Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00341 005525 19039678 na godz. na dobę w sumie
Lider produktu. Jak najlepsi menedżerowie tworzą doskonałe produkty i budują skuteczne zespoły - książka
Lider produktu. Jak najlepsi menedżerowie tworzą doskonałe produkty i budują skuteczne zespoły - książka
Autor: , , Liczba stron: 232
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4604-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Praca lidera produktu jest dużym wyzwaniem. Ze stanowiskiem tym często wiąże się znaczna odpowiedzialność, jednak bez przypisania władzy. Zarządzanie ludźmi i równoczesne realizowanie skomplikowanych planów rozwoju produktu nie jest łatwym zadaniem. W dodatku w czasach błyskawicznego rozwoju technologii właśnie odpowiednie zarządzanie produktem decyduje o utrzymaniu bądź utracie przewagi konkurencyjnej na rynku. Aby zapewnić sobie sukces na tym polu, trzeba znakomicie orientować się, w jaki sposób działać na poszczególnych etapach rozwoju produktu, wiedzieć, jak poprowadzić zespół, a zaproponowany proces musi być odpowiednio dopasowany do organizacji. Trzeba również umieć skutecznie zarządzać zmianą.

Ta książka jest przystępnym podręcznikiem przywództwa produktowego. Przedstawiono tu szerokie spektrum doświadczeń najlepszych liderów produktu, pracujących dla takich organizacji, jak Adobe, YouTube, Uber, Google, Airbnb, Basecamp, Zipcar, Intuit, Intercom, Transferwise, Upthere, Localytics czy Cinch Financial. Dla zapewnienia większej przejrzystości książka została podzielona na części odpowiadające etapom rozwoju firmy. Przyszli liderzy produktu będą mogli zapoznać się z czekającymi ich wyzwaniami, zrozumieją najważniejsze aspekty swojej pracy i dowiedzą się, jak uniknąć wielu błędów. Będą też mogli przeanalizować strategie, style i techniki najskuteczniejszych menedżerów produktu, a także zrozumieć motywacje kierujące najlepszymi liderami produktu.

W tej książce między innymi:

Poznaj tajemnice najskuteczniejszych liderów produktu!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Product Leadership: How Top Product Managers Launch Awesome Products and Build Successful Teams Tłumaczenie: Krzysztof Sawka ISBN: 978-83-283-4604-8 © 2018 Helion SA Authorized Polish translation of the English edition of Product Leadership ISBN 9781491960608 © 2017 Richard Banfield, Martin Eriksson, and Nate Walkingshaw This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/lidpro Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Przedmowa .................................................................................................................7 Wstęp ............................................................................................................................9 Podziękowania ....................................................................................................... 23 CZĘŚĆ I Lider produktu 1 Czym jest zarządzanie produktem? ................................................................ 29 2 Dlaczego przywództwo produktowe jest tak istotne? ............................. 41 3 4 5 Sztuka bycia wielkim liderem produktu ........................................................ 57 Czy istnieje recepta na sukces? ......................................................................... 93 Zatrudnianie lidera produktu ..........................................................................107 CZĘŚĆ II Właściwy lider we właściwym czasie 6 Nowo powstała organizacja ............................................................................127 7 Organizacja dojrzewająca .................................................................................161 8 Organizacja dojrzała — korporacja ...............................................................177 Kup książkęPoleć książkę CZĘŚĆ III Praca z klientami, agencjami, partnerami i zewnętrznymi interesariuszami 9 Odwzorowywanie środowiska partnerskiego ........................................... 197 Podsumowanie .................................................................................................... 219 Skorowidz .............................................................................................................. 223 6 (cid:120) Spis treści Kup książkęPoleć książkę ROZDZIAŁ 1. Czym jest zarządzanie produktem? Czym jest zarządzanie produktem? (cid:120) 29 Kup książkęPoleć książkę Zanim zajmiemy się definiowaniem roli lidera produktu, warto najpierw sprecyzować, co rozumiemy przez samo zarządzanie produktem, gdyż pojęcie to jest ciągle rozwijane. Jak już wiemy, przywództwo produktowe i zarządzanie produktem nie są tożsame, ist- nieją jednak pomiędzy nimi nierozerwalne więzi. Zrozumienie, czym jest, a czym nie jest zarządzanie produktem, pozwoli nam osadzić w szerszym kontekście dyskusję na temat przywództwa produktowego. Marty Cagan, partner założycielski firmy Silicon Valley Product Group i weteran zarzą- dzania produktem o trzydziestoletnim stażu, ujmuje to w następujący sposób: „Zada- niem menedżera produktu jest odkrycie produktu, który jest wartościowy, użyteczny i możliwy do stworzenia”. W podobny sposób Martin Eriksson, współautor niniejszej książki, w swej często cytowanej definicji zarządzania produktem wskazuje skrzyżowa- nie pomiędzy biznesem, doświadczeniem użytkownika i technologią (patrz rysunek 1.1; jedynie menedżer produktu mógłby zdefiniować siebie w diagramie Venna!). Dobry menedżer produktu musi mieć doświadczenie w przynajmniej jednym z tych aspektów, pasjonować1 się wszystkimi trzema i mieć kontakt z adeptami każdej z tych kategorii. Rysunek 1.1. Zarządzanie produktem jest określane jako skrzyżowanie pomiędzy biznesem, technologią i doświadczeniem użytkownika (źródło: Martin Eriksson, 2011 [https://www.mindtheproduct.com/2011/10/what-exactly-is-a-product-manager/]) 1 Wyraz „pasja” często jest używany do opisu więzi, jaką człowiek wytwarza w stosunku do pracy, jednak nie jest to najlepsze słowo. „Pasjonować się czymś” wcale nie oznacza czysto emocjonalnego podejścia do danego tematu. Jest również możliwe, a nawet często wymagane, beznamiętne pod- chodzenie do codziennego zarządzania pracą przy jednoczesnym zaangażowaniu i entuzjazmie. 30 (cid:120) Lider produktu Kup książkęPoleć książkę Biznes Zarządzanie produktem pełni przede wszystkim funkcję biznesową, skoncentrowa- ną na maksymalizowaniu wartości biznesowej produktu. Menedżerowie produktu powinni skupiać się głównie na optymalizowaniu produktu w celu spełniania zadań biznesowych przy jednoczesnym maksymalizowaniu zwrotu z inwestycji. Doświadczenie użytkownika (ang. user experience — UX) Być może najistotniejszy jest fakt, że menedżer produktu stanowi głos klienta we- wnątrz biznesu, dlatego musi pasjonować się kontaktami z klientami i rozwiązywa- niem ich problemów. Nie oznacza to wcale, że menedżer produktu powinien zostać pełnoprawnym badaczem lub projektantem, musi jednak znaleźć czas również na te istotne zajęcia. Częścią tego procesu są takie zadania jak rozmowy z klientami, testo- wanie produktu, poznawanie opinii z pierwszej ręki, a także bliska współpraca z we- wnętrznymi i zewnętrznymi projektantami/badaczami doświadczeń użytkownika. Technologia Nie ma sensu definiowanie produktu, jeśli nie wiemy, w jaki sposób zamierzamy go stworzyć. Nie oznacza to, że menedżer produktu ma być programistą, ale znajo- mość rozwiązań technologicznych — i, co ważniejsze, stopnia wkładanego wysiłku — jest niezbędna do podejmowania prawidłowych decyzji. Jest to kluczowy czynnik w świecie zarządzania zwinnego, w którym menedżerowie produktu spędzają więcej czasu z zespołem projektowym niż z jakąkolwiek inną jednostką w firmie, dlatego muszą rozumieć się i porozumiewać wspólnym językiem z inżynierami. Pozostałe funkcje, takie jak tworzenie zespołu, marketing i planowanie strategiczne, również odgrywają ważną rolę, ale to przede wszystkim biznes, doświadczenie użyt- kownika i technologia stanowią trzon codziennych obowiązków menedżera produktu. ROLA ZARZĄDZANIA PRODUKTEM Wspomnieliśmy wcześniej, że dobry menedżer niekoniecznie musi być dobrym lide- rem. Z drugiej jednak strony dobry lider musi być również dobrym menedżerem, zatem w tym podrozdziale wyjaśnimy sobie, kim jest menedżer produktu i w jaki sposób jego rola pokrywa się z rolą lidera produktu. Dlaczego umiejętności menedżera produktu muszą mieścić się w takich dziedzinach jak biznes, doświadczenie użytkownika czy technologia? Wynika to głównie ze specyfiki samej roli — jest ona nieprawdopodobnie wszechstronna i zróżnicowana. Nilan Peiris, wicedyrektor ds. produktu i rozwoju w firmie TransferWise, mówi, że menedżerowie produktu muszą „robić wszystko, co powinno być zrobione”. Tanya Cordrey, była dy- rektor ds. cyfryzacji w wydawnictwie dziennika „Guardian”, dodaje: „Jedną z najwspa- nialszych, ale jednocześnie najbardziej stresujących rzeczy w zarządzaniu produktem jest wszechstronność. Trzeba być naprawdę dobrym w układaniu strategii, stanowić Czym jest zarządzanie produktem? (cid:120) 31 Kup książkęPoleć książkę źródło inspiracji i rozumieć długofalowy cel. Jednocześnie musisz sprawdzać się w kwe- stiach operacyjnych i dokonywać niebywałych rzeczy”. Droga ta rozpoczyna się od wyznaczenia wizji produktu. Menedżer produktu powinien zbadać rynek, przeanalizować klienta oraz jego problem. Musi wchłonąć olbrzymią ilość informacji — między innymi dane jakościowe pochodzące od klientów, dane ilo- ściowe uzyskane za pomocą narzędzi analitycznych i statystycznych, raporty badawcze czy trendy rynkowe. Musi uzyskać pełnię informacji na dany temat, a następnie wymie- szać te dane w odpowiedniej proporcji z pewną dozą kreatywności w celu zdefiniowania wizji produktu. Po określeniu wizji zadaniem menedżera produktu jest rozgłoszenie jej w całej firmie. Musi on wierzyć w produkt i z niemal ewangelicznym namaszczeniem opisywać utopię reprezentowaną przez wizję produktu. Jeżeli nie jest w stanie podchodzić do tej wizji z odpowiednim entuzjazmem, to prawdopodobnie nikogo nie przekona do zainwesto- wania w nią. W krańcowych przypadkach może to oznaczać, że menedżer produktu minął się z powołaniem albo że związek pomiędzy produktem a wizją nie został zary- sowany wystarczająco wyraźnie. Forsowanie wizji jest pierwszym obszarem, w którym pokrywają się role zarządcza i przywódcza. Jest to zadanie przywódcze w aspekcie wła- sności i przewodnictwa, a zarządcze w sensie potrzeby ustanowienia systemu codzien- nej komunikacji i utrwalania obranej ścieżki. Zespół musi wierzyć w wizję lidera i ro- zumieć system zaimplementowany przez menedżera. Sukces menedżera produktu — a zatem i samego produktu — zależy od każdego członka zespołu, począwszy od sprze- daży, do rozwoju; każdy musi rozumieć wizję i przynajmniej w niewielkiej mierze pa- sjonować się nią. Menedżer produktu musi zatem opracowywać dający podstawy do działania, strate- giczny plan — plan usprawnień przyrostowych, weryfikowania problemów, a także wieloetapowego projektowania i konstruowania zbliżających produkt krok po kroku do ostatecznej wizji. To właśnie na tym etapie wychwalanie produktu przynosi największe korzyści i cały zespół, motywowany przez menedżera produktu, zaczyna tworzyć lepsze projekty, lepszy kod oraz lepsze rozwiązania problemów klienta. W tym stadium proces zostaje w znacznym stopniu zorientowany na szczegóły, gdyż menedżer produktu dzień w dzień pracuje z zespołem projektowym niczym właściciel tego produktu. Menedżer stale definiuje i modyfikuje produkt wraz z jego rozwojem, na bieżąco rozwiązuje pojawiające się problemy i ściśle zarządza zakresem, dzięki czemu produkt trafia na rynek w wyznaczonym momencie i mieści się w określonym budżecie. Gdy produkt w końcu pojawi się na rynku, menedżer produktu powinien znaleźć czas na analizę danych i bezpośrednie rozmowy z klientami w celu ustalenia, w jaki sposób korzystają z produktu. Czy produkt rozwiązał właściwy problem? Czy klienci rozumieją wartość produktu? Czy zapłacą za niego? Następnie menedżer produktu wraca do po- czątku cyklu i ponownie przechodzi przez jego poszczególne etapy. 32 (cid:120) Lider produktu Kup książkęPoleć książkę Proces ten, przeprowadzony w optymalny sposób, wcale nie musi być kaskadowy. Zbyt wiele można zyskać poprzez powtarzanie go w krótkich cyklach. W większych organi- zacjach produktowych, zawierających dojrzałe linie produktów, menedżerowie i liderzy produktu prawdopodobnie nie wykonują tych czynności krok po kroku jedynie dla jednego produktu lub cechy. W dowolnym momencie te operacje są wykonywane jed- nocześnie dla dziesiątków produktów czy cech znajdujących się w różnych fazach cyklu życia, w razie potrzeby przechodząc od strategii do taktyki. Ellen Chisa, wiceprezes ds. produktu w firmie Lola, podkreśla znaczenie takiego prze- suwania kontekstu: „Menedżer produktu bez przerwy przechodzi pomiędzy perspekty- wą z wysokości jednego kilometra do perspektywy z wysokości dwóch centymetrów”. Mina Radhakrishnan, pierwsza prezes ds. produktu w firmie Uber, mówi: „Wiele osób stwierdza, że menedżer produktu przypomina dyrektora generalnego lub kapitana stat- ku. Ja nie myślę w taki sposób, ponieważ poprzez taką definicję odnosi się wrażenie, że menedżer produktu decyduje o wszystkim lub ustala, jak wszystko powinno działać. Dla mnie menedżer produktu to w rzeczywistości osoba, która pracuje ze wszystkimi nad opracowaniem definicji, mówiąca: »Ta rzecz powinna działać w taki sposób, a to jest powód, dla którego powinna tak działać«”. „Zarządzanie produktem jest spoiwem łączącym wszystkie funkcje i role w firmie mó- wiące różnymi językami — dodaje Ken Norton, partner produktowy w firmie GV (wcześniej znanej jako Google Ventures). — Przypomina to trochę komunikator uni- wersalny z serii Star Trek — centralę komunikacyjną pomiędzy tymi wszystkimi róż- niącymi się grupami. Produkt nie może być udany bez tego spoiwa łączącego wszystkie zespoły”. Zostaje w ten sposób podkreślone największe wyzwania czyhające na mene- dżerów produktu — rola ta wymaga nie tylko „twardych” umiejętności wymienionych wcześniej, ale także subtelnych zdolności perswazji, negocjowania, prowadzenia narra- cji, wyznaczania wizji i komunikacji. Wielcy liderzy produktu muszą prezentować i przekazywać swoje pomysły w jasny oraz zwięzły sposób. Te często pomijane „miękkie” umiejętności są kluczowe dla każdego li- dera, najbardziej zaś jednak dla lidera produktu. W rzeczywiście, jak stwierdza przed- siębiorca i autor bestsellerów Seth Godin, nazywanie tych umiejętności „miękkimi” podważa ich znaczenie: „Nazywajmy je umiejętnościami rzeczywistymi, a nie miękkimi. Tak, są to umiejętności międzyludzkie. Zdolności przywódcze. Charyzma, pracowitość i zaangażowanie. Jednak te wyrażenia, mimo że są całkiem dokładne, w jakiś sposób odseparowują je od umiejętności zawodowych; umiejętności, dla których zatrudniamy ludzi, umiejętności, na podstawie których oceniamy absolwentów uczelni. Zacznijmy je więc, dla odmiany, nazywać umiejętnościami rzeczywistymi”2. 2 Seth Godin, Let’s stop calling them ‘soft skills’ (http://bit.ly/2nR7p97), serwis Your Turn. Czym jest zarządzanie produktem? (cid:120) 33 Kup książkęPoleć książkę HISTORIA ZARZĄDZANIA PRODUKTEM Mimo że nie znamy historii mglistej i szybko zmieniającej się roli menedżera produktu, warto zastanowić się nad jej początkami oraz przebiegiem jej ewolucji. Pomoże nam to przynajmniej zrozumieć zmianę organizacyjną wywołaną modyfikacjami możliwości i sposobu myślenia w zarządzaniu produktem, a także ustalić podłoże pewnych istnieją- cych do dzisiaj konfliktów. Narodziny zarządzania produktem Współczesne zarządzanie produktem zostało poczęte w 1931 roku wraz z notatką służ- bową sporządzoną przez Neila H. McElroya w firmie Procter Gamble. Notatka ta stanowiła uzasadnienie zatrudniania większej liczby osób — znany problem przypisy- wany wszystkim liderom — zamiast tego stała się ona kamieniem węgielnym nowocze- snego myślenia o zarządzaniu marką i, ostatecznie, o zarządzaniu produktem. 800-wyrazowa notatka3 napisana przez McElroya stanowiła prosty i zwięzły opis „ludzi marki” i ich całkowitej odpowiedzialności za markę — od śledzenia sprzedaży, poprzez zarządzanie produktem, reklamowanie produktu, aż po promocje. Nowością był fakt, że jako sposób dokonywania tego autor wskazał przekrojowe testy i oddziaływanie z klientami. McElroy dostał pozwolenie na zatrudnienie dwóch pracowników. Jego pomysły spowo- dowały również przekształcenie firmy P G w organizację „markocentryczną”, a także przyczyniły się do narodzin menedżera produktu w dziedzinie produktów szybkozby- walnych. McElroy został później sekretarzem obrony w Stanach Zjednoczonych i po- mógł powołać agencję NASA (czym udowodnił, że wszyscy menedżerowie produktu są stworzeni do wielkości), był jednak również doradcą na Uniwersytecie Stanforda, gdzie zainspirował dwóch młodych przedsiębiorców — Billa Hewletta i Davida Packarda. Hewlett i Packard zinterpretowali etos człowieka marki jako przybliżenie procesu decy- zyjnego jak najbliżej w stronę klienta i uczynienie menedżera produktu głosem klienta w firmie. To właśnie takiej polityce został przypisany rekord firmy Hewlett-Packard, którym było pięćdziesiąt lat nieprzerwanego wzrostu powyżej 20 w latach 1943 – 1993, co zostało opisane w wybitnej książce The Hewlett-Packard Way z 1995 roku (wydaw- nictwo HarperBusiness). Firma Hewlett-Packard była pionierem w wielu dziedzinach, jak choćby wprowadzając jako pierwsza strukturę działową, w której każda grupa pro- duktowa stawała się samowystarczalną organizacją odpowiedzialną za projektowanie, wytwarzanie i reklamowanie swoich produktów. W przypadku, gdy dany dział rozra- stał się i przekraczał liczbę 500 pracowników, był zawsze dzielony w celu zachowania mniejszych rozmiarów. 3 N.H. McElroy, R.F. Rogen, Marketing (http://bit.ly/2nR20Pt). 34 (cid:120) Lider produktu Kup książkęPoleć książkę Tymczasem w powojennej Japonii z powodu braków i problemów finansowych tamtej- szy przemysł był zmuszony przejść do strategii wytwarzania dokładnie na czas. Taiichi Ohno i Eiji Toyoda (członek rodziny założyciela firmy Toyota, a później prezes tejże firmy) podchwycili tę koncepcję i — po ponad 30 latach ciągłych udoskonaleń — stwo- rzyli zbiory technik Toyota Production System oraz Toyota Way. Nie tylko skoncen- trowali się na usuwaniu odpadów w procesie produkcyjnym, lecz także na dwóch istot- nych zasadach, które powinien znać każdy współczesny menedżer produktu: kaizen, czyli ciągłe poprawianie biznesu przy jednoczesnym dążeniu do innowacyjności i ewo- luowania; a także genchi genbutsu — cofanie się do źródła w celu zapoznania się z faktami pozwalającymi podejmować prawidłowe decyzje. Znakomitym przykładem stosowania tych dwóch zasad Toyota Production System jest inżynier z firmy Toyota Yuji Yokoya, na którym spoczęła odpowiedzialność za zapro- jektowanie nowej generacji minivana Toyota Sienna na rynek amerykański. Nie tylko przestudiował wewnętrzne dane i opinie dotyczące starszego modelu auta, ale też nie ograniczył się wyłącznie do rozmów z klientami i przejechał w zaprojektowanym przez siebie samochodzie 85 000 kilometrów po terenie Stanów Zjednoczonych, począwszy od miasta Anchorage (na granicy z Alaską) do granicy z Meksykiem oraz z Florydy do Kalifornii. Zdobyte w ten sposób dane pozwoliły wprowadzić istotne modyfikacje de- cydujące o ponowieniu sukcesu sprzedażowego. Oczywiście w momencie, gdy strategia wytwarzania dokładnie na czas dotarła na kon- tynent północnoamerykański, przedsiębiorstwo Hewlett-Packard było jedną z pierw- szych firm dostrzegających jej potencjał i wdrażających ją we własnych strukturach. Wychowankowie tejże firmy przenieśli taki skoncentrowany na klientach i marce, szczupły styl wytwarzania do swoich kolejnych miejsc pracy, przez co cała Dolina Krzemowa została w krótkim czasie objęta tym etosem. Stamtąd zarządzanie produk- tem rozprzestrzeniło się na cały świat, do każdej firmy zajmującej się sprzętem lub oprogramowaniem, i przyjęło postać znaną nam obecnie. Zarządzanie produktem łączy się z technologią Pierwsi menedżerowie produktu, podobnie jak większość ich współczesnych następców na rynkach produktów szybkozbywalnych, stanowili w znacznej mierze część domeny marketingowej. Koncentrowali się oni na zrozumieniu potrzeb klientów oraz ich spełnieniu za pomocą klasycznej zasady czterech „p”: właściwego produktu (ang. product), właści- wego miejsca (ang. place), właściwej ceny (ang. price) i właściwej promocji (ang. promotion). Głównymi stosowanymi przez nich metrykami były sprzedaż i zyski, jednak z powodu długich okresów projektowania i wytwarzania nowych produktów szybkozbywalnych menedżerowie musieli koncentrować się na trzech ostatnich „p” (miejscu, cenie i pro- mocji) lub zasadzie czterech „c” autorstwa Shimizu, czyli towarze (ang. commodity), kosztach (ang. cost), komunikacji (ang. communication) i kanale (ang. channel). Z tego Czym jest zarządzanie produktem? (cid:120) 35 Kup książkęPoleć książkę powodu zarządzanie produktami szybkozbywalnymi stanowiło w dużej mierze rolę marketingową, zajmującą się określaniem prawidłowych proporcji pakowania, wyzna- czania cen, promocji, reklamowania marki itd., podczas gdy projektowaniem samego produktu zajmowały się inne podmioty. Jednakże wraz z przenoszeniem się roli zarządzania produktem w kierunku świata technologii taki rozdział projektowania od wytwarzania produktu nie mógł się długo utrzymać. Większość nowych firm działających w zakresie sektora technologicznego zaczęła tworzyć zupełnie nowe gałęzie przemysłu. Firmy te nie mogły już dłużej polegać na pakowaniu i ustalaniu cen produktu jako elementach jego sukcesu. W ten sposób projektowanie produktu znów znalazło się w centrum roli menedżera produktu, który zaczął rozumieć, że konieczne jest nie tylko zrozumienie klienta i jego potrzeb, lecz również powiązanie procesu tworzenia produktu z tymi czynnikami. Taki rozdział pomiędzy marketingiem a zarządzaniem produktem jest do dzisiaj od- czuwany w wielu organizacjach technologicznych, gdzie w obydwu działach uważa się, że klient należy do każdego z nich oraz że doskonale rozumieją one rynek. Jednakże w większości organizacji technologicznych marketing przeobraził się w zarządzanie mar- ką i pozyskiwanie klientów, natomiast zarządzanie produktem polega na proponowaniu wartości i projektowaniu. Zarządzanie produktem staje się zwinne Pierwotnie nawet w przemyśle technologicznym projektowanie produktu było powolną i żmudną procedurą brnącą w kaskadowy sposób: najpierw badania, następnie kilku- miesięczne sporządzanie olbrzymiej dokumentacji wymagań, która była przekazywana działowi inżynieryjnemu tylko po to, aby po kolejnych kilku miesiącach otrzymać pro- dukt zupełnie inny od zamierzonego, po czym cały proces rozpoczynał się od nowa. W 2001 roku siedemnastu inżynierów oprogramowania zgromadziło się w ośrodku narciarskim i sporządziło Manifest programowania zwinnego4, bazujący na pracy jesz- cze z lat 70., badającej „lekkie” alternatywy dla surowej i zorientowanej na proces me- tody kaskadowego projektowania oprogramowania. Chociaż projektowanie zwinne i Manifest programowania zwinnego są ściśle powiązane z ramami Scrum5, te ostatnie zostały zdefiniowane jeszcze przed Manifestem jako część innych metodologii — takich jak metodyka DSDM (ang. Dynamic Systems Development Method — metoda tworzenia 4 Ward Cunningham, Manifest programowania zwinnego (http://agilemanifesto.org/iso/pl/ manifesto.html). 5 Scrum stanowi model programowania zwinnego bazujący na wielu małych zespołach pracują- cych w intensywny sposób oraz na zasadzie współzależności. Nazwa „scrum” (lub „scrummage”; po polsku „młyn” ) wywodzi się od nazwy formacji w rugby polegającej na tym, że rozgrywka zostaje szybko wznowiona po wystąpieniu zdarzenia powodującego przerwanie gry, np. z po- wodu przewinienia. 36 (cid:120) Lider produktu Kup książkęPoleć książkę systemów dynamicznych) czy XP (ang. eXtreme Programming — programowanie eks- tremalne) — za pomocą których starano się osiągnąć ten sam cel. Kanban, kolejna zna- komita metoda stosowana do dzisiaj w projektowaniu produktów, została zaimple- mentowana przez Taiichiego Ohno i Eijiego Toyodę w ramach Toyota Production System już w 1953 roku. Bez względu na genezę Manifest programowania zwinnego znakomicie wyraził zasady kryjące się za tymi poszczególnymi metodykami i do dzisiaj ma niesamowity wpływ oraz wartość: Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy zaczęliśmy bardziej cenić: (cid:121) ludzi i interakcje od procesów i narzędzi, (cid:121) działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji, (cid:121) współpracę z klientem od negocjacji umów, (cid:121) reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu. Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą war- tość mają dla nas te, które wypisano po lewej. Pojawienie się Manifestu programowania zwinnego stanowiło przełomowy moment w procesie projektowania, a zatem znacznie wpłynęło na projektowanie produktu. Nie tylko inżynierowie oprogramowania zostali zwolnieni z funkcji bezwolnych programi- stów, po których oczekiwano stworzenia produktu zgodnego ze specyfikacją, nawet jeśli była ona bezmyślna, lecz również menedżerowie produktu zyskali swobodę i przestali koncentrować się na kwestiach biurokratycznych, za to mogli poświęcić uwagę współ- pracy z klientami. Takie przeniesienie środka ciężkości było odczuwalne na wielu płaszczyznach. Po pierw- sze uległy zmianie stosunki pomiędzy menedżerem produktu a działem inżynieryjnym — ze współzawodnictwa przeszli do współpracy. W modelu Scrum zdefiniowano rolę właściciela produktu, jednak w metodach zwinnych wprowadzono częstą i bezpośred- nią komunikację pomiędzy menedżerem produktu a działem inżynieryjnym jako główny sposób opracowania i stworzenia najlepszego rozwiązania problemu trapiącego klienta. Po drugie skoncentrowanie się na kliencie zredukowało sztuczną granicę pomiędzy fa- zami badania, specyfikacji i projektowania produktu. Chociaż przepaść pomiędzy nimi nie została całkowicie wyeliminowana, to mamy do czynienia z właściwym krokiem w stronę wyeliminowania podziałów. W ten sposób elementy doświadczenia użytkow- nika z fazy końcowych przemyśleń zostały przeniesione na sam początek procesu pro- jektowania, gdzie stały się kluczowymi składowymi. To z kolei miało znaczny wpływ na trwający proces odkrywania i tworzenia. Jest oczywiste, że wprowadzanie w naszej branży procesu całkowicie zorientowanego na klienta nie zostało jeszcze zakończone. Czas pokaże, w jak wielkim stopniu model zwinnego projektowania wpłynie na przy- wództwo produktowe. Czym jest zarządzanie produktem? (cid:120) 37 Kup książkęPoleć książkę Na koniec zasady te przeniknęły do biznesu poprzez stworzenie szczupłych rozwiązań, a także zdefiniowanie strategii Lean Startup i Lean Enterprise, bazujących na wspo- mnianej już japońskiej tradycji kaizen — ciągłego poprawiania i stosowania zwinnych metod, podejścia iteracyjnego nie tylko wobec tworzenia produktu, lecz wobec samego biznesu. Powstają coraz to nowe wzorce i obserwowanie takich kroków podejmowa- nych w naszym rzemiośle jest bardzo ekscytujące, dodające otuchy i pociągające. Zarządzanie produktem zajmuje miejsce w pierwszym rzędzie Jeszcze do niedawna zarządzanie produktem było przeważnie uznawane za część funk- cji marketingowej lub inżynieryjnej. Podlegało pod którąś z nich, było naturalnie po- wiązane z jedną albo z drugą, a z powodu swej niejednoznaczności wplatano je w kon- flikty dotyczące ustalania priorytetów i obszarów zainteresowań z innymi działami. Obecnie zarządzanie produktem zyskuje coraz większą niezależność, a osoba wykonu- jąca tę pracę odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem generalnym. To właśnie w tym miejscu menedżer produktu staje się liderem produktu. Dzięki powiązaniom z dyrekto- rem generalnym (w pewnych przypadkach sam lider jest dyrektorem generalnym) lide- rzy produktu trzymają w ręku nić łączącą wizję z implementacją. Jest to niezwykle ważne, gdyż pozwala wiązać zespół produktowy bezpośrednio z wizją i celami biznesowymi i sprawia, że członkowie zespołu stają się zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi głosi- cielami tej wizji, a także daje im niezależność pozwalającą podejmować trudne decyzje. Często spotykanym przykładem są spory pomiędzy działami sprzedaży i marketingu w kwestii prawa do ustalania ceny rynkowej produktu. Od pewnego czasu obowiązek ten jest przenoszony na lidera produktu w danej organizacji. To właśnie liderzy produktu najlepiej reprezentują interesy użytkowników i dążą do uzyskiwania oczekiwanych przy- chodów poprzez sprzedawanie właściwego rozwiązania za właściwą cenę właściwemu klientowi. „Zarządzanie produktem musi być przynajmniej równorzędne marketingowi i inżynierii — mówi Ken Norton z firmy GV. — Musi podlegać bezpośrednio dyrekto- rowi generalnemu; musi odpowiadać przed osobą dowodzącą całą firmą”. Współautor tej książki i doskonały menedżer, Nate Walkingshaw, zadaje następujące pytanie w opisie procesu Directed Discovery6: „Czy Twoje zespoły odkrywania i dostar- czania produktu są upoważnione do zmieniania wizji, strategii, kultury i procesów da- nej firmy?”. Być może jest to najważniejsze pytanie, jakie może zadać lider produktu, ponieważ jeżeli odpowiedź brzmi „Nie”, to grupa produktowa będzie sparaliżowana już od samego początku. Związek pomiędzy przywództwem produktowym a zarządzaniem produktem zależy od odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób menedżer produktu traktuje całokształt kultury i przywództwo w organizacji produktowej. Stanowi to źródło nowych wyzwań i możliwości, a o tym właśnie traktuje niniejsza książka! 6 Nate Walkingshaw, Part I: Building a People Platform for Continuous Change in Technology (http://bit.ly/2n07ra8). 38 (cid:120) Lider produktu Kup książkęPoleć książkę JAKA JEST PRZYSZŁOŚĆ ZARZĄDZANIA PRODUKTEM? Dobre zarządzanie produktem stało się integralną częścią przewagi konkurencyjnej i jego rola rozwija się w dalszym ciągu. Można dyskutować nad tym, że na współczesnym rynku strategia produktowa i technologiczna firmy stała się strategią korporacyjną w przypadku wielu szybko rozwijających się, wydajnych i innowacyjnych przedsiębiorstw, utrzymujących w swojej perspektywie produkt, kulturę oraz strategię zorientowaną na użytkownika. Zarządzanie produktem w dalszym ciągu pochłania kolejne obszary marketingu; w wielu organizacjach czynności pozyskiwania użytkowników stają się częścią produktu. Są one świa- dome, że dobry produkt często stanowi najbardziej ekonomiczny i najszybszy sposób rozwoju. Wykorzystywane są również elementy doświadczenia użytkownika, rozdzielające przepływ klientów i doświadczenie od wzornictwa graficznego. Wprowadzane są płynne procesy dosto- sowujące się w najlepszy możliwy sposób do zespołu, produktu i rynku — bez względu na to, czy jest to Scrum, Kanban, coś zupełnie innego czy kombinacja tych metodologii. Najważniejsze jednak, że zarządzanie produktem jest coraz powszechniej rozumiane i ak- ceptowane wewnątrz organizacji. Staje się ono dyscypliną, w której możesz być inżynierem, projektantem, założycielem albo menedżerem produktu. Istotna jest jedynie koncentracja na produkcie oraz czy spełnia on potrzeby klientów. Wierzymy, że przyszłość skutecznego zarządzania produktem i przywództwa produktowego wiąże się ze skupieniem organizacji produktowej wokół doświadczenia klienta. Inżynieria, projektowanie, marketing czy eko- nomika jednostki nie są tak ważne, jak rzeczywiste rozwiązywanie problemów klienta za pomocą tych elementów. Weteranka zarządzania produktem, a obecnie prezes firmy Pro- dux Labs, Melissa Perri, stwierdza: „Wartość jest taka, że dana funkcja rzeczywiście rozwią- zuje problemy użytkowników. To wynik jest ważny, a nie działania”. Liderzy produktu mają możliwość definiowania czekającej ich drogi, pozwalającej im przekształcać zdolność firmy do kładzenia holistycznych podwalin zorientowanych na użytkownika. Najlepsze jest to, że firmy stworzone na takich podwalinach będą miały nieskończoną wytrzymałość. Sukces produktu w tego typu organizacjach nie musi być nastawiony na krótkoterminowe wyniki biznesowe, lecz na najlepszy interes użytkow- nika i kondycję wspieranego przez niego ekosystemu. Wiedza ta może pomóc uniknąć tworzenia przedsiębiorstw bazujących na szybkich zwycięstwach, gdyż są one zazwyczaj nietrwałe. Przyznajemy, że takie obszary zarządzania jak operacje, sprzedaż czy marketing są niezbędne, ale w przypadku organizacji produktowej elementy te powinny wspierać doświadczenie użytkownika, a nie istnieć niezależnie od niego. Wszystkie te obszary podbudowują efektywność produktu i są całkowicie niezastąpione, ale to zarządzanie produktem, doświadczenie użytkownika, projektowanie i inżynieria produktu przeno- szą środek ciężkości w stronę wiecznie ewoluującego rynku. Stare porzekadło z branży przemysłowej mówi, że w dniu dostarczenia produktu jest tworzona historia. Innymi słowy, stajemy się historią w momencie wypuszczenia produktu na rynek. Moment ten oznacza jedynie, że należy rozwijać się i doskonalić. Stworzenie organizacji zarządzania produktem radzącej sobie z rozwojem i doskonaleniem może sprawić, że cała firma od- niesie sukces. Czym jest zarządzanie produktem? (cid:120) 39 Kup książkęPoleć książkę 40 (cid:120) Lider produktu Kup książkęPoleć książkę A agencja, 195, 204 aktywne słuchanie, 169 autonomia, 99 B badania, 144, 149 biznes, 31 bootcamp, 112 bractwa, 71 brak doświadczenia, 203 budowanie zaufania, 200 zespołów, 173 ciągła chęć nauki, 98 komunikacja, 140 C D dane, 144 klienta, 201 diagram Gantta, 64 dobieranie osobowości, 155 dopasowanie, 63 członków zespołu, 156 komunikacji, 169 stylu przywództwa, 157 dostarczanie produktu, 84 dostosowywanie organizacji, 55 Skorowidz doświadczenie użytkownika, UX, 31 drużyny, 71 DSDM, 36 dyscyplina, 178 E ekspert techniczny, 166 empatia, 98 F firmy projektowe, 204 funkcje w małych zespołach, 153 I implementowanie procesu, 20 interesariusze, 53, 195 JTBD, 64 J K Kanban, 37 klient, 134, 141, 186, 195 kompetencje miękkie, 84 twarde, 83 komunikacja, 88, 182 w zespole, 168 z klientami, 186 Kup książkęPoleć książkę koncentracja, 63, 179 koncentrowanie się na wartości, 206 konsultant, 202 koordynacja, 63 korporacja, 177 koszt pracy, 208 kultura firmy, 185 korporacyjna, 188 L lider produktu, 7, 27, 38, 42, 52, 125 cechy, 100 ciągła komunikacja, 140 komunikacja, 168 koncentracji na użytkowniku, 163 kontrola ego, 164 korporacyjny, 178 osobowość, 155 poznawanie klienta, 134 priorytetyzowanie celów, 147 proces zatrudniania, 100 promowanie współpracy, 188 punkt widzenia, 210 radzenie sobie z napięciami, 148 rekrutacja, 112 rozwiązywanie właściwego problemu, 130 rozwijanie talentu, 160 styl przywództwa, 138, 157 ścieżka nauczania, 172 ustalanie priorytetów, 149 w nowej firmie, 128 wdrażanie, 108 wyzwania, 129, 162 zachowanie dyscypliny, 178 zachowywanie koncentracji, 179 zalecenia, 121 zarządzanie dynamiką zespołu, 154 zatrudnianie, 107 lider służebny, 164 Ł łączliwość, 99 224 (cid:120) Skorowidz M makieta, 90 mapa doświadczeń, 54 marketing, 181 menedżer produktu, 38 programu, 7 projektu, 7, 212 mentalność ucznia, 220 metodyka DSDM, 36 JTBD, 64 mierzenie sukcesu, 95, 96 właściwych czynników, 183 model organizacyjny, 70 motywacje, 208 motywator, 131 myślenie nieszablonowe, 220 N nakierowywanie organizacji, 55 niejednoznaczności, 68 NPS, net promoter score, 95 O obóz szkoleniowy, 112 odgrywanie roli klienta, 141 odkrywanie, 86 podstawowych wartości, 141 odpowiedzialność, 99 odwzorowywanie środowiska partnerskiego, 197 wizji, 139 ograniczenia, 88 organizacja, 42, 55, 127 dojrzała, 177 dojrzewająca, 161 P partner zewnętrzny, 206 partnerstwo, 217 klienckie, 198 Kup książkęPoleć książkę partnerzy strategiczni, 215 plan rozwoju produktu, 62 plemiona, 71 pomoc z zewnątrz, 203 portfel produktów, 190 praktyka produktowa, 199 praktykanci, 116 priorytety, 63, 149 celów, 65, 147 działań strategicznych, 65 pomysłów, 47 problemy, 204 klienta, 65 proces, 20 produkt dostarczanie, 84 plan rozwoju, 62 strategie, 60 wyznaczanie wizji, 58 wyznaczanie zasad, 58 program praktyk, 118 projektant interfejsu użytkownika, 212 projektowanie produktu, 213 zespołu produktowego, 70 promowanie współpracy, 188 przekrojowość, 74, 99 przycisk dyrektorski, 48 przywództwo produktowe, 41, 45, 185 niepowtarzalność, 14 strategiczność, 46 styl, 16 w młodych firmach, 17 R rekrutacja, 112, 174 relacje z klientami, 199 rola menedżera produktu, 34 zarządzania produktem, 31 rozbudowane zdolności komunikacyjne, 98 rozdziały, 71 rozmowa o karierze, 81 rozwiązywanie problemów, 96 rozwijanie kompetencji miękkich, 84 kompetencji twardych, 83 zespołu produktowego, 52 równoważenie priorytetów, 148 różnorodność, 72, 98 S Scrum, 36 semiotyka, 199 skuteczność zespołów produktowych, 97 starszy ekspert ds. doświadczenia użytkownika, 212 programista części klienckiej, 212 projektant interfejsu użytkownika, 212 strategie, 60, 171 portfela produktów, 190 zatrudniania, 217 studia projektowe, 204 styl przywództwa, 138 sukces przywództwa produktowego, 94 szkolenie zespołu produktowego, 52 Ś ścieżka kariery, 80 nauczania, 172 środowiska partnerskie, 197 T technologia, 31 testowanie, 144 tworzenie liderów produktu, 116 planu rozwoju projektu, 68 programu praktyk, 118 ścieżki kariery, 80 twórcy, 44 U udostępnianie badań, 144 ukierunkowanie na użytkowników, 158 umiejętność rozwiązywania problemów, 96 unikanie ugrzecznionych danych, 182 ustalanie priorytetów, 149 UX, user experience, 31 Skorowidz (cid:120) 225 Kup książkęPoleć książkę zarządzanie dynamiką zespołu, 154 oczekiwaniami interesariuszy, 53 oczekiwaniami zespołu, 136 polityką, 91 problemami, 204 produktem, 29–39, 45 przewagi konkurencyjne, 39 zwinne, 36 przepływem informacji, 44 zmianą, 203 zasady produktu, 58 zatrudnianie, 217 lidera produktu, 107 zaufanie, 200 zdolności komunikacyjne, 98 zespoły produktowe, 42, 52, 152 skuteczność, 97 zmiana kultury korporacyjnej, 188 zmysł do interesów, 99 W wartość życiowa klienta, 95 wdrażanie lidera produktu, 108 widoczność, 63 wieczny optymizm, 74 wizja, 63, 171, 190 produktu, 58, 139 władza, 90 wolni strzelcy, 214 wskaźnik NPS, 95 wspieranie przywództwa produktowego, 117 współpraca, 49, 182 współzależność, 99 wybór czasu zatrudniania, 112 w firmach, 115 w organizacjach, 113 w środowiskach korporacyjnych, 115 wybór priorytetyzowanych elementów, 149 wyznaczanie wizji produktu, 58 zasad produktu, 58 Z zaangażowanie długofalowe, 120 zakłady duże, 67 małe, 67 założyciel, 151 zapobieganie przerwaniu komunikacji, 168 zapytania ofertowe, 207 226 (cid:120) Skorowidz Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Lider produktu. Jak najlepsi menedżerowie tworzą doskonałe produkty i budują skuteczne zespoły
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: