Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00103 006696 15374345 na godz. na dobę w sumie
Lider sprzedaży. Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż - ebook/pdf
Lider sprzedaży. Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1287-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-50%), audiobook).
Ta książka to poradnik dla lidera. Pomoże Ci zbudować dobre relacje z zespołem — tak, by rósł i rozkwitał, a nie grzązł we wzajemnych pretensjach, animozjach i chorej rywalizacji. Zobaczysz też, jak stosować szeroko omówioną w tej książce strategię opartą na typologii, która pozwoli Ci wypracować najlepsze podejście do każdego z charakterologicznych typów sprzedawcy.

Powiedzmy, że jesteś naprawdę dobrym sprzedawcą, jednym z „młodych gniewnych” zespołu handlowców w Twojej firmie. Masz sukcesy, słupki idą w górę, koledzy Cię lubią, szef docenia, klienci powracają. Nagle – awansujesz. Zostajesz szefem tych, z którymi do tej pory przyjacielsko rywalizowałeś o wyniki sprzedaży. Stajesz się formalnym (albo nawet nieformalnym) liderem sprzedaży. W teorii. Ponieważ praktyka jest inna. W praktyce dobry handlowiec niekoniecznie od razu stanie się dobrym szefem handlowców. Jednak, choć samotnie awansowany, nie jesteś sam. W podobnej Tobie sytuacji było wcześniej wielu innych. Także autor tej książki – doświadczony lider sprzedaży i trener liderów.

Z czym masz największy problem, jako świeżo upieczony lider? Nie możesz się zdecydować, jakim być szefem – demokratą, czy despotą? Próbujesz pogodzić ze sobą interesy pracowników w różnym wieku? Chciałbyś nauczyć się skuteczniej motywować pracowników? Dodajmy – bardzo różnych pracowników? Prowadzić efektywniejsze meetingi handlowe? Masz w zespole osobę, która wciąż próbuje podważać Twój autorytet? A może jeden z handlowców unika pracy, jednak to Twój najlepszy kumpel i nie masz serca do tego, by go skutecznie upomnieć? Albo – nie daj Boże! - wyniki sprzedaży spadają, a Ty wciąż zastanawiasz się, jak je poprawić, nie wprowadzając przy tym systemu restrykcyjnych kontroli? Jak widzisz, problemy nowych liderów sprzedaży, są powtarzalne. Na szczęście także rozwiązywalne. Przekonasz się o tym, zagłębiając się w niniejszą książkę.
   

Podobnie jak Gen sprzedawcy i ta książka Zycha opiera się wyłącznie na autentycznych przykładach — każda teoria jest zilustrowana jedną lub częściej kilkoma historiami z życia jej autora: sprzedawcy, szefa i trenera sprzedaży. Na polskim rynku nie ma jeszcze książki, która w tak ścisły sposób łączy teorię z praktyką.

Jarosław Jamroz, trener i konsultant, Kontrakt OSH

 

Robert Zych — absolwent Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Zasad sprzedaży uczył się w firmie Warszawa Coca-Cola Bottlers. Od 1997 roku prowadzi firmę szkoleniową Kontrakt OSH razem ze swoimi mentorami i nauczycielami Jerzym Gutem i Wojciechem Hamanem. Jest autorem książki Gen sprzedawcy — kompendium wiedzy każdego aktywnego handlowca. Od ponad 20 lat pracuje jako trener sprzedaży. Szkolił w Polsce firmy z listy 100 największych. Specjalizuje się w szkoleniach ze sprzedaży dla handlowców i szefów zespołów, pomaga sprzedawcom w aktywnym pozyskiwaniu klientów poprzez coaching i naukę w miejscu pracy. Odpowiada także za sprzedaż w swojej firmie szkoleniowej i codziennie zdobywa nowe, praktyczne doświadczenia. Więcej o autorze na www.kontraktosh.pl
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub frag- mentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich ninie- jszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Redakcja: Sergiusz Olejnik, Stanisław Tekieli Korekta: Magdalena Tytuła Projekt okładki: Jan Paluch Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa Kontrakt/OSH ul. Niedźwiedzia 12B, 02-737 Warszawa tel. 22 853-74-51, 608-208-106 e-mail: katarzyna.chojnacka@kontraktosh.pl (zamówienia indywidualne i firmowe) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?lidspr Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-0713-1 Copyright © Robert Zych 2015 Printed in Poland • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Podziękowania ..........................................................................11 Przedmowa autora ....................................................................13 Przedmowa Jarosława Jamroza .................................................19 Rozdział 1. Mam być dyrektywnym czy partycypacyjnym liderem w kierowaniu zespołem sprzedaży .........................................21 Decyzja dyrektywna ........................................................................28 Konsultacja indywidualna ..............................................................37 Kiedy pracujesz ze swoimi podwładnymi „jeden na jeden”, możesz różnorodnie ich motywować .................39 Bądź blisko, dopinguj, wspieraj, motywuj! ..............................41 Pozytywne doświadczenie z wdrożenia systemu CRM ........42 Bądź uważny, kiedy zamierzasz zastosować indywidualną konsultację ....................................................................................45 Konsultacja grupowa (podział planów sprzedaży) ....................46 Moderowanie ....................................................................................53 Delegowanie ......................................................................................61 Pytania do lidera ...........................................................................62 Rozdział 2. Autorytet lidera sprzedaży ........................................................68 Rozdział 3. Początkujący lider sprzedaży ....................................................88 Pułapka perfekcjonizmu .................................................................89 5 Spis treściKup książkęPoleć książkę Pułapka nadodpowiedzialności .....................................................90 Pułapka „wody sodowej” .................................................................91 Pułapka nadmiernego spoufalania się ..........................................92 Pułapka braku odwagi .....................................................................94 Używanie komunikatu typu „ja” ....................................................96 Odwaga menedżerska w komunikowaniu niedogodności ......96 Jak angażować doradców w sprzedaż ...........................................97 Organizacja pracy początkującego lidera sprzedaży (relacja z mentorem) ..................................................................................100 Rozdział 4. Cele i motywacja w zespole sprzedaży — umiejętności lidera sprzedaży ..............................................................................104 Brak przewidywalności lidera sprzedaży w motywowaniu zespołu ............................................................................................107 Brak jasnej strategii sprzedaży powoduje spadek motywacji ..........111 Wyznaczanie KPI sprzedażowych ..............................................112 Jak wyznaczać KPI w sprzedaży B2B, a jak w sprzedaży na rynku FMCG ..........................................................................117 Cele sprzedaży dzielone między różne zespoły jednej firmy .........122 Monitorowanie realizacji celów sprzedaży w rozmowach .....123 Kwestie poruszane w rozmowie z handlowcem ....................126 Motywacja finansowa i pozafinansowa ......................................129 Reagowanie w przypadku pojawienia się problemów ............131 Dlaczego lider sprzedaży powinien monitorować cele wyzna- czone handlowcom (zasada koncentracji Davida Allena) ...135 Rozdział 5. Komunikacja w sprzedaży i praca z handlowcami .................137 Lider jako dobry komunikator (mechanizm projekcji) .........138 6 Lider sprzedażyKup książkęPoleć książkę Komunikowanie trudnych decyzji .............................................141 Radzenie sobie w trudnych sytuacjach interpersonalnych ....148 Lider nie darzy handlowca nadmierną sympatią ..................148 Doświadczony handlowiec rywalizuje z nowym liderem .......150 Romans w zespole sprzedaży ....................................................152 Ojciec jednego z handlowców jest właścicielem firmy ........154 Lider sprzedaży zarządza zespołem, w którym pracuje jego były szef .......................................................................................155 Lider kierujący zespołem starszych od siebie handlowców .....157 Członek zespołu cierpiący na przewlekłą chorobę ..............161 Handlowiec w trakcie sprawy rozwodowej ...........................165 Handlowiec budujący dom ......................................................170 Handlowiec nadużywający alkoholu ......................................174 Rozdział 6. Jak motywować sprzedawców (typy osobowości) ....................180 Sprzedawca ukierunkowany na „ja”, czyli jak motywować handlowca, który irytuje się i traci zapał, gdy słyszy polecenia wydawane przez lidera ................................................................184 Sprzedawca nastawiony na innych, czyli jak motywować handlowca oczekującego konkretnych zaleceń .....................187 Handlowiec nastawiony na cele, czyli jak motywować sprze- dawcę ukierunkowanego na wyzwania i osiąganie celów sprzedaży .......................................................................................191 Handlowiec nastawiony na unikanie problemów, czyli jak motywować sprzedawcę ceniącego bezpieczeństwo ............196 Handlowiec zgodny, czyli jak motywować sprzedawcę, który nie wnosi wobec niczego sprzeciwu, co do którego nie ma pewności, „co mu w duszy gra” ..................................................202 7 Spis treściKup książkęPoleć książkę Handlowiec negujący, czyli jak motywować sprzedawcę, który krytykuje firmę, produkty i rozwiązania .................................207 Handlowiec osobisty i rzeczowy, czyli jak motywować sprze- dawców do wytężonego wysiłku ...............................................211 Dobra rada na marginesie typologii handlowców: angażuj do zespołu byłych sportowców i wojskowych! ............................215 Rozdział 7. Ufaj i kontroluj .......................................................................221 Jak egzekwować realizację ilościowych celów w sprzedaży? .......222 Zasady, którymi należy się kierować przy osiąganiu celów ilościowych ................................................................................224 Jak egzekwować, jednocześnie motywując? .............................225 Najważniejsze zasady, które pomagają utrzymać motywację zespołu przy omawianiu celów sprzedaży ...........................226 Jak reagować na niezrealizowane zadania sprzedażowe? .......226 Zalecenia pomagające w sytuacjach, w których handlowiec nie wywiązuje się z powierzonych mu zadań sprzedażo- wych ............................................................................................228 Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż? .................228 Sześć zasad sprzyjających zachowaniu warunków aktywnej sprzedaży ....................................................................................230 Lider sprzedaży kieruje się dewizą „mówię ci, co masz zrobić, i kontroluję, jak to robisz” ..........................................................230 Sugestie dotyczące pracy w zespole, w którym stosowane jest podejście „mówię i kontroluję” ..............................................232 Najważniejsze praktyki w kontrolowaniu zespołu ...............234 8 Lider sprzedażyKup książkęPoleć książkę Rozdział 8. Jak zbudować zwycięski zespół sprzedaży ..............................236 Zasada 1: lider wie, kiedy być partycypacyjnym, a kiedy dyrek- tywnym ..........................................................................................236 Dekalog lidera sprzedaży ...........................................................238 Zasada 2: lider ciągle rozwija zespół ...........................................239 Metody dbania o rozwój zespołu .............................................241 Zasada 3: lider zachęca zespół do otwartej komunikacji .......241 Jak budować zaufanie w zespole ..............................................243 Zasada 4: lider tworzy warunki do wzajemnego pomagania sobie ................................................................................................244 Jak wdrażać do pracy w zespole nowych handlowców .......246 Zasada 5: lider potrafi przydzielać zadania odpowiednio do zdolności handlowców ................................................................247 Sześć kluczowych zadań lidera sprzedaży ..............................249 Zakończenie ............................................................................250 Dlaczego Lider sprzedaży? ...........................................................251 Kontrakt OSH — Kim jesteśmy .............................................253 Bibliografia .............................................................................276 English Summary ....................................................................278 Spis treściKup książkęPoleć książkę Kup książkęPoleć książkę Rozdział 1. Mam być dyrektywnym czy partycypacyjnym liderem w kierowaniu zespołem sprzedaży? Zespołami sprzedaży kieruję od 1995 r. Moje pierwsze doświad- czenia wywodzą się z amerykańskiej korporacji, w której uczyłem się sztuki zarządzania. W tamtych czasach moim przewodnikiem po świecie zarządzania sprzedażą był, dziś uważany za guru, Brian Tracy. Na jednym ze szkoleń prowadzonych w firmie, w której pra- cowałem, mój ówczesny szef Steve Gosslin podsunął mi książkę Tracy’ego Psychologia sprzedaży. Nieco później sięgnąłem do kolej- nych pozycji tego autora, m.in. do Zarządzania sprzedażą. Nawet dziś, gdy słucham audiobooków Briana, bardzo mocno docierają do mnie jego słowa, w tym zwłaszcza mantra: „Nie ma demokra- cji w sprzedaży! Zespół musi wiedzieć, kto jest kapitanem okrętu i jego jednoznacznym liderem”. W trakcie mojej pracy w sprzedaży ta świadomość i wiedza po- mogły mi zrealizować cele, które mieliśmy przed sobą ja i mój ze- spół. Zdarzało się to w szczególności wtedy, gdy zarządzałem ze- społami, w których wiedza pracowników była skromna, natomiast wiara we własne możliwości — olbrzymia. W ostatnim czasie zro- zumiałem, że kluczem do osiągnięcia wyników w sprzedaży staje się przede wszystkim zdolność lidera do zaangażowania pracowników 21 Kup książkęPoleć książkę w osiągnięcie sukcesu. Kiedy w latach 90. byłem młodym szefem, komunikowałem decyzje, nie martwiąc się o motywację i zaanga- żowanie pracowników. Wierzyłem, że skoro jestem szefem, ludzie powinni zrobić to, czego od nich wymagam. Jednak w wielu sytu- acjach okazywało się, że wprawdzie robili to, czego chciałem, ale tylko wtedy, gdy byli kontrolowani. Kiedy pracowali samodzielnie, wracali do swoich rutynowych zachowań albo nie podejmowali działań, na których mi zależało. Cztery lata temu natrafiłem na model decyzyjny V. H. Vrooma, wskazujący, że żyjemy w czasach, w których pracownicy mają więk- szą niż dawniej wiedzę i często chcą stać się częścią organizacji, dla której pracują, a nie ślepymi wykonawcami odgórnych rozka- zów. Jednym z liderów sprzedaży, który dobrze rozumie to zjawi- sko, jest mój partner z Poznania, Piotr Wisoky, który współpracu- je z prof. Vroomem i jak mało kto rozumie potrzebę angażowania sprzedawców do wspólnej pracy nad wyzwaniami stojącymi przed zespołami sprzedaży. Obaj wierzymy, że w dzisiejszych czasach ro- śnie znaczenie angażowania zespołu w realizację sprzedaży. Warto jednak pamiętać, że istnieje różnica między zmuszaniem a angażowaniem. Być może to truizm, ale w praktyce często wygląda to tak, że kiedy szef sprzedaży komunikuje jakąś decyzję, spodziewa się, że jego ludzie ją wykonają — w końcu to ich rola. Sami pracow- nicy mogą to jednak widzieć całkowicie inaczej. Oczywiście decy- zja szefa rzadko zostanie zanegowana wprost, wystarczy jednak, że zwierzchnik przestanie patrzeć swoim podwładnym na ręce, a ci na- tychmiast zajmą się krytykowaniem i negowaniem jego decyzji. W ubiegłym roku prowadziłem pewien projekt dla klienta z branży finansowej, który wprowadzał zmiany związane ze stan- dardem obsługi klienta w dziale sprzedaży. Ponieważ bank tego klienta jest instytucją międzynarodową, standardy, o których 22 Lider sprzedażyKup książkęPoleć książkę mowa, zostały stworzone i z sukcesem wdrożone w innych krajach Europy. Polski szef sprzedaży, który uczestniczył w pracach nad opracowaniem międzynarodowych standardów sprzedaży tego banku i wierzył w ich skuteczność, postanowił szybko wdrożyć je również w oddziałach krajowych. Standardy zostały spisane i ujed- nolicone, opublikowane w specjalnie przygotowanym i elegancko wydanym podręczniku. Osoby, które miały możliwość zapozna- nia się z tym materiałem, mówiły: „To jest niezwykle interesują- cy, profesjonalnie przygotowany materiał!”. Podręcznik spodobał się również prezesowi polskiego oddziału banku. Obaj panowie — szef sprzedaży i prezes — w zaciszu swoich gabinetów podjęli decyzję, by jak najszybciej wdrożyć nowe standardy w sieci ponad 300 oddziałów. Przygotowano odpowiedni dekret podkreślający znaczenie tej decyzji dla sukcesów sprzedaży i wprowadzono pro- cedurę, która w szczegółowy sposób opisywała, jak mają funkcjo- nować sprzedawca i lider każdego zespołu sprzedaży. Łatwo się domyślić, że standardy zostały wdrożone „na papie- rze”. Nikt nie podważył tej decyzji, ani nie zakwestionował sen- su wdrażania nowych standardów. Co więcej, prezesi otrzymy- wali raporty, w których sieć sprzedaży regularnie zgłaszała stan wdrożeń. Kiedy jednak po trzech miesiącach prezes polskiego oddziału udał się na audyt stanu wdrożenia standardów sprzeda- ży, doznał szoku — pracownicy nie tylko nie korzystali z nowych standardów, ale nawet kilkoro z nich odważyło się powiedzieć mu wprost, że standardy są nierealne, bowiem zostały stworzone dla innych krajów w Europie, podczas gdy oddziały w Polsce wyma- gają specyficznej obsługi. Kiedy rozmawiałem z dyrektorem sprzedaży tego banku, sły- szałem w jego glosie frustrację wynikającą z faktu, że pracownicy banku nie zaangażowali się we wdrażanie standardów. „Do czego 23 Rozdział 1Kup książkęPoleć książkę to podobne — pytał — żeby ludzie negowali tak użyteczny mate- riał? Jestem przecież ich dyrektorem, powiedziałem im, że mają to wdrożyć, więc… dlaczego tego nie robią? Ludziom się w głowach poprzewracało: mają stabilną pracę, otrzymują pensję i ignorują moje decyzje!”. Zaczęliśmy rozmawiać, na czym polega różnica po- między „zaangażowaniem” a „zmuszaniem”, i chociaż dyrektor jest bardzo inteligentną osobą, przez dłuższą chwilę nie mógł zrozu- mieć odmienności tych pojęć. Wspominał nawet, że gdy pracował na innym stanowisku w latach 90., kiedy przychodził rozkaz z góry, on i jego koledzy natychmiast wprowadzali go w życie. Okazuje się jednak, że współcześnie wiedza i umiejętności pracowników są coraz większe, w związku z czym chcą czuć, że i oni są uwzględ- niani w procesie podejmowania decyzji. Zapytałem dyrektora, czy gdyby miał możliwość wprowadzenia tych standardów ponownie, zrobiłby to inaczej, a ten odparł: „Myślę, że nie zaangażowałem w odpowiednim stopniu liderów sprzedaży. Oni wprawdzie prze- kazali moją decyzję dalej, ale sami, w sercach i głowach, nie wie- rzyli, że to ma sens1. Powinienem w większym stopniu włączyć ich w cały proces: wyjaśnić im to lub zorganizować serię spotkań, by- śmy stali się jednomyślni w sprawie wdrożenia standardów sprze- daży. Wtedy miałbym większą szansę, że liderzy zaangażują pozo- stałych pracowników”. Głęboko wierzę, że jeśli lider sprzedaży nie jest zaangażowany w to, co robi, jego ludzie, widząc brak jego wiary, również pozo- staną obojętni. Pozytywnym przykładem umiejętnego angażowa- nia przedstawicieli handlowych w ważne sprawy zespołu i firmy był dla mnie przypadek Arnolda Kokulewskiego, który przed kilkuna- stu laty pełnił funkcję lidera sprzedaży w Kompanii Piwowarskiej. 1 R. Zych, Gen sprzedawcy, Wydawnictwo Poradnia K, Warszawa 2014, teoria poziomów „głowy”, „serca” i „rąk”. 24 Lider sprzedażyKup książkęPoleć książkę Arnold szczególną wagę przywiązywał do wyjaśniania każdemu przedstawicielowi handlowemu, jak istotna w sprzedaży jest wie- dza o produkcie, serwisie, potrzebach klienta i działaniach konku- rencji. Za każdym razem, kiedy wprowadzał jakiś nowy standard w pracy swojego zespołu albo zamierzał podjąć decyzję o zmianie reguł działania, angażował przedstawicieli handlowych, dyskutu- jąc z nimi, wyjaśniając im powody wprowadzenia decyzji oraz tłu- macząc korzyści, które ci mogą odnieść, nabywając nową wiedzę i koncentrując się na jej wdrożeniu. We wszystkich testach wiedzy prowadzonych przez dział HR podwładni Arnolda zawsze osiągali najwyższe wyniki. Pamiętam, jak pewnego dnia pojechałem w teren jako coach sprzedaży z jednym z przedstawicieli z zespołu Arnolda. Weszliśmy do sklepu, w którym w lodówce z logo Kompanii Piwowarskiej sta- ło piwo konkurencji. Wcześniej spotykałem wielu przedstawicie- li, którzy w podobnej sytuacji w ciszy wyjmowali obce produkty i uzupełniali lodówkę swoimi. Natomiast podopieczny Arnolda nie tylko zadbał, aby w lodówce jego firmy znalazł się wyłącznie jej pro- dukt, ale przede wszystkim z wielkim szacunkiem, pasją i determi- nacją wyjaśnił klientowi, jak ważne jest, aby w dostarczonym przez ich firmę sprzęcie prezentowane były ich, a nie konkurencyjne pro- dukty. Słyszałem w jego głosie olbrzymie zaangażowanie i widzia- łem zdecydowaną postawę, która teoretycznie mogła narazić go na utratę dobrych relacji z klientem. Dbał o interesy firmy, w której pracował, jak o własne. Kiedy wyszedłem z nim ze sklepu, zapyta- łem, czy nie obawiał się, że klient zrazi się do współpracy z jego fir- mą, w końcu był w swojej przemowie dość stanowczy. Popatrzył na mnie ze zdziwieniem i odparł: „Zainwestowaliśmy w ten sklep kil- kanaście tysięcy złotych. Od mojej pracy zależy, jakie udziały ryn- kowe zdobędziemy na tym terenie. Nasi konsumenci irytują się 25 Rozdział 1Kup książkęPoleć książkę — wiemy to z badań — kiedy podchodzą do lodówki ulubionego browaru, a w niej nie ma ich piwa”. Zdziwiło mnie, że przedstawiciel handlowy, który na co dzień obsługuje kilkanaście sklepów, ma tak głęboką wiedzę o rynku i zachowaniach konsumentów, ale przede wszystkim zaimponowało mi, jak bardzo jest zaangażowany w swo- ją pracę. Pomyślałem, że sam chciałbym mieć takich handlowców. Zapytałem więc, skąd płynie to jego zaangażowanie w sprawy fir- my. Odpowiedział, że to jest zasługa Arnolda, który codziennie i na każdym cotygodniowym spotkaniu omawia najważniejsze wartości etyczne w sprzedaży i zawsze daje zespołowi możliwość dyskutowa- nia, wymiany opinii, w tym również krytycznych. „Dzięki temu — kontynuował — kiedy kończymy takie spotkanie, mamy poczucie siły i jedności w zespole, a także wiemy, co mamy zrobić i dlaczego. To zaangażowanie — uzupełnił handlowiec — płynie ze zrozumie- nia, dlaczego coś mam robić. Kiedy rozumiem sens mojego działa- nia, mam więcej siły, by sprostać temu zadaniu. Jestem bardziej od- porny na obiekcje klientów i bardziej zdeterminowany, by osiągnąć zamierzony efekt”. W latach 90. swoją wiedzę menedżerską opierałem głównie na książce Psychologia szefa. Szef to zawód Jerzego Guta i Wojciecha Hamana. Dzięki niej uczyłem się, jak komunikować decyzje i je re- alizować. Kiedy stałem się bardziej dojrzałym szefem, okazało się, że w wielu przypadkach zakomunikowanie decyzji z mojej strony nie kończyło się efektywnym wdrożeniem. Zacząłem szukać modelu, który zwiększyłby moją efektywność jako lidera sprzedaży, szcze- gólnie w angażowaniu doświadczonych sprzedawców. I tak natra- fiłem na model Decision Making for Leaders prof. V. Vrooma z Yale University w USA. Ten model poszerzył moją świadomość o wie- dzę, że nie zawsze dyrektywność w kierowaniu zespołem sprzeda- ży będzie najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Bywają bowiem 26 Lider sprzedażyKup książkęPoleć książkę w mojej pracy sytuacje, kiedy zarządzam doświadczonym zespołem, mającym odpowiednią wiedzę, potrafiącym między sobą współpra- cować, który dąży do tych samych celów, co ja — nasza współpra- ca daje mi wówczas największe szanse na efektywne wdrożenie no- wych rozwiązań i skuteczne zaangażowanie zespołu. Dziś warto, by każdy lider sprzedaży potrafił odpowiedzieć na pytanie, które z dwóch możliwych rozwiązań, partycypacja czy dy- rektywność, będzie najbardziej efektywna dla niego i jego zespołu. Może wyrażę się tutaj nieco metaforycznie, ale współczesny lider musi być elastyczny, musi potrafić dostosować swój styl prowa- dzenia zespołu do sytuacji rynkowej i oczekiwań sprzedawców. Poniżej omawiam kilka przykładowych sytuacji z mojej kariery jako lidera sprzedaży, aby opowiedzieć Tobie, Czytelniku, o możli- wych scenariuszach angażowania sprzedawców — od dyrektywno- ści do partycypacji. Nie chcę dawać tu naukowego wykładu ani pre- zentować rozbudowanych badań, a jedynie zamierzam podzielić się z Tobą przykładami sytuacji, z którymi miałem do czynienia, a któ- re obrazują „plastyczność” podejścia liderów sprzedaży. Jeśli chodzi o teoretyczny fundament moich przemyśleń, inspiruję się głównie modelem Vrooma, który z kolei opierał się na badaniach Roberta Tannenbauma i Warrena Schmidta. Ten model jest potocznie nazy- wany kontinuum partycypacyjnym i wyróżnia pięć sposobów podej- mowania decyzji: ◆ dyrektywną; ◆ konsultację indywidualną (zakończoną decyzją lidera sprze- daży); ◆ konsultację grupową (zakończoną również decyzją lidera sprzedaży); ◆ facylitację (zakończoną wspólnym podjęciem decyzji przez zespół sprzedaży i lidera); 27 Rozdział 1Kup książkęPoleć książkę ◆ delegowanie (zakończone przekazaniem uprawnień do po- dejmowania decyzji zespołowi sprzedaży). W praktyce łączę wieloletnie doświadczenia Briana Tracy’ego, który wyraźnie mówi o dyrektywnym przywództwie sprzedaży, z pozornie przeciwną mu koncepcją prof. Vrooma. W niektórych sytuacjach podejmuję jednoznaczne decyzje i wymagam od moich podopiecznych efektywnego ich wdrożenia, jednakże coraz częściej dostrzegam również sens dzielenia się z zespołem odpowiedzialno- ścią za decyzje, szczególnie wtedy, gdy chcę, aby moi ludzie czuli się częścią naszej organizacji, widzieli sens pozostania w firmie przez najbliższe lata, nie dlatego, że nie mogą sobie znaleźć pracy gdzie indziej, tylko w wyniku własnej, świadomej decyzji. Decyzja dyrektywna Jest to sytuacja, w której lider sprzedaży samodzielnie analizuje problem. Może pozyskiwać informacje od poszczególnych sprze- dawców, ale tylko po to, żeby zwiększyć swoją wiedzę przed podję- ciem decyzji. Ta zapada w głowie lidera, w następstwie czego zespół otrzymuje jasne wytyczne, co i jak ma wdrożyć w sprzedaży. Jestem szczęśliwy, że pierwsze kroki jako lider sprzedaży sta- wiałem u boku tak znakomitego menedżera, jakim jest Norweg Jan Hillesland. Był on dyrektorem generalnym warszawskiego oddziału koncernu Coca-Cola, w którym pracowałem w latach 90. W tym czasie, szczególnie na Mazowszu, nasza bezpośrednia konkuren- cja, czyli Pepsi-Cola, dokonała olbrzymich inwestycji, starając się mocno wejść w tutejszy rynek. Nasza pozycja z dnia na dzień słabła, traciliśmy sklep po sklepie, punkty sprzedaży podpisywały umowy na wyłączność z rynkowym rywalem Coca-Coli. Po pewnym czasie Jan zebrał nas — liderów sprzedaży — na sali konferencyjnej i po- wiedział: „Jesteśmy najlepszym zespołem sprzedaży w Polsce. Prze- 28 Lider sprzedażyKup książkęPoleć książkę analizowałem sytuację i podjąłem decyzję o niezwłocznym urucho- mieniu kampanii, którą nazwiemy Marketing Impact Team, czyli zespół szybkiej reakcji”. Na początku, kiedy wyjaśniał swoją decyzję, nie za bardzo ro- zumieliśmy, do czego zmierza, bo rzeczywiście byliśmy osłabie- ni działaniami konkurenta i niespecjalnie widzieliśmy możliwość szybkiej zmiany tego stanu rzeczy. Ale kiedy odsłonił planowane przez siebie działania taktyczne — wprowadzenie na rynek ponad 1000 nowych stojaków na produkty, wyposażenie każdego sklepu w lodówkę z logo Coca-Coli, przeznaczenie specjalnego budże- tu na szklanki oraz tace do restauracji — widząc jego przemyślany plan oraz doceniając odwagę decyzji, za którą stała olbrzymia inwe- stycja finansowa, zareagowaliśmy spontanicznymi brawami. Poczu- liśmy, że nasz szef rozumie wagę sytuacji, w której się znaleźliśmy jako zespół sprzedaży, i będąc naszym liderem, nie obawia się pod- jąć istotnych decyzji, bo wierzy, że świetnie je wdrożymy. Na trzy tygodnie zostaliśmy zgrupowani w jednym z warszaw- skich hoteli — ok. 50 w większości młodych osób. Każdego dnia odwiedzaliśmy ok. 10 klientów, starając się odzyskać udział w rynku i pozycję lidera na Mazowszu. Jan przemyślał swoją decyzję w naj- drobniejszych szczegółach: w trasę jeździliśmy w trzyosobowych zespołach — dwóch handlowców plus kierowca z samochodem do- stawczym zaopatrzonym w napoje oraz lodówki. Kiedy wchodzili- śmy do sklepu i okazywało się, że brakuje produktu, uzupełnialiśmy jego stan; kiedy brakowało sprzętu, mieliśmy go na samochodzie i od razu zostawialiśmy na miejscu. Byliśmy szybcy, skoncentrowa- ni na osiągnięciu szybkich rezultatów, świetnie z sobą współpraco- waliśmy. Pomimo pracy po 14 – 16 godzin dziennie pozostaliśmy uśmiechnięci, bo wspólna praca i nasze zaufanie do Jana napełniało nasze serca wiarą i przekonaniem w sens całego przedsięwzięcia. 29 Rozdział 1Kup książkęPoleć książkę Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Lider sprzedaży. Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: