Wodzu, prowadź!
Kierowanie ludźmi to bardzo trudne zadanie. Menedżer odpowiada zarówno przed swoimi przełożonymi (za wyniki, kondycję zespołu, relacje z otoczeniem biznesowym), jak i przed… podwładnymi. Tak, tak — to szef w znacznym stopniu narzuca atmosferę w zespole, motywuje ludzi, musi ich rozumieć, służyć radą i sprawiedliwie oceniać. To bardzo ważne, ponieważ jeżeli na linii przełożony–podwładni coś nie gra, niewłaściwe relacje prędzej czy później odbiją się negatywnie na kondycji firmy.
Na temat zarządzania ludźmi napisano już wiele książek. Ta jednak jest wyjątkowa. Jej autorzy to wieloletni menedżerowie, którzy zarządzania uczyli się sami, krok po kroku, w polskich warunkach. Dobrze znają problemy, z jakimi na co dzień zmaga się szef, a ponieważ są równocześnie trenerami, potrafią odpowiedzieć na większość pytań, jakie ów szef sobie stawia: od spraw podstawowych, takich jak motywowanie pracowników, wyznaczanie wspólnych celów czy też nietoksyczne zwalnianie ludzi, poprzez zagadnienia związane z psychologią szefowania, aż po sprawy naprawdę trudne, takie jak zdobywanie autorytetu, walka z rutyną w zespole i radzenie sobie z przemęczeniem pracą.
Drugie wydanie książki poszerzone zostało o dwa ważne tematy: zarządzanie sytuacyjne, rozumiane jako dawanie pracownikowi tego, czego w danym momencie potrzebuje, oraz listy kontrolne, będące niezbędnym narzędziem pracy współczesnego menedżera.
Andrzej Niemczyk . Absolwent Akademii Medycznej w Łodzi oraz Podyplomowych Studiów Menedżerskich opartych na strukturze MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Prowadzi szkolenia menedżerskie, trenerskie i handlowe. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest autorem książek Sztuka kierowania zespołem handlowym. Jego liczne artykuły o zarządzaniu można znaleźć m.in. w czasopismach „Personel i Zarządzanie”, „Brief”,” Marketing w Praktyce”, „Manager Magazine”.
Wiesław Grzesik . Jest współwłaścicielem i wiceprezesem ds. rozwoju firmy doradczo-szkoleniowej Training Partners. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu oddziałami koncernów o globalnym zasięgu. Zajmuje się prowadzeniem szkoleń uczących budowania postaw otwartych na kreatywność i innowacyjność. Prowadzi także warsztaty z zakresu technik analizy problemów oraz metod kreatywnego myślenia i poszukiwania rozwiązań. Współpracuje z takimi periodykami, jak „Manager Magazine”, „Personel”, „Wiedza i Praktyka”, „Puls Biznesu”.
Anna Niemczyk . Jest absolwentką Uniwersytetu Jagiellońskiego i Szkoły Counsellingu Gestalt w Krakowie. Specjalizuje się w szkoleniach menedżerskich, rozwojowych i trenerskich. Wykorzystuje w nich praktyczne połączenie wiedzy z psychologii ze znajomością większości branż i kilkuset firm, które szkoliła. Prowadzi też warsztaty uczące współpracy wewnątrz firmy oraz grupy rozwoju osobistego. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest współautorką książek Książka dla skutecznych szefów. Publikuje artykuły m.in. w czasopismach „Personel i Zarządzanie”, „Marketing w Praktyce” oraz „Cudowne lata”.
Patroni medialni:
Darmowy fragment publikacji:
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym
powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi
ich właścicieli.
Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich.
Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za
ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Ilustracje w książce i na okładce: Michał Wręga
Projekt okładki: Jan Paluch
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie?kielu2
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-8984-2
Copyright © Helion 2014
Printed in Poland.
• Kup książkę
• Poleć książkę
• Oceń książkę
• Księgarnia internetowa
• Lubię to! » Nasza społeczność
SPIS TRE(cid:165)CI 7
Spis tre(cid:258)ci
Z pozycji mened(cid:285)era… 13
Wprowadzenie 15
CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) I NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE
ROZDZIA(cid:146) 1. NOWY PRACOWNIK W FIRMIE 19
WDRO(cid:191)ENIE DO PRACY WYMAGA PLANU DZIA(cid:146)A(cid:148) I PRZEWODNICTWA SZEFA
Cele dzia(cid:239)ania firmy 22
Wizja 24
Wspólne warto(cid:258)ci 24
Wzory zachowa(cid:241) 24
Meandry awansu wewn(cid:218)trznego 35
ROZDZIA(cid:146) 2. SZEF I JEGO PRZE(cid:146)O(cid:191)ENI 39
RELACJE SZEFA Z JEGO PRZE(cid:146)O(cid:191)ONYMI RZUTUJ(cid:107) NA CA(cid:146)Y ZESPÓ(cid:146)
Rozpozna(cid:202) wzajemne oczekiwania 41
Gdy jest (cid:283)le 43
Gdy jest dobrze 47
Gdy pojawia si(cid:218) nowy szef 50
Gdy szef odchodzi 51
ROZDZIA(cid:146) 3. MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW 55
MOTYWOWANIE BEZ WIEDZY O POTRZEBACH PODW(cid:146)ADNYCH PROWADZI DONIK(cid:107)D
Jedena(cid:258)cie zasad motywacji 57
1. Motywowanie zacznij od siebie 58
2. Nie motywuj bez podania celu 59
3. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200) 59
4. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje 60
5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 62
6. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój 64
7. Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie 65
8. Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy 66
9. Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje 67
10. Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje 67
11. Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje 68
Manipulowanie pod p(cid:239)aszczykiem motywowania 76
ROZDZIA(cid:146) 4. MOTYWOWANIE FINANSOWE 83
MENED(cid:191)ER POWINIEN WSPÓ(cid:146)TWORZY(cid:109) SYSTEM WYNAGRADZANIA SWOICH PRACOWNIKÓW
Zarobki podw(cid:239)adnych 85
Premia regulaminowa 86
Premia uznaniowa 90
Wynagrodzenie podstawowe 92
Skutki z(cid:239)ych rozwi(cid:200)za(cid:241) 94
Zarobki szefa 95
Kup książkęPoleć książkę8 KSI(cid:107)(cid:191)KA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW
ROZDZIA(cid:146) 5. ZWALNIANIE PODW(cid:146)ADNYCH 101
NIEUNIKNIONY ELEMENT ZARZ(cid:107)DZANIA WYMAGAJ(cid:107)CY RZETELNEGO PRZYGOTOWANIA
Kiedy zwolni(cid:202)? 103
Jak zwalnia(cid:202)? 105
Konsekwencje zwalniania 111
Skutki dla klientów i konkurencji 114
ROZDZIA(cid:146) 6. POSZUKIWANIE DOBRYCH PRAKTYK 119
WI(cid:125)KSZO(cid:165)(cid:109) NAJLEPSZYCH ROZWI(cid:107)ZA(cid:148) JU(cid:191) ISTNIEJE
— NAUCZ SI(cid:125) ADAPTOWA(cid:109) JE DO W(cid:146)ASNYCH POTRZEB
Czym jest benchmarking? 121
Typy benchmarkingu 122
Benchmarking wewn(cid:218)trzny 122
Benchmarking konkurencyjny 123
Benchmarking funkcjonalny 123
Nowe pomys(cid:239)y czy adaptacje starych? 123
Dobre praktyki a zmiany w przedsi(cid:218)biorstwie 124
Nowe produkty 126
Porównywanie wska(cid:283)ników w poszukiwaniu najlepszych praktyk 129
Poszukiwania przez analogi(cid:218) 130
Analogia osobista 131
Analogia bezpo(cid:258)rednia 131
Analogia symboliczna 131
Zaanga(cid:285)owanie pracowników 132
Dobre praktyki a innowacyjno(cid:258)(cid:202) 132
Podsuwanie przez pracowników nowych pomys(cid:239)ów 133
Dobre praktyki a konkurencyjno(cid:258)(cid:202) 134
ROZDZIA(cid:146) 7. MY(cid:165)LENIE W KATEGORIACH PROJEKTU 137
UPORZ(cid:107)DKOWANIE DZIA(cid:146)A(cid:148) ZWI(cid:125)KSZA SKUTECZNO(cid:165)(cid:109) ZARZ(cid:107)DZANIA
Bud(cid:285)et i terminy 139
Etapy projektu 139
Okre(cid:258)lenie potrzeb odbiorców 140
Wybór celu projektu 141
Planowanie projektu 142
Realizacja projektu, czyli do roboty 146
Kontrola efektów 147
Ocena projektu 149
Zalety projektu 150
ROZDZIA(cid:146) 8. PROCES HANDLOWY 153
WSZYSCY PRACOWNICY W FIRMIE MAJ(cid:107) ZWI(cid:107)ZEK ZE SPRZEDA(cid:191)(cid:107)
Wiedza o kluczowych klientach 155
Wiedza o w(cid:239)asnych us(cid:239)ugach i produktach 157
Wiedza o konkurencji i jej produktach 158
Wiedza o w(cid:239)asnej postawie w trakcie spotkania z klientem 162
Z(cid:239)a obs(cid:239)uga po sprzeda(cid:285)y? 165
Kup książkęPoleć książkę
SPIS TRE(cid:165)CI 9
ROZDZIA(cid:146) 9. LISTY KONTROLNE 169
POMAGAJ(cid:107) WE W(cid:146)ASNYM ROZWOJU, W KIEROWANIU JEDNOSTK(cid:107) I CA(cid:146)YM ZESPO(cid:146)EM
Dlaczego listy kontrolne dla mened(cid:285)erów? 171
10 kluczowych zalet tworzenia list kontrolnych i ich wykorzystania 172
Tytu(cid:239)y najcz(cid:218)(cid:258)ciej tworzonych indywidualnie
mened(cid:285)erskich list kontrolnych 186
ROZDZIA(cid:146) 10. ZARZ(cid:107)DZANIE SYTUACYJNE 189
MO(cid:191)ESZ ZNACZ(cid:107)CO ZWI(cid:125)KSZY(cid:109) SKUTECZNO(cid:165)(cid:109)
SWOICH PODW(cid:146)ADNYCH DAJ(cid:107)C IM DOK(cid:146)ADNIE TO, CZEGO POTRZEBUJ(cid:107)
Co (cid:239)(cid:200)czy tych ludzi? 191
Troch(cid:218) historii i bada(cid:241) 193
Pi(cid:218)(cid:202) wa(cid:285)nych poj(cid:218)(cid:202) 194
Diagnoza 194
Elastyczno(cid:258)(cid:202) 194
Wspó(cid:239)praca dla wyników 195
Zarz(cid:200)dzanie przez chodzenie 196
Jednominutowy mened(cid:285)er 196
Etapy 197
Etap 1. Entuzjastyczny lub Ostro(cid:285)ny Nowicjusz, okre(cid:258)lany symbolem R1 197
Etap 2. Rozczarowany Adept, okre(cid:258)lany symbolem R2 198
Etap 3. Pracownik o Zmiennym Zaanga(cid:285)owaniu, okre(cid:258)lany symbolem R3 201
Etap 4. Idealny Pracownik nazywany te(cid:285) Perfekcyjnym Wykonawc(cid:200),
okre(cid:258)lany symbolem R4 202
Style 205
Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R1, okre(cid:258)lany jako Instruktor
— oznaczany symbolem S1 205
Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R2, okre(cid:258)lany jako Trener
— oznaczany symbolem S2 208
Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R3, okre(cid:258)lany jako Coach
— oznaczany symbolem S3 212
Styl zarz(cid:200)dzania dopasowany do R4, okre(cid:258)lany jako Deleguj(cid:200)cy
— oznaczany symbolem S4 214
Krótkie podsumowanie 216
Nie zawsze to takie proste 216
Dodatkowe sytuacje, gdy trzeba u(cid:285)y(cid:202) stylu odmiennego ni(cid:285) etap rozwoju 216
Metoda liczbowa 217
Powró(cid:202)my do przyk(cid:239)adów z pocz(cid:200)tku rozdzia(cid:239)u 224
CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) II ELEMENTY PSYCHOLOGII SZEFA — WIEDZA NIETAJEMNA
ROZDZIA(cid:146) 11. PORTRET SZEFA 231
SWÓJ STYL ZARZ(cid:107)DZANIA I REAKCJE OTOCZENIA MO(cid:191)NA ZROZUMIE(cid:109) I NA NIE WP(cid:146)YWA(cid:109)
Pierwsze spojrzenie na szefa 233
Szef poddany analizie — s(cid:239)ów kilka o analizie transakcyjnej 234
Inwentaryzacja po raz pierwszy — analiza strukturalna
wed(cid:239)ug analizy transakcyjnej 238
Jak to dzia(cid:239)a — czyli jak si(cid:218) na co dzie(cid:241) zachowujemy
— analiza funkcjonalna 240
Kup książkęPoleć książkę10 KSI(cid:107)(cid:191)KA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW
Szef jako Rodzic 240
Szef te(cid:285) ma emocje — stan Ja Dziecko 249
Szef w pe(cid:239)ni Doros(cid:239)y 264
Obraz ca(cid:239)ego zespo(cid:239)u na tle portretu szefa 268
1. styl zarz(cid:200)dzania — „biurokrata na patrolu” 269
2. styl zarz(cid:200)dzania — „w(cid:239)oska mama” 270
3. styl zarz(cid:200)dzania — „firma to Ja, czyli szef-S(cid:239)o(cid:241)ce” 271
4. styl zarz(cid:200)dzania — „stanowczy, twórczy, dobry ojciec” 272
Portret nr 1: 2. styl zarz(cid:200)dzania — „w(cid:239)oska mama” w m(cid:218)skim wydaniu 274
Portret nr 2: 1. styl zarz(cid:200)dzania — „biurokrata na patrolu” 274
Portret nr 3: 4. styl zarz(cid:200)dzania — „stanowczy, twórczy, dobry ojciec” 276
Portret nr 4: 3. styl zarz(cid:200)dzania — „firma to Ja, czyli szef-S(cid:239)o(cid:241)ce” 278
Szef spogl(cid:200)da w lustro 280
Sk(cid:239)adowe portretu — rozmawiamy czy komunikujemy si(cid:218) 280
Transakcje — czyli jak ze sob(cid:200) rozmawiamy i co z tego wynika 283
Postawy (cid:285)yciowe — czyli co my(cid:258)limy o sobie i o innych;
jak to wp(cid:239)ywa na nasz sposób zarz(cid:200)dzania i tworzenie atmosfery w pracy 296
I postawa: Ja jestem OK — Ty jeste(cid:258) OK 298
II postawa: Ja jestem OK — Ty nie jeste(cid:258) OK 298
III postawa: Ja nie jestem OK — Ty jeste(cid:258) OK 299
IV postawa: Ja nie jestem OK — Ty nie jeste(cid:258) OK 300
Postawa (cid:285)yciowa a funkcjonowanie zespo(cid:239)u 300
ROZDZIA(cid:146) 12. ASERTYWNO(cid:165)(cid:109) SZEFA
TO ZNACZNIE WI(cid:125)CEJ NI(cid:191) UMIEJ(cid:125)TNO(cid:165)(cid:109) MÓWIENIA „NIE” 319
Zaczynamy stosowa(cid:202) asertywne komunikaty 322
Bilans zysków i strat — z jakich powodów
wybieram nieasertywne zachowania 324
Jestem szefem, wi(cid:218)c mam prawo do… 327
Asertywny gniew szefa 329
Irracjonalne my(cid:258)li s(cid:200) hamulcami zachowa(cid:241) asertywnych 333
Indywidualny styl rozwi(cid:200)zywania konfliktów a postawa asertywna 336
Dominacja, czyli Ja wygrywam — Ty przegrywasz 338
Adaptacja, czyli Ja ust(cid:218)puj(cid:218) — Ty wygrywasz 340
Unikanie, czyli Ja si(cid:218) wycofuj(cid:218) — Ty stajesz si(cid:218) nieistotny 341
Kompromis, czyli Ja ust(cid:218)puj(cid:218) i obiecuj(cid:218) — Ty ust(cid:218)pujesz i obiecujesz 342
Wspó(cid:239)dzia(cid:239)anie — Ja wygrywam — Ty wygrywasz 343
Gry psychologiczne — gry bez zwyci(cid:218)zców 347
Czy zauwa(cid:285)asz swoich pracowników? 347
„W co ty grasz?” 350
Gra ma sens, je(cid:258)li pojawi si(cid:218) drugi gracz 353
Jak nie gra(cid:202)? 363
Zasady czystej komunikacji wed(cid:239)ug analizy transakcyjnej 367
ROZDZIA(cid:146) 13. KONFLIKT W ZESPOLE 373
KONFLIKTÓW NIE NALE(cid:191)Y POWSTRZYMYWA(cid:109) I UTAJNIA(cid:109), TYLKO TRZEBA JE ROZWI(cid:107)ZYWA(cid:109)
Zarz(cid:200)dzanie przez konflikt 376
Przyczyny konfliktów 377
Objawy 380
Leczenie 381
Kup książkęPoleć książkę
SPIS TRE(cid:165)CI 11
CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) III MANOWCE ZARZ(cid:107)DZANIA
ROZDZIA(cid:146) 14. SZEF BEZ AUTORYTETU 389
SAMA WIEDZA I UMIEJ(cid:125)TNO(cid:165)CI BEZ OSOBOWO(cid:165)CI NIE ZBUDUJ(cid:107) AUTORYTETU
Na autorytet trzeba zapracowa(cid:202) 396
Przyczyny braku autorytetu 399
Objawy braku autorytetu 400
Leczenie 401
Dobre rady 402
ROZDZIA(cid:146) 15. NIEFORMALNY LIDER 407
Z(cid:146)E ZARZ(cid:107)DZANIE TWORZY ALTERNATYWNYCH PRZYWÓDCÓW
Nieformalny lider w polityce i w firmie 409
Co sprzyja wy(cid:239)onieniu nieformalnego lidera? 409
Jak obecno(cid:258)(cid:202) nieformalnego lidera wp(cid:239)ywa na zespó(cid:239)? 411
Co dzieje si(cid:218) z nieformalnym liderem? 414
Lepiej zapobiega(cid:202), ni(cid:285) leczy(cid:202) 415
A kiedy mamy ju(cid:285) lidera… 418
Monitorowanie relacji z zespo(cid:239)em 418
Poszukiwanie sukcesorów 419
Kiedy i jak zwolni(cid:202) nieformalnego lidera? 420
ROZDZIA(cid:146) 16. RUTYNA SZEFÓW I PODW(cid:146)ADNYCH 425
POSZUKIWANIE RÓWNOWAGI POMI(cid:125)DZY KREATYWNO(cid:165)CI(cid:107) A RUTYN(cid:107)
Rutyna pomaga 428
Rutyna przeszkadza 429
Przyczyny 430
Obraz choroby 431
Najwa(cid:285)niejsze powody braku kreatywno(cid:258)ci. Jak sobie radzi(cid:202)? 436
Schematyzm my(cid:258)lenia i post(cid:218)powania 436
Obawa przed krytyk(cid:200) 437
Obawa przed nowym 438
Obezw(cid:239)adniaj(cid:200)ce poczucie sukcesu 441
Niskie poczucie w(cid:239)asnej warto(cid:258)ci 442
Brak motywacji 443
ROZDZIA(cid:146) 17. PRZEM(cid:125)CZENIE PRAC(cid:107) 449
WYMAGANIA STAWIANE PRZEZ FIRM(cid:125)
I NAS SAMYCH POWINNY BY(cid:109) PROPORCJONALNE DO INDYWIDUALNYCH MO(cid:191)LIWO(cid:165)CI
Przyczyny wokó(cid:239) nas 453
Zam(cid:218)czy(cid:202) samego siebie 454
Konsekwencje przem(cid:218)czenia 458
Jak si(cid:218) zm(cid:218)czy(cid:202), ale nie zam(cid:218)czy(cid:202)? 465
Jak wprowadzi(cid:202) wy(cid:258)cig szczurów? 467
Bibliografia 473
Kup książkęPoleć książkę12 KSI(cid:107)(cid:191)KA DLA SKUTECZNYCH SZEFÓW
Kup książkęPoleć książkęROZDZIA(cid:146) 3.
MOTYWOWANIE POZAFINANSOWE
PRACOWNIKÓW
MOTYWOWANIE BEZ WIEDZY
O POTRZEBACH PODW(cid:146)ADNYCH
PROWADZI DONIK(cid:107)D
Kup książkęPoleć książkę56
NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE
Kup książkęPoleć książkęMOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW
57
Umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) motywowania pozafinansowego jest jedn(cid:200) z najwa(cid:285)niejszych
cech szefów. Ka(cid:285)dy zarz(cid:200)d (cid:285)(cid:200)da od mened(cid:285)erów, (cid:285)eby zwi(cid:218)kszali efektywno(cid:258)(cid:202)
pracowników i jednocze(cid:258)nie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszcz(cid:218)dno(cid:258)ci.
(cid:191)aden prze(cid:239)o(cid:285)ony nie dysponuje takim systemem wynagrodze(cid:241), który w pe(cid:239)ni
zadowoli pracowników. Ka(cid:285)dy z nas chcia(cid:239)by zarabia(cid:202) wi(cid:218)cej, ni(cid:285) oferuje mu
pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa(cid:202) metod
pozafinansowych. Metoda dobrze dobrana do konkretnego podw(cid:239)adnego zdzia(cid:239)a
wiele, nie rozwi(cid:200)(cid:285)e jednak wszystkiego. Warunkiem skuteczno(cid:258)ci motywowania
pozafinansowego jest po(cid:239)(cid:200)czenie go z dobrym systemem wynagrodze(cid:241). (cid:191)eby
w pe(cid:239)ni zadowoli(cid:202) pracowników, trzeba spe(cid:239)ni(cid:202) trzy warunki jednocze(cid:258)nie.
(cid:120) Nale(cid:285)y znale(cid:283)(cid:202) bod(cid:283)ce pozafinansowe indywidualnie dopasowane
do ka(cid:285)dej osoby.
(cid:120) Trzeba po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) je z w miar(cid:218) zadowalaj(cid:200)cym wynagrodzeniem
podstawowym.
(cid:120) Warto wynagrodzenie wzmocni(cid:202) prostym i osi(cid:200)galnym systemem
premiowym.
O systemie wynagrodze(cid:241) piszemy w innym rozdziale. Tu chcemy przed-
stawi(cid:202) najwa(cid:285)niejsze regu(cid:239)y motywowania pozafinansowego. Chcemy te(cid:285) za-
stanowi(cid:202) si(cid:218), w jakich sytuacjach szef manipuluje podw(cid:239)adnym, pozoruj(cid:200)c
motywowanie.
Jedena(cid:258)cie zasad motywacji
1. Motywowanie zacznij od siebie.
2. Nie motywuj bez podania celu.
3. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200).
4. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje.
5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
6. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój.
7. Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie.
8. Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy.
9. Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje.
10. Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje.
11. Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje.
Kup książkęPoleć książkę58
NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE
Spisali(cid:258)my tych jedena(cid:258)cie praw motywacji w oparciu o nasze do(cid:258)wiad-
czenia mened(cid:285)erskie i trenerskie. Powsta(cid:239)y one jako wynik przeró(cid:285)nych sytu-
acji, prze(cid:285)ytych przez nas i setki mened(cid:285)erów, z którymi mieli(cid:258)my okazj(cid:218) roz-
mawia(cid:202). Na pewno nie s(cid:200) one aksjomatem, pewnie mo(cid:285)na je zmodyfikowa(cid:202).
Warto jednak o nich pami(cid:218)ta(cid:202), poniewa(cid:285) — zgodnie z opiniami wielu szefów
— ci, którzy ich przestrzegaj(cid:200), osi(cid:200)gaj(cid:200) wiele. Potrafi(cid:200) nie tylko skutecznie
kierowa(cid:202) swoimi zespo(cid:239)ami. Co wa(cid:285)niejsze, ich podw(cid:239)adni s(cid:200) zadowoleni z pra-
cy, a swojego szefa obdarzaj(cid:200) zaufaniem i szacunkiem.
1. Motywowanie zacznij od siebie
Prze(cid:239)o(cid:285)ony, który sam nie jest zmotywowany, raczej nie zdopinguje do wysi(cid:239)ku
podw(cid:239)adnych. (cid:146)atwo rozpozna(cid:202) szefa, który nie ma motywacji — ka(cid:285)de jego
dzia(cid:239)anie niesie w sobie „ziarno fa(cid:239)szu”. Ka(cid:285)dy podw(cid:239)adny dostrze(cid:285)e niespój-
no(cid:258)(cid:202) pomi(cid:218)dzy zachowaniem szefa a jego usi(cid:239)owaniem zmotywowania pod-
opiecznego. W rezultacie takie dzia(cid:239)anie stanie si(cid:218) niewiarygodne. Nie prze-
kona i cz(cid:218)sto odniesie niezamierzony, odwrotny skutek.
Sprzeczno(cid:258)(cid:202) w komunikacji werbalnej i niewerbalnej demaskuje zdemo-
tywowanego szefa. Ca(cid:239)a jego postawa i wszystkie wypowiedzi s(cid:200) czytelnymi
sygna(cid:239)ami dla podw(cid:239)adnych. Mened(cid:285)er mówi: „Pracujcie ci(cid:218)(cid:285)ej”, ale w jego
twarzy wida(cid:202) zm(cid:218)czenie i wypalenie. Podw(cid:239)adni zadzia(cid:239)aj(cid:200) na zasadzie lustrza-
nego odbicia. Powiedz(cid:200): „B(cid:218)dziemy pracowa(cid:202) ci(cid:218)(cid:285)ej”, po czym zachowaj(cid:200) si(cid:218)
tak, jakby byli bardziej wypaleni od swojego szefa.
Oczywi(cid:258)cie, przyk(cid:239)ad idzie z góry tak(cid:285)e w innych kwestiach. Niepunktu-
alny szef nie mo(cid:285)e wymaga(cid:202) punktualno(cid:258)ci od innych. Niechlujny prze(cid:239)o(cid:285)o-
ny nara(cid:285)a si(cid:218) na (cid:258)mieszno(cid:258)(cid:202) i utrat(cid:218) wiarygodno(cid:258)ci, je(cid:258)li (cid:285)(cid:200)da od pracowni-
ków eleganckiego ubierania si(cid:218).
Przyk(cid:239)ad
Znamy szefa, który jest bardzo zaj(cid:218)ty budow(cid:200) w(cid:239)asnego domu. Wpada przed
po(cid:239)udniem do pracy na dwie godziny i po odbyciu kilku rozmów telefonicznych
znika na lunch. Ponownie pojawia si(cid:218) przed szesnast(cid:200). W dwie godziny pó(cid:283)-
niej ju(cid:285) nie ma go w biurze. Codziennie powtarza pracownikom, (cid:285)e zarz(cid:200)d
oczekuje od nich lepszych rezultatów.
Nie wyobra(cid:285)amy sobie, jak daj(cid:200)c taki przyk(cid:239)ad, jest w stanie skutecznie
motywowa(cid:202) swój zespó(cid:239) do pracy.
Kup książkęPoleć książkęMOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW
59
2. Nie motywuj bez podania celu
Podejmujemy tylko takie dzia(cid:239)ania, w których widzimy sens. Je(cid:285)eli nie do-
strzegamy celu, do którego chcemy dotrze(cid:202), po prostu nie zaczynamy dzia(cid:239)a(cid:202).
Nie ma powodu anga(cid:285)owa(cid:202) si(cid:218) w poczynania, które w naszej opinii wiod(cid:200) doni-
k(cid:200)d. Motywacja dotyczy d(cid:200)(cid:285)enia ku przysz(cid:239)o(cid:258)ci, a bez celu takie dzia(cid:239)anie jest
niemo(cid:285)liwe.
Mened(cid:285)er, który przydziela swoim podw(cid:239)adnym zadania do wykonania,
musi poinformowa(cid:202), jaki jest ich cel. Pracownicy zawsze maj(cid:200) mniej informa-
cji od swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego. Nie znaj(cid:200) d(cid:239)ugofalowych planów i strategii firmy,
maj(cid:200) w(cid:218)(cid:285)szy obraz dzia(cid:239)a(cid:241) organizacji. Istnieje ryzyko, (cid:285)e w niektórych swoich
obowi(cid:200)zkach nie b(cid:218)d(cid:200) widzie(cid:202) g(cid:239)(cid:218)bszego sensu. Szef, który wyt(cid:239)umaczy, jaki
jest powód ka(cid:285)dego dzia(cid:239)ania, zdob(cid:218)dzie zaanga(cid:285)owanie podopiecznych. Wy-
starczy tylko, (cid:285)e zrozumiej(cid:200), do czego ich poczynania przydadz(cid:200) si(cid:218) firmie.
Przyk(cid:239)ad
W du(cid:285)ej firmie budowlanej nikt nie lubi(cid:239) pisa(cid:202) raportów. Dla wi(cid:218)kszo(cid:258)ci osób
by(cid:239)a to przykra konieczno(cid:258)(cid:202), przez któr(cid:200) trzeba przebrn(cid:200)(cid:202), wys(cid:239)a(cid:202) i mie(cid:202) (cid:258)wi(cid:218)ty
pokój. Powód by(cid:239) prosty — pracownicy nie wiedzieli, w jaki sposób zostan(cid:200) wy-
korzystane informacje z ich raportów. Szefowie oskar(cid:285)ali swoich ludzi o lenistwo
i ignorowanie obowi(cid:200)zków. Tymczasem wystarczy(cid:239)o jedno spotkanie, w czasie
którego za(cid:239)odze wyt(cid:239)umaczono, do czego przydaj(cid:200) si(cid:218) raporty i ile z nich jest
korzy(cid:258)ci. Podw(cid:239)adni dostrzegli sens raportowania i przestawali wype(cid:239)nia(cid:202) je na
odczepnego. Wpisywali rozwa(cid:285)ne informacje, wierz(cid:200)c, (cid:285)e wp(cid:239)yn(cid:200) na funkcjo-
nowanie organizacji. Jednocze(cid:258)nie zaproponowali usprawnienia — takie mo-
dyfikacje raportów, które nie obni(cid:285)(cid:200) ich warto(cid:258)ci, a u(cid:239)atwi(cid:200) pisanie.
3. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200)
Wyznaczanie celów zgodnie z regu(cid:239)(cid:200) SMART jest powszechnie znan(cid:200) zasad(cid:200).
Dla przypomnienia — cel musi by(cid:202) jasno okre(cid:258)lony i mierzalny. Ambitny, ale
jednocze(cid:258)nie realistyczny. Termin jego osi(cid:200)gni(cid:218)cia musi by(cid:202) znany.
Przyk(cid:239)ad
Handlowiec, któremu szef sprzeda(cid:285)y powie: „Sprzedawaj jak najwi(cid:218)cej”, zwi(cid:218)kszy
swoje wysi(cid:239)ki w niewielkim stopniu i na krótki czas. Je(cid:285)eli jednak zostanie mu
postawiony cel: „Do ko(cid:241)ca kwarta(cid:239)u musisz sprzeda(cid:202) naszych produktów za
Kup książkęPoleć książkę60
NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE
100 000 z(cid:239)otych”, to mierzalno(cid:258)(cid:202) i terminowo(cid:258)(cid:202) zadania zmusi go do podj(cid:218)cia
konkretnych dzia(cid:239)a(cid:241). Nie daje to gwarancji sukcesu, ale znacz(cid:200)co zwi(cid:218)ksza
szanse zrealizowania zadania.
Je(cid:258)li cel jest nieosi(cid:200)galny, zamiast motywowa(cid:202), frustruje i silnie demotywuje
pracownika. Obraca si(cid:218) te(cid:285) przeciwko szefowi, który go ustali(cid:239). Podw(cid:239)adny
postrzega go jako niewiarygodnego fantast(cid:218), nielicz(cid:200)cego si(cid:218) z pracownikami.
Przyk(cid:239)ad
W 2005 roku w ramach dzia(cid:239)alno(cid:258)ci Training Partners prowadzili(cid:258)my doradztwo
w firmie produkcyjnej, której kierownictwo poprosi(cid:239)o nas o analiz(cid:218) sytuacji.
Jednym z g(cid:239)ównych problemów by(cid:239)o du(cid:285)e zró(cid:285)nicowanie postaw pracowników
— od silnej motywacji do g(cid:239)(cid:218)bokiej niech(cid:218)ci.
Okaza(cid:239)o si(cid:218), (cid:285)e wszystkie zespo(cid:239)y produkcyjne mia(cid:239)y na(cid:239)o(cid:285)ony ten sam
plan, pomimo du(cid:285)ych ró(cid:285)nic w do(cid:258)wiadczeniu zawodowym cz(cid:239)onków grup.
Firma, w zwi(cid:200)zku ze swoim rozrostem, zatrudni(cid:239)a wielu nowych pracowników,
tworz(cid:200)c z nich odr(cid:218)bne zespo(cid:239)y produkcyjne. Zespo(cid:239)y z(cid:239)o(cid:285)one ze „starych wy-
jadaczy” radzi(cid:239)y sobie z planem produkcji bez k(cid:239)opotów. Nowicjusze, którym
przysz(cid:239)o zmierzy(cid:202) si(cid:218) z identycznym planem, czuli, (cid:285)e jest dla nich nieosi(cid:200)galny.
Zbyt wysoko postawiona poprzeczka, zamiast motywowa(cid:202) ich do dzia(cid:239)ania, ro-
dzi(cid:239)a niepokój i odbiera(cid:239)a ochot(cid:218) do pracy.
Warto te(cid:285) pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e dla wielu ludzi postawienie zbyt (cid:239)atwego do osi(cid:200)-
gni(cid:218)cia celu nie rodzi motywacji i nie prowokuje do skutecznego dzia(cid:239)ania.
Pracownik powinien mie(cid:202) poczucie, (cid:285)e sukces jest mo(cid:285)liwy do osi(cid:200)gni(cid:218)cia,
ale jednocze(cid:258)nie niepewny. Ta zale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) zosta(cid:239)a zauwa(cid:285)ona przez Davida
McClellanda i Johna Atkinsona i nazwana krzyw(cid:200) 50 poziomu motywacji.
4. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje
Wi(cid:218)kszo(cid:258)ci z nas nie motywuj(cid:200) cele, które narzucono nam odgórnie. Udzia(cid:239)
pracowników w okre(cid:258)laniu celów przynosi wiele korzy(cid:258)ci. Za wspólnie usta-
lony cel pracownik bierze wspó(cid:239)odpowiedzialno(cid:258)(cid:202), a skoro czuje si(cid:218) wspó(cid:239)auto-
rem, uto(cid:285)samia si(cid:218) z nim i jest bardziej zaanga(cid:285)owany w jego realizacj(cid:218). Czu-
je, (cid:285)e odpowiada za wynik swojego dzia(cid:239)ania. Taka osoba ch(cid:218)tniej przekonuje
innych wspó(cid:239)pracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania.
Dzia(cid:239)a tu regu(cid:239)a konsekwencji: „Je(cid:285)eli si(cid:218) zgodzi(cid:239)em, powinienem to teraz
wykona(cid:202)”. Pracownik nie b(cid:218)dzie w przysz(cid:239)o(cid:258)ci kwestionowa(cid:239) ustale(cid:241), na które
Kup książkęPoleć książkęMOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW
61
wcze(cid:258)niej zgodzi(cid:239) si(cid:218) w rozmowie z prze(cid:239)o(cid:285)onym. Warunkiem takiej (cid:258)wiado-
mej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w sposób otwarty dla obu stron
oraz partnerskie relacje panuj(cid:200)ce mi(cid:218)dzy szefem a podw(cid:239)adnym.
Przyk(cid:239)ad
Przez osiem lat kierowa(cid:239)em zespo(cid:239)ami sprzeda(cid:285)owymi w dwóch firmach farma-
ceutycznych. Poniewa(cid:285) by(cid:239)em bezpo(cid:258)rednim prze(cid:239)o(cid:285)onym handlowców, nie-
ustannie musia(cid:239)em godzi(cid:202) ich interesy z planami naszych szefów i w(cid:239)a(cid:258)cicieli.
Cz(cid:218)sto by(cid:239)y to interesy sprzeczne.
Z jednej strony byli(cid:258)my nieustannie naciskani przez zarz(cid:200)d. „Chcemy, (cid:285)e-
by(cid:258)cie w tym roku zdobyli kolejne 3 rynku”, „Kiedy wreszcie osi(cid:200)gniecie sprze-
da(cid:285) przekraczaj(cid:200)c(cid:200)...”. Tu pada(cid:239)a suma w szwajcarskich frankach, która zawsze
budzi(cid:239)a nasz opór, a niekiedy przera(cid:285)enie.
Drug(cid:200) stron(cid:200) byli przedstawiciele medyczni, którzy mieli te plany wykona(cid:202).
Ka(cid:285)dy nowy „target” przyjmowali z g(cid:239)o(cid:258)nymi okrzykami protestu, poddaj(cid:200)c w w(cid:200)t-
pliwo(cid:258)(cid:202) zdrowy rozs(cid:200)dek naszych pryncypa(cid:239)ów.
I tak to, rok po roku, pomimo lamentów, mniej lub bardziej wype(cid:239)niali(cid:258)my
na(cid:239)o(cid:285)one na nas plany sprzeda(cid:285)y. Z jednej strony „My — handlowcy”, z drugiej
„Oni — zarz(cid:200)d”, a po(cid:258)rodku ja, szef sprzeda(cid:285)y. T(cid:239)umaczy(cid:239)em swoim zwierzchni-
kom, (cid:285)e poprawienie wyników sprzeda(cid:285)y to d(cid:239)ugotrwa(cid:239)y proces. Na szcz(cid:218)(cid:258)cie,
wystarcza(cid:239)o im cierpliwo(cid:258)ci i potrafili(cid:258)my wspólnie dotrwa(cid:202) do momentu, kiedy
osi(cid:200)gane przez nas wyniki zadowala(cid:239)y w(cid:239)a(cid:258)cicieli firmy.
Przez pierwsze pi(cid:218)(cid:202) lat nieustannie uspokaja(cid:239)em sfrustrowanych handlow-
ców utyskuj(cid:200)cych, (cid:285)e „Oni nigdy nie potrafi(cid:200) ustali(cid:202) realnego planu, a My mu-
simy to potem sprzeda(cid:202)”. Moje t(cid:239)umaczenia i (cid:239)agodzenia jedynie po(cid:239)owicznie
rozwi(cid:200)zywa(cid:239)y sytuacj(cid:218). Po kilku miesi(cid:200)cach konflikt wybucha(cid:239) ponownie, a ja
miota(cid:239)em si(cid:218) mi(cid:218)dzy przedstawicielami medycznymi a naszymi prze(cid:239)o(cid:285)onymi.
W szóstym roku pracy mia(cid:239)em tego serdecznie dosy(cid:202) i zmieni(cid:239)em strategi(cid:218).
W listopadzie otrzyma(cid:239)em od zarz(cid:200)du plan sprzeda(cid:285)y na przysz(cid:239)y rok. By(cid:239) wy-
znaczony dla po(cid:239)udniowej po(cid:239)owy Polski, za któr(cid:200) odpowiada(cid:239)em. By(cid:239)o to tylko
sze(cid:258)(cid:202) liczb — bud(cid:285)et do dyspozycji, plan ca(cid:239)o(cid:258)ciowy oraz jego rozbicie na cztery
grupy produktów, które sprzedawali(cid:258)my. Moj(cid:200) rol(cid:200) by(cid:239)o rozdzieli(cid:202) te warto(cid:258)ci
(w rozbiciu na poszczególne leki) pomi(cid:218)dzy podleg(cid:239)ych handlowców z uwzgl(cid:218)d-
nienie mo(cid:285)liwo(cid:258)ci regionów, w których pracowali. Z regu(cid:239)y zabiera(cid:239)o to dwa
dni wylicze(cid:241), porównywania i dopasowywania do realiów ka(cid:285)dego terytorium.
Po dwóch dniach ka(cid:285)dy przedstawiciel otrzymywa(cid:239) swoje cele sprzeda(cid:285)owe
i rusza(cid:239)a lawina protestów.
Kup książkęPoleć książkę62
NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE
Tym razem plany podzielili(cid:258)my w inny sposób. W samo po(cid:239)udnie ca(cid:239)y ze-
spó(cid:239), od Lublina po Wroc(cid:239)aw, zjecha(cid:239) w umówione miejsce pod Krakowem.
Przedstawi(cid:239)em swoim podw(cid:239)adnym, jaki plan na(cid:239)o(cid:285)ono na nasz(cid:200) po(cid:239)ow(cid:218) Polski
oraz jak ma on si(cid:218) roz(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) pomi(cid:218)dzy grupy produktów. Po czym poprosi(cid:239)em:
„To teraz rozdzielcie te plany pomi(cid:218)dzy siebie tak, (cid:285)eby(cid:258)cie byli zadowoleni”.
Na tym moja rola niemal si(cid:218) zako(cid:241)czy(cid:239)a, jedynie od czasu do czasu han-
dlowcy pytali mnie o opini(cid:218) lub informacj(cid:218) o którym(cid:258) z regionów. Popija(cid:239)em
kaw(cid:218) i obserwowa(cid:239)em, jak dziel(cid:200) mi(cid:218)dzy siebie plany sprzeda(cid:285)y ka(cid:285)dego leku.
Robili to bardzo skutecznie, w pe(cid:239)ni rozumiej(cid:200)c, (cid:285)e jako(cid:258) musz(cid:200) si(cid:218) dogada(cid:202).
Przy okazji pokazywali, na ile dobrze znaj(cid:200) podleg(cid:239)e terytoria i jak potrafi(cid:200) ne-
gocjowa(cid:202). Po trzech godzinach plany by(cid:239)y rozdysponowane, a ja jedynie je za-
twierdzi(cid:239)em. Kolejna godzina up(cid:239)yn(cid:218)(cid:239)a na podzieleniu bud(cid:285)etu proporcjonalnie
do ustalonych warto(cid:258)ci sprzeda(cid:285)y. A potem ju(cid:285) mogli(cid:258)my zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) sprawami
bie(cid:285)(cid:200)cymi i bardzo udanym wieczorem integracyjnym. Nie ma to jak praca ze-
spo(cid:239)owa i udane negocjacje!
Identyczny sposób dzielenia planów sprzeda(cid:285)y zastosowa(cid:239)em w kolejnych
latach pracy. Nigdy ju(cid:285) nie musia(cid:239)em zmierzy(cid:202) si(cid:218) z protestami handlowców.
Przez ca(cid:239)y rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania.
Wprawdzie „Oni” nadal narzucali plan ca(cid:239)o(cid:258)ciowy, ale ju(cid:285) „My” dzielili(cid:258)my go
pomi(cid:218)dzy siebie.
Podw(cid:239)adni w(cid:239)(cid:200)czeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów od-
czuwaj(cid:200) zadowolenie. Doceniaj(cid:200), (cid:285)e szef odwo(cid:239)uje si(cid:218) do ich do(cid:258)wiadczenia
i wiedzy, (cid:285)e ich potrzebuje. Inaczej dzieje si(cid:218), je(cid:258)li prze(cid:239)o(cid:285)ony zasi(cid:218)ga rady
wybiórczo, na przyk(cid:239)ad tylko w przypadku celów nieosi(cid:200)galnych. W oczach
swoich podw(cid:239)adnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) na barki
swoich podopiecznych. W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie
ma te(cid:285) sensu konsultowa(cid:202) spraw zbyt (cid:239)atwych, poniewa(cid:285) podw(cid:239)adni nie od-
czuj(cid:200) satysfakcji z w(cid:239)(cid:200)czania ich w rozwi(cid:200)zywanie oczywistych kwestii. Potrak-
tuj(cid:200) szefa jako manipulanta, który udaje, (cid:285)e liczy si(cid:218) z ich zdaniem.
Warto pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e zasada wspólnego ustalania zada(cid:241) nie dotyczy wszyst-
kich. S(cid:200) pracownicy, którzy wol(cid:200) cel odgórnie narzucony.
5. Nie motywuj innych,
dopóki nie poznasz ich potrzeb
Prze(cid:239)o(cid:285)ony, który nie zna dobrze swoich pracowników, nie ma szans na sku-
teczne motywowanie ca(cid:239)ego zespo(cid:239)u. Nale(cid:285)y zada(cid:202) sobie odrobin(cid:218) trudu i spyta(cid:202)
swoich podopiecznych, co jest dla nich najwa(cid:285)niejsze. Wszyscy wiemy, (cid:285)e
Kup książkęPoleć książkęMOTYWOWANIE POZAFINANSOWE PRACOWNIKÓW
63
Kup książkęPoleć książkę64
NIEDOCENIANE PRZEDMIOTY OBOWI(cid:107)ZKOWE
nie ka(cid:285)dego motywuje to samo. Rodzina z zaci(cid:200)gni(cid:218)tym kredytem mieszka-
niowym potrzebuje bezpiecze(cid:241)stwa finansowego. M(cid:239)oda matka najbardziej
doceni elastyczny czas pracy, a do(cid:258)wiadczony pracownik samodzielno(cid:258)(cid:202) lub
oddelegowanie do trudnego zadania.
Czynniki, które nas motywuj(cid:200), zmieniaj(cid:200) si(cid:218) te(cid:285) w czasie. Nowo zatrudniony
absolwent my(cid:258)li o karierze oraz o kontynuowaniu nauki na studiach pody-
plomowych. W chwili, gdy urodzi mu si(cid:218) dziecko, jego potrzeby zmieniaj(cid:200)
si(cid:218). Od tego momentu bardziej potrzebuje bezpiecze(cid:241)stwa zatrudnienia, wi(cid:218)cej
wolnego czasu i pieni(cid:218)dzy.
Przyk(cid:239)ad
W pewnej firmie produkcyjnej kierownictwo podzieli(cid:239)o si(cid:218) dodatkowo wypracowa-
nym zyskiem z pracownikami. W drugiej po(cid:239)owie grudnia ka(cid:285)dy otrzyma(cid:239)
(cid:258)wi(cid:200)teczny prezent o podobnej warto(cid:258)ci. Nie by(cid:239)y to jednak identyczne upo-
minki. Dyrektor personalna wr(cid:218)czy(cid:239)a wszystkim pracownikom, którzy mieli
dzieci, ogromne paczki ze s(cid:239)odyczami i odpowiednio dobranymi prezentami na
Gwiazdk(cid:218). Wszyscy, którzy dzieci nie mieli, otrzymali zró(cid:285)nicowane upominki
dla wspó(cid:239)ma(cid:239)(cid:285)onków, a osoby wolnego stanu dosta(cid:239)y karnety do klubów lub do
o(cid:258)rodków rekreacji. Oczywi(cid:258)cie, tak(cid:285)e karnety by(cid:239)y ró(cid:285)ne i dobrane do zainte-
resowa(cid:241) ka(cid:285)dej osoby.
Przygotowanie takich upominków kosztowa(cid:239)o wiele wysi(cid:239)ku, ale zosta(cid:239)o w pe(cid:239)ni
docenione przez ca(cid:239)y zespó(cid:239). Przez kilka nast(cid:218)pnych miesi(cid:218)cy mia(cid:239)o dobry wp(cid:239)yw
na zaanga(cid:285)owanie pracowników.
6. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój
Na wspó(cid:239)czesnym, bardzo konkurencyjnym rynku pracy ka(cid:285)dy chce podnosi(cid:202)
swoj(cid:200) warto(cid:258)(cid:202) poprzez podnoszenie umiej(cid:218)tno(cid:258)ci oraz zdobywanie nowych
kwalifikacji. Rozwój jest elementem samorealizacji, zdobywanie nowych
umiej(cid:218)tno(cid:258)ci zwi(cid:218)ksza poczucie w(cid:239)asnej warto(cid:258)ci. A to buduje poczucie bez-
piecze(cid:241)stwa — pracownik nie obawia si(cid:218) utraty pracy i uwa(cid:285)a, (cid:285)e utrzyma
rodzin(cid:218). Poza tym czuje, (cid:285)e jest ceniony i akceptowany w pracy, co cz(cid:218)sto prze-
k(cid:239)ada si(cid:218) równie(cid:285) na dobre relacje z otoczeniem spoza pracy. Kiedy czujemy,
(cid:285)e idziemy do przodu, chcemy i(cid:258)(cid:202) jeszcze dalej.
Delegowanie odpowiednio dobranych zada(cid:241) jest powszechnie uznanym
sposobem motywowania poprzez rozwijanie pracownika. Przynosi wiele ko-
rzy(cid:258)ci osobom nie tylko bezpo(cid:258)rednio w(cid:239)(cid:200)czonym w ten proces.
Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)