Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00312 006141 11246340 na godz. na dobę w sumie
Kulturowe determinanty zarządzania szpitalami w Polsce - ebook/pdf
Kulturowe determinanty zarządzania szpitalami w Polsce - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron:
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-427-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Przedstawione w publikacji badania i analizy potwierdzają, że mentalność pracowników, znajdująca odzwierciedlenie w kulturze organizacyjnej, stanowi fundamentalną barierę zmian w polskich szpitalach. Jednak kultura organizacyjna bardzo trudno poddaje się operacjonalizacji badawczej, co oznacza, że dla opisania tego fenomenu potrzebne jest spojrzenie z różnych perspektyw poznawczych. Wyłaniający się z badań obraz kulturowych uwarunkowań zmian organizacyjnych w polskich szpitalach jest złożony, choć można wskazać kilka kluczowych zmiennych, które są przedmiotem zainteresowań zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Kluczową kwestią jest kształtowanie proinnowacyjnej, otwartej i zorientowanej na zmiany kultury organizacyjnej, która może przyczynić się do zmniejszania się barier transformacyjnych Przeprowadzone badania oraz ich interpretacje wskazują jednoznacznie na wagę, a jednocześnie trudności zarządzania zmianą organizacyjną w warunkach kulturowego oporu wobec zmian. Dla skutecznego zarządzania zmianą potrzebna jest nie tylko wiedza na temat metod zarządzania zmianą i kulturą organizacyjną, ale również doświadczenie w tym zakresie. Dlatego w prezentowanej pracy znalazło się miejsce nie tylko dla teoretyków kultury organizacyjnej i zarządzania zmianami, ale również dla praktyków-menedżerów, którzy przeprowadzali restrukturyzację polskich szpitali.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Cena 48 zł Przedstawione w publikacji badania i analizy potwierdzają, że mentalność pracowników, znajdująca odzwierciedlenie w kulturze organizacyjnej, stanowi fundamentalną barierę zmian w polskich szpitalach. Jednocześnie jednak kultura organizacyjna bardzo trudno poddaje się operacjonalizacji badawczej, co oznacza, że dla opisania tego fenomenu potrzebne jest spojrzenie z różnych perspektyw poznawczych. Wyłaniający się z badań obraz kulturowych uwarunkowań zmian organizacyjnych w polskich szpitalach jest złożony, choć można wskazać kilka kluczowych zmiennych, które są przedmiotem zainteresowań zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Kluczową kwestią jest kształtowanie proinnowacyjnej, otwartej i zorientowanej na zmiany kultury organiza- cyjnej, która może przyczynić się do zmniejszania się barier transformacyjnych Przeprowadzone badania oraz ich interpretacje wskazują jednoznacznie na wagę, a jednocześnie trudności zarządzania zmianą organizacyjną w warunkach kultur- owego oporu wobec zmian. Dla skutecznego zarządzania zmianą potrzebna jest nie tylko wiedza na temat metod zarządzania zmianą i kulturą organizacyjną, ale również doświadczenie w tym zakresie. Dlatego w prezentowanej pracy znalazło się miejsce nie tylko dla teoretyków kultury organizacyjnej i zarządzania zmianami, ale również dla praktyków-menedżerów, którzy przeprowadzali restrukturyzacje polskich szpitali. Tom „Kulturowe bariery zarządzania zmianami w polskich szpitalach” stanowi pracę zbiorową przygotowaną przez badaczy, którzy zajmują się problemami zarządzania zmi- anami oraz zarządzania szpitalami w Polsce. Wydanie zostało sfinansowane z grantu „Bariery zmian organizacyjnych w kulturze polskich szpitali” (Uniwersytet Jagielloński, Instytut Spraw Publicznych, 2011-2012). Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7641-770-7 Kulturowe determinanty zarządzania szpitalami w Polsce K u l t u r o w e d e t e r m n a n t y i i z a r z ą d z a n a s z p i t a l a m i w p o l s c e D i f i n redakcja naukowa Łukasz suŁkowski RobeRt seliga Difin Recenzent prof. dr hab. Bogdan Piasecki Copyright Difin SA Warszawa 2012 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragment(cid:243)w niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Redaktor prowadząca Maria Adamska ISBN 978-83-7930-427-1 Publikacja dofinansowana z grantu MNiSW (cid:132)Kulturowe bariery zmian organizacyjnych w polskich szpitalach(cid:148), Uniwersytet Jagielloński, Instytut Spraw Publicznych Printed in Poland Difin SA, Warszawa 2012 Wydanie 1. 00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1 tel. (22) 851-45-61, (22) 851-45-62, fax (22) 841-98-91 Skład i łamanie: Poligrafia, tel. 605-105-574 Wydrukowano w Polsce Spis treści 9 13 13 16 21 25 34 34 36 36 44 50 55 56 59 61 65 WPROWADZENIE Łukasz Sułkowski 1. ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W SZPITALU Czesław Sikorski 1.1. Kultura jako spos(cid:243)b postrzegania organizacji przez jej członk(cid:243)w 1.2. Składniki kultury organizacyjnej 1.3. Siła kultury organizacyjnej 1.4. Problem siły kultury organizacyjnej w szpitalu 1.5. Podsumowanie Bibliografia 2. KULTURA ORGANIZACYJNA W ZARZĄDZANIU PUBLICZNYM Barbara Kożuch 2.1. Specyfika kultury organizacji publicznych 2.2. Typologie kultur organizacji publicznych 2.3. Kultura organizacji publicznych zorientowanych na wsp(cid:243)łpracę 2.4. Uwagi końcowe Bibliografia 3. METODYKA ZARZĄDZANIA ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI Czesław Zając 3.1. Podejścia do zmian organizacyjnych 3.2. Organizacja procesu zarządzania zmianami organizacyjnymi 6 Spis treści 3.3. Zmiany a rozw(cid:243)j przedsiębiorstwa jako organizacji Bibliografia 4. KULTURA ORGANIZACYJNA W PROCESIE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ Czesław Sikorski 4.1. Kulturowe uwarunkowania oporu przeciwko zmianom 4.1.1. Adaptacja kulturowa w procesie zmian 4.1.2. Psychologiczne determinanty stosunku do zmian 4.1.2.1. Umiejscowienie kontroli nad własnym działaniem 4.1.2.2. Stopień tolerancji niepewności 4.2. Sposoby pozyskiwania ludzi do akceptacji zmian 4.3. Kształtowanie kultury proinnowacyjnej 4.3.1. Cechy i uwarunkowania motywacji osiągnięć 4.3.2. Czynniki kulturotw(cid:243)rcze 4.1.3. Kultury aktywne i pasywne Bibliografia 5. KULTUROWE BARIERY ZMIAN W POLSKICH SZPITALACH (cid:150) REZULTATY BADAŃ Łukasz Sułkowski, Robert Seliga, Andrzej Woźniak 5.1. Wstęp 5.2. Cele, hipotezy i metodyka badań własnych 5.3. Charakterystyka kulturowa polskich szpitali 5.4. Dualizm kultury i tożsamości organizacyjnej szpitali w Polsce 5.5. Kulturowe bariery przedsiębiorczości w szpitalach 5.6. Nieelastyczny system zarządzania zasobami ludzkimi 5.7. Wnioski Bibliografia 6. ROLA LIDERA W ZARZĄDZANIU ZMIANĄ W PUBLICZNYM PODMIOCIE DZIAŁALNOŚCI LECZNICZEJ Sabina Ostrowska, Katarzyna Burda-Świerz 6.1. Model lidera w publicznym podmiocie działalności leczniczej 70 72 74 74 74 76 76 78 81 85 89 89 92 96 98 98 99 102 111 117 122 125 128 130 130 136 139 6.1.1. Rola lidera zmiany 6.1.2. Zarządzanie publicznym podmiotem działalności leczniczej i zespołem w trakcie zmiany 6.2. Badanie kultury organizacyjnej w praktyce publicznego podmiotu leczniczego leczniczym Kolejowym w Katowicach w kontekście wdrożenia zmiany 6.2.1 Badanie kultury organizacyjnej przez pryzmat zmiany w Okręgowym Szpitalu Kolejowym w Katowicach w świetle badań empirycznych 6.2.1.1. Identyfikacja profil(cid:243)w kultury w Okręgowym Szpitalu 6.3. Kultura organizacyjna jako czynnik zmiany w publicznym podmiocie 6.4. Podsumowanie Bibliografia 7. KONTROLA W ZARZĄDZANIU ZMIANĄ Roman Andrzej Lewandowski 7.1. Podstawowe definicje i koncepcje kontroli 7.2. Zawody medyczne (medical professions) 7.3. Szpital jako podmiot kontroli 7.4. Kontrola zarządcza w szpitalach jako jednostkach sektora finans(cid:243)w publicznych 7.5. Metodyka badań 7.5.1. Studium przypadku ‒ kontrola zarządcza i zarządzanie zmianą w Wojew(cid:243)dzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce 7.6. Podsumowanie Bibliografia 8. MODELOWANIE KULTURY INNOWACJI W ZAKŁADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ Janina Jończyk 8.1. Wprowadzenie 8.2. Specyfika kultury organizacyjnej w szpitalach 8.3. Pojęcie i kategorie innowacji w opiece zdrowotnej 8.4. Kultura innowacji w szpitalu (cid:150) pr(cid:243)ba określenia modelu 8.5. Podsumowanie Bibliografia Spis treści 7 143 146 147 154 157 159 163 164 168 170 171 173 174 188 190 193 193 194 200 204 209 210 8 Spis treści 9. MODEL INTERESARIUSZY W ZARZĄDZANIU ZMIANĄ W SZPITALACH Aldona Frączkiewicz-Wronka, Karolina Szymaniec 9.1. Wstęp 9.2. Otoczenie działania podmiot(cid:243)w leczniczych i znaczenie jego diagnozowania 9.3. Interesariusze (cid:150) rozw(cid:243)j koncepcji w odniesieniu do organizacji publicznych 9.4. Znaczenie interesariuszy dla procesu podejmowania decyzji 9.5. Identyfikacja kluczowych interesariuszy (cid:150) om(cid:243)wienie wybranych wynik(cid:243)w 9.6. Podsumowanie ‒ zarządzanie relacjami z interesariuszami Bibliografia dla efektywnego wprowadzania zmiany w szpitalu badań 215 215 216 226 229 235 243 245 WPROWADZENIE Tom Kulturowe bariery zarządzania zmianami w polskich szpitalach sta- nowi pracę zbiorową przygotowaną przez badaczy, kt(cid:243)rzy zajmują się proble- mami zarządzania zmianami oraz zarządzania szpitalami w Polsce. Wydanie zostało sfinansowane z grantu Bariery zmian organizacyjnych w kulturze polskich szpi- tali (Uniwersytet Jagielloński, Instytut Spraw Publicznych, 2011‒2012). Praca składa się z dziewięciu rozdział(cid:243)w uporządkowanych według kryte- rium og(cid:243)lności problematyki dotyczącej wsp(cid:243)lnego obszaru: kultury organiza- cyjnej oraz zarządzania zmianami w szpitalach. Pierwszy rozdział zatytułowany Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu przygotowany przez profesora Cze- sława Sikorskiego podejmuje problem zdefiniowania siły kultury organizacyj- nej, kt(cid:243)ra jest rozumiana przez pryzmat percepcji jej uczestnik(cid:243)w. Następnie podjęty został problem siły kultury organizacyjnej szpitala. Drugi rozdział autor- stwa profesor Barbary Kożuch osadza problematykę kultury organizacyjnej w za- rządzaniu publicznym. Odpowiedź na pytanie, jaka jest specyfika kultury organi- zacji publicznej jest bardzo istotna, ponieważ szpitale publiczne stanowią domi- nującą formę organizacyjno-prawną w ochronie zdrowia w Polsce i na świecie. Autorka rozdziału charakteryzuje kultury organizacji publicznych, opisuje ich typologie, a następnie wskazuje na znaczenie partnerstwa i wsp(cid:243)łpracy w tego typu kulturach. Rozdział trzeci, przygotowany przez profesora Czesława Zająca, koncentruje się na opisie kluczowych, wsp(cid:243)łczesnych koncepcji zarządzania zmianami organizacyjnymi, kt(cid:243)re zostały scharakteryzowane z punktu widzenia kryteri(cid:243)w oraz klasyfikacji zmian, jak i organizacji procesu transformacji. Ko- lejny rozdział autorstwa profesora Czesława Sikorskiego analizuje rolę kultury organizacyjnej w procesie wdrażania zarządzania zmianami. Autor wychodzi od kulturowych i psychologicznych źr(cid:243)deł oporu przeciwko zmianom organizacyj- nym i dochodzi do modelu kultury aktywnej i proinnowacyjnej, kt(cid:243)ra pozwala- łaby na przezwyciężanie barier przekształceń organizacyjnych tkwiących w men- talności pracownik(cid:243)w. Rozdział piąty stanowi raport z badań przeprowadzonych 10 Wprowadzenie w ramach grantu Bariery zmian organizacyjnych w kulturze polskich szpitali i przygotowany został przez doktora Roberta Seligę, magistra Andrzeja Woźnia- ka oraz przeze mnie. W oparciu o wyniki badań pr(cid:243)bowano odnaleźć specyfikę kulturową polskiego szpitala, przede wszystkim w odniesieniu do procesu za- rządzania zmianą. Przeprowadzona została analiza kultur organizacyjnych szpi- tali oparta na modelach dychotomicznych kultury organizacyjnej. Opisane zosta- ły syndromy konserwatyzmu i dualizmu kulturowego, kt(cid:243)re są przejawami kul- tury będącej barierą zmian organizacyjnych. Następnie opisane zostały zidenty- fikowane w badanych szpitalach aspekty kultury i tożsamości organizacyjnej ograniczające przedsiębiorczość oraz nieelastyczny system zarządzania zasoba- mi ludzkimi. Przeprowadzono r(cid:243)wnież analizę polskich szpitali z perspektywy zr(cid:243)żnicowania poziomu ich przedsiębiorczości oraz poszukiwania barier jej roz- woju. Wnioski zawierają pr(cid:243)bę odpowiedzi na postawione pytania badawcze oraz odnoszą się do hipotez i zupełnie nowych, wyłaniających się z analizy pro- blem(cid:243)w poznawczych. Rozdział sz(cid:243)sty, przygotowany przez doktor Sabinę Ostrowską oraz magister Katarzynę Burdę-Świerz, analizuje rolę lidera w zarzą- dzaniu zmianą w publicznym podmiocie działalności leczniczej. Model oraz rola lidera i kultury organizacyjnej w procesie zmian przedstawione zostały na przy- kładzie badania przeprowadzonego w Okręgowym Szpitalu Kolejowym w Ka- towicach. Rozdział si(cid:243)dmy, autorstwa doktora Romana Andrzeja Lewandow- skiego, stanowi kontynuację wątku przeprowadzania zmian poprzez oddziały- wanie lidera na kulturę organizacyjną szpitala. W tym rozdziale jednak kluczowe jest ujęcie kultury organizacyjnej przez pryzmat sformalizowanych proces(cid:243)w kontroli. Analiza oparta jest o studium empiryczne zarządzania zmianą w Wo- jew(cid:243)dzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym w Ameryce, kt(cid:243)re zostało przygotowane z perspektywy insidera. Rozdział (cid:243)smy, napisany przez doktor Joannę Jończyk, stanowi propozycję modelu kultury innowacyjnej szpitala, kt(cid:243)ra, podobnie jak w przypadku propozycji przedstawionej w rozdziale trzecim przez prof. Sikor- skiego, miałaby niwelować konserwatyzm i bariery zmian organizacyjnych. Ostatni, dziewiąty rozdział tej pracy zbiorowej, przygotowany przez profesor Aldonę Frącz- kiewicz-Wronkę oraz magister Karolinę Szymaniec, prezentuje model interesa- riuszy w zarządzaniu zmianą w szpitalach. Autorki przeprowadziły analizę oto- czenia podmiot(cid:243)w leczniczych oraz zidentyfikowały i opisały role kluczowych interesariuszy. Z punktu widzenia skuteczności przeprowadzania zmian w szpi- talach bardzo ważne jest zarządzanie relacjami z owymi interesariuszami. Przedstawione w tej pracy badania i analizy potwierdzają, że mentalność pracownik(cid:243)w, znajdująca odzwierciedlenie w kulturze organizacyjnej, stanowi fundamentalną barierę zmian w polskich szpitalach. Jednocześnie jednak kultura organizacyjna bardzo trudno poddaje się operacjonalizacji badawczej, co ozna- cza, że dla opisania tego fenomenu potrzebne jest spojrzenie z r(cid:243)żnych perspek- Wprowadzenie 11 tyw poznawczych. Wyłaniający się z badań obraz kulturowych uwarunkowań zmian organizacyjnych w polskich szpitalach jest złożony, choć można wskazać na kilka kluczowych zmiennych, kt(cid:243)re są przedmiotem zainteresowań zar(cid:243)wno teoretyk(cid:243)w, jak i praktyk(cid:243)w zarządzania. Kluczową kwestią jest kształtowanie proinnowacyjnej, otwartej i zorientowanej na zmiany kultury organizacyjnej, kt(cid:243)ra może przyczynić się do zmniejszania się barier transformacyjnych (Cz. Sikorski, J. Jończyk, Ł. Sułkowski, R. Seliga, A. Woźniak). Miałaby to być kultura cha- rakteryzująca nie tylko szpitale niepubliczne, ale powinna r(cid:243)wnież występować ona w szpitalach publicznych (B. Kożuch). Drugim problemem jest odpowiedź na pytanie: jakimi metodami można przeprowadzać zmiany oraz w jakim stop- niu są one uniwersalne, a w jakim swoiste właśnie dla szpitali (Cz. Zając, A.R. Lewandowski, Ł. Sułkowski, R. Seliga, A. Woźniak). Trzecia kwestia to znacze- nie lidera w zarządzaniu zmianą (S. Ostrowska, K. Burda-Świerz, A.R. Lewan- dowski) oraz rola kluczowych interesariuszy w kształtowaniu kultury proinno- wacyjnej (A. Frączkiewicz-Wronka, K. Szymaniec). Przeprowadzone badania oraz interpretacje wskazują na wagę, a jednocześnie trudności zarządzania zmianą organizacyjną w warunkach kulturowego oporu wobec zmian. Dla skutecznego zarządzania zmianą potrzebna jest nie tylko wiedza na temat metod zarządzania zmianą i kulturą organizacyjną, ale r(cid:243)wnież doświadczenie w tym zakresie. Dla- tego w prezentowanej pracy zbiorowej znalazło się miejsce nie tylko dla teore- tyk(cid:243)w kultury organizacyjnej i zarządzania zmianami, ale r(cid:243)wnież dla prakty- k(cid:243)w-menedżer(cid:243)w, kt(cid:243)rzy przeprowadzali restrukturyzacje polskich szpitali. Głęb- szemu zrozumieniu złożonej problematyki mają r(cid:243)wnież służyć studia przypad- k(cid:243)w i ich analizy por(cid:243)wnawcze, kt(cid:243)re znalazły się w rozdziałach: piątym, sz(cid:243)stym i si(cid:243)dmym. Chciałbym bardzo serdecznie podziękować badaczom, kt(cid:243)rzy przygoto- wali rozdziały niniejszej pracy zbiorowej. Mam nadzieję, że książka ta posłuży nie tylko do rozwoju badań z zakresu kultury organizacyjnej i zarządzania zmia- nami w szpitalach, ale będzie r(cid:243)wnież cennym materiałem dla menedżer(cid:243)w kie- rujących jednostkami ochrony zdrowia w Polsce. Łukasz Sułkowski Czesław Sikorski1 1 ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W SZPITALU 1.1. Kultura jako spos(cid:243)b postrzegania organizacji przez jej członk(cid:243)w W naukach o zarządzaniu rozważania nad kulturą organizacyjną podej- mowane są zazwyczaj z perspektywy całej organizacji, jej cel(cid:243)w i warunk(cid:243)w działania, a nie z punktu widzenia poszczeg(cid:243)lnych jej uczestnik(cid:243)w. Konsekwen- cją takiego podejścia jest lekceważenie indywidualnych postaw i przekonań, i wysuwanie na plan pierwszy tego, co uważa się za typowe dla całej organiza- cji. W organizacji rzadko jednak mamy do czynienia z jedną kulturą. Najczęściej jest to zbi(cid:243)r mniej lub bardziej r(cid:243)żniących się od siebie pogląd(cid:243)w, wrażeń i na- wyk(cid:243)w składających się na spos(cid:243)b postrzegania rzeczywistości organizacyjnej przez członk(cid:243)w organizacji. Członkowie ci są przedstawicielami r(cid:243)żnych kultur organizacyjnych, co z jednej strony jest przyczyną rozmaitych nieporozumień i konflikt(cid:243)w, ale z drugiej (cid:150) także źr(cid:243)dłem nowych pomysł(cid:243)w i innowacji. Być może więcej korzyści w zarządzaniu przyniosłyby pr(cid:243)by badania tych r(cid:243)żnic i zachęcanie pracownik(cid:243)w do ich ujawniania, aniżeli uparte dążenie do syntezy i kulturowej jednolitości. To ostatnie utrudnia bowiem wykorzystywanie talent(cid:243)w i ogranicza elastyczność działania. Kultura organizacyjna rozpatrywana na poziomie osobistych doświadczeń ludzi w organizacji ma charakter relacyjny, oznacza bowiem stosunek ludzi do organizacji, jest sposobem postrzegania i wartościowania r(cid:243)żnych aspekt(cid:243)w rze- czywistości organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest zatem zbiorem przekonań pracownika na temat cech, kt(cid:243)re rzeczywistości tej powinny przysługiwać. Prze- konania te są względnie trwałe, oparte na dotychczasowych doświadczeniach, 1 Społeczna Akademia Nauk w Łodzi. 14 Rozdział 1 kt(cid:243)re daleko wykraczają poza granice danej organizacji. Przekonania te dotyczą relacji między ludźmi, zasad wsp(cid:243)łpracy i konkurencji, pożądanych wzor(cid:243)w suk- cesu, stosunku do zmian, umiejscowienia kontroli nad własnym działaniem itp. Przekonania te są wynikiem wychowania, ale i wrodzonych skłonności, do- świadczeń wyniesionych z uczestnictwa w r(cid:243)żnych środowiskach społecznych, własnych wierzeń i przemyśleń. Po pewnym czasie większość z tych przekonań tak dalece wrasta w podświadomość jednostki, że będące ich skutkiem oceny i zachowania traktowane są jako oczywiste i naturalne, i (cid:150) jako takie (cid:150) pojawiają się odruchowo, nabierając cech stereotyp(cid:243)w. Z og(cid:243)lnych przekonań wynikają kryteria oceny rozmaitych zjawisk i pro- ces(cid:243)w w konkretnej organizacji. Większość ludzi reprezentuje jakąś kulturę orga- nizacyjną zanim staną się oni członkami danej organizacji. Kiedy to nastąpi, nie- uchronne będzie zderzenie tej osobistej kultury organizacyjnej zar(cid:243)wno z for- malnymi cechami organizacji, jej celami, strukturami, podziałem pracy, procedu- rami wykonawczymi itp., jak i z nawykami kulturowymi innych jej uczestnik(cid:243)w. W wyniku tej konfrontacji albo okaże się, że przekonania, czyli wzory kultury organizacyjnej pracownika, znajdują potwierdzenie i wsparcie w przekonaniach innych pracownik(cid:243)w i w cechach formalnych rozwiązań organizacyjnych, albo to, co pracownik w organizacji zastaje jest w większym lub mniejszym stopniu zaprzeczeniem jego dotychczasowych przekonań. W pierwszym przypadku pra- cownik dobrze się czuje w organizacji, rozumie ją i akceptuje zasady jej funk- cjonowania. W drugim przypadku czuje się w organizacji obco, nie rozumie jej i doświadcza przykrego uczucia niedostosowania. Rozdźwięk między przekonaniami pracownika na temat tego, co dobre, właściwe, efektywne i słuszne, a tym, czego wymaga od niego organizacja, moż- na zlikwidować dwojako. Pierwszym sposobem jest pr(cid:243)ba (cid:132)oswojenia(cid:148) organi- zacji, czyli narzucania przez pracownika swojemu otoczeniu własnych wzor(cid:243)w myślenia i zachowania. Pr(cid:243)ba ta często prowadzi do konflikt(cid:243)w z przełożonymi, wsp(cid:243)łpracownikami lub klientami organizacji. Kiedy (cid:132)oswojenie(cid:148) organizacji okazuje się trudne lub niemożliwe, pozosta- je drugi spos(cid:243)b redukowania kulturowego dysonansu. Sposobem tym jest podję- cie wysiłku zmiany własnych przekonań og(cid:243)lnych, aby dostosować je do wyma- gań organizacji. To z kolei jest źr(cid:243)dłem konflikt(cid:243)w wewnętrznych, gdy pracow- nik ma poczucie (cid:132)zdrady(cid:148) własnych przekonań i doświadcza dyskomfortu po- wodowanego dysonansem poznawczym. A może człowiek narażony na konflikt kulturowy ma jeszcze jedno wyj- ście, jeśli chce pozostać w organizacji? Może on przecież nie zmieniać swoich przekonań, a jedynie swoje zachowania, to, co widoczne i nieakceptowane przez otoczenie społeczne. Jak długo można jednak doświadczać stanu permanentnej sprzeczności między myśleniem a zachowaniem? Taki powierzchowny konfor- mizm zrodzony z lęku przed reakcją innych członk(cid:243)w organizacji zwykle nie Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu 15 utrzymuje się długo. Sytuacja ta po pewnym czasie prowadzi albo do modyfika- cji przekonań, jako wyniku psychologicznej racjonalizacji, albo do przezwycię- żenia lęku i postępowania zgodnie z własnymi przekonaniami. Wydaje się, że najczęściej mamy do czynienia z pr(cid:243)bą znalezienia jakiegoś kompromisu, kt(cid:243)ry z jednej strony nie wyklucza zabieg(cid:243)w związanych z przystosowaniem organi- zacji do własnych nawyk(cid:243)w i oczekiwań, ale z drugiej strony oznacza także gotowość zmiany takich postaw i zachowań, kt(cid:243)re szczeg(cid:243)lnie utrudniają przy- stosowanie pracownika do wymagań organizacyjnych. Kultura organizacyjna w ujęciu relacyjnym jest cechą przysługującą wy- łącznie ludziom. Cecha ta nie dotyczy formalnej organizacji, a jedynie stosunku ludzi do r(cid:243)żnych jej aspekt(cid:243)w. Do kultury organizacyjnej nie należy nic, co ma charakter formalny i sytuacyjny: decyzje, struktury, technologie, procedury itp. Kultura z natury rzeczy nie podlega formalnej dekretacji, a jej wzory mają cha- rakter stereotyp(cid:243)w, a nie zr(cid:243)żnicowanych sytuacyjnie reakcji racjonalnych. Czym innym jest natomiast fakt wzajemnych oddziaływań kultury organizacyjnej i orga- nizacji formalnej. Formalne rozwiązania organizacyjne kształtują się nie tylko pod wpływem racjonalnej diagnozy warunk(cid:243)w funkcjonowania organizacji, ale także stereotyp(cid:243)w kulturowych kierownik(cid:243)w i wykonawc(cid:243)w. Z kolei cechy orga- nizacji formalnej są jednym z najsilniejszych czynnik(cid:243)w kulturotw(cid:243)rczych. W toku konfrontacji og(cid:243)lnych przekonań z cechami konkretnej organiza- cji przekonania te ulegają rozmaitym modyfikacjom. Kierunek tej ewolucji wskazuje zazwyczaj na tendencję do upodabniania się indywidualnych przeko- nań pod wpływem wsp(cid:243)lnych doświadczeń. W ten spos(cid:243)b kształtuje się kultura organizacyjna, kt(cid:243)ra łączy ludzi, bo wyposaża ich w te same kulturowe okulary, przez kt(cid:243)re patrzą na swoje otoczenie. Kultura organizacyjna jest zatem pewną filozofią, sposobem myślenia o organizacji, a także ideologią uzasadniającą spo- s(cid:243)b jej funkcjonowania i rozwiązywania pojawiających się w niej problem(cid:243)w. Ponieważ wzory kulturowe funkcjonują w postaci stereotyp(cid:243)w, ludzie na og(cid:243)ł nie przyjmują do wiadomości, że ich przekonania są zasadne lub sprawdzają się być może jedynie w tej konkretnej organizacji, w kt(cid:243)rej aktualnie się znajdują. Przeciwnie, mają oni tendencję do uog(cid:243)lniania tych przekonań na wszelkie sys- temy organizacyjne. Są przekonani o uniwersalnej słuszności własnych og(cid:243)l- nych pogląd(cid:243)w dotyczących kierowania ludźmi, instrument(cid:243)w motywacyjnych, zasad kooperacji społecznej, stosunku do klient(cid:243)w itp. Zawodowy żołnierz będzie utrzymywał należyty porządek nie tylko w swojej szafie ze sprzętem w kosza- rach, ale i w swoim własnym mieszkaniu, a wiecznie poszukujący artysta zawsze będzie narzekał na nadmiar formalizacji krępujący jego tw(cid:243)rczość. Gdyby było inaczej, nie byłoby przypadk(cid:243)w szoku kulturowego, a proces adaptacji kulturo- wej przebiegałby szybko i z łatwością. Tak więc każdy człowiek, także ten, kt(cid:243)- ry w swojej organizacji jest całkowicie osamotniony w swoich przekonaniach na temat jej pożądanych cech, jest reprezentantem jakiejś kultury organizacyjnej, tyle tylko, że jego (cid:132)bratnie dusze(cid:148) znajdują się gdzie indziej. 16 Rozdział 1 Ten spos(cid:243)b pojmowania kultury organizacyjnej jest bliski podejściu inter- pretatywnemu zastosowanemu przez Cliforda Geertza i Michaela Pacanow- sky(cid:146)ego. Według Geertza kultura jest wsp(cid:243)lnotą znaczeń i rozumienia, i oznacza wsp(cid:243)lne nadawanie sensu rozmaitym zjawiskom i sytuacjom. Zanim jednak wyłoni się wsp(cid:243)lnota, każdy członek organizacji sam interpretuje i nadaje sens temu, co postrzega w organizacji. Z kolei Pacanowsky wyjaśnia, że czynnikiem spajającym te indywidualne interpretacje jest komunikacja społeczna, kt(cid:243)ra two- rzy i składa się na rzeczywistość, kt(cid:243)rą przyjmujemy jako oczywistą2. W ujęciu relacyjnym subiektywne relacje między człowiekiem a r(cid:243)żnymi aspektami organizacji nie wykluczają jednak obiektywnych, a więc niezależnych od tych relacji cech systemu organizacyjnego. W przeciwieństwie zatem do sta- nowiska interpretatywnego, iż organizacja nie posiada kultury ponieważ sama jest kulturą, sfera symboliczna nie zastępuje tu materialnej. Kulturowa interpre- tacja organizacji nie jest więc organizacją, tak jak oglądanie filmu nie jest fil- mem, a czytanie książki nie jest książką. Ujęcie relacyjne mieści się natomiast w klasycznej już definicji podanej przez Edgara Scheina, według kt(cid:243)rego kulturą organizacyjną jest (cid:132)zbi(cid:243)r podsta- wowych przekonań wyuczonych przez członk(cid:243)w organizacji w toku rozwiązy- wania problem(cid:243)w jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, uważanych za słuszne i wpajanych jako właściwy spos(cid:243)b postrzegania, myślenia i odczuwa- nia w odniesieniu do tych problem(cid:243)w(cid:148)3. Kultura organizacyjna jest w tej definicji rozumiana jako filozofia organizacji. Zgodnie z tym, co wcześniej zostało napi- sane, trzeba jedynie zwr(cid:243)cić uwagę na dwojakie rozumienie tej filozofii: jako odnoszący się do konkretnej organizacji, co wynika bezpośrednio z przytoczonej definicji, ale także jako uog(cid:243)lnione stanowisko, odnoszące się do organizacji jako takich. 1.2. Składniki kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna jest pewnym systemem, kt(cid:243)ry składa się z r(cid:243)żnych element(cid:243)w, między kt(cid:243)rymi występują określone zależności. Składniki kultury organizacyjnej można podzielić na trzy rodzaje: (cid:150) wzory myślenia, dzięki kt(cid:243)rym członkowie danej grupy społecznej otrzy- mują kryteria oceny rozmaitych zjawisk i sytuacji, 2 Cyt. za: E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, Gdańskie Wydawnictwo Psycholo- giczne, Gdańsk 2003, s. 276. 1986, s. 12. 3 E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco(cid:150)London Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu 17 (cid:150) wzory zachowań, dostarczające właściwych form reagowania na te zjawi- ska i sytuacje, (cid:150) symbole, dzięki kt(cid:243)rym następuje upowszechnianie i utrwalanie wzor(cid:243)w myślenia i zachowania wśr(cid:243)d członk(cid:243)w grupy. Wzory myślenia Na wzory myślenia, kt(cid:243)rych zbi(cid:243)r określić można mianem ideologii gru- py, składają się założenia kulturowe, wartości i normy społeczne. Założenia mają charakter filozoficzny i światopoglądowy. Dotyczą one rozstrzygnięć w sprawach podstawowych dla człowieka. Chodzi bowiem o to, jaki jest stosunek członk(cid:243)w danej grupy do życia i świata, a także, co to oznacza w kontekście konkretnej organizacji. F. Kluckhohn, na podstawie badań antropo- logicznych r(cid:243)żnych subkultur społecznych, sformułował pięć podstawowych pro- blem(cid:243)w egzystencjalnych, (cid:132)dla kt(cid:243)rych wszyscy ludzie, w każdym czasie i w każ- dym miejscu muszą znajdować jakieś rozwiązanie(cid:148). Te uniwersalne problemy dotyczą mniej lub bardziej uświadamianych sobie przekonań ludzi na temat istoty: czasu i przestrzeni, rzeczywistości i prawdy, natury ludzkiej, ludzkiej działalności i stosunk(cid:243)w międzyludzkich4. Założenia kulturowe wielu autor(cid:243)w nazywa także wierzeniami, podkreślając w ten spos(cid:243)b trudności związane z pr(cid:243)- bą ich racjonalnego uzasadnienia. Zwraca się uwagę, że dyspozycje do przyj- mowania określonych założeń kulturowych mają swoje korzenie w doświadcze- niach wczesnego dzieciństwa, wrodzonych skłonnościach, wpływie rodzic(cid:243)w i innych autorytet(cid:243)w. Dominujące w danym środowisku założenia kulturowe kształtują odpo- wiedni dla nich zbi(cid:243)r wartości. Oczywiście nie każda akceptowana w danej gru- pie społecznej wartość wymaga odwoływania się do założeń kulturowych, ale też nie może być z tymi założeniami sprzeczna. Według C. Kluckhohna (cid:132)wartość jest wyobrażeniem tego, co pożądane (...) wyobrażeniem wpływającym na se- lekcję spośr(cid:243)d możliwych sposob(cid:243)w, środk(cid:243)w i cel(cid:243)w działania(cid:148)5. W kulturze organizacyjnej wartości są zbiorowymi preferencjami; wiążą się z oceną, kt(cid:243)rej kryteriami są określone założenia kulturowe. T. Deal i A. Kennedy podstawowe znaczenie wartości w kulturach organizacyjnych upatrują w tym, że wartości defi- niują (cid:132)sukces(cid:148) w konkretnych kategoriach, zrozumiałych dla pracownik(cid:243)w, oraz ustanawiają standardy osiągnięć w organizacji6. Z kolei Ch.A. O(cid:146)Reilly, J. Chatman 4 F. Kluckhohn, Dominant Value Orientations, [w:] C. Kluckhohn, H.A. Murray (red.), Personality in Nature Society and Culture, Knopf, New York 1964, s. 345(cid:150)346. 5 C. Kluckhohn, Values and Value-Orientations in the Theory of Action, [w:] T. Parsons, E.A. Shils (red.), Harper-Row, New York 1962, s. 389. 6 T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, New York 1982, s. 13. 18 Rozdział 1 i D.F. Caldwell kładą nacisk na integracyjne znaczenie wartości. Dzięki nim formuje się poczucie tożsamości, związanie pracownik(cid:243)w z organizacją i kre- owanie ducha koleżeństwa (esprit de corps)7. Normy, będące trzecim składnikiem wzor(cid:243)w myślenia, wynikają z przyję- tej hierarchii wartości. Normy określane są najczęściej jako niepisane reguły, na kt(cid:243)rych oparte jest życie społeczne w organizacji. Normy określają, do czego należy dążyć, a czego unikać, i w jaki spos(cid:243)b należy to czynić. W przeciwień- stwie do wartości, są to zazwyczaj wyraźnie artykułowane w środowisku pra- cowniczym powinności i wskazania o r(cid:243)żnym stopniu szczeg(cid:243)łowości i katego- ryczności. Normy kultury organizacyjnej mogą być normami o charakterze: (cid:150) moralnym (cid:150) informującymi o tym, co w danym środowisku uważane jest za dobre, a co za złe, (cid:150) obyczajowym (cid:150) określającymi, co wypada, a czego nie wypada, (cid:150) prakseologicznym (cid:150) wskazującymi na uznane przez grupę kryteria spraw- ności działania. Podobnie jak nie wszystkie założenia kulturowe znajdują odbicie w war- tościach, r(cid:243)wnież nie wszystkie wartości znajdują przełożenie na respektowane w praktyce normy. G. Hofstede zauważa, że niekt(cid:243)re wartości odnoszą się do stanu idealnego, kt(cid:243)ry członkowie organizacji wprawdzie cenią, ale jednocześnie, zdając sobie sprawę z niewielkiej szansy jego faktycznej realizacji, kierują się normami bardziej pragmatycznymi8. Wzory zachowań Drugi rodzaj składnik(cid:243)w kulturowych tworzą wzory zachowań. Wzory te kształtują się na skutek upowszechniania postaw, będących wynikiem określo- nych wzor(cid:243)w myślenia. W psychologii społecznej postawami nazywa się (cid:132)trwa- łe predyspozycje psychiczne człowieka do określonych sposob(cid:243)w reagowania na określone rodzaje bodźc(cid:243)w(cid:148)9. Postawy dotyczą stosunku człowieka do konkret- nych przedmiot(cid:243)w i sytuacji. Zwraca się przy tym uwagę, że postawa jest wyni- kiem zastosowania do tych konkretnych obiekt(cid:243)w norm i wartości kulturowych. Postawy są więc łącznikiem między wzorami myślenia a wzorami zachowań. W tym miejscu pojawia się jednak wątpliwość czy (cid:150) skoro wcześniej kul- turą organizacyjną nazwano zbi(cid:243)r określonych przekonań, a więc wzor(cid:243)w my- ślenia (cid:150) można do składnik(cid:243)w tej kultury zaliczyć także wzory zachowań. Wąt- 7 Ch.A. O(cid:146)Reilly, J. Chatman, D.F. Caldwell, People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit, (cid:132)Academy of Management Journal(cid:148) No. 3, 1991. 8 G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000, s. 45. 9 J.A.C. Brown, Społeczna psychologia przemysłu, KiW, Warszawa 1962, s. 176. Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu 19 pliwość ta pogłębia się, gdy wziąć pod uwagę, że zachowania ludzi w organiza- cji są tylko w części determinowane kulturowymi wzorami myślenia. Niemniej istotne, a czasem nawet ważniejsze, są uwarunkowania sytuacyjne, z jakimi ludzie się stykają, wykonując swoją pracę. Uwarunkowania te związane są z potrzebą realizacji zadań organizacyjnych w r(cid:243)żnych i zmieniających się sytuacjach, kt(cid:243)re sprawiają, że zachowania pracownik(cid:243)w mogą być obojętne z punktu widzenia dominującej w organizacji ideologii, albo nawet z nią sprzeczne. Z tych powo- d(cid:243)w niekt(cid:243)rzy badacze, między innymi E. Schein, nie zaliczają zachowań do składnik(cid:243)w kultury. Wydaje się jednak, że w praktyce rozr(cid:243)żnienie między go- towością zachowania się w określony spos(cid:243)b, czyli postawą, a samym zachowa- niem jest bardzo trudne. O postawie danej osoby wnioskuje się wszak najczę- ściej na podstawie obserwacji jej zachowań. Dlatego lepiej przyjąć, że zachowania ludzi są składnikiem kultury organizacyjnej, ale tylko w takim stopniu, w jakim są one wynikiem postaw ukształtowanych przez organizacyjną ideologię. Symbole kulturowe Trzecim wreszcie rodzajem składnik(cid:243)w kultury organizacyjnej są symbo- le, traktowane jako instrumenty kulturowej socjalizacji. To dzięki nim kultura organizacyjna jest na zewnątrz widoczna, poddaje się obserwacji, chociaż jej przejawy mogą być trudne do zinterpretowania dla niewtajemniczonych. Dzięki symbolom kultura organizacyjna upowszechnia się i utrwala w danym środowi- sku społecznym. Socjalizacyjne właściwości symboli są związane z ich oddzia- ływaniem na uczucia i wyobraźnię ludzi; to one stwarzają określoną atmosferę, kt(cid:243)rą nieraz trudno opisać w kategoriach racjonalnych, ale kt(cid:243)rą daje się wyraź- nie odczuć. Symbole wyrażają kulturę, są wyrazem (cid:132)tajnego porozumienia(cid:148), kt(cid:243)re sprawia, że ludzie mają poczucie wsp(cid:243)lnoty, a także pełnią rolę przewod- nika we właściwym interpretowaniu wzor(cid:243)w myślenia i działania. Symbole, jako instrumenty socjalizacji kulturowej, można podzielić na fi- zyczne, językowe, behawioralne i osobowe. Wszystkie one służą do przekazy- wania określonych znaczeń, pełnią więc istotną rolę komunikacyjną. Symbole fizyczne wyrażają stosunek do określonych wartości lub służą do identyfikacji roli społecznej. Symbolami takimi mogą być: spos(cid:243)b ubierania się i elementy ubioru, odznaki, przedmioty kultu religijnego, fryzura, tatuaże oraz rozmaite insygnia r(cid:243)l społecznych. Spos(cid:243)b, w jaki symbole fizyczne kształtują wzory kultury organizacyjnej zależy od stopnia uświadamiania sobie przez ludzi norm i wartości, kt(cid:243)re one wyrażają. Jeśli świadomość ta jest wysoka, w(cid:243)wczas symbole te kształtują określone wzory myślenia i dopiero za ich pośrednictwem wpływają na upowszechnienie się stosownych wzor(cid:243)w kulturowych zachowań. Jeśli natomiast znaczenie tych symboli jest słabo uświadamiane sobie przez nie- kt(cid:243)rych członk(cid:243)w grupy, kt(cid:243)rzy stosują je biernie (ulegając panującej modzie) 20 Rozdział 1 w(cid:243)wczas symbole fizyczne mają bezpośredni wpływ na kulturowe wzory za- chowań, kształtując określone stereotypy. Symbole językowe dotyczą specyficznego stylu porozumiewania się ludzi w organizacji, zawierającego hasła, zawołania, przydomki, a także skr(cid:243)ty i okre- ślenia trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz. Ludzie pracujący razem od dłuższego czasu kształtują wsp(cid:243)lny język, ułatwiający im szybkie i jednoznacz- ne przekazywanie informacji. Chodzi tutaj r(cid:243)wnież o język ciała, czyli przyjęty w danej grupie zbi(cid:243)r gest(cid:243)w, przy pomocy kt(cid:243)rych ludzie nie tylko przekazują sobie informacje, ale r(cid:243)wnież wyrażają własne sądy i opinie. Na podstawową rolę języka w socjalizacji kulturowej wskazuje między innymi J. Dewey, kt(cid:243)ry pisze: (cid:132)Ludzie żyją we wsp(cid:243)lnocie dzięki temu, co jest ich wsp(cid:243)lną własnością. A komunikowanie się stanowi drogę do zdobycia tej wsp(cid:243)lnej własności. Na to, co ludziom musi być wsp(cid:243)lne, by mogli tworzyć wsp(cid:243)lnotę lub społeczność, skła- dają się: cele, poglądy, aspiracje i wiedza, tj. jednakowe rozumienie pewnych spraw(cid:148)10. W nieformalnym przekazie wartości i norm szczeg(cid:243)lną rolę odgrywają mity i językowe tabu. Mity przyjmują formę rozmaitych anegdot i opowieści odno- szących się do historii organizacji, szczeg(cid:243)lnie ważnych wydarzeń czy ludzi, kt(cid:243)rzy swoimi działaniami utrwalili się mocno w pamięci członk(cid:243)w danej spo- łeczności. Mity mają cel wyraźnie wychowawczy, podkreślają to, co w danej kulturze jest uprawnione i akceptowane, a także to, czego tolerować nie można. Charakterystyczne dla mit(cid:243)w uproszczenia i odstępstwa od fakt(cid:243)w służą lep- szemu wyeksponowaniu moralizatorskiej puenty i utwierdzaniu członk(cid:243)w grupy w przekonaniu o słuszności przyjętych wzor(cid:243)w kulturowych. Mit ma przede wszystkim znaczenie wyjaśniające, dzięki czemu umożliwia ujednolicenie prze- konań i społeczny konsensus. Z kolei tabu to sprawy, o kt(cid:243)rych m(cid:243)wić nie wy- pada. Ten pierwotny zakaz kulturowy znajduje zastosowanie r(cid:243)wnież wsp(cid:243)łcze- śnie, gdy członkowie danej grupy społecznej zapytani o określoną sprawę milk- ną lub kierują rozmowę na inny temat. Są środowiska, w kt(cid:243)rych nie wypada na przykład m(cid:243)wić o chęci awansu lub wzbogacenia się; gdzie indziej złe wrażenie robi przyznawanie się do własnych słabości itp. Do symboli behawioralnych zalicza się rytuały, ceremonie i behawioralne tabu, czyli zachowania uznane w danej kulturze za niewłaściwe. Rytuały i będą- ce ich bardziej odświętną formą ceremonie oznaczają stały scenariusz zachowań ludzi w określonych, powtarzalnych sytuacjach. Rytuał stabilizuje rzeczywistość, czyniąc ją bardziej przewidywalną i zrozumiałą. Za dominującą cechę rytuału A.M. Pettigrew uważa zawarty w nim przekaz kulturowy, kt(cid:243)remu służy symbo- 10 J. Dewey, Demokracja i wychowanie, Ossolineum, Wrocław(cid:150)Warszawa(cid:150)Krak(cid:243)w(cid:150)Gdańsk 1972, s. 9. Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu 21 liczne wykorzystanie zachowań ludzi w określonej sytuacji, dla nadania jej większego znaczenia11. Rytualne zachowania pracownik(cid:243)w zaobserwować można w wielu sytu- acjach. W niekt(cid:243)rych przedsiębiorstwach japońskich pracę rozpoczyna się od odśpiewania hymnu firmowego. Rytualny charakter może mieć postępowanie kadry kierowniczej podczas przyjmowania nowych pracownik(cid:243)w, awansowania, stosowania nagr(cid:243)d i kar czy w og(cid:243)le rozm(cid:243)w z podwładnymi. Rytuał może być widoczny w sposobie witania się pracownik(cid:243)w, spędzania przerw w pracy, przyj- mowania interesant(cid:243)w, obchodzenia uroczystości związanych z ważnymi wyda- rzeniami w życiu pracownik(cid:243)w, jak: ślub, urodziny dziecka, przejście na emery- turę itp. Okresowe narady i zebrania r(cid:243)wnież często wykazują cechy rytuału, o czym świadczy spos(cid:243)b rozmieszczenia uczestnik(cid:243)w, kolejność i forma wypo- wiedzi itp. Instrumentem socjalizacji kulturowej mogą być wreszcie symbole osobo- we, czyli bohaterowie organizacyjni. Są oni przykładami, do kt(cid:243)rych można się odwoływać, spełniają więc rolę modeli do naśladowania. Wzory osobowe ludzi, kt(cid:243)rzy personifikują organizacyjną ideologię i spos(cid:243)b działania, są bardzo ważne w upowszechnianiu kultury organizacyjnej. Dzięki nim kulturowe wymagania przestają być dla pracownik(cid:243)w abstrakcyjne i zyskują przekonujące potwierdze- nie własnej użyteczności. Każda kultura potrzebuje autorytet(cid:243)w, kt(cid:243)re sprawują kontrolę nad przestrzeganiem wzor(cid:243)w kulturowych w danym środowisku i roz- strzygają związane z tym wątpliwości. Dla kontrastu przyjmowane są r(cid:243)wnież negatywne symbole osobowe, kt(cid:243)re uosabiają to, co jest przeciwieństwem danej kultury i (cid:150) jako takie (cid:150) jest przedmiotem drwin i krytyki. 1.3. Siła kultury organizacyjnej R(cid:243)wnowaga kulturowa organizacji Sytuacja, w kt(cid:243)rej przekonania kulturowe pracownika są zgodne z wyma- ganiami formalnych rozwiązań organizacyjnych jest dla niego komfortowa. Pra- cownik ma bowiem wtedy poczucie kontroli nad własnymi zachowaniami orga- nizacyjnymi, trafnie reaguje na rozmaite informacje i zdarzenia, jest w stanie przewidywać i planować swoje działania. W tej sytuacji pracownik ma poczucie pewności i bezpieczeństwa, i na og(cid:243)ł wykazuje większe zaangażowanie w pracy. Brak zgodności między wzorami kulturowymi, kt(cid:243)re pracownik akceptuje, a ce- chami formalnej organizacji jest natomiast przyczyną wielu negatywnych zja- 11 A.M. Pettigrew, On Studying Organizational Culture, (cid:132)Administrative Science Quarterly(cid:148) No. 12, 1979. 22 Rozdział 1 wisk związanych z poczuciem wyobcowania, jak: niezadowolenie, bierność, chęć opuszczenia organizacji itp. Trudno też oczekiwać, że pracownik będzie sku- tecznie wykonywał swoje obowiązki, skoro nie rozumie lub nie akceptuje orga- nizacyjnych wymagań. Im więcej zatem pracownik(cid:243)w doświadczać będzie stanu zgodności między własnymi przekonaniami a cechami formalnych element(cid:243)w organizacji, tym większa szansa na jej sprawne funkcjonowanie. Taka sytuacja oznacza stan r(cid:243)wnowagi pomiędzy organizacją a kulturą. R(cid:243)wnowaga taka jest jednak niezwykle trudna do utrzymania. Jest to zro- zumiałe w przypadku dynamicznych system(cid:243)w, do jakich należy zar(cid:243)wno kultura, jak i organizacja. Kultura zmienia się pod wpływem nowych doświadczeń zwią- zanych z życiem społecznym w organizacji i zdarzeń zachodzących w jej oto- czeniu. Do organizacji przychodzą też nowi pracownicy, wnosząc nowe wzory myślenia i zachowania. W organizacji formalnej muszą z kolei zachodzić zmiany spowodowane innowacjami, rozwojem techniki i technologii, a przede wszyst- kim zmianami w otoczeniu ekonomicznym, prawnym i rynkowym. R(cid:243)wnowaga organizacyjno-kulturowa zawsze jest chwiejna, a dążenie do jej przywracania jest stałym zadaniem kadry kierowniczej. Warto przy tym zwr(cid:243)cić uwagę na pewien dylemat towarzyszący kierownikowi. Ot(cid:243)ż z jednej strony kierownik jest zazwyczaj przekonany o istotnych korzyściach tej r(cid:243)wnowagi; stara się więc do niej dążyć i ją chronić. Z drugiej jednak strony potrzeba adaptacji do otoczenia i konieczność rozwoju sprawia, że kierownik wprowadza zmiany w organizacji, czym r(cid:243)wnowagę tę nieuchronnie niszczy. Z dylematem tym związany jest pro- blem siły kultury wyrażający się w pytaniu: czy lepiej, gdy kultura jest silna, bo pomaga w większym stopniu wykorzystać korzyści r(cid:243)wnowagi organizacyjno- kulturowej, czy lepiej, gdy jest ona słaba, bo pozwala łatwiej wprowadzać pożą- dane zmiany? Kryteria oceny siły kultury organizacyjnej Jak widać, problem siły kultury organizacyjnej jest ważny, a zarazem nie- jednoznaczny w zarządzaniu organizacją. Trudno zatem podzielać spotykane nie- kiedy w literaturze przekonanie, że silne kultury zapewniają większą efektyw- ność i konkurencyjność organizacji12. Takie stanowisko można uznać za zasadne tylko wtedy, gdy przez kulturę organizacyjną rozumie się zgromadzony w orga- nizacji zas(cid:243)b wiedzy i umiejętności pracownik(cid:243)w, adekwatny do jej cel(cid:243)w i warun- k(cid:243)w działania. Jednak nawet i przy takim rozumieniu kultura organizacyjna, dobra w określonych warunkach działania organizacji, przestaje być taka, gdy warunki te ulegną zmianie. 12 Tezę taką zaprezentowali m.in. T. Peters i R.H. Waterman w swojej znanej książce In Search of Excellence: Lessons from America(cid:146)s Best-Run Companies, Harper-Row, New York 1982. Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu 23 Co to jednak znaczy (cid:132)silna kultura(cid:148)? Kiedy kultura jest silna, a kiedy sła- ba i jakie są tego konsekwencje dla organizacji? Zgodnie z propozycją V. Sathe(cid:146)a siłę kultury organizacyjnej można mie- rzyć stopniem nasilenia takich jej cech, jak wyrazistość, stopień upowszechnie- nia i głębokość zakorzenienia13. Wyrazistość wzor(cid:243)w kulturowych odnosi się do stopnia jasności wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane, a co nie. Im mniej wątpliwości mają członkowie danej grupy społecznej na temat własnych prze- konań kulturowych, tym bardziej przekonania te są wyraziste. Sprzyja temu podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzory kulturowe i stosują się do nich. Siła kultury organizacyjnej (cid:150) twierdzi A.L. Wilkins (cid:150) pole- ga na tym, że traktowana jest jako coś naturalnego i niekwestionowanego przez członk(cid:243)w grupy14. Składniki kultury organizacyjnej (cid:150) pisze P. Bate (cid:150) są przy- swojonymi społecznymi określeniami organizacyjnego świata, co pozwala od- nosić się do tego świata w spos(cid:243)b podświadomy i bezrefleksyjny. Dzięki kultu- rze jest to bowiem (cid:132)świat sam przez się zrozumiały(cid:148)15. Reakcje kulturowe ce- chuje pewien automatyzm, pozwalający ludziom odnosić się do wielu spraw w spos(cid:243)b bezmyślny i machinalny. Stereotypy zwalniają bowiem z konieczności krytycznej analizy konkretnych zjawisk i racjonalnego uzasadniania postaw. Stopień upowszechnienia dotyczy skali, w jakiej pracownicy są zgodni, co do określonego typu kultury. Im więcej jest wsp(cid:243)lnych wzor(cid:243)w myślenia i za- chowania i im więcej jest w danej organizacji ludzi, kt(cid:243)rzy te wsp(cid:243)lne wzory akceptują, tym silniejsza jest kultura tej organizacji. Stopień upowszechnienia kultury organizacyjnej mierzony jest stopniem jednolitości kulturowej członk(cid:243)w organizacji. Kultura organizacyjna może być homogeniczna (jednolita) lub hete- rogeniczna (zr(cid:243)żnicowana). Stopień upowszechnienia kultury zależy między innymi od wielkości organizacji. Im organizacja większa, tym zwykle większe zr(cid:243)żni- cowanie obszar(cid:243)w i warunk(cid:243)w działalności. R(cid:243)żne grupy pracownik(cid:243)w tworzą swoje własne subkultury i niewiele jest wzor(cid:243)w kulturowych wsp(cid:243)lnych dla wszystkich członk(cid:243)w organizacji. Według P.M. Blau(cid:146)a wyniki badań wskazują, że określoną ideologię można skutecznie rozwijać tylko w małych organiza- cjach. Im organizacja jest większa, tym więcej ideologii konkurujących ze sobą, a ponadto tym mniej są one czyste i mniej intensywne16. Na nieco inną przyczy- nę zr(cid:243)żnicowania wzor(cid:243)w kulturowych w organizacji zdają się wskazywać 13 V. Sathe, Implications of Corporate Culture, (cid:132)Organizational Dynamics(cid:148) No. 12, 1983. 14 A.L. Wilkins, The Culture Audit: A Tool for Understanding Organizations, (cid:132)Organiza- tional Dynamics(cid:148) No. 10, 1983. 15 P. Bate, The Impact of Organizational Culture an Approaches to Organizational Pro- blem-Solving, (cid:132)Organization Studies(cid:148) No. 5, 1984. 16 Cyt. za: J.M. Beyer, Ideologies, Values and Decision Making in Organizations, [w:] Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, Oxford 1981, s. 171. 24 Rozdział 1 M. Crozier i E. Friedberg, kt(cid:243)rzy są zdania, że pracownicy tak ukierunkowują swoje zachowania, aby dzięki kulturze uzyskać konieczne dla własnych cel(cid:243)w minimum kooperacji, a jednocześnie nie utracić własnej swobody i autonomii17. Głębokość zakorzenienia wyraża wreszcie stopień przyswojenia wzor(cid:243)w kulturowych. Im większe przywiązanie pracownik(cid:243)w do wzor(cid:243)w danej kultury organizacyjnej i towarzysząca temu niechęć do ich zmiany, tym głębsze zako- rzenienie kultury. Głębokość zakorzenienia zależy od autonomicznego lub in- strumentalnego stosunku do przyjętych wzor(cid:243)w kulturowych. Stosunek autono- miczny do kultury polega na tym, że wzory kulturowe stają się wartościami sa- mymi w sobie. Nie uzasadnia się ich zatem przez odniesienie do innych warto- ści. Członkowie organizacji przywiązują się niekiedy bardzo mocno do uświę- conych tradycją norm i wynikających z nich wzor(cid:243)w zachowań. Jest to zazwy- czaj rezultat długotrwałych proces(cid:243)w socjalizacji, zwłaszcza dotkliwych sankcji społecznych za wyłamywanie się z obowiązujących wzor(cid:243)w, w warunkach sta- bilizacji kulturowej. Utrwalony typ kultury organizacyjnej staje się w(cid:243)wczas światem niezmiennych wartości i norm przyswojonych przez pracownik(cid:243)w. Wzorom kulturowym przypisuje się cechę uniwersalności (cid:150) uważa się je za do- bre, pożądane i dające trwałe oparcie w działaniu bez względu na warunki orga- nizacyjne. Zakorzenienie wzor(cid:243)w kulturowych jest płytkie, gdy dominuje in- strumentalny stosunek do kultury. Jest tak wtedy, gdy pracownicy traktują wzory kulturowe jako użyteczne w pełnieniu r(cid:243)l organizacyjnych w określonym czasie i miejscu. Instrumentalne traktowanie wzor(cid:243)w kulturowych jest z jednej strony warunkiem, z drugiej zaś skutkiem procesu uczenia się ludzi w organizacji. Pro- cesom tym sprzyja rosnąca presja innowacji technicznych i organizacyjnych. Prowadzi ona bowiem do poczucia relatywizmu r(cid:243)l społecznych w organizacji. Dialektyka autonomicznego i instrumentalnego stosunku do kultury orga- nizacyjnej wynika z podstawowego spolaryzowania widocznego w każdej for- mie działalności człowieka. W tym kontekście Emil Casirer pisze: (cid:132)Możemy m(cid:243)wić o napięciu pomiędzy stabilizacją a rozwojem, pomiędzy tradycją prowa- dzącą do trwałych i ustalonych form życia a tendencją do rozbijania tego sztyw- nego schematu ((cid:133)) Nieustanny sp(cid:243)r trwa między tradycją a innowacją, między siłami odtw(cid:243)rczymi a tw(cid:243)rczymi(cid:148)18. Tak więc silną kulturą organizacyjną jest taka, kt(cid:243)rej wzory są wyraziste, szeroko upowszechnione i głęboko zakorzenione w środowisku społecznym organizacji. G. Aniszewska dodaje jeszcze dwa czynniki: zakres obowiązywania norm kulturowych i spos(cid:243)b ich podtrzymywania, kt(cid:243)ry odnosi się do siły sankcji PWN, Warszawa 1982, s. 211. 17 M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, 18 E. Casirer, Esej o człowieku. Wstęp do filozofii kultury, PWN, Warszawa 1977, s. 405. Znaczenie kultury organizacyjnej w szpitalu 25 za niezgodność zachowań z tymi wzorami19. Wydaje się jednak, że uzupełnienie to jest zbędne. Zakres obowiązywania norm mieści się bowiem w stopniu upo- wszechnienia kultury, kt(cid:243)ry odnosi się przecież nie tylko do liczby jej reprezen- tant(cid:243)w, ale i do liczby kulturowych regulator(cid:243)w życia społecznego w organiza- cji. Z kolei siła sankcji za wyłamywanie się z obowiązujących wzor(cid:243)w myślenia i zachowania jest raczej skutkiem, a nie przyczyną silnej kultury. Skąd miałby się brać rygorystyczny spos(cid:243)b podtrzymywania jakiejś kultury w warunkach plu- ralizmu kulturowego, słabej wyrazistości wzor(cid:243)w i dominacji instrumentalnego stosunku do wzor(cid:243)w kulturowych? Takie sankcje społeczne, jak drwina, złośli- wości, ostracyzm, a nawet przymus fizyczny pojawiają się dopiero w warunkach dominacji jednej kultury. 1.4. Problem siły kultury organizacyjnej w szpitalu Stopień nasilenia kultury organizacyjnej zależy od utrwalonego w środo- wisku społecznym organizacji stosunku do: zmian, otoczenia, hierarchii władzy oraz charakteru relacji społecznych. Stosunek do zmian Stosunek do zmian jest bezpośrednio związany ze stopniem sformalizowa- nia działań organizacyjnych. Im większe jest ograniczenie swobody zachowań ludzi, tym bardziej zmiana postrzegana jest jako szkodliwy dysonans, zakł(cid:243)cający harmonijne i w szczeg(cid:243)łach zaplanowane funkcjonowanie organizacji. W pro- wadzonej działalności na plan pierwszy wysuwają się rozliczne procedury, szczeg(cid:243)- łowe instrukcje wykonawcze, regulaminy, wytyczne i zarządzenia. Im niższa jest tolerancja niepewności wśr(cid:243)d członk(cid:243)w organizacji, tym wyraźniejsze i silniej- sze są tendencje do jednoznacznego i szczeg(cid:243)łowego określania wymagań peł- nionych r(cid:243)l organizacyjnych. Pracownicy nie akceptują w tych warunkach og(cid:243)l- nie zarysowanych cel(cid:243)w i dowolności w wyborze metod pracy. Domagają się jasnych i szczeg(cid:243)łowych reguł, kt(cid:243)re powinny stabilizować sposoby wykonywa- nia zadań. Panuje tu przekonanie, że bez względu na motywy pracownikom nie wolno łamać norm organizacyjnych, a przełożonym nie wolno tych norm zbyt często zmieniać. Poczucie odpowiedzialności przesuwa się w tych warunkach ze skutk(cid:243)w na spos(cid:243)b działania. Lęk przed niepewnością prowadzi r(cid:243)wnież do przyjęcia standaryzacji za kryterium sprawności organizacyjnej. Im większa za- tem jest typowość proces(cid:243)w pracy i produkt(cid:243)w, dzięki przyjęciu szczeg(cid:243)łowych 19 G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007, s. 24.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kulturowe determinanty zarządzania szpitalami w Polsce
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: