Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00096 004910 18973256 na godz. na dobę w sumie
Lean UX dla zespołów Agile. Projektowane doskonałych wrażeń użytkownika. Wydanie II - książka
Lean UX dla zespołów Agile. Projektowane doskonałych wrażeń użytkownika. Wydanie II - książka
Autor: , Liczba stron: 192
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5945-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> webmasterstwo >> funkcjonalność stron
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Zaprojektowanie doświadczeń użytkownika (UX) jest najłatwiejsze, jeśli do pracy i testów angażuje się... rzeczywistych userów i pozyskuje od nich informację zwrotną. Podejście lean UX łączy podstawy myślenia projektowego i programowania zwinnego. Myślenie projektowe rozszerza zakres pracy poza interfejsy i artefakty, opierając się na współpracy, iteracjach, budowaniu i empatii. Metodologie zwinne polegają na przeorientowaniu wytwarzania oprogramowania na krótsze cykle, regularnym dostarczaniu wartości i ciągłym uczeniu się. Ważne jest szybkie zapoznawanie klientów z pomysłami i ciągłe dostosowywanie się do nowo zdobytej wiedzy. W ten sposób lean UX znakomicie sprawdza się w projektowaniu wrażeń użytkownika w środowiskach zwinnych.

Ta książka jest drugim wydaniem znakomitego podręcznika, w którym opisano wartościowe zasady, taktyki i techniki polecane dla zespołów pracujących nad produktem, aby mogły one w zwinnym procesie ująć projektowanie, eksperymenty oraz nieustanne doskonalenie rozwiązań. W książce pokazano, jak ściśle współpracować oraz wcześnie i odpowiednio często pozyskiwać informacje zwrotne. Praktyczne wskazówki ułatwią wdrożenie zasad kierowania projektowaniem w krótkich, powtarzalnych cyklach, co pozwoli na ocenę, które działania są najlepsze dla firmy i użytkownika. To cenna pozycja zarówno dla projektantów UX, jak i dla programistów czy menedżerów, którzy znajdą w niej źródło pożytecznych wskazówek ułatwiających uzyskanie doskonałych wrażeń użytkownika.

W tej książce:

Lean UX: zwinne zespoły projektują najlepsze interakcje!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Lean UX: Designing Great Products with Agile Teams, 2nd Edition Tłumaczenie: Krzysztof Bąbol ISBN: 978-83-283-5945-1 © 2019 Helion S.A. Authorized Polish translation of the English edition of Lean UX, 2nd Edition ISBN 9781491953600 © 2016 Jeff Gothelf and Josh Seiden. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/leuxa2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI Przedmowa ............................................................................................................................................ 9 Od autorów .......................................................................................................................................... 13 Wst(cid:218)p .................................................................................................................................................. 17 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) I. WPROWADZENIE I ZASADY 21 Rozdzia(cid:239) 1. Podej(cid:258)cie Lean UX: wa(cid:285)niejsze teraz ni(cid:285) kiedykolwiek wcze(cid:258)niej ...............................23 Rozdzia(cid:239) 2. Zasady .............................................................................................................................27 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) II. PROCES 39 Rozdzia(cid:239) 3. Wizja kierowana wynikami ............................................................................................41 Rozdzia(cid:239) 4. Kolektywne projektowanie .............................................................................................67 Rozdzia(cid:239) 5. Minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)ce produkty i prototypy ......................................................95 Rozdzia(cid:239) 6. Informacje zwrotne i badania .......................................................................................115 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) III. LEAN UX W TWOJEJ ORGANIZACJI 133 Rozdzia(cid:239) 7. Integracja podej(cid:258)(cid:202) Lean UX i agile ...............................................................................137 Rozdzia(cid:239) 8. Wprowadzanie zmian organizacyjnych ........................................................................157 Rozdzia(cid:239) 9. Studia przypadków ........................................................................................................173 Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:239) 2. ZASADY Biegnij t(cid:200) drog(cid:200). Jak najszybciej. Je(cid:258)li co(cid:258) ci stanie na drodze, zawró(cid:202)! — Lepiej umrze(cid:202)1 (1985) Trzonem Lean UX jest zbiór zasad kieruj(cid:200)cych procesem projektowania, kultur(cid:200) i organizacj(cid:200) zespo(cid:239)u. Traktuj je jako warunki ramowe. Rozpocznij od ich zasto- sowania, by skierowa(cid:202) zespó(cid:239) we w(cid:239)a(cid:258)ciwym kierunku. Miej je na uwadze, gdy zaczniesz implementowa(cid:202) procesy Lean UX opisane dalej w tej ksi(cid:200)(cid:285)ce. Wypa- da wspomnie(cid:202), (cid:285)e Lean UX nie jest zbiorem zasad, ale podej(cid:258)ciem, które nale(cid:285)y przyj(cid:200)(cid:202). Bior(cid:200)c pod uwag(cid:218) zró(cid:285)nicowanie bran(cid:285) pod wzgl(cid:218)dem kultury, regu- lacji i klientów, aby te procesy dzia(cid:239)a(cid:239)y w Twojej firmie, b(cid:218)dziesz musia(cid:239) je do- stosowa(cid:202). Zasady te pos(cid:239)u(cid:285)(cid:200) wtedy za wytyczne. Je(cid:258)li w ko(cid:241)cu uda Ci si(cid:218) wprowadzi(cid:202) te zasady w (cid:285)ycie, odkryjesz, (cid:285)e kultura zespo(cid:239)u zmienia si(cid:218). Pewne osoby b(cid:218)d(cid:200) mia(cid:239)y wi(cid:218)kszy wp(cid:239)yw ni(cid:285) pozosta(cid:239)e, a do niektórych trudniej b(cid:218)dzie dotrze(cid:202). Mimo to ka(cid:285)da z przedstawionych tutaj zasad pomo(cid:285)e Ci zorganizowa(cid:202) projektowanie produktu oparte na (cid:258)ci(cid:258)lejszej, interdyscyplinarnej wspó(cid:239)pracy, lepiej dopasowane do dzisiejszych realiów agile. PODSTAWY PODEJ(cid:165)CIA LEAN UX Podej(cid:258)cie Lean UX opiera si(cid:218) na kilku istotnych filarach: jest po(cid:239)(cid:200)czeniem ró(cid:285)- nych szkó(cid:239) my(cid:258)lenia. Poznanie pochodzenia tej metodyki pomo(cid:285)e j(cid:200) stosowa(cid:202), a je(cid:258)li na czym(cid:258) utkniesz, (cid:239)atwiej znajdziesz odpowiednie zasoby. Pierwszym filarem podej(cid:258)cia Lean UX jest projektowanie wra(cid:285)e(cid:241) u(cid:285)ytkownika (ang. user experience design). Lean UX to w zasadzie sposób praktykowania tej metodyki, która korzeniami si(cid:218)ga dziedzin czynników ludzkich (ang. human factors) i ergonomiki oraz koncepcji projektowania zorientowanego na cz(cid:239)owie- ka (ang. human-centered design), które pojawi(cid:239)y si(cid:218) w latach 50. ubieg(cid:239)ego wieku 1 Utwór ten zawiera niestosowne tre(cid:258)ci, a ju(cid:285) sam tytu(cid:239) mo(cid:285)e stanowi(cid:202) zach(cid:218)t(cid:218) do utraty cennej warto(cid:258)ci, jak(cid:200) jest (cid:285)ycie — przyp. t(cid:239)um. Poleć książkęKup książkę 28 ROZDZIA(cid:146) 2. dzi(cid:218)ki pracom projektantów przemys(cid:239)owych, takich jak Henry Dreyfuss. Dzisiaj te metody i sposób my(cid:258)lenia okre(cid:258)lamy terminem projektowania wra(cid:285)e(cid:241) u(cid:285)ytkownika lub po prostu UX, ukutym przez Dona Normana2. UX obejmuje liczne dziedzi- ny projektowania: projektowanie interakcji, architektur(cid:218) informacji, projekto- wanie graficzne i wiele innych. Sednem praktyki UX jest jednak to, (cid:285)e prac(cid:218) nale(cid:285)y rozpocz(cid:200)(cid:202) od rozpoznania potrzeb cz(cid:239)owieka — u(cid:285)ytkownika systemu. W ubieg(cid:239)ej dekadzie obserwowali(cid:258)my wzrost popularno(cid:258)ci my(cid:258)lenia projek- towego (ang. design thinking). My(cid:258)lenie projektowe pojawi(cid:239)o si(cid:218) w (cid:258)rodowisku akademickim w latach 70. i 80. ubieg(cid:239)ego wieku, a spopularyzowa(cid:239)a je na po- cz(cid:200)tku minionej dekady firma projektowa IDEO. Polega ono na zastosowaniu metod projektowania zorientowanego na cz(cid:239)owieka do rozwi(cid:200)zywania szero- kiego zakresu problemów. Tim Brown, prezes IDEO, scharakteryzowa(cid:239) my(cid:258)le- nie projektowe jako „innowacje inspirowane przez… bezpo(cid:258)redni(cid:200) obserwacj(cid:218) tego, czego chc(cid:200) i czego potrzebuj(cid:200) w (cid:285)yciu ludzie oraz co si(cid:218) im podoba, a co nie, w sposobie wytwarzania, pakowania, reklamy, sprzeda(cid:285)y i obs(cid:239)ugi klienta, nabywcy konkretnego produktu”3. Dalej Brown stwierdzi(cid:239), (cid:285)e jest to „dyscyplina, w której korzysta si(cid:218) z wra(cid:285)liwo(cid:258)ci i metod projektanta do pogodzenia potrzeb ludzkich z tym, co jest technicznie mo(cid:285)liwe i co realna strategia biznesowa mo(cid:285)e przekszta(cid:239)ci(cid:202) na warto(cid:258)(cid:202) dla u(cid:285)yt- kowników i szans(cid:218) rynkow(cid:200)”. My(cid:258)lenie projektowe jest w metodyce Lean UX istotne, poniewa(cid:285) przyjmuje si(cid:218) w nim jednoznaczne stanowisko, (cid:285)e do ka(cid:285)dego aspektu biznesu (lub innego systemu) mo(cid:285)na podej(cid:258)(cid:202) przy u(cid:285)yciu metod projektowych. Pozwala to projek- tantom pracowa(cid:202) poza typow(cid:200) dla nich sfer(cid:200). Równie(cid:285) osoby nie b(cid:218)d(cid:200)ce pro- jektantami zach(cid:218)ca si(cid:218) do rozwi(cid:200)zywania problemów napotkanych w pracy za pomoc(cid:200) metod projektowych. Tak wi(cid:218)c UX i spokrewnione z nim my(cid:258)lenie projektowe tworz(cid:200) kluczowy pierwszy filar, zach(cid:218)caj(cid:200)c zespo(cid:239)y, aby wzi(cid:218)(cid:239)y pod uwag(cid:218) ludzkie potrzeby, wspó(cid:239)prac(cid:218) interdyscyplinarn(cid:200) i podej(cid:258)cie do projek- towania wra(cid:285)e(cid:241) u(cid:285)ytkownika z ca(cid:239)o(cid:258)ciowej perspektywy. Drugim filarem podej(cid:258)cia Lean UX jest zwinne wytwarzanie oprogramowania (ang. agile software development). Programi(cid:258)ci od lat u(cid:285)ywaj(cid:200) metod zwinnych do przyspieszenia cyklów pracy, budowania rytmu ci(cid:200)g(cid:239)ej nauki i regularnego do- starczania warto(cid:258)ci klientom. Chocia(cid:285) korzystanie z metod zwinnych mo(cid:285)e stwarza(cid:202) problemy w procesie projektowania (poka(cid:285)emy, jak je rozwi(cid:200)za(cid:202), w cz(cid:218)(cid:258)ci III), podej(cid:258)cia agile i Lean UX doskonale zgadzaj(cid:200) si(cid:218) w podstawowych kwestiach. W metodyce Lean UX przy projektowaniu produktu stosuje si(cid:218) cztery kluczowe warto(cid:258)ci zwinnego wytwarzania oprogramowania. 2 Don Norman i Jakob Nielsen, „The Definition of User Experience”, Nielsen Norman Group, https://www.nngroup.com/articles/definition-user-experience. 3 Tim Brown, Design Thinking, „Harvard Business Review”, czerwiec 2008, http://hbr.org/ 2008/06/design-thinking/ar/1. Poleć książkęKup książkę ZASADY 29 1. Ludzie oraz ich interakcje s(cid:200) wa(cid:285)niejsi ni(cid:285) procesy i narz(cid:218)dzia. W podej(cid:258)ciu Lean UX bardziej ceni si(cid:218) wspó(cid:239)prac(cid:218) i dialog ni(cid:285) sztywne procesy i dokumenty prezentuj(cid:200)ce rezultaty. W tworzenie pomys(cid:239)ów za- anga(cid:285)owani s(cid:200) wszyscy cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u, maj(cid:200)cy rozmaite punkty wi- dzenia. Zach(cid:218)ca to do swobodnego i cz(cid:218)stego dzielenia si(cid:218) koncepcjami, co pozwala zespo(cid:239)owi zastanowi(cid:202) si(cid:218) nad nimi, zdecydowa(cid:202) o ich wyko- rzystaniu i szybko pój(cid:258)(cid:202) do przodu. 2. Dzia(cid:239)aj(cid:200)ce oprogramowanie jest wa(cid:285)niejsze ni(cid:285) wyczerpuj(cid:200)ca dokumentacja. Ka(cid:285)dy problem biznesowy ma niesko(cid:241)czenie wiele rozwi(cid:200)za(cid:241) i ka(cid:285)dy cz(cid:239)onek zespo(cid:239)u ma swoje zdanie o tym, które z rozwi(cid:200)za(cid:241) jest najlepsze. Wyzwanie polega na odkryciu, które z nich najbardziej si(cid:218) op(cid:239)aci. Prze- widzenie z góry, które b(cid:218)dzie dzia(cid:239)a(cid:202), jest niekiedy trudne, a nawet nie- mo(cid:285)liwe. Oddawanie wcze(cid:258)niej pomys(cid:239)ów w r(cid:218)ce klientów (cz(cid:218)sto w po- staci dzia(cid:239)aj(cid:200)cego oprogramowania) pozwoli zespo(cid:239)owi szybciej ocenia(cid:202) rozwi(cid:200)zania pod k(cid:200)tem dopasowania do rynku i op(cid:239)acalno(cid:258)ci. 3. Wspó(cid:239)praca z klientami jest cenniejsza ni(cid:285) negocjowanie umów. Wspó(cid:239)praca z kolegami z zespo(cid:239)u i klientami buduje wspólne rozumienie przestrzeni problemów i proponowanych rozwi(cid:200)za(cid:241). Tworzy konsensus wokó(cid:239) decyzji. A jaki jest jej wynik? Szybsze iteracje, rzeczywiste zaan- ga(cid:285)owanie w tworzenie produktu i zespo(cid:239)owe zdobywanie potwierdzonej wiedzy (ang. validated learning). Wspó(cid:239)praca zmniejsza te(cid:285) potrzeb(cid:218) two- rzenia obszernej dokumentacji, poniewa(cid:285) ka(cid:285)dy w zespole uczestniczy(cid:239) w podejmowaniu decyzji. Wspó(cid:239)praca prowadzi do uzgodnie(cid:241) efektywniej ni(cid:285) komunikacja na pi(cid:258)mie, dyskusja czy szczegó(cid:239)owa obrona swoich racji. 4. Reagowanie na zmiany jest lepsze ni(cid:285) trzymanie si(cid:218) planu. Podej(cid:258)cie Lean UX zak(cid:239)ada, (cid:285)e pocz(cid:200)tkowy projekt produktu b(cid:218)dzie obar- czony b(cid:239)(cid:218)dami, wi(cid:218)c celem zespo(cid:239)u powinno by(cid:202) jak najszybciej si(cid:218) do- wiedzie(cid:202), co posz(cid:239)o nie tak. Gdy tylko zespó(cid:239) odkrywa, co si(cid:218) sprawdzi(cid:239)o, a co nie, poprawia swoje propozycje i znowu je sprawdza. Te informacje z rynku pozwalaj(cid:200) zespo(cid:239)om utrzyma(cid:202) zwinno(cid:258)(cid:202), stale popychaj(cid:200)c je we „w(cid:239)a(cid:258)ciwszym” kierunku. Ostatnim filarem podej(cid:258)cia Lean UX jest metodyka Lean Startup Erica Riesa. Aby zminimalizowa(cid:202) ryzyko projektu i przyspieszy(cid:202) nauk(cid:218), korzysta si(cid:218) w niej z p(cid:218)tli sprz(cid:218)(cid:285)enia zwrotnego „tworzenie – pomiary – uczenie si(cid:218)” (ang. build-measure-learn). Zespo(cid:239)y tworz(cid:200) minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)ce produkty (ang. Minimum Viable Products — MVP) i szybko je dostarczaj(cid:200), aby proces wy- ci(cid:200)gania wniosków rozpocz(cid:200)(cid:202) jak najwcze(cid:258)niej. Jak to ujmuje Eric, „w podej(cid:258)ciu Lean Startup promuje si(cid:218) tworzenie z pocz(cid:200)tku szybkich prototypów przeznaczonych do sprawdzania za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) rynkowych i ko- rzystanie z opinii u(cid:285)ytkowników, aby zmienia(cid:202) te za(cid:239)o(cid:285)enia znacznie szybciej ni(cid:285) w przypadku bardziej tradycyjnych praktyk in(cid:285)ynierii oprogramowania”. Poleć książkęKup książkę 30 ROZDZIA(cid:146) 2. Dalej stwierdza, (cid:285)e „procesy Lean Startup pozwalaj(cid:200) ograniczy(cid:202) marnotrawstwo dzi(cid:218)ki intensyfikacji kontaktów z rzeczywistymi klientami, a w zwi(cid:200)zku z tym bardzo wczesnemu sprawdzaniu za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) dotycz(cid:200)cych rynku i odrzucaniu niew(cid:239)a(cid:258)ciwych”. Lean UX jest bezpo(cid:258)rednim zastosowaniem tego podej(cid:258)cia w praktyce projek- towania UX. Ka(cid:285)demu projektowi towarzyszy proponowane rozwi(cid:200)zanie biznesowe — hi- poteza. Twoim celem b(cid:218)dzie jak najefektywniejsza weryfikacja zaproponowa- nego rozwi(cid:200)zania dzi(cid:218)ki opiniom klienta. Najmniejsz(cid:200) rzecz(cid:200), któr(cid:200) mo(cid:285)na zbudowa(cid:202) dla potwierdzenia ka(cid:285)dej z hipotez, jest MVP. MVP nie musi sk(cid:239)ada(cid:202) si(cid:218) z kodu: mo(cid:285)e by(cid:202) przybli(cid:285)eniem ko(cid:241)cowego wra(cid:285)enia — a nawet nie musi by(cid:202) produktem! Wyci(cid:200)gasz wnioski ze swojego MVP i tworzysz nowe pomys(cid:239)y. Potem robisz to po raz kolejny. JAKA JEST WI(cid:125)C DEFINICJA PODEJ(cid:165)CIA LEAN UX? Jest to praktyka zainspirowana podej(cid:258)ciem Lean Startup i zwinnym wytwarzaniem oprogramowania, polegaj(cid:200)ca na szybkim, kolektywnym i interdyscyplinarnym wydoby- waniu na (cid:258)wiat(cid:239)o dzienne produktu o prawdziwym charakterze. Pracujemy nad tym, by zbudowa(cid:202) wspólne zrozumienie klienta, jego potrzeb, zapropo- nowanych przez nas rozwi(cid:200)za(cid:241) i naszej definicji sukcesu. Bardziej ni(cid:285) dostarczanie cenimy wyci(cid:200)ganie wniosków, dlatego gromadzimy wiedz(cid:218) po- trzebn(cid:200) do podejmowania decyzji. Zasady W dalszej cz(cid:218)(cid:258)ci rozdzia(cid:239)u wy(cid:239)o(cid:285)ymy zasady le(cid:285)(cid:200)ce u podstaw metodyki Lean UX. Nale(cid:285)y mie(cid:202) je na uwadze, badaj(cid:200)c to podej(cid:258)cie. Potraktuj w(cid:239)asne do(cid:258)wiadcze- nia z Lean UX jako pouczaj(cid:200)c(cid:200) w(cid:218)drówk(cid:218). Korzystaj z tych zasad, by utrzyma(cid:202) kurs swój i swojego zespo(cid:239)u. Podzielili(cid:258)my te zasady na trzy grupy: cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) z nich dotyczy organizacji zespo(cid:239)u, cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) procesu, a pozosta(cid:239)e kultury. Zasady kieruj(cid:200)ce organizacj(cid:200) zespo(cid:239)ów Rozpocznijmy od przyjrzenia si(cid:218) zasadom Lean UX zwi(cid:200)zanym z organizacj(cid:200) zespo(cid:239)ów. Maj(cid:200) one by(cid:202): interdyscyplinarne, (cid:120) (cid:120) ma(cid:239)e, wydzielone, o wspólnej siedzibie, (cid:120) samowystarczalne i upe(cid:239)nomocnione, (cid:120) zorientowane problemowo. Poleć książkęKup książkę ZASADY 31 Zasada: zespo(cid:239)y interdyscyplinarne O co chodzi? Zespo(cid:239)y interdyscyplinarne sk(cid:239)adaj(cid:200) si(cid:218) z przedstawicieli ró(cid:285)nych dyscyplin zwi(cid:200)zanych z tworzeniem produktu. In(cid:285)ynieria oprogramowania, zarz(cid:200)dzanie produktem, projektowanie interakcji, projektowanie wizualne, za- rz(cid:200)dzanie tre(cid:258)ci(cid:200) (ang. content strategy), marketing, zapewnienie jako(cid:258)ci — w sk(cid:239)ad zespo(cid:239)ów Lean UX wchodz(cid:200) wszystkie te specjalno(cid:258)ci. Lean UX wymaga wyso- kiego poziomu wspó(cid:239)pracy osób z ró(cid:285)nych dyscyplin. Ich zaanga(cid:285)owanie musi by(cid:202) ci(cid:200)g(cid:239)e, od pierwszego dnia projektu a(cid:285) do zako(cid:241)czenia zlecenia. Po co to robi(cid:202)? Zró(cid:285)nicowane zespo(cid:239)y tworz(cid:200) lepsze rozwi(cid:200)zania, poniewa(cid:285) ka(cid:285)- dy problem jest rozpatrywany z wielu ró(cid:285)nych punktów widzenia. Tworzenie zró(cid:285)nicowanych zespo(cid:239)ów pozwala ograniczy(cid:202) potrzeb(cid:218) zamkni(cid:218)tych, opar- tych na dor(cid:218)czeniach procesów („kaskadowych”). Zamiast tego mog(cid:200) one nie- formalnie wymienia(cid:202) informacje, co przyczynia si(cid:218) do wspó(cid:239)pracy we wcze- (cid:258)niejszej fazie procesu i sprzyja efektywno(cid:258)ci. Zasada: zespo(cid:239)y ma(cid:239)e, wydzielone, o wspólnej siedzibie O co chodzi? Niech zespó(cid:239) b(cid:218)dzie ma(cid:239)y — niech liczy maksymalnie 10 zasadni- czych cz(cid:239)onków. Wyznacz ich do jednego projektu i obsad(cid:283) wszystkich w tym samym miejscu. Po co to robi(cid:202)? Korzy(cid:258)ci z utworzenia ma(cid:239)ych zespo(cid:239)ów mo(cid:285)na stre(cid:258)ci(cid:202) w trzech s(cid:239)owach: komunikacja, zaanga(cid:285)owanie i kole(cid:285)e(cid:241)stwo. Mniejszym zespo(cid:239)om (cid:239)atwiej by(cid:202) na bie(cid:285)(cid:200)co ze statusem projektu, zmianami i now(cid:200) wiedz(cid:200). Wy- znaczenie zespo(cid:239)u do jednego projektu pozwala utrzyma(cid:202) ca(cid:239)y czas jego kon- centracj(cid:218) na tych samych priorytetach i eliminuje zale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) od innych grup. Umieszczenie ca(cid:239)ego zespo(cid:239)u w jednym miejscu umo(cid:285)liwia rozwój zwi(cid:200)z- ków kole(cid:285)e(cid:241)skich. Zasada: zespo(cid:239)y samowystarczalne i upe(cid:239)nomocnione O co chodzi? Daj zespo(cid:239)owi wszystkie mo(cid:285)liwo(cid:258)ci niezb(cid:218)dne do dzia(cid:239)ania bez pomocy z zewn(cid:200)trz. Zapewnij narz(cid:218)dzia potrzebne do tworzenia i wydawania oprogramowania. Pozwól cz(cid:239)onkom zespo(cid:239)u dochodzi(cid:202) do tego, jak powinni rozwi(cid:200)zywa(cid:202) napotykane problemy, i zaanga(cid:285)uj ich w bezpo(cid:258)rednie kontakty z u(cid:285)ytkownikami i klientami. Po co to robi(cid:202)? Zespo(cid:239)y niezale(cid:285)ne od nikogo z zewn(cid:200)trz mog(cid:200) swobodnie opty- malizowa(cid:202) swój proces pod k(cid:200)tem maksymalnej efektywno(cid:258)ci. Nie potrzebuj(cid:200) ani zewn(cid:218)trznych zasobów, ani pomocy ekspertów. Te, które umiej(cid:200) samodzielnie tworzy(cid:202) i wydawa(cid:202) oprogramowanie, mog(cid:200) szybko posuwa(cid:202) si(cid:218) do przodu i po- szerza(cid:202) zdobyt(cid:200) wiedz(cid:218). Ponadto zespo(cid:239)y nie wyci(cid:200)gn(cid:200) wniosków z rynku, je(cid:258)li nie b(cid:218)dzie wolno im w nim uczestniczy(cid:202). Aby mog(cid:239)y pozyskiwa(cid:202) informacje zwrotne potrzebne do tworzenia efektywnych rozwi(cid:200)za(cid:241), musz(cid:200) mie(cid:202) mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) bezpo(cid:258)rednich interakcji z klientami. Poleć książkęKup książkę 32 ROZDZIA(cid:146) 2. Zasada: zespo(cid:239)y zorientowane problemowo O co chodzi? Zespó(cid:239) zorientowany problemowo to taki, któremu dano do roz- wi(cid:200)zania problem biznesowy, a nie zestaw funkcji do implementacji. Inaczej mówi(cid:200)c, jest to zespó(cid:239) skoncentrowany na wyniku. Po co to robi(cid:202)? Przydzielaj(cid:200)c zespo(cid:239)om problemy do rozwi(cid:200)zania, okazuje si(cid:218) im zaufanie. Pozwala im to na wynajdywanie w(cid:239)asnych rozwi(cid:200)za(cid:241) i rozwija w nich g(cid:239)(cid:218)bsze poczucie dumy i odpowiedzialno(cid:258)ci za zaimplementowane przez siebie rozwi(cid:200)zania. Zasady dotycz(cid:200)ce kultury Kultura i proces s(cid:200) nierozerwalnie ze sob(cid:200) zwi(cid:200)zane. Przyj(cid:218)cie podej(cid:258)cia Lean UX oznacza przyswojenie sobie kultury uczenia si(cid:218) i ciekawo(cid:258)ci. Oto zasady Lean UX pomagaj(cid:200)ce doprowadzi(cid:202) kultur(cid:218) do tego stanu docelowego: (cid:120) przechodzenie od w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci do pewno(cid:258)ci, (cid:120) wyniki, a nie produkty wyj(cid:258)ciowe, (cid:120) eliminacja marnotrawstwa, (cid:120) wspólne rozumienie, (cid:120) brak statusu gwiazdy rocka, guru czy ninja, (cid:120) przyzwolenie na niepowodzenie. Zasada: przechodzenie od w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci do pewno(cid:258)ci O co chodzi? Wytwarzanie oprogramowania jest z(cid:239)o(cid:285)one i nieprzewidywalne. Z tego powodu w podej(cid:258)ciu Lean UX stosuje si(cid:218) od pocz(cid:200)tku koncepcj(cid:218), (cid:285)e dopóki cze- go(cid:258) nie udowodnimy, jest to tylko za(cid:239)o(cid:285)eniem. W trakcie pracy zdobywamy ja- sno(cid:258)(cid:202). W ten sposób zawsze przechodzimy z pozycji w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci do pewno(cid:258)ci. Po co to robi(cid:202)? W ka(cid:285)dym projekcie istnieje na pocz(cid:200)tku zbiór za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241). Czasem s(cid:200) (cid:239)atwo dostrzegalne, ale niekiedy pozostaj(cid:200) w ukryciu do chwili, gdy jest ju(cid:285) za pó(cid:283)no. Aby wyeliminowa(cid:202) ryzyko w(cid:239)o(cid:285)enia mnóstwa czasu i wysi(cid:239)ków w prac(cid:218) opart(cid:200) na b(cid:239)(cid:218)dnych za(cid:239)o(cid:285)eniach, rozpoczynamy od ich weryfikacji. Oznacza to, (cid:285)e zaczynamy od stanu niepewno(cid:258)ci i przechodzimy do weryfikacji tego, co wiemy, tak systematycznie i rygorystycznie, jak tylko mo(cid:285)emy. Wiedza zdobywana w tym procesie pozwala nam zyska(cid:202) wi(cid:218)ksz(cid:200) pewno(cid:258)(cid:202) co do swojej pozycji. Zasada: wyniki, a nie produkty wyj(cid:258)ciowe O co chodzi? Funkcje i us(cid:239)ugi s(cid:200) produktami wyj(cid:258)ciowymi. Osi(cid:200)gane za ich pomoc(cid:200) cele to wyniki. W metodyce Lean UX zespo(cid:239)y próbuj(cid:200) przede wszystkim uzyska(cid:202) znacz(cid:200)c(cid:200) i mierzaln(cid:200) zmian(cid:218) w zachowaniu klientów, czyli wynik. Post(cid:218)p prac w po- dej(cid:258)ciu Lean UX mierzony jest w kategoriach wyra(cid:283)nie okre(cid:258)lonych wyników. Poleć książkęKup książkę ZASADY 33 Po co to robi(cid:202)? Kiedy próbujemy przewidzie(cid:202), jakie funkcje pozwol(cid:200) osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) konkretne wyniki, anga(cid:285)ujemy si(cid:218) najcz(cid:218)(cid:258)ciej w spekulacje. Chocia(cid:285) (cid:239)atwiej do- prowadzi(cid:202) do wprowadzenia na rynek konkretnych zestawów funkcji, to zwy- kle, zanim dana funkcja trafi do u(cid:285)ytkowników, nie mo(cid:285)na przewidzie(cid:202), czy b(cid:218)dzie efektywna. Zarz(cid:200)dzanie wynikami (i post(cid:218)pami w kierunku ich osi(cid:200)- gni(cid:218)cia) zapewnia wgl(cid:200)d w skuteczno(cid:258)(cid:202) tworzonych funkcji. Je(cid:258)li dana funkcja nie wypada najlepiej, mo(cid:285)emy podj(cid:200)(cid:202) obiektywn(cid:200) decyzj(cid:218), czy nale(cid:285)y j(cid:200) za- trzyma(cid:202), zmieni(cid:202) czy zast(cid:200)pi(cid:202). Zasada: eliminacja marnotrawstwa O co chodzi? Jednym z podstawowych za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) oszcz(cid:218)dnego wytwarzania jest pozbycie si(cid:218) wszystkiego, co nie prowadzi do ostatecznego celu. W podej(cid:258)ciu Lean UX ostatecznym celem jest poprawa wyników; st(cid:200)d wszystko, co si(cid:218) do tego nie przyczynia, jest uwa(cid:285)ane za marnotrawstwo i powinno by(cid:202) usuni(cid:218)te z procesu zespo(cid:239)owego. Po co to robi(cid:202)? Zasoby zespo(cid:239)u s(cid:200) ograniczone. Im bardziej wyeliminuje si(cid:218) mar- notrawstwo, tym szybciej b(cid:218)dzie mo(cid:285)na posuwa(cid:202) si(cid:218) naprzód. Cz(cid:239)onkowie ze- spo(cid:239)ów chc(cid:200) pracowa(cid:202) nad odpowiednimi wyzwaniami. Chc(cid:200) by(cid:202) efektywni. My(cid:258)lenie w kategoriach tworzenia warto(cid:258)ci i eliminacji marnotrawstwa poma- ga im skupia(cid:202) si(cid:218) na tym, na czym powinni. Zasada: wspólne rozumienie O co chodzi? Wspólne rozumienie to kolektywna wiedza, gromadzona podczas wspólnej pracy zespo(cid:239)u. To pe(cid:239)niejsze zrozumienie przestrzeni zagadnie(cid:241), pro- duktu i klientów. Po co to robi(cid:202)? Wspólne rozumienie to waluta podej(cid:258)cia Lean UX. Im bardziej cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u rozumiej(cid:200), co robi(cid:200) i dlaczego, tym mniej czasu potrzebuj(cid:200) na debatowanie o tym, co si(cid:218) sta(cid:239)o, i mog(cid:200) szybko przej(cid:258)(cid:202) do tego, jak to rozwi(cid:200)- za(cid:202), oraz wyci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) nowe wnioski. Wspólne rozumienie pozwala te(cid:285) zmniejszy(cid:202) uzale(cid:285)nienie zespo(cid:239)u od niezb(cid:218)dnych do kontynuowania prac raportów z dru- giej r(cid:218)ki i dok(cid:239)adnej dokumentacji. Zasada: brak statusu gwiazdy rocka, guru czy ninja O co chodzi? W metodyce Lean UX zalecana jest mentalno(cid:258)(cid:202) zespo(cid:239)owa. Gwiaz- da rocka, guru, ninja — te etykiety nadajemy indywidualno(cid:258)ciom. W podej(cid:258)ciu Lean UX nie koncentrujemy si(cid:218) na tych, którzy osi(cid:200)gaj(cid:200) najlepsze wyniki, ale stawiamy na spójno(cid:258)(cid:202) zespo(cid:239)u i wspó(cid:239)prac(cid:218) w jego ramach. Po co to robi(cid:202)? Gwiazdy rocka nie dziel(cid:200) si(cid:218) pomys(cid:239)ami ani s(cid:239)aw(cid:200). Spójno(cid:258)(cid:202) ze- spo(cid:239)u podupada po wprowadzeniu do niego jednostek o wielkim ego, zdecy- dowanych wybija(cid:202) si(cid:218) i b(cid:239)yszcze(cid:202). Kiedy za(cid:239)amuje si(cid:218) wspó(cid:239)praca, przestaje ist- nie(cid:202) (cid:258)rodowisko niezb(cid:218)dne do tworzenia wspólnego rozumienia, koniecznego, by prace efektywnie posuwa(cid:239)y si(cid:218) do przodu. Poleć książkęKup książkę 34 ROZDZIA(cid:146) 2. Zasada: przyzwolenie na niepowodzenie O co chodzi? Aby znale(cid:283)(cid:202) najlepsze rozwi(cid:200)zanie problemu biznesowego, zespo(cid:239)y Lean UX musz(cid:200) eksperymentowa(cid:202) z pomys(cid:239)ami. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z tych pomys(cid:239)ów si(cid:218) nie sprawdzi. Przyzwolenie na niepowodzenie oznacza, (cid:285)e zespó(cid:239) ma bezpiecz- ne (cid:258)rodowisko do takich eksperymentów. Odnosi si(cid:218) to zarówno do (cid:258)rodowi- ska technicznego (cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u mog(cid:200) bezpiecznie przeforsowywa(cid:202) po- mys(cid:239)y), jak i kulturowego (nie zostan(cid:200) ukarani za niezwie(cid:241)czone sukcesem wypróbowanie koncepcji). Po co to robi(cid:202)? Przyzwolenie na niepowodzenie to platforma, na której budowa- na jest kultura eksperymentowania. Eksperymenty rodz(cid:200) kreatywno(cid:258)(cid:202), a ona z kolei przynosi innowacyjne rozwi(cid:200)zania. Je(cid:258)li zespó(cid:239) pracowników nie obawia si(cid:218) utraty pracy w razie b(cid:239)(cid:218)du, jest bardziej sk(cid:239)onny do podj(cid:218)cia ryzyka. To w(cid:239)a- (cid:258)nie w rezultacie takiego ryzykanctwa powstaj(cid:200) wspania(cid:239)e pomys(cid:239)y. Walory ci(cid:200)g(cid:239)ego ulepszania W nagraniu wideo zatytu(cid:239)owanym Why You Need to Fail („Dlaczego warto ponosi(cid:202) pora(cid:285)ki”) Derek Sivers, za(cid:239)o(cid:285)yciel firmy CD Baby, omawia zadziwiaj(cid:200)ce wyniki warsz- tatów garncarskich4. Pierwszego dnia instruktor obwie(cid:258)ci(cid:239) uczestnikom, (cid:285)e zostan(cid:200) podzieleni na dwie grupy. Po(cid:239)owa z nich mia(cid:239)a w ci(cid:200)gu semestru wykona(cid:202) tylko po jednym garnku z gliny. Otrzy- mane przez nich stopnie mia(cid:239)y zale(cid:285)e(cid:202) od jako(cid:258)ci wykonania tego jednego garnka. Druga po(cid:239)owa uczestników mia(cid:239)a by(cid:202) oceniana tylko wed(cid:239)ug wagi garnków, które zrobi(cid:200) w ci(cid:200)gu semestru. Za garnki wa(cid:285)(cid:200)ce ponad 50 funtów mieli otrzyma(cid:202) ocen(cid:218) A, ponad 40 — B, ponad 30 — C i tak dalej. To, co rzeczywi(cid:258)cie wykonaj(cid:200), by(cid:239)o niewa(cid:285)ne. Instruktor po- wiedzia(cid:239), (cid:285)e nawet nie b(cid:218)dzie patrzy(cid:239) na ich garnki. Ostatniego dnia zaj(cid:218)(cid:202) mia(cid:239) po prostu przynie(cid:258)(cid:202) swoj(cid:200) wag(cid:218) (cid:239)azienkow(cid:200) i zwa(cid:285)y(cid:202) na niej prace uczniów. Na koniec semestru zdarzy(cid:239)a si(cid:218) rzecz interesuj(cid:200)ca. Postronni obserwatorzy zaj(cid:218)(cid:202) za- uwa(cid:285)yli, (cid:285)e garnki najlepszej jako(cid:258)ci wykona(cid:239)a „grupa ilo(cid:258)ciowa”. Jej cz(cid:239)onkowie przez ca(cid:239)y semestr pracowali najszybciej, jak tylko mogli, nad wyrobem naczy(cid:241). Czasem im si(cid:218) udawa(cid:239)o, a czasem nie. Uczyli si(cid:218) przy ka(cid:285)dym powtórzeniu i ka(cid:285)dym eksperymencie. Dzi(cid:218)ki tej nauce stali si(cid:218) bardziej zdolni do osi(cid:200)gni(cid:218)cia ko(cid:241)cowego celu: wyrabiania wysokiej jako(cid:258)ci garnków z gliny. Natomiast uczestnicy zaj(cid:218)(cid:202), którzy wykonywali jeden przedmiot, nie odnie(cid:258)li korzy(cid:258)ci z takich nieudanych powtórze(cid:241) i nie nauczyli si(cid:218) wystarczaj(cid:200)co szybko wykonywa(cid:202) garnków na tym samym poziomie co „grupa ilo(cid:258)ciowa”. Sp(cid:218)dzili oni ca(cid:239)y semestr na snuciu teorii, jak zrobi(cid:202) garnek „na szóstk(cid:218)”, ale nie mieli do(cid:258)wiadczenia potrzebnego do realizacji swoich wielkich wizji. 4 YouTube, Why You Need to Fail — by Derek Sivers, 15 lutego 2011, http://www.youtube.com/ watch?v=HhxcFGuKOys. Poleć książkęKup książkę ZASADY 35 Zasady kieruj(cid:200)ce procesem Po u(cid:258)wiadomieniu sobie zasad organizacyjnych i kulturowych przyjrzyjmy si(cid:218), jak nale(cid:285)y zmieni(cid:202) sposób pracy w zespole na poziomie taktycznym, w w(cid:218)(cid:285)- szym zakresie. (cid:120) Praca nad niewieloma rzeczami naraz w celu zmniejszenia ryzyka. (cid:120) Ci(cid:200)g(cid:239)e odkrywanie. (cid:120) GOOB: nowe zorientowanie na potrzeby u(cid:285)ytkowników. (cid:120) Uzewn(cid:218)trznienie pracy. (cid:120) Pierwsze(cid:241)stwo dzia(cid:239)ania nad analiz(cid:200). (cid:120) Odej(cid:258)cie od dokumentów prezentuj(cid:200)cych rezultaty. Zasada: praca nad niewieloma rzeczami naraz w celu zmniejszenia ryzyka O co chodzi? Do podstaw oszcz(cid:218)dnego wytwarzania (ang. lean manufacturing) nale(cid:285)y te(cid:285) praktyka dzielenia pracy na ma(cid:239)e jednostki czy serie (ang. batches). Koncepcja ta ma na celu utrzymanie niskiego stanu zapasów i zapewnienie wysokiej jako(cid:258)ci produktów. W j(cid:218)zyku Lean UX oznacza to tworzenie tylko ta- kich projektów, które s(cid:200) niezb(cid:218)dne zespo(cid:239)owi do dalszych prac, i unikanie „magazynowania” du(cid:285)ej liczby niesprawdzonych i niezaimplementowanych pomys(cid:239)ów. Po co to robi(cid:202)? Ka(cid:285)dy projekt zaczyna si(cid:218) od za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241). Projektuj(cid:200)c na du(cid:285)(cid:200) skal(cid:218), zaczynamy od tych niesprawdzonych za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) i na ich podstawie wykonujemy wiele pracy projektowej. Je(cid:258)li odkrywamy, (cid:285)e pocz(cid:200)tkowe za(cid:239)o(cid:285)enie by(cid:239)o b(cid:239)(cid:218)dne, ca(cid:239)(cid:200) t(cid:218) prac(cid:218) musimy odrzuci(cid:202). Pracuj(cid:200)c nad niewieloma rzeczami naraz, mo- (cid:285)emy tworzy(cid:202) projekty i sprawdza(cid:202) poprawno(cid:258)(cid:202) swoich decyzji na bie(cid:285)(cid:200)co, co ogranicza ryzyko zmarnowanej pracy. Zasada: ci(cid:200)g(cid:239)e odkrywanie O co chodzi? Ci(cid:200)g(cid:239)e odkrywanie to nieustanne anga(cid:285)owanie klienta w proces projektowania UX i wytwarzania oprogramowania. W tym celu dokonuje si(cid:218) zaplanowanych dzia(cid:239)a(cid:241) badawczych, zarówno z u(cid:285)yciem metod ilo(cid:258)ciowych, jak i jako(cid:258)ciowych. Ich celem jest nie tylko zrozumienie tego, co u(cid:285)ytkownik robi z produktem, ale te(cid:285) odkrycie, dlaczego to robi. Badania zatem nale(cid:285)y wykonywa(cid:202) cz(cid:218)sto i regularnie oraz anga(cid:285)owa(cid:202) w nie ca(cid:239)y zespó(cid:239). Po co to robi(cid:202)? Regularny dialog z klientem daje wiele okazji do weryfikacji no- wych pomys(cid:239)ów dotycz(cid:200)cych produktu. Zaanga(cid:285)owanie wszystkich cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u do cyklu bada(cid:241) rozwija w nich empati(cid:218) dla u(cid:285)ytkowników i stoj(cid:200)cych przed nimi problemów. Tworzy si(cid:218) wspólne rozumienie. Poza tym, gdy zespó(cid:239) uczy si(cid:218) razem, maleje potrzeba przysz(cid:239)ych omówie(cid:241) i sprawozda(cid:241). Poleć książkęKup książkę 36 ROZDZIA(cid:146) 2. Zasada GOOB: nowe zorientowanie na potrzeby u(cid:285)ytkowników O co chodzi? Steve Blank, profesor Uniwersytetu Stanforda, cz(cid:218)sto mówi o „wyj(cid:258)ciu poza w(cid:239)asne podwórko” (ang. getting out of the building — GOOB). Akronim ten mo(cid:285)e brzmie(cid:202) jak pierwsze s(cid:239)owo dziecka, ale w rzeczywisto(cid:258)ci Blank okre(cid:258)la nim rodzaj bada(cid:241) nad u(cid:285)ytkownikami i klientami, za którym od lat opowiada si(cid:218) spo(cid:239)eczno(cid:258)(cid:202) projektantów UX. W Blanku odkryli oni swojego or(cid:218)downika ze (cid:258)wiata biznesu, który zdaje sobie spraw(cid:218), (cid:285)e toczonych w salach konferencyjnych nieko(cid:241)cz(cid:200)cych si(cid:218) debat na temat klientów nie da si(cid:218) rozstrzygn(cid:200)(cid:202) wewn(cid:200)trz biura. Oto recepta Blanka: dajcie potencjalnym klientom szans(cid:218) wypowiedzenia si(cid:218) o waszych pomys(cid:239)ach szybciej ni(cid:285) kiedy(cid:258). O wiele szybciej. Realnie testujcie pomys(cid:239)y, dopóki s(cid:200) jesz- cze (cid:258)wie(cid:285)e. Lepiej odkry(cid:202), (cid:285)e s(cid:200) nietrafione, ni(cid:285) zmarnowa(cid:202) czas i zasoby na produkt, którego nikt nie chce. Po co to robi(cid:202)? Ostatecznie sukces lub pora(cid:285)ka produktu nie zale(cid:285)(cid:200) od decyzji zespo(cid:239)u, ale od klientów. To oni klikaj(cid:200) zaprojektowany przez Ciebie przycisk „Kup teraz”. Im szybciej dopu(cid:258)cisz ich do g(cid:239)osu, tym szybciej dowiesz si(cid:218), czy Twój pomys(cid:239) si(cid:218) sprawdzi. Zasada: uzewn(cid:218)trznianie pracy O co chodzi? Uzewn(cid:218)trznianie oznacza wydobycie projektu z g(cid:239)owy i z komputera na widok publiczny. W celu pokazania post(cid:218)pu swoich prac wspó(cid:239)pracownikom i klientom cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)ów korzystaj(cid:200) z tablic, wspó(cid:239)dzielonych przestrzeni wirtualnych, p(cid:239)yt piankowych, wydruków czy karteczek samoprzylepnych. Po co to robi(cid:202)? Pokazanie swoich post(cid:218)pów pozwala ka(cid:285)demu zobaczy(cid:202), na jakim etapie znajduje si(cid:218) zespó(cid:239). Umo(cid:285)liwia pasywny, dookólny przep(cid:239)yw informacji w obr(cid:218)bie zespo(cid:239)u. Inspi- ruje do nowych pomys(cid:239)ów, opartych na tych, które ju(cid:285) udost(cid:218)pniono. Pozwala wszystkim cz(cid:239)onkom zespo(cid:239)u — nawet tym ma(cid:239)omównym — dzieli(cid:202) si(cid:218) infor- macjami. Ich karteczki samoprzylepne czy szkice na tablicy przemawiaj(cid:200) tak samo g(cid:239)o(cid:258)no jak najwa(cid:285)niejszy cz(cid:239)onek zespo(cid:239)u. Zasada: pierwsze(cid:241)stwo dzia(cid:239)ania nad analiz(cid:200) O co chodzi? W podej(cid:258)ciu Lean UX wy(cid:285)ej ceni si(cid:218) dzia(cid:239)anie ni(cid:285) analiz(cid:218). Wi(cid:218)ksz(cid:200) warto(cid:258)(cid:202) ma stworzenie pierwszej wersji pomys(cid:239)u ni(cid:285) sp(cid:218)dzenie pó(cid:239) dnia na dyskusji o jej zaletach w sali konferencyjnej. Po co to robi(cid:202)? W sali konferencyjnej pró(cid:285)no szuka(cid:202) odpowiedzi na najtrudniejsze pytania, nad którymi zastanawia si(cid:218) zespó(cid:239); udziel(cid:200) jej tylko klienci w terenie. Aby uzyska(cid:202) odpowied(cid:283), trzeba skonkretyzowa(cid:202) pomys(cid:239)y — przygotowa(cid:202) lu- dziom co(cid:258), na co b(cid:218)d(cid:200) mogli odpowiedzie(cid:202). Debata nad pomys(cid:239)ami przy braku danych z rynku jest strat(cid:200) czasu. Zamiast analizowa(cid:202) potencjalne scenariusze, lepiej przygotowa(cid:202) co(cid:258) i wyj(cid:258)(cid:202) z tym ze swojego podwórka. Poleć książkęKup książkę ZASADY 37 Zasada: odej(cid:258)cie od dokumentów prezentuj(cid:200)cych rezultaty O co chodzi? W podej(cid:258)ciu Lean UX punkt ci(cid:218)(cid:285)ko(cid:258)ci procesu projektowania prze- suwa si(cid:218) z dokumentów tworzonych przez zespó(cid:239) na osi(cid:200)gane przez niego wyniki. Dzi(cid:218)ki nasilonej wspó(cid:239)pracy interdyscyplinarnej w rozmowach z interesariuszami rzadziej porusza si(cid:218) temat tworzonego artefaktu, a cz(cid:218)(cid:258)ciej osi(cid:200)ganego wyniku. Po co to robi(cid:202)? Dokumenty nie rozwi(cid:200)zuj(cid:200) problemów u(cid:285)ytkowników, w odró(cid:285)- nieniu od dobrych produktów. Zespó(cid:239) powinien przede wszystkim dowiedzie(cid:202) si(cid:218), które cechy produktu maj(cid:200) najwi(cid:218)kszy wp(cid:239)yw na u(cid:285)ytkowników. Artefakty u(cid:285)ywane przez zespó(cid:239) w celu pozyskania i przekazania tej wiedzy nie s(cid:200) istotne. Liczy si(cid:218) tylko jako(cid:258)(cid:202) pro- duktu, mierzona reakcj(cid:200) rynku. PODSUMOWANIE W rozdziale tym przedstawili(cid:258)my zbiór podstawowych zasad metodyki Lean UX. Te kluczowe cechy powinien uosabia(cid:202) ka(cid:285)dy taki zespó(cid:239). Zach(cid:218)camy, by(cid:258) kszta(cid:239)tu- j(cid:200)c praktyk(cid:218) Lean UX, korzysta(cid:239) z tych zasad przy ustalaniu sk(cid:239)adu zespo(cid:239)u, jego siedziby, celów i procedur. W cz(cid:218)(cid:258)ci II poka(cid:285)emy, jak wprowadzi(cid:202) te zasady w (cid:285)ycie. W tym celu opiszemy dok(cid:239)adnie ca(cid:239)y proces Lean UX. Poleć książkęKup książkę 38 ROZDZIA(cid:146) 2. Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Lean UX dla zespołów Agile. Projektowane doskonałych wrażeń użytkownika. Wydanie II
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: