)cym wynagrodzeniem podstawowym. (cid:120) Warto wynagrodzenie wzmocni(cid:202) prostym i osi(cid:200)galnym systemem premiowym. O systemie wynagrodze(cid:241) piszemy w innym rozdziale. Tu chcemy przed- stawi(cid:202) najwa(cid:285)niejsze regu(cid:239)y motywowania pozafinansowego. Chcemy te(cid:285) za- stanowi(cid:202) si(cid:218), w jakich sytuacjach szef manipuluje podw(cid:239)adnym, pozoruj(cid:200)c motywowanie. Jedena(cid:258)cie zasad motywacji 1. Motywowanie zacznij od siebie. 2. Nie motywuj bez podania celu. 3. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200). 4. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje. 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb. 6. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój. 7. Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie. 8. Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy. 9. Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje. 10. Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje. 11. Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje. Kup książkęPoleć książkę 58 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE Spisali(cid:258)my tych jedena(cid:258)cie praw motywacji w oparciu o nasze do(cid:258)wiad- czenia mened(cid:285)erskie i trenerskie. Powsta(cid:239)y one jako wynik przeró(cid:285)nych sytu- acji, prze(cid:285)ytych przez nas i setki mened(cid:285)erów, z którymi mieli(cid:258)my okazj(cid:218) roz- mawia(cid:202). Na pewno nie s(cid:200) one aksjomatem, pewnie mo(cid:285)na je zmodyfikowa(cid:202). Warto jednak o nich pami(cid:218)ta(cid:202), poniewa(cid:285) — zgodnie z opiniami wielu szefów — ci, którzy ich przestrzegaj(cid:200), osi(cid:200)gaj(cid:200) wiele. Potrafi(cid:200) nie tylko skutecznie kierowa(cid:202) swoimi zespo(cid:239)ami. Co wa(cid:285)niejsze, ich podw(cid:239)adni s(cid:200) zadowoleni z pra- cy, a swojego szefa obdarzaj(cid:200) zaufaniem i szacunkiem. 1. Motywowanie zacznij od siebie Prze(cid:239)o(cid:285)ony, który sam nie jest zmotywowany, raczej nie zdopinguje do wysi(cid:239)ku podw(cid:239)adnych. (cid:146)atwo rozpozna(cid:202) szefa, który nie ma motywacji — ka(cid:285)de jego dzia(cid:239)anie niesie w sobie „ziarno fa(cid:239)szu”. Ka(cid:285)dy podw(cid:239)adny dostrze(cid:285)e niespój- no(cid:258)(cid:202) pomi(cid:218)dzy zachowaniem szefa a jego usi(cid:239)owaniem zmotywowania pod- opiecznego. W rezultacie takie dzia(cid:239)anie stanie si(cid:218) niewiarygodne. Nie prze- kona i cz(cid:218)sto odniesie niezamierzony, odwrotny skutek. Sprzeczno(cid:258)(cid:202) w komunikacji werbalnej i niewerbalnej demaskuje zdemo- tywowanego szefa. Ca(cid:239)a jego postawa i wszystkie wypowiedzi s(cid:200) czytelnymi sygna(cid:239)ami dla podw(cid:239)adnych. Mened(cid:285)er mówi: „Pracujcie ci(cid:218)(cid:285)ej”, ale w jego twarzy wida(cid:202) zm(cid:218)czenie i wypalenie. Podw(cid:239)adni zadzia(cid:239)aj(cid:200) na zasadzie lustrza- nego odbicia. Powiedz(cid:200): „B(cid:218)dziemy pracowa(cid:202) ci(cid:218)(cid:285)ej”, po czym zachowaj(cid:200) si(cid:218) tak, jakby byli bardziej wypaleni od swojego szefa. Oczywi(cid:258)cie, przyk(cid:239)ad idzie z góry tak(cid:285)e w innych kwestiach. Niepunktu- alny szef nie mo(cid:285)e wymaga(cid:202) punktualno(cid:258)ci od innych. Niechlujny prze(cid:239)o(cid:285)o- ny nara(cid:285)a si(cid:218) na (cid:258)mieszno(cid:258)(cid:202) i utrat(cid:218) wiarygodno(cid:258)ci, je(cid:258)li (cid:285)(cid:200)da od pracowni- ków eleganckiego ubierania si(cid:218). Przyk(cid:239)ad Znamy szefa, który jest bardzo zaj(cid:218)ty budow(cid:200) w(cid:239)asnego domu. Wpada przed po(cid:239)udniem do pracy na dwie godziny i po odbyciu kilku rozmów telefonicznych znika na lunch. Ponownie pojawia si(cid:218) przed szesnast(cid:200). W dwie godziny pó(cid:283)- niej ju(cid:285) nie ma go w biurze. Codziennie powtarza pracownikom, (cid:285)e zarz(cid:200)d oczekuje od nich lepszych rezultatów. Nie wyobra(cid:285)amy sobie, jak daj(cid:200)c taki przyk(cid:239)ad, jest w stanie skutecznie motywowa(cid:202) swój zespó(cid:239) do pracy. Kup książkęPoleć książkę MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 59 2. Nie motywuj bez podania celu Podejmujemy tylko takie dzia(cid:239)ania, w których widzimy sens. Je(cid:285)eli nie do- strzegamy celu, do którego chcemy dotrze(cid:202), po prostu nie zaczynamy dzia(cid:239)a(cid:202). Nie ma powodu anga(cid:285)owa(cid:202) si(cid:218) w poczynania, które w naszej opinii wiod(cid:200) doni- k(cid:200)d. Motywacja dotyczy d(cid:200)(cid:285)enia ku przysz(cid:239)o(cid:258)ci, a bez celu takie dzia(cid:239)anie jest niemo(cid:285)liwe. Mened(cid:285)er, który przydziela swoim podw(cid:239)adnym zadania do wykonania, musi poinformowa(cid:202), jaki jest ich cel. Pracownicy zawsze maj(cid:200) mniej informa- cji od swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego. Nie znaj(cid:200) d(cid:239)ugofalowych planów i strategii firmy, maj(cid:200) w(cid:218)(cid:285)szy obraz dzia(cid:239)a(cid:241) organizacji. Istnieje ryzyko, (cid:285)e w niektórych swoich obowi(cid:200)zkach nie b(cid:218)d(cid:200) widzie(cid:202) g(cid:239)(cid:218)bszego sensu. Szef, który wyt(cid:239)umaczy, jaki jest powód ka(cid:285)dego dzia(cid:239)ania, zdob(cid:218)dzie zaanga(cid:285)owanie podopiecznych. Wy- starczy tylko, (cid:285)e zrozumiej(cid:200), do czego ich poczynania przydadz(cid:200) si(cid:218) firmie. Przyk(cid:239)ad W du(cid:285)ej firmie budowlanej nikt nie lubi(cid:239) pisa(cid:202) raportów. Dla wi(cid:218)kszo(cid:258)ci osób by(cid:239)a to przykra konieczno(cid:258)(cid:202), przez któr(cid:200) trzeba przebrn(cid:200)(cid:202), wys(cid:239)a(cid:202) i mie(cid:202) (cid:258)wi(cid:218)ty pokój. Powód by(cid:239) prosty — pracownicy nie wiedzieli, w jaki sposób zostan(cid:200) wy- korzystane informacje z ich raportów. Szefowie oskar(cid:285)ali swoich ludzi o lenistwo i ignorowanie obowi(cid:200)zków. Tymczasem wystarczy(cid:239)o jedno spotkanie, w czasie którego za(cid:239)odze wyt(cid:239)umaczono, do czego przydaj(cid:200) si(cid:218) raporty i ile z nich jest korzy(cid:258)ci. Podw(cid:239)adni dostrzegli sens raportowania i przestawali wype(cid:239)nia(cid:202) je na odczepnego. Wpisywali rozwa(cid:285)ne informacje, wierz(cid:200)c, (cid:285)e wp(cid:239)yn(cid:200) na funkcjo- nowanie organizacji. Jednocze(cid:258)nie zaproponowali usprawnienia — takie mo- dyfikacje raportów, które nie obni(cid:285)(cid:200) ich warto(cid:258)ci, a u(cid:239)atwi(cid:200) pisanie. 3. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200) Wyznaczanie celów zgodnie z regu(cid:239)(cid:200) SMART jest powszechnie znan(cid:200) zasad(cid:200). Dla przypomnienia — cel musi by(cid:202) jasno okre(cid:258)lony i mierzalny. Ambitny, ale jednocze(cid:258)nie realistyczny. Termin jego osi(cid:200)gni(cid:218)cia musi by(cid:202) znany. Przyk(cid:239)ad Handlowiec, któremu szef sprzeda(cid:285)y powie: „Sprzedawaj jak najwi(cid:218)cej”, zwi(cid:218)kszy swoje wysi(cid:239)ki w niewielkim stopniu i na krótki czas. Je(cid:285)eli jednak zostanie mu postawiony cel: „Do ko(cid:241)ca kwarta(cid:239)u musisz sprzeda(cid:202) naszych produktów za Kup książkęPoleć książkę 60 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE 100 000 z(cid:239)otych”, to mierzalno(cid:258)(cid:202) i terminowo(cid:258)(cid:202) zadania zmusi go do podj(cid:218)cia konkretnych dzia(cid:239)a(cid:241). Nie daje to gwarancji sukcesu, ale znacz(cid:200)co zwi(cid:218)ksza szanse zrealizowania zadania. Je(cid:258)li cel jest nieosi(cid:200)galny, zamiast motywowa(cid:202), frustruje i silnie demotywuje pracownika. Obraca si(cid:218) te(cid:285) przeciwko szefowi, który go ustali(cid:239). Podw(cid:239)adny postrzega go jako niewiarygodnego fantast(cid:218), nielicz(cid:200)cego si(cid:218) z pracownikami. Przyk(cid:239)ad W 2005 roku w ramach dzia(cid:239)alno(cid:258)ci Training Partners prowadzili(cid:258)my doradztwo w firmie produkcyjnej, której kierownictwo poprosi(cid:239)o nas o analiz(cid:218) sytuacji. Jednym z g(cid:239)ównych problemów by(cid:239)o du(cid:285)e zró(cid:285)nicowanie postaw pracowników — od silnej motywacji do g(cid:239)(cid:218)bokiej niech(cid:218)ci. Okaza(cid:239)o si(cid:218), (cid:285)e wszystkie zespo(cid:239)y produkcyjne mia(cid:239)y na(cid:239)o(cid:285)ony ten sam plan, pomimo du(cid:285)ych ró(cid:285)nic w do(cid:258)wiadczeniu zawodowym cz(cid:239)onków grup. Firma, w zwi(cid:200)zku ze swoim rozrostem, zatrudni(cid:239)a wielu nowych pracowników, tworz(cid:200)c z nich odr(cid:218)bne zespo(cid:239)y produkcyjne. Zespo(cid:239)y z(cid:239)o(cid:285)one ze „starych wy- jadaczy” radzi(cid:239)y sobie z planem produkcji bez k(cid:239)opotów. Nowicjusze, którym przysz(cid:239)o zmierzy(cid:202) si(cid:218) z identycznym planem, czuli, (cid:285)e jest dla nich nieosi(cid:200)galny. Zbyt wysoko postawiona poprzeczka, zamiast motywowa(cid:202) ich do dzia(cid:239)ania, ro- dzi(cid:239)a niepokój i odbiera(cid:239)a ochot(cid:218) do pracy. Warto te(cid:285) pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e dla wielu ludzi postawienie zbyt (cid:239)atwego do osi(cid:200)- gni(cid:218)cia celu nie rodzi motywacji i nie prowokuje do skutecznego dzia(cid:239)ania. Pracownik powinien mie(cid:202) poczucie, (cid:285)e sukces jest mo(cid:285)liwy do osi(cid:200)gni(cid:218)cia, ale jednocze(cid:258)nie niepewny. Ta zale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) zosta(cid:239)a zauwa(cid:285)ona przez Davida McClellanda i Johna Atkinsona i nazwana krzyw(cid:200) 50 poziomu motywacji. 4. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje Wi(cid:218)kszo(cid:258)ci z nas nie motywuj(cid:200) cele, które narzucono nam odgórnie. Udzia(cid:239) pracowników w okre(cid:258)laniu celów przynosi wiele korzy(cid:258)ci. Za wspólnie usta- lony cel pracownik bierze wspó(cid:239)odpowiedzialno(cid:258)(cid:202), a skoro czuje si(cid:218) wspó(cid:239)auto- rem, uto(cid:285)samia si(cid:218) z nim i jest bardziej zaanga(cid:285)owany w jego realizacj(cid:218). Czu- je, (cid:285)e odpowiada za wynik swojego dzia(cid:239)ania. Taka osoba ch(cid:218)tniej przekonuje innych wspó(cid:239)pracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania. Dzia(cid:239)a tu regu(cid:239)a konsekwencji: „Je(cid:285)eli si(cid:218) zgodzi(cid:239)em, powinienem to teraz wykona(cid:202)”. Pracownik nie b(cid:218)dzie w przysz(cid:239)o(cid:258)ci kwestionowa(cid:239) ustale(cid:241), na które Kup książkęPoleć książkę MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 61 wcze(cid:258)niej zgodzi(cid:239) si(cid:218) w rozmowie z prze(cid:239)o(cid:285)onym. Warunkiem takiej (cid:258)wiado- mej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w sposób otwarty dla obu stron oraz partnerskie relacje panuj(cid:200)ce mi(cid:218)dzy szefem a podw(cid:239)adnym. Przyk(cid:239)ad Przez osiem lat kierowa(cid:239)em zespo(cid:239)ami sprzeda(cid:285)owymi w dwóch firmach farma- ceutycznych. Poniewa(cid:285) by(cid:239)em bezpo(cid:258)rednim prze(cid:239)o(cid:285)onym handlowców, nie- ustannie musia(cid:239)em godzi(cid:202) ich interesy z planami naszych szefów i w(cid:239)a(cid:258)cicieli. Cz(cid:218)sto by(cid:239)y to interesy sprzeczne. Z jednej strony byli(cid:258)my nieustannie naciskani przez zarz(cid:200)d. „Chcemy, (cid:285)e- by(cid:258)cie w tym roku zdobyli kolejne 3 rynku”, „Kiedy wreszcie osi(cid:200)gniecie sprze- da(cid:285) przekraczaj(cid:200)c(cid:200)...”. Tu pada(cid:239)a suma w szwajcarskich frankach, która zawsze budzi(cid:239)a nasz opór, a niekiedy przera(cid:285)enie. Drug(cid:200) stron(cid:200) byli przedstawiciele medyczni, którzy mieli te plany wykona(cid:202). Ka(cid:285)dy nowy „target” przyjmowali z g(cid:239)o(cid:258)nymi okrzykami protestu, poddaj(cid:200)c w w(cid:200)t- pliwo(cid:258)(cid:202) zdrowy rozs(cid:200)dek naszych pryncypa(cid:239)ów. I tak to, rok po roku, pomimo lamentów, mniej lub bardziej wype(cid:239)niali(cid:258)my na(cid:239)o(cid:285)one na nas plany sprzeda(cid:285)y. Z jednej strony „My — handlowcy”, z drugiej „Oni — zarz(cid:200)d”, a po(cid:258)rodku ja, szef sprzeda(cid:285)y. T(cid:239)umaczy(cid:239)em swoim zwierzchni- kom, (cid:285)e poprawienie wyników sprzeda(cid:285)y to d(cid:239)ugotrwa(cid:239)y proces. Na szcz(cid:218)(cid:258)cie, wystarcza(cid:239)o im cierpliwo(cid:258)ci i potrafili(cid:258)my wspólnie dotrwa(cid:202) do momentu, kiedy osi(cid:200)gane przez nas wyniki zadowala(cid:239)y w(cid:239)a(cid:258)cicieli firmy. Przez pierwsze pi(cid:218)(cid:202) lat nieustannie uspokaja(cid:239)em sfrustrowanych handlow- ców utyskuj(cid:200)cych, (cid:285)e „Oni nigdy nie potrafi(cid:200) ustali(cid:202) realnego planu, a My mu- simy to potem sprzeda(cid:202)”. Moje t(cid:239)umaczenia i (cid:239)agodzenia jedynie po(cid:239)owicznie rozwi(cid:200)zywa(cid:239)y sytuacj(cid:218). Po kilku miesi(cid:200)cach konflikt wybucha(cid:239) ponownie, a ja miota(cid:239)em si(cid:218) mi(cid:218)dzy przedstawicielami medycznymi a naszymi prze(cid:239)o(cid:285)onymi. W szóstym roku pracy mia(cid:239)em tego serdecznie dosy(cid:202) i zmieni(cid:239)em strategi(cid:218). W listopadzie otrzyma(cid:239)em od zarz(cid:200)du plan sprzeda(cid:285)y na przysz(cid:239)y rok. By(cid:239) wy- znaczony dla po(cid:239)udniowej po(cid:239)owy Polski, za któr(cid:200) odpowiada(cid:239)em. By(cid:239)o to tylko sze(cid:258)(cid:202) liczb — bud(cid:285)et do dyspozycji, plan ca(cid:239)o(cid:258)ciowy oraz jego rozbicie na cztery grupy produktów, które sprzedawali(cid:258)my. Moj(cid:200) rol(cid:200) by(cid:239)o rozdzieli(cid:202) te warto(cid:258)ci (w rozbiciu na poszczególne leki) pomi(cid:218)dzy podleg(cid:239)ych handlowców z uwzgl(cid:218)d- nienie mo(cid:285)liwo(cid:258)ci regionów, w których pracowali. Z regu(cid:239)y zabiera(cid:239)o to dwa dni wylicze(cid:241), porównywania i dopasowywania do realiów ka(cid:285)dego terytorium. Po dwóch dniach ka(cid:285)dy przedstawiciel otrzymywa(cid:239) swoje cele sprzeda(cid:285)owe i rusza(cid:239)a lawina protestów. Kup książkęPoleć książkę 62 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE Tym razem plany podzielili(cid:258)my w inny sposób. W samo po(cid:239)udnie ca(cid:239)y ze- spó(cid:239), od Lublina po Wroc(cid:239)aw, zjecha(cid:239) w umówione miejsce pod Krakowem. Przedstawi(cid:239)em swoim podw(cid:239)adnym, jaki plan na(cid:239)o(cid:285)ono na nasz(cid:200) po(cid:239)ow(cid:218) Polski oraz jak ma on si(cid:218) roz(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) pomi(cid:218)dzy grupy produktów. Po czym poprosi(cid:239)em: „To teraz rozdzielcie te plany pomi(cid:218)dzy siebie tak, (cid:285)eby(cid:258)cie byli zadowoleni”. Na tym moja rola niemal si(cid:218) zako(cid:241)czy(cid:239)a, jedynie od czasu do czasu han- dlowcy pytali mnie o opini(cid:218) lub informacj(cid:218) o którym(cid:258) z regionów. Popija(cid:239)em kaw(cid:218) i obserwowa(cid:239)em, jak dziel(cid:200) mi(cid:218)dzy siebie plany sprzeda(cid:285)y ka(cid:285)dego leku. Robili to bardzo skutecznie, w pe(cid:239)ni rozumiej(cid:200)c, (cid:285)e jako(cid:258) musz(cid:200) si(cid:218) dogada(cid:202). Przy okazji pokazywali, na ile dobrze znaj(cid:200) podleg(cid:239)e terytoria i jak potrafi(cid:200) ne- gocjowa(cid:202). Po trzech godzinach plany by(cid:239)y rozdysponowane, a ja jedynie je za- twierdzi(cid:239)em. Kolejna godzina up(cid:239)yn(cid:218)(cid:239)a na podzieleniu bud(cid:285)etu proporcjonalnie do ustalonych warto(cid:258)ci sprzeda(cid:285)y. A potem ju(cid:285) mogli(cid:258)my zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) sprawami bie(cid:285)(cid:200)cymi i bardzo udanym wieczorem integracyjnym. Nie ma to jak praca ze- spo(cid:239)owa i udane negocjacje! Identyczny sposób dzielenia planów sprzeda(cid:285)y zastosowa(cid:239)em w kolejnych latach pracy. Nigdy ju(cid:285) nie musia(cid:239)em zmierzy(cid:202) si(cid:218) z protestami handlowców. Przez ca(cid:239)y rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania. Wprawdzie „Oni” nadal narzucali plan ca(cid:239)o(cid:258)ciowy, ale ju(cid:285) „My” dzielili(cid:258)my go pomi(cid:218)dzy siebie. Podw(cid:239)adni w(cid:239)(cid:200)czeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów od- czuwaj(cid:200) zadowolenie. Doceniaj(cid:200), (cid:285)e szef odwo(cid:239)uje si(cid:218) do ich do(cid:258)wiadczenia i wiedzy, (cid:285)e ich potrzebuje. Inaczej dzieje si(cid:218), je(cid:258)li prze(cid:239)o(cid:285)ony zasi(cid:218)ga rady wybiórczo, na przyk(cid:239)ad tylko w przypadku celów nieosi(cid:200)galnych. W oczach swoich podw(cid:239)adnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) na barki swoich podopiecznych. W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie ma te(cid:285) sensu konsultowa(cid:202) spraw zbyt (cid:239)atwych, poniewa(cid:285) podw(cid:239)adni nie od- czuj(cid:200) satysfakcji z w(cid:239)(cid:200)czania ich w rozwi(cid:200)zywanie oczywistych kwestii. Potrak- tuj(cid:200) szefa jako manipulanta, który udaje, (cid:285)e liczy si(cid:218) z ich zdaniem. Warto pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e zasada wspólnego ustalania zada(cid:241) nie dotyczy wszyst- kich. S(cid:200) pracownicy, którzy wol(cid:200) cel odgórnie narzucony. 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb Prze(cid:239)o(cid:285)ony, który nie zna dobrze swoich pracowników, nie ma szans na sku- teczne motywowanie ca(cid:239)ego zespo(cid:239)u. Nale(cid:285)y zada(cid:202) sobie odrobin(cid:218) trudu i spyta(cid:202) swoich podopiecznych, co jest dla nich najwa(cid:285)niejsze. Wszyscy wiemy, (cid:285)e Kup książkęPoleć książkę MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 63 Kup książkęPoleć książkę 64 NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE nie ka(cid:285)dego motywuje to samo. Rodzina z zaci(cid:200)gni(cid:218)tym kredytem mieszka- niowym potrzebuje bezpiecze(cid:241)stwa finansowego. M(cid:239)oda matka najbardziej doceni elastyczny czas pracy, a do(cid:258)wiadczony pracownik samodzielno(cid:258)(cid:202) lub oddelegowanie do trudnego zadania. Czynniki, które nas motywuj(cid:200), zmieniaj(cid:200) si(cid:218) te(cid:285) w czasie. Nowo zatrudniony absolwent my(cid:258)li o karierze oraz o kontynuowaniu nauki na studiach pody- plomowych. W chwili, gdy urodzi mu si(cid:218) dziecko, jego potrzeby zmieniaj(cid:200) si(cid:218). Od tego momentu bardziej potrzebuje bezpiecze(cid:241)stwa zatrudnienia, wi(cid:218)cej wolnego czasu i pieni(cid:218)dzy. Przyk(cid:239)ad W pewnej firmie produkcyjnej kierownictwo podzieli(cid:239)o si(cid:218) dodatkowo wypracowa- nym zyskiem z pracownikami. W drugiej po(cid:239)owie grudnia ka(cid:285)dy otrzyma(cid:239) (cid:258)wi(cid:200)teczny prezent o podobnej warto(cid:258)ci. Nie by(cid:239)y to jednak identyczne upo- minki. Dyrektor personalna wr(cid:218)czy(cid:239)a wszystkim pracownikom, którzy mieli dzieci, ogromne paczki ze s(cid:239)odyczami i odpowiednio dobranymi prezentami na Gwiazdk(cid:218). Wszyscy, którzy dzieci nie mieli, otrzymali zró(cid:285)nicowane upominki dla wspó(cid:239)ma(cid:239)(cid:285)onków, a osoby wolnego stanu dosta(cid:239)y karnety do klubów lub do o(cid:258)rodków rekreacji. Oczywi(cid:258)cie, tak(cid:285)e karnety by(cid:239)y ró(cid:285)ne i dobrane do zainte- resowa(cid:241) ka(cid:285)dej osoby. Przygotowanie takich upominków kosztowa(cid:239)o wiele wysi(cid:239)ku, ale zosta(cid:239)o w pe(cid:239)ni docenione przez ca(cid:239)y zespó(cid:239). Przez kilka nast(cid:218)pnych miesi(cid:218)cy mia(cid:239)o dobry wp(cid:239)yw na zaanga(cid:285)owanie pracowników. 6. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój Na wspó(cid:239)czesnym, bardzo konkurencyjnym rynku pracy ka(cid:285)dy chce podnosi(cid:202) swoj(cid:200) warto(cid:258)(cid:202) poprzez podnoszenie umiej(cid:218)tno(cid:258)ci oraz zdobywanie nowych kwalifikacji. Rozwój jest elementem samorealizacji, zdobywanie nowych umiej(cid:218)tno(cid:258)ci zwi(cid:218)ksza poczucie w(cid:239)asnej warto(cid:258)ci. A to buduje poczucie bez- piecze(cid:241)stwa — pracownik nie obawia si(cid:218) utraty pracy i uwa(cid:285)a, (cid:285)e utrzyma rodzin(cid:218). Poza tym czuje, (cid:285)e jest ceniony i akceptowany w pracy, co cz(cid:218)sto prze- k(cid:239)ada si(cid:218) równie(cid:285) na dobre relacje z otoczeniem spoza pracy. Kiedy czujemy, (cid:285)e idziemy do przodu, chcemy i(cid:258)(cid:202) jeszcze dalej. Delegowanie odpowiednio dobranych zada(cid:241) jest powszechnie uznanym sposobem motywowania poprzez rozwijanie pracownika. Przynosi wiele ko- rzy(cid:258)ci osobom nie tylko bezpo(cid:258)rednio w(cid:239)(cid:200)czonym w ten proces. Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: