Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00389 007871 15362516 na godz. na dobę w sumie
Lean Customer Development. Twórz produkty, po które klienci będą ustawiać się w kolejkach - ebook/pdf
Lean Customer Development. Twórz produkty, po które klienci będą ustawiać się w kolejkach - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 232
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-9156-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Znaj klienta swego

Jak tworzyć produkty, które ludzie będą chcieli kupować? Bez względu na to, czy jesteś właścicielem niewielkiej firmy czy pracownikiem wielkiego koncernu, zadajesz sobie to samo pytanie. Jeśli szukasz niezawodnej metody badania potrzeb i preferencji klientów, dzięki której zaoszczędzisz wiele miesięcy pracy oraz mnóstwo pieniędzy, zapraszamy do świata Lean Customer Development.

To metoda idąca o krok dalej niż tradycyjne techniki marketingowe. Nie tylko pomoże Ci poznać potrzeby i preferencje klientów oraz zgłębić user experience, ale zweryfikuje tę wiedzę na drodze eksperymentów naukowych. Dzięki odpowiedniemu połączeniu otwartych wywiadów oraz szybkich i elastycznych technik badawczych dowiesz się, jak zachowują się Twoi potencjalni klienci, jakie problemy usiłują rozwiązać, a także co ich frustruje, a co jest przedmiotem ich zachwytów. Dowiedz się, jak zmieniać zachowania konsumentów, tworzyć wielkie produkty i budować trwałą firmę.

Książki z serii Lean, serii, której redaktorem jest Eric Ries, założyciel ruchu Lean Startup. Niniejsza książka kładzie nacisk na podstawowe aspekty metodologiczne i zawiera praktyczne przykłady, opracowane z myślą o deweloperach, menedżerach i innych członkach zespołu Twojego startupu. Dzięki niej poznasz skuteczne narzędzia i przyjmiesz sposób myślenia sprzyjający podejmowaniu szybkich i mądrych decyzji.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Lean Customer Development Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-9153-1 © 2015 Helion S.A. Authorized Polish translation of the English edition Lean Customer Development, ISBN 9781449356354 © 2014 Cindy Alvarez. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą iStockPhoto Inc. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/lecode Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI Przedmowa ............................................................................................................................................ 7 Wst(cid:218)p .................................................................................................................................................. 11 Rozdzia(cid:239) 1. Dlaczego model Customer Development jest niezb(cid:218)dny? ..............................................21 Rozdzia(cid:239) 2. Od czego zacz(cid:200)(cid:202)? ............................................................................................................37 Rozdzia(cid:239) 3. Z kim powinienem rozmawia(cid:202)? ......................................................................................49 Rozdzia(cid:239) 4. Czego powinienem si(cid:218) dowiedzie(cid:202)? ...............................................................................79 Rozdzia(cid:239) 5. W teren! ........................................................................................................................101 Rozdzia(cid:239) 6. Jak wygl(cid:200)da potwierdzona hipoteza? ..........................................................................125 Rozdzia(cid:239) 7. Jakiego rodzaju minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cy produkt powinienem zbudowa(cid:202)? ......151 Rozdzia(cid:239) 8. Jak dzia(cid:239)a model Customer Development, gdy masz ju(cid:285) klientów? ............................171 Rozdzia(cid:239) 9. Model Customer Development w trybie ci(cid:200)g(cid:239)ym .........................................................203 Dodatek A Skuteczne pytania .........................................................................................................217 Kup książkęPoleć książkę 6 SPIS TRE(cid:165)CI Kup książkęPoleć książkę Rozdzia(cid:239) 2. OD CZEGO ZACZ(cid:107)(cid:109)? Bardzo (cid:239)atwo mo(cid:285)na przyj(cid:200)(cid:202) b(cid:239)(cid:218)dne za(cid:239)o(cid:285)enie, (cid:285)e znamy naszych klientów ze wszystkich spotka(cid:241), rozmów telefonicznych oraz raportów na ich temat, które czytali(cid:258)my. Je(cid:258)li chcemy naprawd(cid:218) zrozumie(cid:202), w jaki sposób ludzie korzystaj(cid:200) z naszych produktów, musimy uda(cid:202) si(cid:218) tam, gdzie pracuj(cid:200), gdzie si(cid:218) bawi(cid:200), gdzie mieszkaj(cid:200). — Braden Kowitz, g(cid:239)ówny projektant w Google Ventures Nie zapisuj(cid:218) tego teraz, aby pami(cid:218)ta(cid:202) o tym pó(cid:283)niej. Zapisuj(cid:218) to teraz, by pami(cid:218)ta(cid:202) o tym teraz. — has(cid:239)o z notesów marki Field Notes Ile pracy b(cid:218)dziesz musia(cid:239) w(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) w metod(cid:218) Customer Development, zale(cid:285)y od tego, czy usi(cid:239)ujesz zweryfikowa(cid:202) zupe(cid:239)nie nowy pomys(cid:239) biznesowy, zaoferowa(cid:202) nowy produkt istniej(cid:200)cej grupie klientów, czy po prostu doda(cid:202) lub zmieni(cid:202) jedn(cid:200) cech(cid:218) w istniej(cid:200)cym ju(cid:285) produkcie. Bez wzgl(cid:218)du na to, czy planujesz po(cid:258)wi(cid:218)ci(cid:202) na te dzia(cid:239)ania kilka godzin, czy kilka tygodni, najwi(cid:218)ksze korzy(cid:258)ci osi(cid:200)gniesz, zapewniaj(cid:200)c sobie solidny punkt wyj(cid:258)cia. Chcia(cid:239)abym, aby(cid:258) wraz ze swoim zespo(cid:239)em wykona(cid:239) w tym celu trzy (cid:202)wiczenia, które (cid:239)(cid:200)cznie powinny zaj(cid:200)(cid:202) nieca(cid:239)(cid:200) godzin(cid:218) (por. rysunek 2.1): Rysunek 2.1. Aby zacz(cid:200)(cid:202) odpowiada(cid:202) na te pytania, potrzebujesz tylko czego(cid:258) do pisania i odrobiny czasu Kup książkęPoleć książkę 38 ROZDZIA(cid:146) 2. (cid:120) zidentyfikujcie przyj(cid:218)te za(cid:239)o(cid:285)enia, (cid:120) wypiszcie hipotez(cid:218) dotycz(cid:200)c(cid:200) problemu, (cid:120) nakre(cid:258)lcie profil klienta docelowego. Polecam w(cid:239)a(cid:258)nie te trzy (cid:202)wiczenia, poniewa(cid:285) mo(cid:285)na stosunkowo (cid:239)atwo zaanga- (cid:285)owa(cid:202) w nie ca(cid:239)y zespó(cid:239) bez wzgl(cid:218)du na to, czy kto(cid:258) jest zagorza(cid:239)ym zwolenni- kiem modelu Customer Development, czy te(cid:285) aktywnie si(cid:218) mu opiera. Trudno buntowa(cid:202) si(cid:218) przeciw stwierdzeniu: „Upewnijmy si(cid:218), (cid:285)e wszyscy wiemy, co usi- (cid:239)ujemy osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) i jak planujemy to zrobi(cid:202)”. Niektórzy mog(cid:200) uzna(cid:202), (cid:285)e tego rodzaju (cid:202)wiczenia s(cid:200) zb(cid:218)dne. Przecie(cid:285) wszyscy cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u z pewno(cid:258)ci(cid:200) znaj(cid:200) przyj(cid:218)te robocze za(cid:239)o(cid:285)enia i wiedz(cid:200), co staraj(cid:200) si(cid:218) osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202). By(cid:239)by(cid:258) zaskoczony, gdyby(cid:258) wiedzia(cid:239), jak cz(cid:218)sto okazuje si(cid:218) to nieprawd(cid:200), nawet w przypadku bardzo zgranych zespo(cid:239)ów. Powy(cid:285)sze (cid:202)wiczenia stanowi(cid:200) szybki i skuteczny sposób formu(cid:239)owania hipotez dotycz(cid:200)cych tego, w jaki sposób zamierzasz dostarczy(cid:202) klientom konkretn(cid:200) war- to(cid:258)(cid:202), jak chcesz na tym zarabia(cid:202) i do kogo chcesz skierowa(cid:202) t(cid:218) ofert(cid:218). Je(cid:258)li zale(cid:285)y Ci na czym(cid:258) bardziej usystematyzowanym i jeste(cid:258) gotów zainwestowa(cid:202) w zwi(cid:200)z- ku z tym nieco wi(cid:218)cej czasu, zamiast powy(cid:285)szych (cid:202)wicze(cid:241) lub w charakterze ich uzupe(cid:239)nienia mo(cid:285)esz wype(cid:239)ni(cid:202) szablon modelu biznesowego (por. ramka „Szablon modelu biznesowego” w dalszej cz(cid:218)(cid:258)ci tego rozdzia(cid:239)u). (cid:109)WICZENIE 1. ZIDENTYFIKUJ PRZYJ(cid:125)TE ZA(cid:146)O(cid:191)ENIA Oprócz pomys(cid:239)u na produkt sformu(cid:239)owa(cid:239)e(cid:258) równie(cid:285) dziesi(cid:200)tki za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241). Masz pewne opinie i pogl(cid:200)dy na temat tego, jak my(cid:258)li Twój klient i jak si(cid:218) zachowuje, do czego jest zdolny oraz w jaki sposób podejmuje decyzje. Podobne opinie i po- gl(cid:200)dy masz w kwestii tego, jak b(cid:218)dziesz wytwarza(cid:239) swój produkt, jakich zasobów i partnerów b(cid:218)dziesz w tym celu potrzebowa(cid:239) oraz w jaki sposób dostarczysz ten produkt klientom. Powiniene(cid:258) po(cid:258)wi(cid:218)ci(cid:202) troch(cid:218) czasu na zidentyfikowanie wszystkich tych pocz(cid:200)t- kowych za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) bez wzgl(cid:218)du na to, czy zak(cid:239)adasz now(cid:200) firm(cid:218), wprowadzasz nowy produkt na istniej(cid:200)cy rynek, czy te(cid:285) dodajesz now(cid:200) cech(cid:218) do istniej(cid:200)cego produktu. Je(cid:285)eli dopiero zaczynasz, mo(cid:285)esz mie(cid:202) poczucie, (cid:285)e wszystkie te za- (cid:239)o(cid:285)enia to czysta zgadywanka; je(cid:285)eli pracujesz natomiast w du(cid:285)ej organizacji, mo(cid:285)esz by(cid:202) przekonany, (cid:285)e przyj(cid:218)te przez Ciebie za(cid:239)o(cid:285)enia s(cid:200) s(cid:239)uszne. Tak czy owak musisz wyra(cid:283)nie te za(cid:239)o(cid:285)enia zidentyfikowa(cid:202), aby(cid:258) móg(cid:239) przyst(cid:200)pi(cid:202) do ich systematycznej weryfikacji. Gotowy… do startu… start! Przygotuj d(cid:239)ugopisy i troch(cid:218) papieru, a nast(cid:218)pnie ustaw timer na 10 minut. Potem zacznij pisa(cid:202) najszybciej jak potrafisz. Wypisz za(cid:239)o(cid:285)enia dotycz(cid:200)ce Twoich klien- Kup książkęPoleć książkę OD CZEGO ZACZ(cid:107)(cid:109)? 39 tów, produktu i partnerów. Je(cid:285)eli wykonujecie to (cid:202)wiczenie w grupie (mam na- dziej(cid:218), (cid:285)e tak w(cid:239)a(cid:258)nie jest), przez wyznaczone 10 minut niczego nie omawiajcie. Nie chodzi o to, (cid:285)eby wypisa(cid:202) te za(cid:239)o(cid:285)enia, które uznacie za s(cid:239)uszne, lecz o to, aby odblokowa(cid:202) w g(cid:239)owie te za(cid:239)o(cid:285)enia, które dot(cid:200)d pozosta(cid:239)y niewypowiedziane. Oto lista przyk(cid:239)adów, które powinny pomóc Ci wydoby(cid:202) ukryte dot(cid:200)d za(cid:239)o(cid:285)enia: (cid:120) Klienci maj(cid:200) problem z _____. (cid:120) Klienci s(cid:200) gotowi zainwestowa(cid:202) _____ w celu rozwi(cid:200)zania tego problemu. (cid:120) Interesariusze zaanga(cid:285)owani w wykorzystanie/zakup tego produktu to _____. (cid:120) Partnerzy zaanga(cid:285)owani w budow(cid:218)/dystrybucj(cid:218) tego produktu to _____. (cid:120) Zasoby niezb(cid:218)dne do stworzenia/serwisowania tego produktu to _____. (cid:120) Gdyby klienci nie kupili/u(cid:285)ywali tego produktu, to kupiliby/u(cid:285)ywaliby _____. (cid:120) Gdy klienci zaczn(cid:200) ju(cid:285) korzysta(cid:202) z naszego produktu, odnios(cid:200) nast(cid:218)pu- j(cid:200)ce korzy(cid:258)ci: _____. (cid:120) Ten problem dotyka naszych klientów _____. (cid:120) Klienci korzystaj(cid:200) obecnie z takich narz(cid:218)dzi jak _____. (cid:120) Decyzje nabywcze klientów pozostaj(cid:200) pod wp(cid:239)ywem _____. (cid:120) Klienci maj(cid:200) [nazw(cid:218) stanowiska] lub [funkcj(cid:218) spo(cid:239)eczn(cid:200)]. (cid:120) Ten produkt b(cid:218)dzie przydatny dla naszych klientów, poniewa(cid:285) _____. (cid:120) Poziom obeznania klientów z technologi(cid:200) jest _____. (cid:120) Nastawienie klientów do zmian jest _____. (cid:120) Potrzebujemy _____ na zbudowanie/wytworzenie tego produktu. (cid:120) Potrzebujemy _____ na osi(cid:200)gni(cid:218)cie X-procentowego stopnia wykorzysta- nia produktu przez X u(cid:285)ytkowników. To tylko lista bod(cid:283)ców, która ma Ci pomóc rozpocz(cid:200)(cid:202) proces identyfikowania za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241). Gdy ju(cid:285) zaczniesz, b(cid:218)dziesz lepiej rozumia(cid:239), jakie inne przekonania kry- j(cid:200) si(cid:218) jeszcze w Twojej g(cid:239)owie w kwestii budowania, projektowania i dystrybu- owania produktu oraz kreowania za jego pomoc(cid:200) konkretnej warto(cid:258)ci. By(cid:202) mo(cid:285)e wydaje Ci si(cid:218), (cid:285)e nie ma szans, aby(cid:258) ju(cid:285) na samym pocz(cid:200)tku potrafi(cid:239) w(cid:239)a(cid:258)ciwie zdefiniowa(cid:202) struktur(cid:218) kosztów czy kluczowych partnerów. Praw- dopodobnie masz racj(cid:218). W tym kontek(cid:258)cie Steve Blank ch(cid:218)tnie cytuje boksera Mike’a Tysona, który w sprawie strategii przed walk(cid:200) wypowiedzia(cid:239) si(cid:218) nast(cid:218)- puj(cid:200)co: „Ka(cid:285)dy bokser ma jaki(cid:258) plan, przynajmniej dopóki nie przyjmie pierw- szego ciosu w szcz(cid:218)k(cid:218)”1. 1 Ten cytat jest znacznie zabawniejszy ni(cid:285) oryginalna my(cid:258)l Blanka, która brzmi: „Nie ma takiego biznesplanu, który przetrwa(cid:239)by pierwszy kontakt z klientem” (http://bit.ly/ 1iXUUjB). Znaczenie tej wypowiedzi Tysona zosta(cid:239)o wyja(cid:258)nione tutaj: http://bit.ly/1iXUY2C. Kup książkęPoleć książkę 40 ROZDZIA(cid:146) 2. Nie chodzi o to, (cid:285)eby(cid:258) mia(cid:239) racj(cid:218). Chodzi o to, (cid:285)eby(cid:258) wypisa(cid:239) przyj(cid:218)te za(cid:239)o(cid:285)enia. Maj(cid:200) Ci one przypomina(cid:202), (cid:285)e nie uda(cid:239)o Ci si(cid:218) jeszcze ich potwierdzi(cid:202) ani obali(cid:202). Je(cid:285)eli wykonywali(cid:258)cie to (cid:202)wiczenie zespo(cid:239)owo, po(cid:258)wi(cid:218)(cid:202)cie kolejne 10 minut na grupowanie karteczek z podobnymi za(cid:239)o(cid:285)eniami. Utwórz na przyk(cid:239)ad katego- ri(cid:218) „Klienci maj(cid:200) nast(cid:218)puj(cid:200)cy problem” i umie(cid:258)(cid:202) w niej wszystkie karteczki z za- (cid:239)o(cid:285)eniami odnosz(cid:200)cymi si(cid:218) do tej kwestii. Powiniene(cid:258) si(cid:218) liczy(cid:202) z tym, (cid:285)e nawet w ma(cid:239)ej grupie znajd(cid:200) si(cid:218) za(cid:239)o(cid:285)enia, które b(cid:218)d(cid:200) si(cid:218) wzajemnie wyklucza(cid:202). Iden- tyfikowanie tego rodzaju wewn(cid:218)trznych rozbie(cid:285)no(cid:258)ci pomo(cid:285)e Ci dopracowa(cid:202) produkt, jeszcze zanim w ogóle zaczniesz rozmawia(cid:202) z klientami. Do zdefiniowanych w ten sposób za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) b(cid:218)dziesz wraca(cid:239) przez ca(cid:239)y proces Customer Development. Pocz(cid:200)tkowo b(cid:218)d(cid:200) one stanowi(cid:202) punkt odniesienia dla pyta(cid:241) zadawanych klientom, pó(cid:283)niej b(cid:218)dziesz do nich zagl(cid:200)da(cid:239) wraz z poja- wianiem si(cid:218) nowych informacji, które mog(cid:200) pomóc w ich potwierdzeniu b(cid:200)d(cid:283) obaleniu. Skoro sko(cid:241)czy(cid:239)e(cid:258) ju(cid:285) t(cid:218) burz(cid:218) mózgów, czas opracowa(cid:202) pierwsz(cid:200) prost(cid:200) hipo- tez(cid:218) daj(cid:200)c(cid:200) si(cid:218) zweryfikowa(cid:202). Szablon modelu biznesowego Kolejnym narz(cid:218)dziem u(cid:239)atwiaj(cid:200)cym identyfikowanie za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) jest szablon modelu bizne- sowego (por. rysunek 2.2)2. Studenci, którzy bior(cid:200) udzia(cid:239) w zaj(cid:218)ciach z przedsi(cid:218)biorczo(cid:258)ci prowadzonych przez Steve’a Blanka w Stanfordzie, Berkeley lub online dzi(cid:218)ki Udacity, zaczynaj(cid:200) od nakre- (cid:258)lenia szablonu modelu biznesowego dla ich pomys(cid:239)u na biznes. Co tydzie(cid:241) aktualizuj(cid:200) zawarte w nim informacje na podstawie tego, czego si(cid:218) nauczyli. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) organizacji, z którymi rozmawia(cid:239)am, korzysta z tego szablonu bardziej jak ze (cid:283)ród(cid:239)a inspiracji ni(cid:285) z narz(cid:218)dzia, które nale(cid:285)y regularnie co tydzie(cid:241) uzupe(cid:239)nia(cid:202) nowymi danymi. Je(cid:285)eli dopiero zaczynasz swoj(cid:200) przygod(cid:218) z Customer Development, szablon b(cid:218)dzie Ci przypomina(cid:239), (cid:285)e poczyni(cid:239)e(cid:258) zapewne mnóstwo ró(cid:285)nych za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) równie(cid:285) w in- nych obszarach ni(cid:285) produkt czy klient docelowy. 2 Szablon do wydruku w du(cid:285)ej rozdzielczo(cid:258)ci mo(cid:285)esz pozyska(cid:202) ze strony www.business (cid:180)modelgeneration.com/canvas/. Istniej(cid:200) równie(cid:285) alternatywne wersje tego narz(cid:218)dzia. Ash Maurya, przedsi(cid:218)biorca i au- tor ksi(cid:200)(cid:285)ki Metoda Running Lean, zmodyfikowa(cid:239) narz(cid:218)dzie opracowane przez Alexa Osterwaldera i Yvesa Pigneura, tworz(cid:200)c Szablon Lean (http://practicetrumpstheory.com/ why-lean-canvas/). Szablon ten znajdziesz na stronie http://leanstack.com/. Kup książkęPoleć książkę OD CZEGO ZACZ(cid:107)(cid:109)? 41 Rysunek 2.2. Szablon modelu biznesowego z ksi(cid:200)(cid:285)ki „Tworzenie modeli biznesowych” autorstwa Osterwaldera i Pigneura (cid:109)WICZENIE 2. ZAPISZ SWOJ(cid:107) HIPOTEZ(cid:125) DOTYCZ(cid:107)C(cid:107) PROBLEMU Teraz zajmiesz si(cid:218) zapisaniem hipotezy dotycz(cid:200)cej problemu. B(cid:218)dzie to hipoteza, któr(cid:200) albo potwierdzisz, albo stwierdzisz, (cid:285)e musisz j(cid:200) zmodyfikowa(cid:202) (ta druga opcja jest bardziej prawdopodobna). Swoj(cid:200) hipotez(cid:218) zapisz w nast(cid:218)puj(cid:200)cej postaci: Uwa(cid:285)am, (cid:285)e [okre(cid:258)lony typ ludzi] zmaga si(cid:218) z [rodzaj problemu] w zwi(cid:200)zku z [rodzaj zadania]. Lub: Uwa(cid:285)am, (cid:285)e [okre(cid:258)lony typ ludzi] zmaga si(cid:218) z [rodzaj problemu] z uwagi na [jakie(cid:258) ograniczenie]. Rozbijmy te stwierdzenia na cz(cid:218)(cid:258)ci. Twoja hipoteza powinna odpowiada(cid:202) na pi(cid:218)(cid:202) pyta(cid:241) nazywanych dziennikarskimi: kto, co, ile, kiedy i dlaczego. Na pocz(cid:200)tku mamy typ ludzi do(cid:258)wiadczaj(cid:200)cych danego problemu — to odpo- wied(cid:283) na pytanie kto, definiuj(cid:200)ca osoby, z którymi powiniene(cid:258) rozmawia(cid:202). Dalej mamy rodzaj problemu, który odpowiada na pytania co, ile i jak. Wszystkiego tego musisz si(cid:218) dowiedzie(cid:202). Rodzaj zadania lub ograniczenie to natomiast od- powied(cid:283) na pytanie dlaczego, któr(cid:200) równie(cid:285) musisz pozna(cid:202). Ka(cid:285)dy kolejny cykl w procesie uczenia si(cid:218) powinien by(cid:202) tak krótki, jak to tylko mo(cid:285)liwe. Za ka(cid:285)dym razem, gdy si(cid:218) pomylisz, dowiesz si(cid:218) czego(cid:258) nowego o tym, dlaczego si(cid:218) pomyli(cid:239)e(cid:258), a dzi(cid:218)ki temu nast(cid:218)pnym razem b(cid:218)dzie Ci odrobin(cid:218) (cid:239)a- twiej zgadywa(cid:202). Kup książkęPoleć książkę 42 ROZDZIA(cid:146) 2. Zanotuj zidentyfikowane hipotezy i zachowaj na pó(cid:283)niej. B(cid:218)dziesz do nich wraca(cid:239). Od produktu do hipotezy Masz ju(cid:285) produkt? Niewykluczone, (cid:285)e b(cid:218)dziesz musia(cid:239) cofn(cid:200)(cid:202) si(cid:218) a(cid:285) do hipotezy. Zasta- nów si(cid:218) nad warto(cid:258)ci(cid:200), któr(cid:200) oferujesz, potencjalnymi odbiorcami tej warto(cid:258)ci oraz tym, dlaczego jest im ona potrzebna. By(cid:202) mo(cid:285)e przydadz(cid:200) Ci si(cid:218) poni(cid:285)sze hipotezy do- tycz(cid:200)ce istniej(cid:200)cych produktów (przyznaj(cid:218), (cid:285)e hipotezy te s(cid:200) w ca(cid:239)o(cid:258)ci zmy(cid:258)lone — nie mam poj(cid:218)cia, w jaki sposób scharakteryzowaliby te produkty ich w(cid:239)a(cid:258)ciciele): (cid:120) S(cid:200)dz(cid:218), (cid:285)e [operacyjne zespo(cid:239)y techników] do(cid:258)wiadczaj(cid:200) [marnotrawstwa czasu i pieni(cid:218)dzy] w zwi(cid:200)zku z [przewidywaniem stopnia wykorzystania przepustowo(cid:258)ci sieci w ich rozwijaj(cid:200)cych si(cid:218) firmach] (Amazon S3). (cid:120) S(cid:200)dz(cid:218), (cid:285)e [ma(cid:239)e firmy] do(cid:258)wiadczaj(cid:200) [braku mo(cid:285)liwo(cid:258)ci rozwijania si(cid:218)], poniewa(cid:285) [tradycyjne platformy marketingu e-mailowego s(cid:200) zbyt drogie i zbyt skomplikowa- ne] (MailChimp). (cid:120) S(cid:200)dz(cid:218), (cid:285)e [rodzice] obawiaj(cid:200) si(cid:218) [o zdrowie niemowl(cid:200)t], gdy [k(cid:239)ad(cid:200) je spa(cid:202)] (Halo SleepSack). (cid:120) S(cid:200)dz(cid:218), (cid:285)e [profesjonali(cid:258)ci] obawiaj(cid:200) si(cid:218) [potencjalnie kr(cid:218)puj(cid:200)cej sytuacji] w zwi(cid:200)z- ku z faktem, (cid:285)e [nie maj(cid:200) czasu kupi(cid:202) nowej bielizny, gdy stara si(cid:218) znosi lub podrze] (Manpacks). Masz ju(cid:285) produkt i masz ju(cid:285) na niego klientów? Najpro(cid:258)ciej b(cid:218)dzie, je(cid:258)li zaczniesz ob- serwowa(cid:202) ich zachowania. Podró(cid:285)niczy serwis internetowy Hotwire zaczyna(cid:239) od prostego badania polegaj(cid:200)cego na s(cid:239)uchaniu — zespó(cid:239) zainstalowa(cid:239) si(cid:218) w sali konferencyjnej w siedzibie firmy i za pomoc(cid:200) Skype’a kontaktowa(cid:239) si(cid:218) ze znajomymi pracowników firmy. W ten sposób zespo(cid:239)owi uda(cid:239)o si(cid:218) zidentyfikowa(cid:202) najwi(cid:218)ksze niedogodno(cid:258)ci i problemy ich strony internetowej. Serwis Hotwire stosuje rozwi(cid:200)zanie nazywane „rezerwacj(cid:200) w ciemno”. Oferuje klientom bardzo niskie ceny, ale nie podaje z góry nazwy rezerwowanego ho- telu. Klient nie wie zatem, który hotel mu przypadnie, a zatem szczególnie wa(cid:285)ne jest to, aby wiedzia(cid:239), gdzie jego potencjalny hotel si(cid:218) znajduje. Cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u obserwowali, jak u(cid:285)ytkownicy serwisu trudz(cid:200) si(cid:218) przy jego obs(cid:239)u- dze, i szybko doszli do wniosku, (cid:285)e najwi(cid:218)kszym problemem jest orientacja geograficz- na. „Ludzie nie wiedzieli, jak umiejscowi(cid:202) wy(cid:258)wietlone wyniki na mapie”, wyja(cid:258)nia Karl Schultz, projektant interakcji. Co sprytniejsi u(cid:285)ytkownicy otwierali w osobnym oknie Mapy Google, a ci mniej sprytni po prostu opuszczali stron(cid:218). Na tej podstawie zespó(cid:239) Hotwire sformu(cid:239)owa(cid:239) nast(cid:218)puj(cid:200)c(cid:200) hipotez(cid:218) pocz(cid:200)tkow(cid:200): [Podró(cid:285)uj(cid:200)cy] nie s(cid:200) w stanie [poczu(cid:202) si(cid:218) wystarczaj(cid:200)co pewnie, aby zarezerwowa(cid:202) noclegi], poniewa(cid:285) [nie potrafi(cid:200) stwierdzi(cid:202), gdzie znajduj(cid:200) si(cid:218) oferowane im potencjal- ne hotele]. Kup książkęPoleć książkę OD CZEGO ZACZ(cid:107)(cid:109)? 43 Wyjd(cid:283) od w(cid:200)skiej definicji Jedna szybka uwaga: ca(cid:239)e to gadanie o tym, (cid:285)e hipotezy s(cid:200) zwykle b(cid:239)(cid:218)dne, mo(cid:285)e wzbu- dzi(cid:202) w Tobie prze(cid:258)wiadczenie, i(cid:285) najlepiej by(cid:239)oby zacz(cid:200)(cid:202) do czego(cid:258) ogólnego i szeroko zdefiniowanego. Skoro nie za du(cid:285)o jeszcze wiesz, to przecie(cid:285) nie powiniene(cid:258) niczego wyklucza(cid:202), prawda? Powiem krótko: najwa(cid:285)niejsza jest szybko(cid:258)(cid:202). Im bardziej zaw(cid:218)zisz hipotez(cid:218), tym szyb- ciej b(cid:218)dziesz robi(cid:202) post(cid:218)py. Wyra(cid:285)am tutaj t(cid:218) my(cid:258)l w sposób bezpo(cid:258)redni, poniewa(cid:285) stanowi ona dok(cid:239)adne prze- ciwie(cid:241)stwo tego, czego oczekuje wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi. Mo(cid:285)esz si(cid:218) teraz zastanawia(cid:202): „Je(cid:258)li zaczn(cid:218) od konkretów, to czy w ten sposób nie zwi(cid:218)kszam tylko ryzyka, (cid:285)e si(cid:218) pomyl(cid:218)?”. Owszem, ale nie ma w tym nic z(cid:239)ego. Je(cid:258)li zaczniesz od bardzo szerokiego zakresu, stwierdzisz wyst(cid:218)powanie bardzo du- (cid:285)ych ró(cid:285)nic mi(cid:218)dzy poszczególnymi klientami. Niewykluczone, (cid:285)e przeprowadzisz dwa- dzie(cid:258)cia albo trzydzie(cid:258)ci rozmów i nadal nie b(cid:218)dziesz wiedzia(cid:239), czy zmierzasz we w(cid:239)a- (cid:258)ciwym kierunku. Pomy(cid:258)l o tym w ten sposób: które stwierdzenie szybciej obalisz — (cid:285)e koty lubi(cid:200) wo- d(cid:218) czy (cid:285)e zwierz(cid:218)ta lubi(cid:200) wod(cid:218)? (cid:109)WICZENIE 3. NAKRE(cid:165)L PROFIL KLIENTA DOCELOWEGO Kim jest Twój klient? Co wiesz o jego mo(cid:285)liwo(cid:258)ciach i potrzebach? W jakich oko- liczno(cid:258)ciach by(cid:239)by bardziej sk(cid:239)onny kupi(cid:202) Twój produkt? Mo(cid:285)na zaryzykowa(cid:202) stwierdzenie, (cid:285)e nie wiesz dok(cid:239)adnie, kim jest Twój klient docelowy. Nawet je(cid:258)li sam zmagasz si(cid:218) z danym problemem, prawdopodobnie nie wiesz, kto oprócz Ciebie tworzy Twój rynek docelowy. Zacznij od zadania nast(cid:218)puj(cid:200)cych pyta(cid:241): (cid:120) Na czym polega ten problem? (cid:120) Kto zmaga si(cid:218) z tym problemem? Prawdopodobnie wskaza(cid:239)e(cid:258) do(cid:258)(cid:202) szerok(cid:200) grup(cid:218) odbiorców, jak cho(cid:202)by matki albo aktywnych zawodowo profesjonalistów. Rzeczywi(cid:258)cie ludzie nale(cid:285)(cid:200)cy do tych grup mog(cid:200) reprezentowa(cid:202) odbiorców, którzy pr(cid:218)dzej czy pó(cid:283)niej oka(cid:285)(cid:200) za- interesowanie Twoim produktem. Jak wynika jednak z cyklu adopcji nowych technologii, nie wszyscy ci ludzie od razu kupi(cid:200) Twój produkt lub zaczn(cid:200) z niego korzysta(cid:202). Dlatego musisz znale(cid:283)(cid:202) ludzi, którzy natychmiast wyka(cid:285)(cid:200) zaintereso- wanie Twoj(cid:200) ofert(cid:200), i w(cid:239)a(cid:258)nie na nich skoncentrowa(cid:202) swoje dzia(cid:239)ania. Znajdziesz Kup książkęPoleć książkę 44 ROZDZIA(cid:146) 2. ich po lewej stronie wykresu ilustruj(cid:200)cego cykl adopcji nowych technologii (por. rysunek 2.3). Rysunek 2.3. Cykl adopcji innowacji: jedynie innowatorzy i uczestnicy wczesnego rynku s(cid:200) gotowi wypróbowa(cid:202) niedoskona(cid:239)e lub nieuko(cid:241)czone produkty — klienci, którzy oczekuj(cid:200) niezawodnych rozwi(cid:200)za(cid:241), nie s(cid:200) dobrym materia(cid:239)em na rozmówców na etapie prowadzenia prac zgodnie z metod(cid:200) Customer Development3 Pracuj(cid:200)c z wieloma zespo(cid:239)ami produktowymi, przekona(cid:239)am si(cid:218), (cid:285)e zwykle trud- no jest okre(cid:258)li(cid:202), od czego nale(cid:285)y zacz(cid:200)(cid:202). Nie(cid:283)le sprawdza si(cid:218) jedno (cid:202)wiczenie, polegaj(cid:200)ce na naniesieniu dwóch przeciwstawnych cech na dwa kra(cid:241)ce skali (por. rysunek 2.4) i zadaniu dwóch pyta(cid:241): Czy to ma znaczenie? Je(cid:258)li tak, to w którym miejscu tej skali powinni(cid:258)my umiejscowi(cid:202) naszych klientów? Rysunek 2.4. Skala cech pokazuje próbk(cid:218) cech mog(cid:200)cych mie(cid:202) pozytywny lub negatywny wp(cid:239)yw na gotowo(cid:258)(cid:202) klienta do rozwi(cid:200)zania problemu z wykorzystaniem Twojego rozwi(cid:200)zania O istotno(cid:258)ci danej cechy decyduje to, w jakim stopniu oddzia(cid:239)uje ona na decy- zje podejmowane przez klienta. Je(cid:285)eli s(cid:200)dzisz na przyk(cid:239)ad, (cid:285)e Twój klient do- celowy jest raczej oszcz(cid:218)dny, b(cid:218)dzie to sprzeczne z pomys(cid:239)em oferowania mu produktu maj(cid:200)cego wszystkie mo(cid:285)liwe funkcje i wysoko wycenionego. 3 (cid:189)ród(cid:239)o: http://en.wikipedia.org/wiki/File:DiffusionOfInnovation.png. Kup książkęPoleć książkę OD CZEGO ZACZ(cid:107)(cid:109)? 45 Wielkim atutem tej osi cech jest fakt, (cid:285)e ma ona charakter wizualny. Polecam naszkicowanie takich osi na du(cid:285)ej tablicy w obecno(cid:258)ci ca(cid:239)ego zespo(cid:239)u, aby wszy- scy mogli na bie(cid:285)(cid:200)co zg(cid:239)asza(cid:202) swoje opinie i przemy(cid:258)lenia. Z moich do(cid:258)wiadcze(cid:241) wynika, (cid:285)e w ten sposób udaje si(cid:218) w(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) do procesu bardziej zró(cid:285)nicowane punkty widzenia. In(cid:285)ynierowie, projektanci czy sprzedawcy, którzy mog(cid:200) nie zechcie(cid:202) przeczyta(cid:202) d(cid:239)ugiego dokumentu, znacznie ch(cid:218)tniej wezm(cid:200) udzia(cid:239) w tego rodzaju krótkim (cid:202)wiczeniu. Poni(cid:285)sza lista powinna Ci pomóc rozpocz(cid:200)(cid:202) to (cid:202)wiczenie, a dalej b(cid:218)dziesz ju(cid:285) dodawa(cid:239) kryteria charakterystyczne dla Twojej bran(cid:285)y lub profilu dzia(cid:239)alno(cid:258)ci. Kierujesz ofert(cid:218) do konsumentów? Wykorzystaj poni(cid:285)sze cechy jako punkt wyj- (cid:258)cia do w(cid:239)asnej burzy mózgów: (cid:120) pieni(cid:200)dze a czas, (cid:120) wykonawca decyzji a decydent, (cid:120) wi(cid:218)ksza kontrola a wi(cid:218)ksza wygoda, (cid:120) brak kompetencji technicznych a du(cid:285)a orientacja w nowinkach technicz- nych, (cid:120) cz(cid:218)ste zmiany produktu a zakupy d(cid:239)ugookresowe, (cid:120) preferowanie przygód a preferowanie przewidywalno(cid:258)ci, (cid:120) preferowanie wzlotów i upadków a preferowanie regularno(cid:258)ci. Twoja oferta jest kierowana na rynek biznesowy? Zacznij od poni(cid:285)szych cech: (cid:120) brak kompetencji technicznych a du(cid:285)a orientacja w nowinkach technicz- nych, (cid:120) niewielka autonomia a du(cid:285)a autonomia, (cid:120) konserwatywna kultura organizacyjna a post(cid:218)powa kultura organizacyjna, (cid:120) awersja do ryzyka a nagradzanie zachowa(cid:241) ryzykownych, (cid:120) preferowanie stabilno(cid:258)ci a preferowanie umiej(cid:218)tno(cid:258)ci podnoszenia si(cid:218) po pora(cid:285)kach, (cid:120) preferowanie gotowych rozwi(cid:200)za(cid:241) a preferowanie najlepszych mo(cid:285)liwych rozwi(cid:200)za(cid:241). Dzi(cid:218)ki zastosowaniu tego rodzaju przeciwstawnych cech mo(cid:285)esz stworzy(cid:202) za- skakuj(cid:200)co kompleksowy profil klienta docelowego, gdyby(cid:258) jednak chcia(cid:239) go jesz- cze dodatkowo uzupe(cid:239)ni(cid:202), mo(cid:285)esz poszuka(cid:202) odpowiedzi na kilka pyta(cid:241) o cha- rakterze ogólnym, na przyk(cid:239)ad: (cid:120) Czym dana osoba przejmuje si(cid:218) najbardziej? (cid:120) (cid:120) (cid:120) W jaki sposób osoba ta sama zaklasyfikowa(cid:239)aby si(cid:218) spo(cid:239)ecznie (nastolatek, Jakie sukcesy lub jakie nagrody motywuj(cid:200) j(cid:200) w najwi(cid:218)kszym stopniu? Jakie zajmuje stanowisko lub jak(cid:200) pe(cid:239)ni funkcj(cid:218)? matka, osoba cz(cid:218)sto podró(cid:285)uj(cid:200)ca s(cid:239)u(cid:285)bowo, emeryt, sportowiec itp.)? Kup książkęPoleć książkę 46 ROZDZIA(cid:146) 2. Pewnie cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) czytelników zastanawia si(cid:218) teraz, po co wykonywa(cid:202) ca(cid:239)(cid:200) t(cid:218) prac(cid:218). Dlaczego nie mo(cid:285)na od razu zacz(cid:200)(cid:202) rozmawia(cid:202) z klientami? Inni za to zachodz(cid:200) w g(cid:239)ow(cid:218), po co w ogóle rozmawia(cid:202) z klientami, skoro uda(cid:239)o si(cid:218) samodzielnie opracowa(cid:202) zupe(cid:239)nie przekonuj(cid:200)ce profile klienta docelowego. Zadaniem tego profilu jest utworzenie szkieletu pó(cid:283)niejszych rozmów z klien- tami. Po kilku takich rozmowach b(cid:218)dziesz móg(cid:239) wzi(cid:200)(cid:202) te za(cid:239)o(cid:285)enia i o ka(cid:285)dym z nich powiedzie(cid:202): „To wydaje si(cid:218) prawd(cid:200), poniewa(cid:285)…” lub „To wydaje si(cid:218) nie- prawd(cid:200), poniewa(cid:285)…”. Dane demograficzne to nie klienci Zapewne zwróci(cid:239)e(cid:258) uwag(cid:218), (cid:285)e nigdzie nie wspomnia(cid:239)am nawet o tradycyjnych danych demograficznych, takich jak wiek, p(cid:239)e(cid:202), przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) rasowa, dochód gospodarstwa domowego czy stan cywilny. Takie informacje to po prostu s(cid:239)aby substytut tego, co tak naprawd(cid:218) powiniene(cid:258) wie- dzie(cid:202): Czy kto(cid:258) to kupi? Kim s(cid:200) ci ludzie? Jakie czynniki obecne w ich (cid:285)yciu sk(cid:239)oni(cid:200) ich do zakupu tego produktu? Duncan Watts, g(cid:239)ówny badacz w firmie Microsoft, pisze: „Gdy marketerzy my(cid:258)l(cid:200) o kon- kretnej grupie demograficznej, tak naprawd(cid:218) uk(cid:239)adaj(cid:200) historyjk(cid:218) na temat [hipotetycz- nych] konkretnych jednostek… Tymczasem w rzeczywisto(cid:258)ci istnieje zró(cid:285)nicowana grupa ludzi o najró(cid:285)niejszych potrzebach i motywacjach, którzy ponadto wchodz(cid:200) ze sob(cid:200) w trudne do przewidzenia interakcje. Te [hipotetyczne] historie […] maskuj(cid:200) ca(cid:239)(cid:200) t(cid:218) z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)(cid:202), czyli de facto zast(cid:218)puj(cid:200) ca(cid:239)y skomplikowany system »reprezentatywn(cid:200) jednostk(cid:200)«, a nast(cid:218)pnie staraj(cid:200) si(cid:218) wydedukowa(cid:202) zachowania tej jednostki, jak gdyby by(cid:239)a ona cz(cid:239)owiekiem z krwi i ko(cid:258)ci. To powa(cid:285)ny b(cid:239)(cid:200)d”. Kiedy masz ju(cid:285) gotowy produkt i wytwarzasz go w tysi(cid:200)cach albo wr(cid:218)cz milionach sztuk, na podstawie danych demograficznych mo(cid:285)esz zidentyfikowa(cid:202) pewne ciekawe prawid(cid:239)owo(cid:258)ci, na razie jednak jeste(cid:258) jeszcze bardzo daleko od tego punktu. Oprzyj si(cid:218) pokusie poszukiwania du(cid:285)ych ilo(cid:258)ci ogólnych informacji, takich jak raporty analityków, dane spisowe czy raporty z bada(cid:241) rynku. Chcesz zbudowa(cid:202) naprawd(cid:218) ge- nialny produkt? Zacznij od precyzyjnych i bardzo szczegó(cid:239)owych informacji… w ma(cid:239)ych dawkach. NAST(cid:125)PNY KROK: ZNAJD(cid:189) KLIENTÓW DOCELOWYCH Skoro dysponujesz ju(cid:285) profilem klienta docelowego, mo(cid:285)esz zacz(cid:200)(cid:202) rozgl(cid:200)da(cid:202) si(cid:218) za klientami, z którymi móg(cid:239)by(cid:258) porozmawia(cid:202). Dzi(cid:218)ki rozdzia(cid:239)owi 3. dowiesz si(cid:218), kim oni s(cid:200), gdzie mo(cid:285)esz ich znale(cid:283)(cid:202) oraz jak si(cid:218) z nimi skontaktowa(cid:202) i umówi(cid:202) na spotkanie. Kup książkęPoleć książkę OD CZEGO ZACZ(cid:107)(cid:109)? 47 Najwa(cid:285)niejsze wnioski (cid:120) Wspólnie z zespo(cid:239)em po(cid:258)wi(cid:218)(cid:202)cie troch(cid:218) czasu na wypisanie przyj(cid:218)tych za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241), aby(cid:258)cie mogli je pozytywnie lub negatywnie zweryfikowa(cid:202). Mo(cid:285)e Ci si(cid:218) wydawa(cid:202), (cid:285)e wszyscy s(cid:200) w tej kwestii zgodni, najprawdopodobniej jednak nie masz racji. (cid:120) Zapisz swoj(cid:200) hipotez(cid:218) dotycz(cid:200)c(cid:200) problemu: „S(cid:200)dz(cid:218), (cid:285)e [dany typ ludzi] do(cid:258)wiadcza [rodzaj problemu] w zwi(cid:200)zku z [rodzaj zadania]”. (cid:120) Twoja hipoteza powinna by(cid:202) jak najbardziej konkretna. Im bardziej w(cid:200)sko j(cid:200) zdefi- niujesz, tym szybsze poczynisz post(cid:218)py w jej weryfikacji. (cid:120) Wspólnie z zespo(cid:239)em nakre(cid:258)lcie profil klienta docelowego, posi(cid:239)kuj(cid:200)c si(cid:218) osi(cid:200) cech. Kup książkęPoleć książkę 48 ROZDZIA(cid:146) 2. Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Lean Customer Development. Twórz produkty, po które klienci będą ustawiać się w kolejkach
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: