Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00474 010634 7486606 na godz. na dobę w sumie
Liderzy. Ośmioro niekonwencjonalnych dyrektorów wielkich firm i ich recepta na sukces - ebook/pdf
Liderzy. Ośmioro niekonwencjonalnych dyrektorów wielkich firm i ich recepta na sukces - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-2670-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

„Znakomita książka o dyrektorach generalnych, którzy zanotowali rewelacyjne wyniki w inwestowaniu”.

Warren Buffett

Jakie cechy dyrektora generalnego są najważniejsze? Znakomita komunikacja, umiejętność perspektywicznego myślenia, znajomość świata finansów? A może skuteczne trzymanie w ryzach całego zespołu? Na pewno takie umiejętności są niezbędne w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jednak kluczem do sukcesu jest coś innego. Błyskotliwość w działaniu. I odwaga, by zmienić utarte schematy i znaleźć własną drogę do celu. Innowatorzy, wizjonerzy, autorzy spektakularnych sukcesów działają na przekór trendom i pociągają za sobą swoich podwładnych. A ich entuzjazm może zdziałać cuda.

William Thorndike, biznesmen i wykładowca, przytacza tu historie ośmiu genialnych menedżerów, którzy odcisnęli własne piętno na wspaniałych firmach, osiągających zdecydowanie ponadprzeciętne wyniki. Tych utalentowanych dyrektorów łączy kilka cech: skupiają się na zyskach z akcji, a nie na dochodach i ogólnym wzroście i mają nieprzeciętne umiejętności gospodarowania kapitałem finansowym i ludzkim. Są także przekonani, że nie okresowe raporty o dochodach, lecz dopływ gotówki do firmy stanowi o jej wartości. Sprawdź, jak wykorzystać ich techniki w swoich poczynaniach. Niech Cię zainspirują i pozwolą Ci odnaleźć Twoją własną ścieżkę w biznesie!

Jeśli chcesz odnieść sukces, musisz iść pod prąd!

„Osiągnięcie nadzwyczajnych wyników nie jest możliwe, jeśli nie zrobi się czegoś inaczej”.

John Templeton

 
William Thorndike — założyciel i dyrektor zarządzający firmy inwestycyjnej Housatonic Partners. Piastuje stanowisko dyrektora w: Alta Colleges, Continental Fire & Safety Services, Carillon Assisted Living, LeMaitre Vascular, Liberty Towers, Oasis Group Ltd., QMC International oraz White Flower Farm. Jest członkiem zarządu Stanford Business School Trust, College of the Atlantic i rady nadzorców WGBH. Jest również wspólnikiem założycielem społecznikowskiej kooperatywy inwestycyjnej FARM. Mieszka w pobliżu Bostonu z żoną i dwojgiem dzieci.
Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success Tłumaczenie: Grzegorz Kołodziejczyk ISBN: 978-83-283-2669-9 Original work copyright © 2012 William N. Thorndike, Jr. Published by arrangement with Harvard Business Review Press Polish edition copyright © 2017 by Helion SA All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/liderz Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Przedmowa: Singletonville Wprowadzenie Inteligentna przekora 1 Perpetuum mobile zysku Tom Murphy i Capital Cities Broadcasting 2 Konglomerat inny niż wszystkie Henry Singleton i Teledyne 3 Punkt zwrotny, czyli restrukturyzacja Bill Anders i General Dynamics 4 Łowić zyski w strumieniu wartko płynącym John Malone i TCI 5 Wdowa na pokład… i do steru Katharine Graham i Washington Post Company 5 17 27 49 69 91 115 Poleć książkęKup książkę 4 Spis treści 6 Publiczny wykup lewarowany Bill Stiritz i Ralston Purina 7 Optymalizacja firmy rodzinno-koleżeńskiej Dick Smith i General Cinema 8 Inwestor dyrektorem Warren Buffett i Berkshire Hathaway 9 Tropem radykalnego racjonalizmu Kodeks lidera Epilog Przykładny biznesmen oraz checklista Podziękowania Dodatek: Test Buffetta Bibliografia uzupełniająca O autorze 133 151 169 195 211 217 220 222 224 Poleć książkęKup książkę ROZDZIAŁ 2 Konglomerat inny niż wszystkie Henry Singleton i Teledyne Henry Singleton zapisał w historii amerykańskiej przedsiębiorczości najlepszą kartę zarządzania i alokacji kapitału (…). Gdyby wziąć setkę czołowych absolwentów uczelni ekonomicznych i złożyć ich triumfy w jedną całość, i tak nie dorównaliby Singletonowi. — Warren Buffett, 1980 Kiedy widzę, że odmieniają się fakty, zmieniam zdanie. A wy? — John Maynard Keynes W początku 1987 roku Teledyne, średniej wielkości konglomerat znany z nieszablonowych poczynań, ogłosił dywidendę. To niepozorne na pierwszy rzut oka wydarzenie zwróciło nadmierną, jak można by są- dzić, uwagę prasy branżowej; na okładce „Wall Street Journal” ukazał się nawet artykuł mu poświęcony. Co aż tak bardzo zaintrygowało dziennikarzy? Poleć książkęKup książkę 50 Liderzy Przez większą część dwudziestego stulecia od spółek publicznych oczekiwano, że jakąś część rocznych zysków będą wypłacały w formie dywidend. Spora rzesza inwestorów, zwłaszcza w starszym wieku, po- legała na owych dochodach i skrupulatnie śledziła wysokość dywidend oraz politykę przedsiębiorstw w tym zakresie, od tego uzależniając swoje decyzje inwestycyjne. Wszelako Teledyne jako jedyny spośród popu- larnych w latach 60. konglomeratów uporczywie stronił od ich płacenia, uważając je za nieefektywne z fiskalnego punktu widzenia (są podwój- nie opodatkowane: raz na etapie korporacyjnym i drugi raz na etapie indywidualnym). Polityka dywidendowa stanowiła jedną z wielu osobliwych i prze- kornych cech firmy, której założycielem i dyrektorem generalnym był lubiący trzymać się na uboczu Henry Singleton. Dywidend nie wypła- cał, a na dodatek kierował spółką słynącą ze zdecentralizowanej struk- tury, unikał kontaktów z analitykami giełdowymi, nie lubił tzw. dzielenia akcji i skupował je tak usilnie, jak nikt przed nim ani po nim. Wszystko to tchnęło ekscentryzmem, ale tym, co naprawdę odróżniało Singletona od innych dyrektorów i uczyniło zeń legendę na miarę gwiazd filmowych, był wskaźnik ceny do zysku (ang. P/E — Price/Earnings), który osiągnął, przebijający bezapelacyjnie zarówno rynek, jak i wyniki dyrektorów innych konglomeratów. Singleton notował nadzwyczajny przyrost wartości akcji w ciągu nieomal trzech dekad, w szalenie zmien- nych warunkach makroekonomicznych; zaczynał na zwyżkującym ryn- ku w latach 60., a kończył w okresie głębokiej bessy początku lat 90. Dokonał tego, nieustannie przystosowując się do rynkowego oto- czenia i z uporem skupiając się na inwestowaniu. Jego podejście do za- rządzania firmą różniło się znacznie od podejścia jego odpowiedników, a źródeł indywidualizmu Singletona szukać można w jego wykształce- niu, bardzo nietypowym jak na dyrektora firmy z listy „Fortune” 500. * * * Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 51 Urodzony w 1916 roku w malutkiej miejscowości Haslet w Teksasie, Singleton był znakomitym matematykiem i naukowcem, nie miał na- tomiast dyplomu MBA. Studiował na MIT i uzyskał tytuł doktora elek- trotechniki. W ramach pracy doktorskiej napisał program do pierwszego komputera wykorzystywanego na tej uczelni przez studentów, a w 1939 roku zdobył medal Putnama dla najlepszego studenta matematyki w kraju (w przyszłości jednym z laureatów tej nagrody miał zostać noblista w dzie- dzinie fizyki Richard Feynman). Z zamiłowaniem grywał w szachy i za- brakło mu stu punktów do tytułu arcymistrza. Po ukończeniu słynnej politechniki w 1950 pracował jako inżynier w dziale badawczym w firmach North American Aviation i Hughes Aircraft. Wtedy to zwerbował go do Litton Industries Tex Thornton, niegdysiejszy młody geniusz, jedno z tak zwanych „cudownych dzieci” tamtej ery. W drugiej połowie lat 50. Singleton wynalazł inercyjny system naprowadzania samolotów, który wciąż jest wykorzystywany w maszy- nach komercyjnych i wojskowych. Mianowano go głównym menedże- rem Litton Electronic Systems Group i pod jego kierownictwem ten wydział firmy stał się największym w Litton Industries; pod koniec de- kady osiągnął zysk w wysokości ponad 80 milionów dolarów. Z Litton zwolnił się w 1960, kiedy stało się dlań jasne, że nie przej- mie po Thorntonie fotela dyrektora generalnego. Miał czterdzieści trzy lata. Wraz z nim odszedł ze spółki jego kolega George Kozmetzky, dy- rektor wydziału o nazwie Electronic Components Group, i w lipcu 1960 razem założyli Teledyne. Zaczęli od wykupienia trzech niewiel- kich firm elektronicznych i to pozwoliło im wygrać przetarg na duży kontrakt dla marynarki. W roku 1961, u zarania ery konglomeratów, Teledyne stało się publiczną spółką akcyjną. Papiery konglomeratów, przedsiębiorstw skupiających wiele niepo- wiązanych jednostek gospodarczych, były tym, czym są teraz akcje firm internetowych. Korzystając z niebotycznych cen swoich udziałów, za- chłannie i często na chybił trafił przejmowały biznesy w najróżniejszych gałęziach gospodarki. Przejęcia te zrazu pomnażały ich zyski, to zaś skut- kowało zwyżkami cen papierów i spółki dokonywały kolejnych akwizycji. Większość z nich rozbudowywała ekipy zarządzające w przekonaniu, że Poleć książkęKup książkę 52 Liderzy znajdą one wśród rozproszonych firm synergiczne powiązania i skutecz- nie je spożytkują; rozmaici dyrektorzy konglomeratów mizdrzyli się do Wall Street oraz dziennikarzy z prasy branżowej, żeby jeszcze bardziej windować ceny udziałów. Jednak ich złote czasy skończyły się raptownie pod koniec lat 60., kiedy największe konglomeraty (ITT, Litton Industries etc.) nie osiągały planowanych zysków i akcje poleciały na łeb na szyję. Według powszechnego obecnie przekonania konglomerat stanowi nieefektywną formę organizacyjną, brak mu energii i koncentracji, któ- re cechują firmy uprawiające „czystą grę”. Nie zawsze tak było: przez większość dekady lat 60. holdingi te cieszyły się wysokim wskaźnikiem ceny do zysku i wykorzystywały swoje cenione walory do tego, by z za- pałem dokonywać wciąż nowych akwizycji. W tamtym gorącym okresie konkurencja do przejęć była o wiele mniejsza niż obecnie (nie istniały fundusze kapitałowe typu private equity), a cena pakietu kontrolnego działającej firmy (mierzona wskaźnikiem cena/zysk) bywała często znacz- nie niższa od wielokrotności tej, którą nabywca wykładał na rynku ka- pitałowym; wszystkie te czynniki sprawiały, że akwizycje wydawały się logiczną koniecznością. Singleton w pełni wykorzystał tę długofalową koniunkturę, by stwo- rzyć zdywersyfikowany portfel przedsiębiorstw i w latach 1961 – 1969 przejął 130 firm w różnych branżach, od elektroniki lotniczej przez prze- twórstwo metali rzadkich, po ubezpieczenia. Wszystkie oprócz dwóch nabył, korzystając z wysokich cen papierów Teledyne. Jednakże realizowana przez niego polityka akwizycyjna różniła się od tej, którą prowadziły inne konglomeraty. Nie kupował jak popadnie, unikał przedsiębiorstw budzących wątpliwości i skupiał się na docho- dowych, rosnących spółkach, które zajmowały czołowe miejsca na po- szczególnych, częstokroć niszowych rynkach. Jack Hamilton, dyrektor wydziału metalurgii specjalistycznej w Teledyne, opisał mi to takimi słowy: „Specjalizowaliśmy się w produktach o wysokim stopniu zyskow- ności, takich, którymi handluje się na uncje, a nie na tony”1. Singleton był nabywcą zdyscyplinowanym, nigdy nie płacił za aktywa spółki więcej 1 Wywiad autora z Jackiem Hamiltonem, 20 kwietnia 2004. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 53 niż dwunastokrotność jej dochodów i większość firm kupował za znacz- nie mniej. Przekłada się to na wysoki wskaźnik cena/zysk spółki Tele- dyne, której cena walorów wahała się w tym okresie od nieco ponad 20 do grubo ponad 50. W 1967 Singleton dokonuje swojej największej akwizycji: za 43 mi- liony dolarów kupuje Vasco Metals, prezesa firmy George’a Robertsa mianuje na stanowisko prezesa Teledyne, sam zaś zostaje dyrektorem generalnym firmy i prezesem zarządu. Roberts mieszkał z Singletonem w jednym pokoju w Akademii Marynarki Wojennej, do której dostał się w wieku szesnastu lat jako najmłodszy kadet w historii uczelni (obaj zostali przeniesieni w związku z cięciami budżetowymi, które nastąpiły w okresie wielkiego kryzysu gospodarczego). Roberts, podobnie jak Singleton, miał wykształcenie ścisłe, obronił doktorat z metalurgii na Carnegie Mellon; później piastował szereg stanowisk kierowniczych w różnych firmach metalurgicznych i na początku lat 60. objął fotel prezesa Vasco. Po przyjściu Robertsa do Teledyne Singleton odsuwa się od zarzą- dzania operacyjnego i może poświęcić gros czasu kwestiom planowania strategicznego i alokacji kapitału. Rychło potem staje się pierwszym menedżerem konglomeratu, któ- ry zaniechał akwizycji. W połowie roku 1969, kiedy wskaźnik rentow- ności akcji firmy spada, a ceny przedsiębiorstw do nabycia idą w górę, znienacka rozpuszcza ekipę trudniącą się przejęciami. Singleton, ku- piec zdyscyplinowany, uprzytamnia sobie, że przy niższym wskaźniku cena/zysk waluta, jaką stanowiły papiery jego firmy, nie nadaje się już do realizacji celu, jakim były akwizycje. Od tamtej chwili firma nigdy więcej nie dokonała poważnego przejęcia i nigdy nie wyemitowała no- wych akcji. Efektywność tej strategii akwizycyjnej ilustruje tabela 2.1. W pierw- szej dekadzie działalności firmy jako spółki publicznej zysk Teledyne na akcję (EPS) wzrósł sześćdziesięcioczterokrotnie, co stanowi wynik zawrot- ny, wartość papierów w obiegu zaś zwiększyła się niespełna czternaście razy; nastąpiła zatem kolosalna aprecjacja udziałów akcjonariuszy. Poleć książkęKup książkę 54 Liderzy T A B E L A 2 . 1 . Wyniki finansowe Teledyne w pierwszej dekadzie (w milionach dolarów) Sprzedaż Dochód netto Zysk na akcjęa 1961 4,5 0,1 0,13 Liczba akcji w obiegua 0,4 mln Zadłużenie 5,1 a Z uwzględnieniem podziałów akcji i dywidend. 1971 1101,9 32,3 8,55 6,6 mln 151,0 Zmiana 244,4 razy 555,8 razy 64,8 razy 13,7 razy 28,9 razy Źródło: Tabelę udostępnił Tom Smith, inwestor i długoletni obserwator firmy Teledyne. Singleton osiągnął menedżerską dojrzałość w czasie, gdy pokładano ogromną wiarę w analizach liczbowych. Lata 40. i 50. to epoka „cudow- nych dzieci”, falangi szczególnie utalentowanych młodych matematy- ków i inżynierów, którzy metodą zaawansowanych analiz statystycznych zreformowali szereg słynnych amerykańskich instytucji, takich jak Army AirCorps (protoplasta współczesnych sił lotniczych) w czasie drugiej wojny światowej czy koncern Ford Motor Company w latach 50.; za kulminację ery cudownych dzieci uznać można mianowanie Roberta McNamary na stanowisko sekretarza obrony w roku 1961. Władza w owych instytucjach spoczywała w centralach i dzierżyła ją elita młodych, bardzo inteligentnych dyrektorów, uzdolnionych mate- matycznie, którzy kierowali nimi, wykorzystując nowe, oparte na ma- tematyce systemy. Analizie matematycznej poddawano toczące się w od- dalonych regionach niekontrolowane operacje i dzięki temu wzrastała ich skuteczność; dotyczyło to zarówno nalotów bombowych, jak i funk- cjonowania zakładów produkcyjnych. Sporo konglomeratów przyjęło taki scentralizowany model zarzą- dzania i stworzyło rozbudowane personele korporacyjne z licznymi wi- ceprezesami oraz działami planowania i rozwoju. O dziwo Singleton, który wcześniej współpracował blisko z Texem Thorntonem, jednym z pierwotnego szeregu cudownych dzieci, wykoncypował bardzo od- mienne podejście do kierowania firmą. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 55 W odróżnieniu od Thorntona i Harolda Geneena z ITT, Singleton i Roberts odrzucili modne wówczas wyobrażenia o integracji i synergii i poszli w stronę skrajnej decentralizacji; podzielili spółkę na jak naj- drobniejsze cząstki składowe i przenieśli odpowiedzialność oraz władzę wykonawczą na najniższy szczebel organizacyjny. Firma zatrudniała w sumie ponad czterdzieści tysięcy osób, a w centrali pracowało ich niespełna pięćdziesiąt; nie było działów kadr, kontaktów z inwestorami i rozwoju. Jak na ironię, konglomerat, który w erze tego rodzaju przed- siębiorstw odniósł największy sukces, sposobem swojego funkcjonowa- nia był do nich najmniej podobny. Decentralizacja sprzyjała wykształceniu się w Teledyne specyficznej kultury biznesowej, nacechowanej obiektywizmem. Kilku byłych pre- zesów wspomina to odświeżające poczucie braku czynnika rozgrywek personalnych: menedżerom, którzy realizowali postawione cele, wio- dło się dobrze, ci zaś, którym się to nie udawało, odchodzili w swoją stronę. „Nikt się nie zamartwiał o to, z kim Henry wybiera się dzisiaj na lunch” — usłyszałem od jednego z nich. * * * Kiedy w 1969 machina akwizycji spowolniła bieg, Roberts i Singleton skoncentrowali się na działaniu poszczególnych ogniw spółki. Single- ton, dając kolejny dowód niechęci do konwencjonalnego myślenia, nie przejmował się bilansami okresowymi, które dla nowojorskiej giełdy stanowiły wówczas kluczowy wskaźnik, i kierował konglomeratem tak, by maksymalizować napływ gotówki. Wraz z głównym dyrektorem fi- nansowym Jerrym Jerome’em opracowali unikalny wskaźnik i nazwali go „indeksem zysku Teledyne” (ang. Teledyne return); uśredniał on przepły- wy pieniężne i zysk netto każdej jednostki przedsiębiorstwa, uwypu- klając zdolność do generowania zarobku; stał się też bazą do ustalania premii dla dyrektorów generalnych poszczególnych jednostek. W wy- wiadzie dla magazynu „Financial World” główny menedżer powiedział kiedyś: „Jeśli ktoś chce śledzić poczynania Teledyne, niech się oswoi z faktem, że nasze obroty kwartalne mogą ulegać dziwnym wahnięciom. Poleć książkęKup książkę 56 Liderzy Packard Bell — potknięcie, czyli wyjątek od reguły Jedyną firmą, która nie spełniała wyśrubowanych standardów Single- tona, był producent telewizorów Packard Bell i warto odnotować, jak on i Roberts uporali się z kulejącym przedsiębiorstwem. Uświadomiwszy sobie, że Packard Bell, skazany na ustawiczne zmagania z tańszą japoń- ską konkurencją, nie będzie już w stanie dawać należytych zarobków, od razu zamknęli firmę. Stali się w ten sposób pierwszym amerykańskim producentem, który wyszedł z branży (w następnej dekadzie inni podą- żyli za ich przykładem). Nasza rachunkowość nastawiona jest na maksymalizację dochodu, a nie na bilanse okresowe”2. Takich deklaracji raczej nie słyszy się obec- nie od typowego dyrektora firmy z listy „Fortune” 500, który skupia uwagę na wieściach dochodzących z Wall Street. Singleton i Roberts w błyskawicznym tempie poprawiali zyski i dra- stycznie redukowali kapitał obrotowy netto Teledyne, generując przy tym znaczną ilość gotówki. Efektem był trwały, wysoki zarobek z jed- nostek operacyjnych Teledyne, który w latach 70. i 80. przekraczał 20 procent. Wspólnik Warrena Buffetta, Charlie Munger, powiada: „Górował nad całą resztą o milę, to się wprost nie mieściło w głowie”3. Wskutek tych posunięć od 1970 roku firma generowała regularne wy- sokie zyski w niesłychanie zmiennych warunkach rynkowych. Gotówka trafiała do centrali, Singleton natomiast zajmował się jej lokowaniem i nikogo nie powinno dziwić, że podejmowane przezeń decyzje inwe- stycyjne odbiegały od szablonu, a zarazem były efektywne. * * * 2 Robert J. Flaherty, The Sphinx Speaks, „Forbes”, 20 lutego 1978. 3 Wywiad autora z Charlesem T. Mungerem, 10 września 2004. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 57 Na początku 1972 roku Singleton rozporządzał coraz większą nadwyż- ką środków pieniężnych, a ceny firm do przejęcia wciąż szybowały wy- soko. Z budki w centrum Manhattanu zatelefonował wtedy do jednego z członków zarządu swojej firmy, legendarnego inwestora Arthura Rocka, który wesprze później Apple’a oraz Intela. Singleton odezwał się w te słowa: „Arthurze, tak sobie myślałem i przyszło mi do głowy, że nasze akcje są zbyt tanie. Wydaje mi się, że zamiast nabywać coś in- nego, zarobimy lepiej, skupując nasze własne papiery. Chcę ogłosić we- zwanie, co ty na to?”. Rock myślał przez chwilę, a następnie odparł: „Podoba mi się”4. Słowa te stały się jednym z punktów zwrotnych w dziejach inwesty- cji kapitałowych. Wezwanie do sprzedaży akcji, które Singleton ogłosił w 1972 roku i które pozostawało aktualne jeszcze przez dwanaście lat, zapoczątkowało u niego istny szał skupowania własnych walorów. Na udziały Teledyne podziałało jak ożywczy wstrząs, a dyrektor generalny firmy niemal w pojedynkę obalił dogmat ugruntowany od dawien daw- na na Wall Street. Jeśli ktoś powie, że Singleton został pionierem w dziedzinie wykupu akcji, to tak jakby nic nie powiedział. Może należałoby go porównać do Babe’a Rutha tej dyscypliny, nazwać herosem, który stworzył nową gałąź finansów korporacyjnych. Przed dekadą lat 70. wykupowanie własnych akcji zdarzało się sporadycznie i budziło kontrowersje. Uważano, że świadczy o braku opcji inwestycyjnych, i dlatego giełda traktowała ta- kie poczynania jako syndrom słabości. On natomiast zignorował kon- wencję i w latach 1972 – 1984 w czasie obowiązywania ośmiu ofert zgarnął z rynku 90 procent akcji. „Nikt nigdy nie kupował swoich pa- pierów w tak agresywny sposób” — stwierdzi później Munger5. Singleton był zdania, że skupowanie akcji jest o wiele efektywniejszą z punktu widzenia podatków metodą zapewniania dochodu akcjona- riuszom niż dywidendy, które przez większość jego kadencji dyrektor- skiej były opodatkowane bardzo wysoko. Uważał, że nabywanie ich po 4 Wywiad autora z Arthurem Rockiem, 15 kwietnia 2004. 5 Wywiad autora z Charlesem T. Mungerem, 10 września 2004. Poleć książkęKup książkę 58 Liderzy atrakcyjnej cenie daje efekt dynamizujący, że można je przyrównać do nakręcania sprężyny, która kiedyś się rozpręży i osiągnie swój pełny po- tencjał, generując w ten sposób niezwykle wysoki zarobek. Zakupy te stały się użytecznym punktem odniesienia w procesie alokacji kapitału i kiedy zyski wydawały się atrakcyjne w porównaniu z innymi okazjami inwestycyjnymi, on wybierał własne akcje. Wezwania do sprzedaży akcji zyskały popularność w latach 90. i dy- rektorzy często po nie sięgali, żeby wesprzeć swoje zniżkujące papiery. Są one jednak opłacalne dla akcjonariuszy wtedy tylko, gdy dokonuje się ich po atrakcyjnej cenie. Cóż w tym dziwnego, że Henry Singleton kupował wyjątkowo korzystnie i osiągnął niewiarygodne 42 procent skumulowanego rocznego zwrotu z akcji Teledyne? Oferty te były niemal zawsze przeszacowane. Singleton robił wcze- śniejszą analizę, miał pewność, że cena jest szalenie kusząca, i za każdym razem zgarniał całą pulę akcji, które się nawinęły. Dla Teledyne były to bardzo poważne transakcje, w chwili ogłaszania wahając się w prze- dziale od 4 do 66 procent wartości księgowej firmy. Ogółem Singleton przeznaczył na nie bajońską kwotę 2,5 miliarda dolarów. Tabela 2.2 pozwala ocenić to osiągnięcie we właściwej perspektywie. Od 1971 do 1984 Singleton skupował olbrzymie porcje udziałów Tele- dyne przy niskim wskaźniku cena/zysk, a tymczasem dochody firmy i jej zysk netto powiększały się, co spowodowało wzrost tego wskaźnika o ponad czterdzieści razy. T A B E L A 2 . 2 . Efekty programu skupowania własnych akcji przez Teledyne w mln dolarów Sprzedaż Dochód netto Zysk na akcjęa 1971 1101,9 32,3 8,55 Akcje w obiegua 6,6 mln Zadłużenie 151 a Z uwzględnieniem podziałów akcji i dywidend. 1984 3494,3 260,7 353,34 0,9 mln 1072,7 Zmiana 2,2 7,1 40,3 –7,3 6,1 Źródło: Tabelę udostępnił Tom Smith, inwestor i wieloletni obserwator Teledyne. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 59 Warto wszak odnotować, że fiksacja Henry’ego Singletona na sku- powaniu własnych akcji stanowiła wyraz ewolucji w jego myśleniu, gdyż wcześniej, kiedy budował Teledyne, aktywnie i bardzo skutecznie wy- puszczał papiery. Wielcy inwestorzy i dysponenci kapitału muszą jednak umieć drogo sprzedawać i tanio kupować; średni wskaźnik cena/zysk dla emisji udziałów Teledyne wynosił ponad 25, a średni składany wskaź- nik dla wykupów wyniósł niespełna 8. * * * Rynek kapitałowy fascynował Singletona od czasów, gdy był nastolat- kiem. George Roberts opowiadał mi, jak podczas drugiej wojny świa- towej, będąc na urlopie w Nowym Jorku, Henry tkwił godzinami przed oknem firmy brokerskiej i wlepiał wzrok w sunącą drukowaną taśmę z cenami akcji firm. W połowie lat 70. dostał wreszcie szansę zaspokojenia swojej życio- wej fascynacji, kiedy przejął bezpośrednią pieczę nad inwestowaniem aktywów wchodzących w skład Teledyne firm ubezpieczeniowych. Działo się to w okresie głębokiej bessy, wskaźniki cena/zysk spadły naj- niżej od czasów wielkiego kryzysu. Podobnie jak w przypadku akwizycji, operacji bieżących oraz wykupowania własnych akcji, wypracował własną, jedyną w swoim rodzaju strategię i przyniosła ona znakomite efekty. Zrobił ruch na przekór trendom rynkowym, relokując aktywa w te portfele i podnosząc udział inwestycyjnych kapitału własnego z 10 pro- cent w 1975 roku do 77 w 1981. Jeszcze bardziej nieszablonowy był spo- sób, w jaki wykorzystał ten radykalny transfer udziałów. Zainwestował ponad 70 procent ogólnej wartości portfela w pięć firm, z czego 25 pro- cent trafiło do jego byłego pracodawcy, Litton Industries. Ta niezwykła koncentracja portfela (typowy wzajemny fundusz inwestycyjny ma ponad sto akcji) wywołała konsternację na nowojorskiej giełdzie, wielu obser- watorów uznało ją za wstęp do dalszego ciągu akwizycji. Singleton takich zakusów nie miał, warto jednak przyjrzeć się bliżej, w jaki sposób zainwestował pieniądze. Najważniejsze ogniwa jego kon- glomeratu stanowiły firmy, które dobrze znał (mniejsze holdingi, takie jak Curtiss-Wright, oraz duże firmy energetyczne i ubezpieczeniowe, Poleć książkęKup książkę 60 Liderzy Texaco i Aetna) i których wskaźniki cena/zysk oscylowały w czasie do- konywania inwestycji wokół rekordowo niskiego poziomu. Charlie Munger opisał manewr Singletona następująco: „Podobnie jak Warren i ja, czuł się swobodnie, dokonując komasacji, i kupował niewielkie pa- kiety aktywów, z którymi był dobrze zaznajomiony”6. Tak samo jak w przypadku wykupów akcji Teledyne, Singleton osią- gnął z tych portfeli doskonały zysk. Ilustruje go rysunek 2.1; widać na nim około ośmiokrotny wzrost wartości księgowej spółek ubezpiecze- niowych należących do Teledyne w okresie między 1975 a 1985. Wtedy to rozpoczął Singleton proces demontażu swojej firmy. a Suma wartości księgowej kapitałów Unitrin i Argonaut. R Y S U N E K 2 . 1 . Pakiet ubezpieczeniowy Teledyne w mln dolarówa W latach 1984 – 1996 przestał się skupiać na zarządzeniu portfelami aktywów; zajął się przygotowywaniem sukcesji (w 1986 namaścił Robertsa jako swojego następcę na fotelu dyrektora generalnego, zachowując dla siebie stanowisko prezesa zarządu) i optymalizacją wartości papierów w obliczu stagnacji finansowej spółek należących do Teledyne. Aby osią- gnąć zamierzone cele, obrał nową taktykę i także tym razem spowodował zamęt na Wall Street. 6 Wywiad autora z Charlesem T. Mungerem, 10 września 2004. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 61 Był pionierem wykorzystania firm wydzielonych ze spółki matki; uważał, że dzięki nim uprości kwestię sukcesji w Teledyne (ograniczając stopień złożoności przedsiębiorstwa) i z korzyścią dla akcjonariuszy rozwinie pełny potencjał wartości dużych jednostek ubezpieczeniowych. Jak to ujął wieloletni członek zarządu firmy Fayez Sarofim, uważał on, że „jest czas komasacji i czas dekomasacji konglomeratu”7. Czas deko- masacji nadszedł w 1986 roku, kiedy to zadebiutowała na giełdzie spółka Argonaut, zajmująca się w firmie ubezpieczeniami pracowniczymi. Następnie w roku 1990 rzucił do gry Unitrin, swoją największą spółkę ubezpieczeniową, z Jerrym Jerome’em na stanowisku dyrektora gene- ralnego. Było to posunięcie znaczące, gdyż Unitrin skupiał wówczas znaczną część aktywów inwestycyjnych Teledyne. Przysporzył znako- mitych zysków po wejściu na giełdę pod kierownictwem Jerome’a i jego następcy Dicka Vie’a. W drugiej połowie lat 80. niezwiązane z ubezpieczeniami sektory Teledyne spowolniły za sprawą cyklicznych spadków na rynkach ener- getycznym i metalowym, a także zarzutów defraudacyjnych dotyczą- cych sektora zbrojeniowego konglomeratu. W 1987 ceny przejęć i akcji (w tym udziałów Teledyne) wspięły się na historyczny szczyt. Wtedy to Singleton doszedł do wniosku, że nie ma lepszych alternatyw inwesty- cyjnych dla kapitału, i obwieścił, że spółka wypłaci pierwszą w swojej dwudziestosześcioletniej karierze giełdowej dywidendę. Dla tych, którzy od dawna śledzili jej rozwój, był to prawdziwy wstrząs tektoniczny oraz sygnał, że nadchodzi nowy etap jej dziejów. Wydzielając spółki, Henry Singleton ustąpił z prezesury w 1991 roku, żeby móc się poświęcić hodowli bydła. (Ranczerstwo bardzo go pocią- gało, podobnie jak wielu innych urodzonych w Teksasie biznesmenów z jego pokolenia, którzy odnieśli sukces; ostatecznie zgromadził ponad milion akrów pastwisk w Nowym Meksyku, Arizonie i Kalifornii). Po- wrócił jeszcze w roku 1996, aby osobiście negocjować fuzję jedynego należącego do Teledyne przedsiębiorstwa wytwórczego z Allagheny Industries i odeprzeć groźbę wrogiego przejęcia ze strony agresora, jakim 7 Wywiad autora z Fayezem Sarofimem, 2 marca 2004. Poleć książkęKup książkę 62 Liderzy był Bennett LeBow. Według relacji ówczesnego prezesa spółki Billa Rutledge’a, skoncentrował się w tych rozmowach wyłącznie na tym, by uzyskać jak najlepszą cenę; odsunął na bok wszystkie inne kwestie, ta- kie jak tytuły menedżerskie i skład zarządu8. Ich rezultat okazał się nie- zwykle korzystny dla akcjonariuszy Teledyne: był nim trzydziestopro- centowy zwrot względem pierwotnej ceny rynkowej firmy. Jako dyrektor generalny zapisał Singleton olśniewającą kartę, pobił bezapelacyjnie zarówno swoich odpowiedników, jak i rynek. Od 1963 roku (dopiero z tego okresu pochodzą rzetelne dane o wartości akcji spółki) do 1990, kiedy to ustąpił ze stanowiska prezesa, dał akcjonariu- szom wyśmienity roczny zysk skumulowany w wysokości 20,4 procent (włączając firmy wydzielone); dla porównania wskaźnik bazowy S P 500 za ten okres wyniósł 8,0 procent, a wskaźnik akcji innych najważ- niejszych konglomeratów osiągnął 11,6 procent (rysunek 2.2). a Po uwzględnieniu podziałów akcji, dywidend i dywidend gotówkowych (zainwestowanych ponownie i opodatkowanych w wysokości 40 procent). b Porównywalne konglomeraty to m.in. Litton Industries, ITT, Gulf Western oraz Textron. R Y S U N E K 2 . 2 . Cena akcji Teledyne za kadencji Singletona w porównaniu z indeksem S P 500 oraz wskaźnikami innych menedżerów 8 Wywiad autora z Williamem Rutledge’em, 23 lutego 2004. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 63 Dolar zainwestowany w firmę Henry’ego Singletona w 1963 był w roku 1990 wart 180,94 dolara, czyli dziewięciokrotność wyniku innych dyrekto- rów i dwunastokrotność wskaźnika S P 500. Gdyby ścigali się samocho- dami na szosie, Jack Welch jawiłby mu się jako nikła plamka w lusterku wstecznym. Dodawanie i mnożenie Jedna z najważniejszych decyzji podejmowanych przez głównego mene- dżera dotyczy tego, w jaki sposób spędza on swój czas, a konkretnie ile go poświęca trzem podstawowym dziedzinom: zarządzaniu operacyjnemu, alokacji kapitału i kontaktom z inwestorami. Nikogo nie powinno zaska- kiwać, że w podejściu do gospodarowania czasem Henry Singleton znacz- nie się różnił od swych odpowiedników pokroju Texa Thorntona i Harolda Geneena, bardzo natomiast przypominał innych dyrektorów outsiderów. W wywiadzie udzielonym magazynowi „Financial World” w 1978 roku tak o tym mówił: „Nie wytyczam sobie żadnych dziennych obo- wiązków, więc nie popadam w rutynę. Swojej pracy nie definiuję za po- mocą rygorystycznych warunków, ale w kategoriach swobody robienia tego, co w danej chwili jest najlepsze dla firmy”9. Singleton unikał szcze- gółowych planów strategicznych, wolał zachowywać elastyczność i mieć otwarte różne opcje. Na jednej z dorocznych narad Teledyne padły z jego ust takie słowa: „Znam całe mnóstwo ludzi, którzy mają bardzo jasno i precyzyjnie obmyślone plany dotyczące najrozmaitszych spraw, ale pod- legamy przecież rozlicznym wpływom zewnętrznym, z których większości nie sposób przewidzieć. Uważam więc, że trzeba pozostać elastycznym”10. W wywiadzie udzielonym dziennikarzowi „BusinessWeek” wyłożył rzecz jeszcze prościej: „Mój jedyny plan polega na tym, żeby przyjść do pracy (…). Wolę sterować łodzią dzień po dniu, niż zawczasu ustalać coś na przyszłość”11. 9 James P. Roscow, The Many Lives of Teledyne, „Financial World”, 1 listopada 1978. 10 Robert J. Flaherty, The Singular Henry Singleton, „Forbes”, 9 lipca 1979. 11 Flaherty, The Sphinx Speaks. Poleć książkęKup książkę 64 Liderzy Teledyne kontra Sarbanes-Oxley Ekscentryzm firmy Teledyne sięgał także gorącej obecnie kwestii, jaką jest zarządzanie korporacyjne. Kierownictwo spółki poległoby sromot- nie w obliczu regulacji Ustawy Sarbanes-Oxley. Singleton, podobnie jak wielu dyrektorów generalnych przedstawionych w niniejszej książce, był zwolennikiem małych egzekutyw. Rada nadzorcza Teledyne liczyła zaledwie sześciu dyrektorów, z których połowa, w tym Singleton, praco- wała w firmie. Było to jednak grono wyjątkowo utalentowane i każdego z jego członków łączyły z firmą mocne więzi finansowe. Poza Singleto- nem, Robertsem i Kozmetzkym (który odszedł z Teledyne w 1966, że- by pokierować wydziałem ekonomicznym Uniwersytetu Teksaskiego) do zarządu należeli Claude Shannon, kolega Singletona z MIT, ojciec teorii informacji, Arthur Rock, legendarny inwestor wysokiego ryzyka, oraz Fayez Sarofim, miliarder, menedżer funduszu inwestycyjnego z siedzibą w Houston. Pod koniec omawianego okresu mieli w rękach nieomal 40 procent papierów spółki. Inaczej niż jego odpowiednicy z konglomeratów tacy jak Thornton, Geneen czy Charles Bluhdorn z Gulf Western, barwna zresztą po- stać, Singleton nie zabiegał o względy analityków giełdowych czy prasy branżowej. W istocie sądził, że czas poświęcony na utrzymywanie relacji z inwestorami nie jest czasem efektywnie wykorzystanym, i najzwy- czajniej odmawiał publikacji opinii kwartalnych czy też udziału w kon- ferencjach branżowych. Było to postępowanie bardzo niekonwencjonalne w okresie, gdy twarze jego bardziej układnych kolegów-rywali jakże często pojawiały się na okładkach czasopism ekonomicznych. * * * Nawet wśród przedstawianych w tej książce dyrektorów, którzy zasłynęli z agresywnego skupowania własnych akcji, Singleton stanowi klasę dla siebie. Jego żarłoczny apetyt na udziały Teledyne i wysoka na ogół inten- sywność takich poczynań u menedżerów outsiderów każą przyjrzeć się Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 65 bliżej jego podejściu do tej kwestii. Różniło się ono znacznie od tego, które obecnie cechuje szefów firm. Zasadniczo istnieją dwie szkoły skupowania własnych udziałów. Naj- częściej obecnie stosowana metoda polega na tym, że spółka przeznacza część kapitału (zwykle jest to stosunkowo niewielka część gotówki wy- kazanej w bilansie) na wykup akcji, po czym stopniowo przez kilka kwartałów (a czasem lat) nabywa je na otwartym rynku. Jest to postę- powanie skrupulatne i zachowawcze i raczej nie może znacząco od- działywać na długoterminową wartość akcji. Tę nacechowaną ostroż- nością procedurę nazwijmy „bierkową”. Menedżerowie opisani w niniejszej książce wybierali inną, o wiele śmielszą, której prekursorem był nie kto inny jak Singleton. Polegała ona na rzadszych i znacznie większych skupach papierów przeprowadza- nych tak, by korelowały z ich niskimi cenami; zazwyczaj operacje takie trwały bardzo krótko i realizowane były poprzez wezwania do sprzedaży akcji, czasami z wykorzystaniem kredytu. Singleton, który zastosował je aż osiem razy, gardził „bierkami” i wolał sięgać po „odkurzacz”. Świetną egzemplifikacją wyczucia w lokowaniu kapitału może być wykup akcji własnych przeprowadzony przezeń w 1980 roku. W maju tego roku, gdy wskaźnik cena/zysk akcji Teledyne zbliżył się do najniż- szego poziomu w historii, Singleton ogłosił największe w dziejach spółki wezwanie do sprzedaży papierów z potrójnym przeszacowaniem. Posta- nowił kupić wszystkie zaoferowane akcje (ponad 20 procent w obiegu), a wobec dużej nadwyżki gotówki, którą dysponowała firma, oraz nie- dawnej obniżki stóp procentowych, sfinansował całą transakcję z kredy- tu o stałym oprocentowaniu. Stopy procentowe ostro później podskoczyły, a ceny nowej emisji obligacji poleciały w dół. Singleton nie wierzył, że stopy będą dalej zwyż- kowały, uruchomił więc skup obligacji. Koszt tego pokrył jednak z fun- duszu emerytalnego firmy, który nie był opodatkowany od dochodów inwestycyjnych. Wskutek tej serii skomplikowanych działań Teledyne z sukcesem sfinansowało wielki wykup akcji własnych z pomocą taniego kredytu, fundusz emerytalny zrealizował spore zyski z obligacji niepodlegające Poleć książkęKup książkę 66 Liderzy opodatkowaniu, kiedy spadły potem stopy procentowe, a cena akcji ogromnie wzrosła (w dziesięcioletnim okresie zwrot skumulowany wy- niósł ponad 40 procent). * * * Nieskrępowane wolnomyślicielstwo wyróżniało Singletona do końca życia. W 1997, dwa lata przed śmiercią na guza mózgu w wieku lat osiem- dziesięciu dwóch, siedział i gawędził z Leonem Coopermanem, wielo- letnim inwestorem Teledyne. W owym czasie szereg spółek z listy „For- tune” 500 ogłosiło duże wezwania do sprzedaży swoich akcji. Zapytany o to przez rozmówcę, zauważył z właściwą sobie przenikliwością: „Jeśli wszyscy je uskuteczniają, to musi w tym być jakiś feler”12. Buffett i Singleton — rozdzieleni przy narodzinach? Cały szereg niekonwencjonalnych recept, które wykorzystywał Warren Buffett w zarządzaniu Berkshire Hathaway, jako pierwszy zastosował Henry Singleton w Teledyne. W rzeczy samej można go uważać za ko- goś w rodzaju protoplasty Buffetta; istnieją między tymi dwoma wirtu- ozami biznesu osobliwe paralele, co widać na poniższej liście:  Dyrektor generalny jako inwestor. Buffett i Singleton obmyślili w swoich firmach takie modele organizacyjne, które pozwalały im skupiać się na alokacji kapitału, a nie na zarządzaniu operacyjnym. Obaj uważali się przede wszystkim za inwestorów, a nie za menedżerów.  Decentralizacja działalności operacyjnej, scentralizowane decyzje inwestycyjne. Obydwaj kierowali organizacjami w wysokim stopniu zdecentralizowanymi, ze szczupłym personelem korporacyjnym i ograniczonymi do minimum buforami między jednostkami operacyjnymi a zarządami spółek. Obaj samodzielnie podejmowali kluczowe decyzje dotyczące lokowania kapitału przez swoje firmy. 12 Wywiad autora z Leonem Coopermanem, 20 listopada 2003. Poleć książkęKup książkę Konglomerat inny niż wszystkie 67  Filozofia inwestycyjna. Buffett i Singleton skupiali inwestycje na branżach, na których dobrze się znali, i swobodnie obracali portfelami aktywów spółek publicznych.  Relacje z inwestorami. Żaden nie publikował dla analityków opinii kwartalnych ani nie uczestniczył w sympozjach ekonomicznych. Obaj składali treściwe roczne sprawozdania z dokładnymi danymi o jednostkach operacyjnych.  Dywidendy. Teledyne jako jedyny spośród konglomeratów przez dwadzieścia sześć lat z rzędu nie wypłacił dywidendy. Berkshire Hathaway nie wypłacił jej nigdy.  Podziały wartości akcji, czyli splity. Udziały Teledyne miały najwyższą cenę na NYSE przez większą część lat 70. i 80., Buffett zaś nigdy nie obniżył wartości papierów uprzywilejowanych Berkshire Hathaway (ich obecna cena wynosi ponad 120 000 dolarów za sztukę).  Znaczące udziały dyrektora generalnego. Singleton i Buffett posiadali duże pakiety akcji swoich firm (Singleton 13 procent, a Buffett z górą 30). Myśleli jak właściciele, ponieważ nimi byli.  Jednostki ubezpieczeniowe. Obaj zdawali sobie sprawę, że inwestowanie „płynnych” aktywów firm ubezpieczeniowych może być opłacalne dla akcjonariuszy; w obu spółkach ubezpieczenia stanowiły największą i najważniejszą część biznesu.  Analogia gastronomiczna. Słynny inwestor Phil Fisher przyrównał kiedyś firmę handlową do restauracji: z czasem jej bieżąca działalność oraz decyzje inwestycyjne (odpowiedniki karty dań, ich cen oraz klimatu wnętrza) sprawiają, że dokonuje się samoistna selekcja klienteli. Idąc tym tropem, można powiedzieć, że Warren Buffett i Henry Singleton z premedytacją kierowali oryginalnymi jadłodajniami, które z biegiem lat przyciągnęły podobnie myślących klientów/akcjonariuszy, nastawionych na długofalowo konsumowane dobrodziejstwa. Poleć książkęKup książkę 68 Liderzy Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Liderzy. Ośmioro niekonwencjonalnych dyrektorów wielkich firm i ich recepta na sukces
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: